YÖNETİM VE ORGANİZASYONgozdemert.com/akademik/yo/yonetim_organizasyon14.pdf · AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM 1.3. Aile İşletmelerinin Karakteristikleri Aile işletmelerinde

YÖNETİM

VE ORGANİZASYON DR. ÖĞR. ÜYESİ GÖZDE MERT

[email protected]

1

AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM

GİRİŞ

1. AİLE İŞLETMESİ KAVRAMI VE KAPSAMI

1.1. Aile İşletmesi Kavramı

1.2. Aile İşletmelerinin Karakteristikleri

2. AİLE İŞLETMELERİNİN YAPISI VE YÖNETİMİ

2.1. Aile İşletmelerinin Yapısı

2.2. Aile İşletmelerinin Gelişim Evreleri

2.3. Aile İşletmelerinin Yönetim Yapısı

2.4. Aile İşletmelerinin Kültürel Dokusu

2.4.1.Ailenin Kültürel Kalıpları

2.4.2. Aile İşletmelerinin Kültürel Kalıpları

3.AİLE ŞİRKETLERİNDE İNTİKAL

2


GİRİŞ

Ülke ekonomilerinin dinamik unsurunu oluşturan ve sosyo-ekonomik gelişmesinde

önemli bir paya sahip olan aile işletmelerinin sürdürülebilirliğinin sağlanmasında,

bir yandan sosyal, psikolojik ve kültürel özellikleri temel alan aile ile diğer

yandan ekonomik niteliği ağır basan ve temellerini rasyonelliğe dayandıran

işletmenin uyum içerisinde çalışması büyük önem taşımaktadır.

Aile işletmesinin sürdürülebilirliğinde etkili olan aileye ve işletmeye ait ilkeleri,

değerleri, normları, vizyon ve misyon anlayışını sonraki kuşak aile üyelerinin

sürdürülebilir kılması rasyonel ilkelerin ışığında yapılan düzenlemelerin yanı sıra,

duygusal sahiplik olgusunun yaratılabilmesiyle mümkündür.

3


1. AİLE İŞLETMESİ KAVRAMI VE KAPSAMI

1.1.Aile Kavramı

Kabul görmüş bir yaklaşıma göre; toplumsal yaşamın önemli bir kurumunu temsil eden ailenin oluşmasında kan bağı, genetik özellikler, aşk, sevgi, nefret, kıskançlık, gibi sosyal, psikolojik ve ekonomik özellikler temel faktörlerdir. Aile bu özelliklere bağlı olarak işleyen, kararların bu faktörlere ve aile bireylerinin ilişkilerine, aile kültürüne göre alındığı bir sosyal sistemi temsil etmektedir (Koçel, 2008: vııı).

1.2. Aile İşletmesi Kavramı

Karpuzoğlu aile işletmelerini; ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın dağılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan, kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki jenerasyonun istihdam edildiği şirketler olarak tanımlamaktadır (Karpuzoğlu, 2001: 19).

4



Aile işletmelerinin en ayırt edici özelliği kültürdür. Çünkü aile kültürü değişken ve işletme üzerinde dominant faktördür.

Aile işletmesi, çoğunlukla küçük ölçekli olup, basit örgüt yapısına sahiptir.

Aile işletmelerinde çoğunlukla tek ürün ya da tek pazara odaklanma eğilimi hâkimdir.

Aile işletmelerinde, kurucu kuşağın ya da ailenin kontrolündeki üst düzey yöneticinin merkezi karar alma mekanizması ağırlıklıdır.

İş ortamındaki hâkim yürütme stratejileri, politikaları ve yönetim yapısının oluşmasında aile çıkarları önceliklidir.

Aile işletmelerinde, yönetim ve örgüt yapılanmalarında çoğunlukla ailevi bir hiyerarşi söz konusudur. Kardeşler arası yaş farkı gözetilir.

Aile işletmelerinde, çoğunlukla tedarikçiler, müşteriler ve finansman kuruluşları ile güçlü ve genellikle eskiye dayanan, kişisel ve ailevi ilişkiler kurulur ve sürdürülür.

5



Aile işletmelerinde resmi prosedür, kurallar, ilkelerden çok iş görme anlayışında aile değerleri hâkim ve belirleyicidir.

Aile işletmelerinde, aile dışı profesyonel yöneticilere karşı bir güvensizlik hâkimdir.

Aile işletmeleri, mevcut alışkanlık ve uygulamalarını terk etmede, değişimde karşılaşılan dirençten ötürü, yeniden yapılanma ve kurumsallaşma ihtiyacı olan yapılardır.

Aile işletmelerinde, aile değerleri ve ihtiyaçları ile işletme değerleri ve ihtiyaçları arasında yaşanan çatışmalar, diğer işletmelerde bulunmayan önemli bir özelliktir.

Aile işletmeleri genellikle aile ilişkilerinin gölgesinde şekillendiği, kararların alınmasında ailenin etkili olduğu ve aile büyüğüne saygı temelli işlerin yürütüldüğü işletmelerdir.

İşletme sahipliğinin yönetimden ayrılması gerektiğini öngören çağdaş örgüt modellerine ters düşer ve bu özellik aile işletmesi ile diğer işletmeler arasındaki çok sayıda yönetsel ve operasyonel faaliyetin farklılaşmasına neden olabilir.

Aile işletmelerinde yabancı sermaye veya dışarıdan ortak kabul etme gibi dış kaynak kullanımı, ailenin işletme üzerindeki kontrolünü kaybettirebileceği endişesiyle pek tercih edilmez.

6


2. AİLE İŞLETMELERİNİN YAPISI VE YÖNETİMİ


Literatürde aile işletmelerinin yapısal dokusuna ilişkin birçok yaklaşım

önerilmesine karşın, iki modelin özellikle öne çıktığını görmekteyiz. İlki, Manfred

ve arkadaşlarının geliştirdiği “üç döngü modeli” ve diğeri Fındıkçı’nın aile,

mülkiyet, işletme ve yönetim rollerini tanımlayıcı tespitleriyle rolleri dört ana

grupta toplanan “aile işletmelerinin yapısındaki temel roller” modelidir.

7

Şekil 2. Aile işletmelerinde üç döngü modeli



Aile döngüsü; aile üyeleri sosyal ve finansal sermayenin yanı sıra, duygusal sermaye olarak nitelediğimiz, ailenin nesilden nesile aktarılan deneyimlerine büyük öncelik vermektedir. Aile değerleri, ilkeleri ve ilişkilerin stilleri aile döngüsünün temel enstrümanlarını oluşturmaktadır. Ailenin tüm üyeleri açık bir şekilde bu döngünün üyesidir fakat bu tüm aile üyelerinin işletmede yer alacağı anlamına gelmemektedir.

İşletme döngüsü; işletmedeki yöneticiler strateji ve sosyal sermayenin yanı sıra firmanın pazardaki ünü ile ilgilenirler. İşletme döngüsü aile üyeleri ve aile dışından işletmeye dâhil olan profesyonelleri de içermektedir. İşletme döngüsü bünyesinde, işletmenin işgörme anlayışını yansıtan misyonu, stratejileri, örgütün kültürel dokusunu, teknolojiyi ve iş süreçlerini barındırır.

Sahiplik döngüsü; hissedarların oranlarını, pozisyonlarını, beklentileri, riskleri, işletmeyi ve iş sitilini içeren ve temellerini finansal sermayeye dayandıran, işletme kriterleri karlılık odaklı bir döngüyü işaret etmektedir. Sahiplik döngüsü aile üyelerini, yatırımcıları ve/veya aile dışından sahipleri içerir.

8


2.2. Aile İşletmelerinin Gelişim Evreleri

Girişimcinin Sahip Olduğu ve Yönettiği Birinci Nesil (Tek Patronlu) Aile

İşletmeleri; aile işletmeleri gelişme sürecinin ilk evresini, girişimci değerlerinin,

inançlarının ve tutumlarının işletme kültürünü önemli derecede etkilediği, adeta

girişimci ile işletmenin bütünleştiği birinci nesil aile işletmeleri temsil eder.

Büyüyen ve Gelişen Aile İşletmeleri (Kardeş Ortaklı); gelişim sürecinin ikinci

evresini, büyüyen, gelişen ve mülkiyeti kardeşler arasında paylaşılan kardeş

ortaklıkları oluşturmaktadır.

Kompleks Aile İşletmeleri (Kuzenler Konsorsiyumu); gelişme sürecinin üçüncü

evresinde, kuzenlerin yönettiği ve önemli kararları aldığı, kompleks aile

işletmeleri olarak da nitelendirilen ikinci ve üçüncü nesil aile işletmeleri yer

almaktadır.

Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmeleri; gelişme evresinin son aşamasında,

sürekli olmayı başaran aile işletmeleri yer almaktadır.

9


2.3. Aile İşletmelerinin Yönetim Yapısı

Otokratik yönetim yaklaşımında aile işletmesine ilişkin tüm kararlar, planlar,

kontroller kurucu kuşak tarafından alınır ve uygulanır. Astların, üstlerin belirlediği

ilkelere, kurallara uymaları zorunluluk halindedir (Akdemir: 22).

Katılımcı yönetim tarzında, aile değerleri kadar, iş değerleri de önemlidir ve esas

olan, işe en uygun kişinin istihdam edilmesidir.

Profesyonel yönetim modelinde işletmede operasyonel işlerin yönetilmesinde

tüm karar ve uygulamaların hayata geçirilmesi yetkisi çalışan profesyonel

yöneticilere bırakılmıştır. İşletme sahipleri yöneticilik vasıflarının yanı sıra

yönlendirici bir rol üstlenmektedirler.

10


2.4. Aile İşletmelerinin Kültürel Dokusu

Aile işletmelerinde örgüt kültürünün oluşmasında kurucu kuşağın ve işletmenin faaliyet gösterdiği ulusal kültürün büyük etkisi vardır. Örgüt kültürü çoğu zaman ekonomik ve sosyal amaçlar etrafında şekillenen ulusal kültürün etkilerini de taşıyan, ailenin değer yargıları etrafında şekillenen bir alt kültürdür.

2.4.1.Ailenin Kültürel Kalıpları

Kesing kültürel özellikleri dört ana başlık altında incelemiştir (Fukuda,2001: 67-68):

1. Uyumlu Sistemler Olarak Kültür

2. Bilişsel Sistemler Olarak Kültür

3. Yapısal Sistemler Olarak Kültür

4. Simgesel Sistemler Olarak Kültür

11


Whiteside (1993:13) çalışmalarında aile kültürünü babaerkil, işbirlikçi ve çatışan

aile olarak üç kategoride toplamaktadır:

Babaerkil Aile: Babaerkil aile tipinde baba ya da ailenin lideri tek otoritedir; tüm

aile onun istekleri doğrultusunda yaşar.

İşbirlikçi Aile: Geleneksel liderin tersine işbirlikçi aile lideri, eşine ve çocuklarına

güvenir.

Çatışan Aile: Çatışan ailenin hedefleri ortak değildir.

12


2.4.2. Aile İşletmelerinin Kültürel Kalıpları

Ataerkil Kültür: En önemli özelliği, şirketteki ilişkilerin hiyerarşik olması ve

şirketin her türlü kararının yalnızca bir aile bireyi tarafından verilmesidir.

Serbest Kültür, pekçok yönden ataerkil kültüre benzer. Aile üyeleri üst düzey

yönetimdedir. Ailenin koyduğu hedeflere ulaşmak başlıca amaçtır.

Katılımcı Kültür, daha çok gruba dayalı ilişkilere dayanan, ailenin gücünün ve

statüsünün minimum olduğu, daha çok eşitliğe önem veren kültürdür.

Profesyonel kültürde, aile şirketlerinde çalışan profesyonel yöneticiler örgütün

kültürüne katkıda bulunur. Bu şirketler ataerkil, serbest ve katılımcı kültürün tam

tersine bireysel motivasyona ve başarıya çok önem verirler.

13


3.AİLE ŞİRKETLERİNDE İNTİKAL YÖNETİMİ (SUCCESSION MANAGEMENT)

Bir aile şirketi için varlığı sürekli kılmak, diğer şirketlere nazaran çok daha

dikkatli olmayı gerektiren oldukça hassas ve zor bir konudur. Özellikle de

mülkiyeti ve yönetimi direkt olarak ilgilendiren vefat, boşanma, işgöremez

hale gelme, evlilik dışı çocuk sahibi olma, gaiplik, hükümlülük, evlilik, çok

sayıda evlilik, evlat edinme, çoklu birliktelik, hacir altına alınma, tersine

intikal, uygun aday eksikliği gibi durumlarla karşılaşılması, aile şirketinin

varlığını sürdürmesini oldukça güçleştirir.

Eğer, bir aile şirketi söz konusu gelişmeleri öngörüp, önlem alamazsa;

öncelikle hukuki akabinde mali ve yönetsel hususlara ilişkin düzenlemeleri

gerçekleştiremezse, varlığını da sürdüremez. Bu nedenle, intikalin

yönetilmesi konusu, aile şirketlerinin üzerinde durmaları gereken en elzem

konudur.

14


3.1.İntikal Yönetimi İle İlgili Kavramlar

Bir mal üzerindeki tasarruf hakkının, kanun ile belli kimselere geçmesi anlamında

kullanılan intikal, aile şirketleri için mülkiyet ve yönetim açılarından oldukça

önemlidir.

İntikal yönetimi, gücün, otoritenin ve yetkinin kişiler arasında paylaşımına işaret

eden; varislerin işletmeye katılmalarıyla başlayan, dinamik, uzun dönemli, planlı

ve kapsamlı düşünmeyi gerektiren sistemli bir çalışmadır.

15


3.2.Aile Şirketlerinde İntikal Yönetimi Türleri

3.2.1. Taraflar açısından intikal yönetimi: İntikal yönetiminin tarafları, genç nesil aile üyeleri, kıdemli nesil aile üyeleri, aile üyesi olmayan üst düzey yöneticiler ve tröstlerdir.

3.2.2.İntikal nedenleri açısından intikal yönetimi: İntikalin olası nedenlerini bilmek, aile şirketinin yaşaması muhtemel sorunları öngörüp, ailenin ve şirketin olası krizlere hazırlıklı olabilmesine olanak tanır.

3.2.3. Kapsamı açısından intikal yönetimi: İntikalin kapsamı açısından mülkiyetin ve yönetimin devrinden söz edilebilir. Mülkiyetin devri, “İntikal Yönetim Sisteminin” en önemli parçasıdır ve şirket hisseleri, bağlı ortaklıkları, iştirakleri ve tüm diğer hukuki hakları içerir.

3.2.4. Zamanlama açısından intikal yönetimi: İntikal, erken ya da geç dönemde gerçekleşebilir. Erken dönem, varis adaylarının dünyaya yeni geldikleri veya okul döneminde bulundukları dönemdir.

3.2.5. İlerleme yönü açısından intikal yönetimi: “İntikal Yönetim Sistemi”, ileriye doğru olabileceği gibi geriye doğru da olabilir.

16


3.3. Aile Şirketlerinde İntikal Yönetim Süreci

1.Aşama: İhtiyacın kabulu ve paydaş desteğinin sağlanması

“Intikal Yönetim Süreci” ihtiyacının kabulu

Bilgilendirme yapılması

2. Aşama: Mevcut durumun analiz edilmesi

Şirkete ve aileye ilişkin genel ve demografik nitelikli verilerin toplanması ve

analizi

Kaynakların tespit edilmesi

Kilit iş süreçlerinin ve kilit pozisyonların tanımlanması ve önceliklendirilmesi

Kilit yetkinliklerin belirlenmesi ve veribankası yaratılması

17



3. Aşama: İdeal Durumun Tanımlanması

Vizyona ve stratejik amaçlara ulaştıracak planın hazırlanması

4. Aşama: Boşluk Analizinin Yapılması

Süreç ve sistem analizinin yapılması

Kaynak analizinin yapılması

18



5. Aşama: “İntikal Yönetim Sisteminin Geliştirilmesi”

İntikal Yönetim Sisteminin önündeki engellerin tanımlanması

İş tanımlarının yeni organizasyon yapısına uygun olarak yeniden hazırlanması

Değişim için aile şirketinin hazırlanması

Liderlik hattının kurulması

Eğitim ve geliştirme stratejilerinin tanımlanması

Bilgi yönetimi ve transfer stratejilerinin yaratılması

İşi zenginleştirecek araçların tanımlanması

İntikal Yönetim Sisteminin, İnsan Kaynakları sistemleri ile entegre edilmesi

İntikal Yönetim Sisteminin pilot uygulamasının yapılması

19



6. Aşama: Uygulamaya geçilmesi

Üst kademe yönetimin ve aile büyüklerinin desteğinin sağlanması

Yeterli kaynakların doğru dağıtılması

Karar verilmiş ise, mülkiyet devrinin gerçekleştirilmesi

Yetkinin devredilmesi

Etkin koçluğun ve liderlik becerilerinin takip edilmesi

Karar vermenin desteklenmesi

Deneyime odaklı, bireysel aktivitelerin gerçekleştirilmesi

Performansın sorumluluğun alınması

Bilgi, beceri ve yetkinlik geliştirme programlarının uygulanması

20



7. Aşama: İntikal Yönetim Sisteminin Başarısının Ölçülmesi

Ölçüm ve değerleme kriterlerinin ve ağırlıklarının belirlenmesi

Başarısı değerlenecek unsurların saptanması ve önceliklerin saptanması

Sistemi iyileştirme sıklığının netleştirilmesi

Aile şirketinin kültürüne uygun, esnek, sapmaları hızlıca gösterecek değerleme sistemin kurgulanması

Yönetimin ve aile büyüklerinin performanslarının ve potansiyel ilerlemelerinin tanımlanması

Performans ölçme ve değerleme sonuçlarının incelenmesi

Paydaş yorumlarının alınması

Vizyona, stratejik amaçlara ve intikal amaçlarına uygun ilerlemenin takip edilmesi

Bireysel gelişim planlarına uyumun incelenmesi ve bireysel gelişim planı güncellemelerinin yapılması

Adaylarla, sonuçların birlikte değerlendirilmesi

Geribildirimin desteklenmesi

Sürekli yeniden değerleme yapılması

21


3.4. Aile Şirketlerinde İntikal Yönetim Sürecinde Dikkate Alınması Gereken Hususlar

İlk husus, “İntikal Yönetim Sisteminin” sağlıklı biçimde yapılandırılmasının ve işletilmesinin önündeki kurucudan, varis adaylarından, aile üyelerinden, aile üyesi olmayanlardan, aile ve işletme kültüründen vb. kaynaklanan engellerin tespit edilerek, her bir engele ilişkin önlemlerin alınmasına ilişkindir.

Bir diğer husus, “İntikal Yönetimi Sistemini” kurmaya başlamanın, kurucunun ölümlülüğünü kabul etmesi anlamına geldiği hususudur.

Sistem kurgulanırken, işletilirken ve değerlenirken, nesiller arasında karşılıklı saygı korunmalı, genç nesle yetki devredilmeli, güç kazanmasına destek verilmeli, kıdemli nesle kendi rollerini yapma imkânı tanınmalıdır.

“Intikal Yönetim Sistemi” kurulurken, konusunda uzman bir aile şirketi danışmanın yönlendirmesinden yararlanılmalı; öncelikle hukuki temel danışman ve ekibinin gözetiminde yapılandırılmalı.

Sistemin her bir aşamasında tüm aile üyeleri bilgilendirilmeli, mümkün olduğunca her bir aşamaya dâhil edilmelidirler.

22


SONUÇ

Yakın zamana kadar özel sektörün geleneksel bir parçası olarak görülmeyen ve işletmeler içerisinde en zayıf halka olarak algılanan aile işletmelerinin önemi her geçen gün daha da artmıştır. Amiyane bir tabirle aile işletmelerinin ekonomi içerisindeki payı ve etkisinden ötürü yeniden keşfedilmeye başlandığını söylemek pekte abartılı olmasa gerek.

Ülke ekonomilerinin dinamik unsurlarından biri olan, ekonomik katkılarının yanı sıra, ülkelerin sosyo kültürel yapılarının gelişmesinde de büyük etkiye sahiptirler. Tüm bu yaklaşımlar çerçevesinde, aile işletmelerinin rasyonel ilkeler ışığında varlığını sürdürülebilir kılabilmesi için, aile anayasası, aile meclisi, aile konseyi, stratejik planlamalar gibi düzenlemelerin yapılması bir zorunluluktur. Tüm bu rasyonel düzenlemelere rağmen aile işletmelerinin yaşamını sürdürülebilir kılma noktasında yaşadığı sorunlara tam bir çözüm bulunamadığı ve çalışmaların halen devam ettiği görülmektedir.

Mikro bazda aile bütçesine, makro bazda ülke ekonomisine katkıda bulunan aile şirketleri, farklı ülkelerde farklı ağırlıklarda olsalar da nihai olarak ülkelerin GSMH sına, istihdam politikasına, bütçe açığının azaltılmasına vb. önemli derecede katkı sağlarlar. Ancak bu şirketlerin varlıkları devam ettiği sürece, ülkelerin gelişmişlik ve refah düzeyleri artar. Aksi halde ise, sürekli dağılan aile şirketleri, ekonomik kalkınmayı olumsuz yönde etkiler. Bu noktadan hareketle, “İntikal Yönetimi Sistemi”, aile şirketlerinin varlıklarını sürdürmelerinde kullanılabilecekleri en önemli araçların başında gelir. Mülkiyet ve/veya yönetim devrini kapsayan bu sistem, 5 – 15 yıllık bir süreyi içerir ve gerek işletmeye gerekse aileye ilişkin kararların bir denge içerisinde ve ilgili kurullar/komiteler tarafından alınmasını gerektirir. Bu amaçla, aile şirketi danışmanı gözetiminde intikal komitesinin “İntikal Yönetimi Sisteminin” kurulmasını, değişen koşıllara göre önce hukuki, akabinde mali ve idari yapının oluşturulmasını gerekli kılar.

23

Documents

YÖNETİM VE ORGANİZASYONgozdemert.com/akademik/yo/yonetim_organizasyon14.pdf · AİLE İŞLETMELERİ AÇISINDAN YÖNETİM 1.3. Aile İşletmelerinin Karakteristikleri Aile işletmelerinde