Yuli Fazriyani 1206195041lib.ui.ac.id/file?file=digital/20367378-TA-Yuli Fazriyani... · yuli fazriyani 1206195041 fakultas ilmu komputer program magister teknologi informasi jakarta

i

i

UNIVERSITAS INDONESIA

STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN IMPLEMENTASISISTEM INFORMASI DATA ALUMNI DIKLAT (SIDAD):STUDI KASUS BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

KEMENTERIAN DALAM NEGERI

KARYA AKHIR

YULI FAZRIYANI1206195041

FAKULTAS ILMU KOMPUTERPROGRAM MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

JAKARTAJANUARI 2014

Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014

i

HALAMAN JUDUL

UNIVERSITAS INDONESIA

STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN IMPLEMENTASISISTEM INFORMASI DATA ALUMNI DIKLAT (SIDAD):STUDI KASUS BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

KEMENTERIAN DALAM NEGERI

KARYA AKHIRDiajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Teknologi Informasi

YULI FAZRIYANI1206195041

FAKULTAS ILMU KOMPUTERPROGRAM MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

JAKARTAJANUARI 2014


ii


iii


iv

KATA PENGANTAR

Segala puji hanya bagi Allah SWT, Tuhan Semesta Alam, shalawat serta salam

semoga senantiasa tercurah kepada Nabi Besar Muhammad SAW, yang selalu

memberikan rahmat, hidayah dan inayahnya sehingga penulis dapat

menyelesaikan karya akhir yang berjudul Strategi Manajemen Perubahan

Implementasi SistemInformasi Data Alumni Diklat (Sidad): Studi Kasus

Badan Pendidikan Dan Pelatihan Kementerian Dalam Negeri,tepat pada

waktu yang direncanakan. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan karya akhir

ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran yang membangun

dari semua pihak selalu penulis harapkan demi kesempurnaan karya akhir ini.

Selanjutnya penulis menyampaikan terima kasih kepada:

1. Riri Satria, S. Kom., MM., yang telah mengarahkan dan membimbing penulis

dengan penuh kesabaran selama mengerjakan karya akhir ini.

2. Dr. Achmad Nizar Hidayanto, M. Kom., selaku dosen dan Ketua Program

Studi Magister Teknologi Informasi.

3. Kepada Para penguji yang juga telah memberikan arahan untuk

kesempurnaan Karya Akhir ini.

4. Kepada Kementerian Komunikasi dan Informatika atas dukungan bagi

penulis selama perkuliahan berlangsung.

5. Redy Gunawan, ST. dan Rafandra Aulia Zikra atas cinta dan dukungan yang

tidak akan pernah pupus. Terima kasih karena telah memberi inspirasi bagi

penulis selama menyusun karya akhir ini.

6. Apa, Mamah dan Keluarga besar di Bandung, serta Ibu, Bapak dan Keluarga

besar di indramayu, atas doa dan segala dukungannya yang diberikan kepada

penulis sehingga Karya Tulis ini terselesaikan dengan baik.

7. Rekan-rekan asisten (Mas Henry dan Mas Haris) atas arahan dan

bimbingannya yang diberikan kepada penulis dalam menyusun karya akhir

ini.

8. Rekan-rekan di Badan Pendidikan dan Pelatihan Kementerian Dalam Negeri,

khususnya Bagian Perencanaan dan Anggaran, mba Hana, Mba Takwa, dan


v Universitas Indonesia

rekan-rekan yang telah banyak memberikan masukan pada penulis dalam

menyelesaikan karya akhir ini.

9. Teman-teman MTI UI, angkatan 2012SA, khususnya rekan-rekan GCIO atas

bantuan dan dukungannya selama masa perkuliahan dan selamat untuk kita se

10. Rekan-rekan seperjuangan Mas Alvi, Mba Lena, Mba Dewi, Mba Felis, Mas

Ali, Mas Syofian, Mas Bari, Mas Nuzul, Mas Risnal, Mas Alvin, Mas Soleh,

Mas Andika, Danmas Asya atas perjuangan, semangat serta kebersamaannya

akhir-akhir ini.

Akhir kata semoga karya akhir ini dapat bermanfaat bagi penulis dan juga untuk

pengembangan ilmu pengetahuan.

Jakarta, Januari 2014

Penulis


vi


vii Universitas Indonesia

ABSTRAK

Nama : Yuli FazriyaniProgram Studi : Magister Teknologi InformasiJudul KaryaAkhir

: Strategi Manajemen Perubahan ImplementasiSistemInformasi Data Alumni Diklat (Sidad): StudiKasus Badan Pendidikan Dan Pelatihan KementerianDalam Negeri

Badan Pendidikan dan Pelatihan Kementerian Dalam Negeri adalah institusi yangsalah satu tugasnya menyelenggarakan kediklatan urusan Pemerintahan DalamNegeri. Banyaknya target peserta yang menjadi sasaran kegiatan kediklatan dansulitnya memperoleh informasi terkait sebaran alumni diklat, menuntutpengadministrasian penyelenggaraan kediklatan berjalan secara cepat dan mudahdengan tetap menjaga keakuratan data peserta dan alumni diklat. Hal inilahmenjadi pertimbangan dibangunnya SIDAD. Selama kurun waktu dua tahunberjalan ternyata penerapan SIDAD tidak berjalan sesuai dengan harapansehingga perlu dilakukan penelitian terkait penyusunan strategi manajemenperubahan penerapan SIDAD. Strategi Manajemen perubahan yang disusun dalampenelitian ini menggunakan kerangka kerja system thinking dan model perubahan8 (delapan) langkah Kotter dalam menyusun strategi manajemen perubahannya,kemudian dilakukan penentuan prioritas strategi pada setiap langkah Kotterdengan teknik Analyical Hierarchy Process (AHP). Hasil dari penelitian iniadalah strategi manajemen perubahan yang telah diprioritaskan untuk mendukungkesuksesan penerapan SIDAD di Badan Diklat Kemendagri

Kata Kunci : Strategi, Manajemen Perubahan, System Thinking, AnalyticalHierarchy Process (AHP).


viii Universitas Indonesia

ABSTRACT

Name : Yuli FazriyaniStudy Program : Magister Teknologi InformasiTitle : Change Management Strategy implementation of

Education and Training Alumni Data InformationSystem (SIDAD): a Case Study ofEducationandTrainingAgency TheMinistryof HomeAffairs

Education and training agency of The Ministry of Home Affairs is an institutionwhich provides training for the home affairs related. The high target ofprospective trainee and the difficulties in having information related to the alumni,require quick and easy administration process which still pointed on data accuracyof trainees and alumni. This is the fundamental reason for SIDAD development.For two years, SIDAD is not running as expected. Further research is neededregarding to strategic management plan in the change of SIDAD implementation.The change of strategic management set in this research is using system thinkingframework and Kotter's eight changes model in developing the change of strategicmanagement, then strategic priority determination is done in each step of Kotter'susing Analycal Hierarchy Process (AHP) technique. The result of this research isthe change of strategic management which prioritized for the succeed of SIDADimplementation in Education and Training Agency.

Keywords: Strategy, Change of Management, System Thinking, AnalyticalHierarchy Process (AHP)


ix Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL................................................................................................ i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS.................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN................................................................................ iii

KATA PENGANTAR ........................................................................................... iv

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI............................. vi

ABSTRAK ............................................................................................................ vii

ABSTRACT......................................................................................................... viii

DAFTAR ISI .......................................................................................................... ix

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ xii

DAFTAR TABEL................................................................................................ xiii

BAB 1 PENDAHULUAN ...................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ............................................................................................ 1

1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah ............................................................. 4

1.3 Ruang lingkup masalah ............................................................................... 6

1.4 Tujuan dan Manfaat .................................................................................... 6

1.5 Sistematika Penulisan.................................................................................. 6

BAB 2 LANDASAN TEORI.................................................................................. 8

2.1. Definisi Strategi........................................................................................... 8

2.2. Manajemen Perubahan .............................................................................. 11

2.2.1. Tipe Perubahan Organisasi............................................................ 14

2.2.2. Penolakan terhadap perubahan (Resistance of Change)................ 19

2.3. Model-model Perubahan ........................................................................... 20

2.3.1 Lewin’s three step model ............................................................... 20

2.3.2 The Eight-Stage Change Process Kotter ....................................... 21

2.3.3 Nine step change model Anderson-Anderson ............................... 23

2.4. System Thinking ....................................................................................... 26

2.5. Soft System Methodology......................................................................... 30

2.6. Analisis SWOT ......................................................................................... 32

2.5.1. Analisis Internal............................................................................. 32

2.5.2. Analisis Eksternal .......................................................................... 33

2.7. Analisis PESTEL....................................................................................... 34


x Universitas Indonesia

2.8. Analytical Hierarchy Process (AHP)........................................................ 36

2.9. Teori Organisasi ........................................................................................ 38

2.10. Faktor Sukses Penerapan Sistem Informasi .............................................. 40

2.11. Penelitian Terdahulu ................................................................................. 41

2.12. Kerangka Pemikiran Penelitian................................................................. 52

BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN............................................................ 54

3.1 Tahapan Penelitian .................................................................................... 54

3.2 Metode Pengumpulan Data ....................................................................... 56

3.3 Desain Wawancara .................................................................................... 57

3.4 Metode Analisis Data ................................................................................ 58

BAB 4 GAMBARAN UMUM ORGANISASI.................................................. 59

4.1 Profil Organisasi........................................................................................ 59

4.2 Visi ............................................................................................................ 62

4.3 Misi............................................................................................................ 63

4.4 Struktur Organisasi.................................................................................... 63

4.5 Sistem Informasi Data Alumni Diklat (SIDAD)....................................... 65

BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN ........................................................ 66

5.1 Data Wawancara ....................................................................................... 66

5.1.1 Responden ..................................................................................... 66

5.1.2 Hasil Wawancara........................................................................... 67

5.2 Tujuan dan Ukuran Pencapaian Tujuan .................................................... 69

5.3 Perumusan Strategi Manajemen Perubahan .............................................. 71

5.4.1 Identifikasi Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat............ 71

5.4.1.1 Analisis Internal............................................................................. 71

5.4.1.2 Analisis Eksternal .......................................................................... 78

5.4.1.3 Formulasi Strategi ......................................................................... 82

5.4.2 Strategi Manajemen Perubahan..................................................... 93

5.4 Penentuan Prioritas Strategi dengan AHP................................................. 95

5.3.1 Menentukan Prioritas Kriteria ....................................................... 95

5.3.2 Menentukan Prioritas Strategi langkah ke 1.................................. 99

5.3.3 Penentuan Prioritas Strategi Langkan Ke 2................................. 102

5.3.4 Penentuan Prioritas Strategi Langkah Ke 3................................. 102


xi Universitas Indonesia






5.3.10 Hasil Prioritas Strategi Manajemen Perubahan........................... 121

BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN............................................................. 126

6.1 Kesimpulan.............................................................................................. 126

6.2 Saran........................................................................................................ 129

DAFTAR PUSTAKA........................................................................................ 131

LAMPIRAN 1.................................................................................................... 134

LAMPIRAN 2.................................................................................................... 146


xii Universitas Indonesia

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Diagram Fishbone ............................................................................... 4Gambar 2.1 Level Strategi (Katsioloudes, 2006).................................................. 10Gambar 2.2 Faktor penentu perubahan (Anderson & Anderson, 2010) ............... 13Gambar 2.3 Developmental Change (Anderson & Anderson, 2010) ................... 15Gambar 2.4 Transisional Change (Anderson & Anderson, 2010) ....................... 17Gambar 2.5 Transformational change (Anderson & Anderson, 2010) ................ 18Gambar 2.6 Three Step Lewins (Lewins, 1997)................................................... 20Gambar 2. 7 Nine Step Model Anderson (Anderson & Anderson, 2010) ............. 24Gambar 2.8 System Thinking Approach (Haines, 2000)...................................... 27Gambar 2.9 The Rollercoaster of Change............................................................. 28Gambar 2.10 Soft System Methodology (Checkland, P. & J. Scholes, 2001) ....... 30Gambar 2. 11 Analytic Hierarchy Process (Saaty, 2001) ..................................... 37Gambar 2. 12 Theoretical Framework.................................................................. 52Gambar 3.1 Gambar Alur Penelitian..................................................................... 54Gambar 4.1 Struktur Organisasi............................................................................ 64Gambar 5.1 Penghitungan Nilai Eigen Untuk Kriteria ......................................... 97Gambar 5.2 Struktur Hirarki AHP Kriteria.......................................................... 98Gambar 5.3 Struktur Hirarki pada langkah 1 ..................................................... 100Gambar 5.4 Hasil Penghitungan Nilai Eigen Langkah 1 .................................... 101Gambar 5.5 Struktur Hirarki pada langkah 3 ...................................................... 104Gambar 5.6Hasil Penghitungan Nilai Eigen Langkah 3 ..................................... 105Gambar 5.7 Struktur Hirarki pada langkah 4 ...................................................... 108Gambar 5.8 Hasil Penghitungan Nilai Eigen Langkah 4 .................................... 109Gambar 5.9 Struktur Hirarki pada langkah 5 ...................................................... 112Gambar 5.10Hasil Penghitungan Nilai Eigen Langkah 5 ................................... 113Gambar 5.11 Struktur Hirarki pada langkah 7 .................................................... 116Gambar 5.12 Hasil Penghitungan Nilai Eigen Langkah 7 .................................. 117Gambar 5.13 Struktur Hirarki pada langkah 8 ................................................... 119Gambar 5.14Hasil Penghitungan Nilai Eigen Langkah 8 ................................... 120


xiii Universitas Indonesia

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Matriks TOWS...................................................................................... 33Tabel 2.2 Skala Perbandingan Saaty (Saaty, 2001) .............................................. 37Tabel 2.3 Studi Kasus Strategi Manajemen Perubahan(Trieu Thi Van Hau &

Kuzic, 2010).............................................................................................. 45Tabel 2.4 Hasil Pendekatan Manajemen Perubahan untuk pedoman implementasi

TRM (Gerdsri, Assakul, & Vatananan, 2008) .......................................... 47Tabel 2. 5 Penelitian Terdahulu ........................................................................... 48Tabel 4.1 Distribusi Pegawai Berdasarkan Jabatan .............................................. 61Tabel 4.2 Distribusi Pegawai Berdasarkan Tingkat Pendidikan........................... 61Tabel 5. 1 Tujuan dan Ukuran Pencapaian Tujuan .............................................. 70Tabel 5.2 Analisis Internal Organisasi ................................................................. 72Tabel 5.3 Analisis Lingkungan eksternal............................................................. 78Tabel 5.4 Matrix TOWS/SWOT........................................................................... 83Tabel 5.5 Formulasi Strategi berdasarkan Matrix TOWS/SWOT........................ 91Tabel 5.6 Pemetaan rumusan Strategi kedalam 8 langkah Kotter ....................... 94Tabel 5.7 Matriks Pairwise Comparison............................................................... 97Tabel 5.8 Tabel Urutan Prioritas Kriteria ............................................................ 98Tabel 5.9 Tabel Matriks Pairwise Comparison untuk langkah 1 ......................... 99Tabel 5.10. Nilai Eigen langkah 1....................................................................... 100Tabel 5.11 Tabel Urutan Prioritas Strategi Langkah 1 ...................................... 101Tabel 5. 12 Hasil Penilaian Responden Pada Strategi Langkah 2 ...................... 102Tabel 5.13 Tabel Matriks Pairwise Comparison untuk langkah 3 ..................... 103Tabel 5.14. Tabel Nilai Eigen langkah 3............................................................. 104Tabel 5.15 Tabel Urutan Prioritas Strategi Langkah 3 ...................................... 105Tabel 5.16 Tabel Matriks Pairwise Comparison untuk langkah 4 ..................... 106Tabel 5.17. Tabel Nilai Eigen langkah 4............................................................. 107Tabel 5.18 Tabel Urutan Prioritas Strategi Langkah 4 ...................................... 109Tabel 5.19 Tabel Matriks Pairwise Comparison untuk langkah 5 ..................... 110Tabel 5.20. Tabel Nilai Eigen langkah 5............................................................. 111Tabel 5.21 Tabel Urutan Prioritas Strategi Langkah 5 ...................................... 113Tabel 5. 22 Hasil Penilaian Responden Pada Strategi Langkah 6 ...................... 114Tabel 5.23 Tabel Matriks Pairwise Comparison untuk langkah 7 ..................... 115Tabel 5.24. Tabel Nilai Eigen langkah 7............................................................. 115Tabel 5.25 Tabel Urutan Prioritas Strategi Langkah 7 ...................................... 117Tabel 5.26 Tabel Matriks Pairwise Comparison untuk langkah 8 ..................... 118Tabel 5.27. Tabel Nilai Eigen langkah 8............................................................. 119Tabel 5.28 Tabel Urutan Prioritas Strategi Langkah 8 ...................................... 120Tabel 5.29 Ringkasan Hasil Prioritas Strategi Manajemen Perubahan.............. 121


1 Universitas Indonesia

BAB 1 PENDAHULUANBAB 1

PENDAHULUAN

Perkembangan teknologi informasi yang pesat dan semakin mutakhir yang

mempengaruhi setiap lini kehidupan manusiasecara langsung merubah masyarakat

menjadi kritis dan menuntut pelayanan yang efektif, efisien, cepat dan akurat. Hal

ini secara tidak langsung menuntut setiap organisasi untuk ikut berkembang dan

melakukan perubahan pada setiap pekerjaannya dengan memanfaatkan

keberadaan teknologi tersebut dalam kaitan untuk memenuhi tuntutan masyarakat,

sehingga dapat melakukan pelayanan secara optimal. Badan Pendidikan dan

Pelatihan, sebagai organisasi pemerintah yang memiliki tugas untuk melayani

penyediaan program kediklatan bagi aparatur, berusaha untuk melakukan

perubahan dengan mengikuti perkembangan teknologi informasi dalam setiap

pekerjaannya. Diantara teknologi informasi yang diterapkan salah satunya adalah

penerapan Sistem Informasi Data Alumni Diklat (SIDAD). Pada bab ini akan

diuraikan mengenai latar belakang masalah dan perumusan masalah yang

melatarbelakangi dilakukannya penelitian, ruang lingkup, tujuan penelitian,

manfaat penelitian dan sistematika penulisan laporan.

1.1 Latar Belakang

Dewasa ini perkembangan teknologi informasi semakin pesat dsan menjadi

kebutuhan yang tidak terpisahkan dalam setiap aspek kehidupan manusia. Hal ini

terbukti dengan adanya penerapan teknologi informasi pada setiap proses bisnis

suatu organisasi. Penerapan teknologi informasi ini tidak hanya sebagai

pendukung tetapi sudah menjadi suatu kunci pelaksanaan kegiatan operasional

organisasi. Dalam beberapa bidang, penerapan teknologi informasi bahkan dapat

menggantikan peran manusia, yaitu seperti dalam bidang manufaktur. Pada bidang

pendidikan, penerapan yang paling dapat terlihat adalah penerapan teknologi

informasi untuk mempermudah proses administrasi akademik, penerimaan pelajar,

e-learning dan e-library. Hal ini dilakukan untuk tujuan efisiensi dan efektifitas

pelaksanaan kegiatan.


2

Universitas Indonesia

Badan Pendidikan dan Pelatihan Diklat Kementerian Dalam Negeri adalah suatu

organisasi di bidang pendidikan dan pelatihan aparatur di lingkungan Kementerian

Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah. Berdasarkan Peraturan Menteri Dalam

Negeri Nomor 41 Tahun 2010tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja

Kementerian Dalam Negeri, pasal 1200, dimana disebutkan bahwa Badan

Pendidikan dan pelatihan (untuk selanjutnya disebut Badan Diklat) Kemendagri

mempunyai tugas melaksanakan pendidikan dan pelatihan di bidang pemerintahan

dalam negerisebagai bentuk pelaksanaan fungsi pembinaan aparatur Kementerian

Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah. Hal ini ditegaskan kembali dalam

Peraturan Pemerintah nomor 79 tahun 2005 tentang Pedoman Pembinaan dan

Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah bahwa pemerintah

melaksanakan pembinaan dan pengawasan penyelenggaraan pemerintah daerah

yang salah satu pembinaannya dalam bentuk pendidikan dan pelatihan aparatur

pemerintahan daerah. Pada kenyataannya penyelenggaraan tugas dan fungsi

Kementerian Dalam Negeri pada umumnya dan Badan Pendidikan dan Pelatihan

pada khususnya, belum sepenuhnya mencapai kinerja yang diharapkan yakni

efektif, efisien, transparan dan akuntabeldalam rangka mewujudkan tata kelola

kepemerintahan yang baik (Kemendagri, 2011). Hal ini didasarkan pada beberapa

permasalahan yang salah satunya menyebutkan bahwa belum seluruh manajemen

pelayanan di lingkungan Kementerian Dalam Negeri menggunakan teknologi

informasi berbasis elektronik, baik melalui e-office maupun e-government.

Penerapan dan pemanfaatan teknologi informasi di lingkungan pemerintahan,

seperti yang tertera pada Instruksi Presiden nomor 3 tahun 2003 tentang

Pengembangan E-Government, akan dapat meningkatkan efisiensi, efektifitas,

transparansi dan akuntabilitas penyelenggaraan pemerintahan.

Untuk mengantisipasi permasalahan-permasalahan tersebut, salah satu misi Badan

Diklat, yaitu memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi dalam rangka

meningkatkan kualitas pelayanan penyelenggaraan diklat. Langkah nyata

pelaksanaan misi ini salah satunya adalah dengan dilakukannya pengembangan

Sistem Informasi Data Alumni Diklat (SIDAD) pada tahun 2010. Berdasarkan

hasil wawancara yang telah dilakukan dengan Kepala Bagian Perencanaan dapat


3


disimpulkan tujuan pengembangan SIDAD adalah mewujudkan pengelolaan data

peserta yang telah mengikuti diklat dan memfasilitasi bidang-bidang

penyelenggara diklat dalam administrasi penyelenggaraan diklat. Banyaknya

peserta yang mengikuti diklat setiap tahun, menyulitkan penyelenggara diklat

untuk melakukan pengarsipan dan penyimpanan dokumentasi penyelenggaraan

kediklatan, dalam hal ini pengelolaan data peserta yang telah mengikuti diklat.

Dengan diterapkannya Aplikasi ini, diharapkan dapat menjadi basis data alumni

diklat yang dapat dijadikan salah satu dasar pengambilan keputusan dan media

evaluasi bagi para bidang penyelenggara terhadap pelaksanaan program yang

dijalankan.

Berdasarkan wawancara yang dilakukan dengan pengelola aplikasi hingga saat ini

penerapan SIDAD dalam penyelenggaraan diklat masih tidak sesuai harapan, atau

dapat dikatakan tidak berjalan (sumber: hasil wawancara dengan Kepala Bagian

Perencanaan dan Anggaran). Hal ini dikuatkan dengan adanya data bahwa dari 20

bidang pelaksana diklat hanya 2 (dua) bidang yang menggunakan SIDAD

(sumber: hasil observasi). Berbagai sosialisasi dan bimbingan teknis telah

dilaksanakan. Beberapa faktor yang dimungkinkan menjadi kendala dalam

penerapan SIDAD adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas

dalam hal ini Kepala Badan Diklat, adanya resistensi pengguna yang disebabkan

oleh perubahan budaya kerja, permasalahan teknis aplikasi dan permasalahan-

permasalahan lainnya.

Besar harapan pimpinan agar seluruh bidang pelaksana diklat dapat menerapkan

dan menggunakan SIDAD secara konsisten sehingga kedepannya memudahkan

dalam menyajikan dan mengelola data terkait alumni diklat dan sebagai media

evaluasi program kediklatan. Selain itu, dengan penerapan SIDAD ini diharapkan

dapat mendukung Badan Diklat untuk berkembang menjadi Lembaga Sertifikasi

Pendidikan dan Pelatihan Pemerintahan daerah (sumber: hasil wawancara dengan

Kepala Bagian Perencanaan dan Anggaran).


4


1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah

Pada penelitian ini dilakukan pembahasan berdasarkan pada permasalahan yang

terdapat pada Badan Diklat Kemendagri sebagai objek penelitian. Permasalahan-

permasalahan seperti yang telah diuraikan diatas didapatkan dari hasil wawancara

dan pengamatan yang telah dilakukan. Berdasarkan uraian diatas dan data hasil

wawancara selanjutnya dapat dilakukan identifikasi permasalahan kegagalan

implementasi SIDAD yang digambarkan dengan diagram fishbone sebagai

berikut:

Gambar 1.1 Diagram Fishbone

Gambar diatas merupakan gambaran aspek-aspek yang mempengaruhi program

implementasi SIDAD. Penjelasan dari aspek-aspek tersebut adalah sebagai

berikut:

a. Aspek Kebijakan

Belum ada kebijakan terkait pengelolaan dan penggunaan SIDAD yang

mengharuskan setiap bidang menggunakan aplikasi, telah menyebabkan

implementasi SIDAD belum sesuai harapan.


5


b. Sumber Daya Manusia

Berdasarkan hasi wawancara dengan Kepala Pusat Diklat Manajemen

Kepemimpinan dan Pemerintahan Daerah, sumber daya manusia yang tersedia

saat ini kurang memiliki kemahiran dalam menggunakan komputer dan

mengoperasi sistem SIDAD dalam pekerjaannya. Hal tersebut diperburuk

dengan keengganan pegawai untuk beralih dari pekerjaan pengarsipan data

alumni secara manual ke sistem aplikasi yang sudah berbasis teknologi

informasi. Bagian Perencanaan dan Anggaran sebagai pengelola aplikasi telah

melaksanakan sosialisasi SIDAD sebanyak 3 kali dalam 2 tahun terakhir ini,

tetapi hal ini tidak membuat para pegawai terpacu untuk menggunakan

SIDAD. Belum adanya suatu rumusan strategi manajemen perubahan

menyebabkan penyelesaian masalah selama ini hanya difokuskan pada

pengembangan teknologi.

c. Infrastruktur

Belum terbangunnya infrastruktur yang baik dalam implementasi SIDAD baik

dari sisi infrastruktur jaringan dan kehandalan system aplikasi, diperkirakan

mempengaruhi kurangnya antusias pengguna dalam menggunakan sistem.

Infrastruktur jaringan yang belum terbentuk menyebabkan system harus

digunakan secara offline, sehingga data yang telah terinput hanya tersimpan di

dalam local data komputer bersangkutan dan harus disalin secara manual

kedalam database pusat yang ada di bagian perencanaan dan anggaran.

Berdasarkan identifikasi masalah seperti pada gambar fishbone diatas, maka perlu

dibuat langkah-langkah strategis manajemen perubahan yang tepat untuk

mendukung implementasi SIDAD di Badan Pendidikan dan Pelatihan

Kementerian Dalam Negeri. Pertanyaan penelitian yang dapat disimpulkan

berdasarkan pada indentifikasi permasalahan diatas, adalah:

“Bagaimana Strategi manajemen perubahan yang dapat mendukung

keberhasilan penerapan SIDAD di Badan Pendidikan dan Pelatihan

Kementerian Dalam Negeri?”


6


1.3 Ruang lingkup masalah

Ruang lingkup penelitian hanya difokuskan pada penyusunan strategi manajemen

perubahan implementasi SIDAD di Badan Pendidikan dan Pelatihan Kementerian

Dalam Negeri. Proses pelaksanaan strategi dan evaluasi dampak terhadap

pelaksanaan strategi tersebut tidak menjadi bagian dari penelitian ini

1.4 Tujuan dan Manfaat

Berdasarkan uraian di atas, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini

adalah menyusun strategi manajemen perubahan yang dapat mendukung

keberhasilan penerapan SIDAD dan sesuai dengan karakteristik organisasi dalam

hal ini Badan Pendidikan dan Pelatihan Kemendagri.

Manfaat dari penelitian ini diharapkan dapat dirasakan oleh institusi tempat

penelitian pada khususnya dan dunia akademik pada umumnya. Bagi instansi

tempat penelitian, dalam hal ini Badan Pendidikan dan Pelatihan Kementerian

dalam Negeri, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi

Badan Pendidikan dan Pelatihan tentang strategi manajemen perubahan

implementasi SIDAD, sehingga lebih lanjut dapat mendukung keberhasilan

implementasi SIDAD dan menjaga keberlangsungan penerapannya di lingkup

Badan Pendidikan dan Pelatihan Kementerian Dalam Negeri. Dalam dunia

pendidikan, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi

dunia pendidikan sebagai pelengkap referensi dalam penelitian terkait penyusunan

strategi manajemen perubahan.

1.5 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan laporan penelitian dibagi kedalam enam bab. Masing-

masing bab akan menguraikan secara lebih terperinci setiap tahapan penelitian

yang dibahas. Sistematika tersebut adalah sebagai berikut:

Bab 1 Pendahuluan

Pada bab ini menjelaskan latar belakang, identifikasi dan rumusan masalah, ruang

lingkup, tujuan dan manfaat, dan sistematika penulisan laporan penelitian.


7


Bab 2 Landasan Teori

Pada bab ini menjelaskan studi literatur yang dijadikan acuan dalam penelitian.

Studi literatur mencakup teori-teori yang berhubungan dengan penelitian, dalam

hal ini mencakup strategi, manajemen perubahan, system thinking,analisis SWOT,

analisis PEST, AHP, Teori organisasi, SIDAD, dan penelitian-penelitian

terdahulu.

Bab 3 Metodologi Penelitian

Pada bab ini menjelaskan mengenai alur penelitian, kerangka penelitian, dan

metode pengumpulan data.

Bab 4 Profil Organisasi

Pada bab ini menjelaskan tentang gambaran organisasi yang dijadikan studi kasus

dalam penelitian.

Bab 5 Analisis dan Pembahasan

Pada bab ini menjelaskan terkait analisis dan pembahasan penelitian yang

dilakukan. Analisis dan pembahasan meliputi formulasi strategi, pengelompokan

strategi manajemen perubahan dan penentuan prioritas strategi berdasarkan

metode AHP.

Bab 6 Kesimpulan dan Saran

Pada bab ini menejelaskan kesimpulan dan saran dari penelitian yang dilakukan.

Bagian kesimpulan memberikan gambaran menyeluruh dari proses dan hasil

penelitian secara ringkas, dan bagian saran memberikan pendapat penulis tentang

solusi mengenai strategi manajemen perubahan untuk menduung keberhasilan

penerapan SIDAD di Badan Pendidikan dan Pelatihan Kementerian Dalam

Negeri.


8 Universitas Indonesia

BAB 2 LANDASAN TEORIBAB 2

LANDASAN TEORI

Bab ini menjelaskan teori-teori yang digunakan sebagai dasar penelitian.

Landasan teori meliputi konsep strategi, konsep manajemen perubahan, Model-

model perubahan, konsep system thinking, konsep SSM, Analisis SWOT, analisis

PESTEL, konsep AHP, dan teori organisasi. Selain itu pada bab ini juga

dilakukan penelaahan terhadap 6 penelitian sebelumnya, ulasan terkait Sistem

Informasi Data Alumni Diklat (SIDAD) dan theoretical Framework yang

dikembangkan dari teori-teori sebelumnya.

2.1. Definisi Strategi

Sebuah organisasi yang terbentuk baik itu organisasi pemerintahan maupun non

pemerintahan tentu memiliki tujuan tertentu baik itu jangka pendek maupun

jangka panjang. Untuk mencapai tujuannya suatu organisasi harus menyusun

strategi-strategi tertentu sehingga tujuan-tujuannya dapat tercapai.

Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, strategi diartikan sebagai rencana yg

cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Strategi ini banyak

dikembangkan organisasi untuk mengatasi segala ancaman dan merebut peluang

yang ada. Menurut Johnson dan schools (Jhonson et al, 2002) dalam bukunya

Exploring Corporate Strategy mendeskripsikan strategi sebagai arah dan lingkup

organisasi dalam jangka panjang untuk mencapai keuntungan organisasi melalui

konfigurasi sumber daya yang dimiliki untuk dapat mengatasi tantangan

lingkungan sekaligus memenuhi kebutuhan lingkungan bisnis dan harapan pihak-

pihak yang berkepentingan. Sedangkan Kenneth Andrews berpendapat bahwa

strategi adalah sebuah pola keputusan dalam sebuah organisasi atau perusahaan

yang menentukan dan mengungkap sasaran, tujuan, menghasilkan prinsip-prinsip

kebijakan dan rencana untuk meraih tujuan tersebut (Morden, 2007).

Michael Porter mendefinisikan strategi sebagai sekumpulan tindakan atau

aktivitas yang berbeda untuk menghantarkan nilai yang unik (Porter, 1998).

Menurut Hunger and Wheelen (2003:16) strategi merupakan rumusan

perencanaan komprehensif tentang bagaimana suatu perusahaan akan mencapai


9


misi dan tujuannya dimana strategi ini akan memaksimalkan keunggulan

kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing. Di sumber lain Henry

Mintzberg dalam bukunya Toward a General Theory of Strategy Formulation

mengatakan bahwa kata strategi dapat digunakan dalam berbagai cara atau situasi

(Mintzberg, 2007), yaitu:

1. Strategy is a plan, a how, a means of getting from here to there (Strategi

adalah suatu rencana, cara bagaimana untuk berpindah dari posisi ini ke

posisi disana)

2. Strategy is a pattern in actions over time (Strategi adalah suatu pola dalam

melakukan aksi)

3. Strategy is position; that is; reflects decisions to offer particular products or

services in particular markets.(Strategi adalah posisi yang mencerminkan

keputusan untuk menawarkan produk khusus atau pelayanan pada pasar yang

khusus)

4. Strategy is perspective, that is vision and direction(strategi adalah perspektif

visi dan perspektif arah)

Whelen Hunger dalam bukunya The Concepts of Strategic Management and

Business Policy membagi strategi kedalam beberapa tipe ((Wheelen & Hunger,

2008), yaitu:

1. Defenders adalah suatu organisasi/perusahaan dengan produk terbatas yang

fokus pada peningkatan efisiensi operasional yang sedang berjalan. Orientasi

biaya membuatnya tidak melakukan inovasi pada daerah yang baru.

2. Prospectors adalah suatu organisasi/perusahaan dengan produk-produk yang

cukup banyak, fokus pada inovasi produk dan peluang pasar. Berorientasi

pada penjualan membuat organisasi ini menjadi tidak efisien pada beberapa

hal. Mereka cenderung memperkaya kreatifitas diatas efisiensi.

3. Analyzers adalah sebuah korporasi yang beroperasi pada setidaknya dua

daerah product-market yang berbeda, one stable dan one variable. Pada

daerah yang stable,efisiensi ditekankan, sedangkan pada daerah variable,

inovasi lebih ditekankan.


10


4. Reactors adalah korporasi dimana konsistensi hubungan strategi, struktur dan

budaya sangat rendah. Respon (lebih sering tidak efektif) terhadap tekanan

lingkungan pelan-pelan cenderung merubah strategi.

Dalam perencanaan strategis, menurut Marios I. Katsioloudes, terdapat 3 level

strategi, yaitu: level korporasi, level unit bisnis, dan level fungsi. Ketiga level ini

digambarkan dalam bentuk piramida (Katsioloudes, 2006) sebagai berikut:

Gambar 2.1 Level Strategi (Katsioloudes, 2006)

Dalam literatur lain, Schendel dan Charles Hofer, Higgins (1985) menjelaskan

adanya empat tingkatan dari strategi. Semuanya disebut dengan master strategy,

yang terdiri dari enterprise strategy, corporate strategy, business strategy, dan

functional strategy (Kurniawan, 2013).

Enterprise Strategy adalah strategi yang berkaitan dengan dengan respon

kelompok masyarakat diluar organisasi yang tidak terkontrol, misalnya

pemerintah, kelompok penekan, kelompok politik, dan kelompok sosial lainnya.

Pada strategi enterprise akan terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar,

sejauhmana interaksi itu akan diperkuat sehingga dapat menguntungkan

organisasi itu sendiri. Selain itu, Strategi juga menunjukkan bahwa organisasi

benar-benar berusaha untuk memberikan pelayanan terbaik terhadap pemenuhan

tuntutan dan kebutuhan masyarakat.

Corporate Strategy sering disebut sebagai grand strategi yang meliputi seluruh

bidang dalam organisasi. Strategi ini berkaitan erat dengan misi organisasi.


11


Business Strategy menjelaskan bagaimana merebut pangsa pasar di tengah

masyarakat dan bagaimana menempatkan organisasi di hati para pengguna dan

pemilik modal. Semua itu dimaksudkan untuk memperoleh keuntungan-

keuntungan stratejik yang dapat menunjang perkembangan organisasi kearah yang

lebih baik.

Functional Strategy merupakan strategi pendukung yang berfungsi untuk

mendukung kesuksesan strategi-strategi lain. Tiga jenis strategi fungsional, yaitu:

1. Strategi fungsional ekonomi mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan

organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, misalnya fungsi

berkaitan dengan keuangan, pemasaran, penelitian, pengembangan, dan

sumber daya.

2. Strategi fungsional manajemen mencakup fungsi-fungsi manajemen, seperti

perencanaan, pengelolaan, penerapan, pengontrolan, leading, motivasi,

staffing, komunikasi, representing, pengambilan keputusan, dan

pengintegrasian.

3. Strategi isu stratejik memiliki fungsi utama untuk mengendalikan lingkungan,

baik situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun yang belum diketahui

serta perubahannya.

Penerapan strategi ini tidak hanya berlaku bagi organisasi yang berbasis

keuntungan, tetapi juga berlaku bagi organisasi non-profit. Pada organisasi non-

profit seperti pemerintahan, sekolah dan sebagainya, Strategi dibutuhkan pada

setiap penerapan suatu kebijakan atau program baru yang mungkin akan

membawa perubahan bagi organisasi tersebut. Sebagai contoh pada implementasi

TI di organisasi secara menyeluruh, dibutuhkan strategi untuk mewujudkan

harapan-harapan yang ingin dicapai sehingga dapat tercapai secara efektif dan

efisien.

2.2. Manajemen Perubahan

Perubahan adalah sesuatu yang tidak akan pernah terlepas dari setiap sendi

kehidupan. Setiap sesuatu yang ada pasti akan mengalami suatu perubahan, tidak

terkecuali bagi sebuah organisasi yang juga dituntut untuk terus berubah sesuai


12


dengan tuntutan zaman dan tuntutan masyarakat. Dewasa ini, perubahan dan

bagaimana memimpin, mengelola dan menjaga suatu perubahan secara sukses,

menjadi perbincangan yang sangat banyak diantara para pimpinan organisasi.

Perubahan itu sendiri menjadi salah satu persyaratan untuk menjaga

keberlangsungan organisasi baik yang berorientasi keuntungan maupun oragnisasi

pemerintah. Setiap pimpinan perlu mengetahui dan menyusun strategi sehingga

dapat dengan baik mengelola perubahan di organisasinya dan didukung oleh

seluruh bagian dalam organisasi. Perubahan yang secara sukses telah dilaksanakan

tidak serta merta berlangsung secara terus menerus karena banyaknya proses dan

pekerjaan terus menerus memberikan tekanan sehingga dimungkinkan dapat

terjadinya kegagalan dalam penerapan perubahan. Untuk mengelola perubahan

perlu dilakukan pengelolaan ataupun manajemen perubahan agar tetap sesuai

dengan tujuan organisasi.

Bennet P. Lientz dan Katheryn P. Rea (2004) mengartikan manajemen perubahan

sebagai sebuah pendekatan untuk merencanakan, mendesain, mengelola,

mengukur keberlangsungan perubahan dalam sebuah proses bisnis dan perkerjaan.

Disisi lain, menurut Coffman dan Lutes (2007) manajemen perubahan adalah

sebuah pendekatan terstruktur yang digunakan untuk membantu baik individu

maupun organisasi dalam proses transisi dari kondisi sekarang menuju kondisi

baru yang lebih baik.

Faktor-faktor yang menjadi penyebab perubahan dibagi kedalam faktor internal

dan faktor eksternal (Lientz & Rea, 2004) diantaranya sebagai berikut:

1. Faktor internal : - Perubahan manajemen

- Perubahan prioritas dalam manajemen

- Masalah internal dalam pekerjaan

- Tingginya pergantian pegawai

- Kehilangan staf-staf penting

- Produk atau pelayanan baru

- Implementasi teknologi baru


13


- Akuisisi atau merger

- Perubahan organisasi

2. Faktor Eksternal : - Peningkatan atau penurunan penjualan

- Kompetisi yang memanas memaksa perubahan

- Penggambungan teknologi yang sulit digunakan

- Perubahan regulasi dan kebijakan pemerintah

- Perubahan kontrak

- Rekomendasi perubahan dalam tata kerja

Selain faktor internal dan eksternal yang menjadi penyebab perubahan, terdapat

beberapa faktor yang juga mengendalikan perubahan. Pengendali perubahan ini

mengklasifikasikan kebutuhan terhadap perubahan, terutama perubahan

transformasional. Model ini mengilustrasikan bahwa kebutuhan perubahan dipicu

oleh perubahan lingkungan yang sangat dinamis, yang membangun kebutuhan

baru untuk sukses. Kebutuhan pelanggan baru memicu sebuah kebutuhan bisnis

yang strategis yang kemudian membutuhkan suatu perubahan dalam organisasi

untuk mengeksekusinya termasuk didalamnya perubahan struktur, sistem, proses

bisnis, ataupun teknologi. Perubahan budaya menentukan kebutuhan perubahan

pada kebiasaan dan cara berfikir dari setiap elemen organisasi. Tujuh aspek

penentu model perubahan seperti yang tergambar sebagai berikut:

Gambar 2.2 Faktor penentu perubahan (Anderson & Anderson, 2010)


14


Pada gambar diatas, seperti yang telah diuraikan sebelumnya, menunjukkan

faktor-faktor yang mengendalikan perubahan. Gambar tersebut mengilustrasikan

bahwa seluruhnya saling berkaitan. Perubahan di salah satu faktornya akan

menimbulkan perubahan pada faktor yang lainnya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan manajemen perubahan menurut

Sirkin et al. (2005) adalah sebagai berikut:

1. Soft factor (motivation, communication, dan leadership) yang merupakan

faktor-faktor tidak terukur

2. Hard factor (duration, integrity, commitment, dan effort) yang merupakan

faktor-faktor terukur.

2.2.1. Tipe Perubahan Organisasi

Linda Ackerman Anderson (1986) membagi perubahan organisasi

kedalam tiga tipe yang paling lazim terjadi dalam organisasi, yaitu:

perubahan pembangunan, perubahan transisional, dan perubahan

transformasional (Anderson & Anderson, 2010). tipe-tipe perubahan

tersebut dijelaskan sebagai berikut:

a. Development change menggambarkan peningkatan kemampuan,

metode, standar kinerja, atau kondisi saat ini yang tidak sesuai

dengan kebutuhan saat ini atau masa depan. Perubahan ini

bertujuan untuk melakukan perbaikan pada sisi keterampilan,

metode, kinerja dan kondisi organisasi. Fokus perubahan untuk

memperkuat atau memperbaiki hal yang telah terjadi dalam

organisasi dalam rangka peningkatan kinerja (process

improvements). Jenis perubahan ini merupakan jenis perubahan

yang paling sederhana daripada jenis perubahan yang lain. Hal

ini tidak berarti bahwa developmental change menjadi sesuatu

yang tidak penting atau tidak menantang, tetapi lebih karena

resiko yang timbul dan terkait dengan jenis perubahan ini

cenderung lebih sedikit dibanding jenis perubahan lainnya.

Seorang pemimpin dapat melakukan inisiatif terbaik dalam

developmental changes melalui sharing informasi tentang


15


kenapa indikator kinerja harus ditingkatkan dengan menetapkan

tujuan yang jelas.

Terdapat dua asumsi dasar dalam developmental changes,

pertama, sumber daya manusia yang ada mampu untuk

meningkatkan kemampuannya, dan kedua, mereka akan

meningkatkan kemampuannya jika terdapat alasan, sumber

daya, motivasi dan pelatihan yang sesuai. Strategi

developmental change yang umum digunakan adalah pelatihan

baik dalam hal keterampilan, komunikasi yang lebih baik, atau

teknik baru atau proses baru untuk meraih tujun yang lebih

tinggi. Seorang pimpinan dapat menggunakan sebuah penilaian

dan pendekatan penyelesaian masalah untuk menidentifikasi,

menghilangkan atau memecahkan permasalahan yang akan

menghalangi peningkatan kinerja.

Gambar 2.3 Developmental Change (Anderson & Anderson, 2010)

Pada gambar diatas terlihat bahwa pada developmental change

terdapat perubahan kinerja dalam hal ini peningkatan kinerja

organisasi.

b. Transitional Change adalah tipe perubahan yang lebih kompleks

dimana dibutuhkan respon untuk pergeseran yang lebih

signifikan dalam tekanan lingkungan atau kebutuhan untuk

sukses. Transitional change dimulai ketika pimpinan

mengetahui bahwa terdapat sebuah masalah yang harus

diselesaikan atau sebuah kesempatan yang harus diraih dan

bahwa terdapat kebutuhan operasional yang memerlukan


16


perubahan atau dibuat pelayanan yang lebih baik untuk tuntutan

saat ini ataupun masa depan. Richard Beckhard dan Rubin Haris

(1987) mengatakan bahwa transitional change membutuhkan

proses pembongkaran kondisi lama dan membentuk dengan

jelas rancangan kondisi baru, biasanya diraih dalam jangka

waktu tertentu yang disebut sebagai kondisi transisi. isu budaya

dan manusia, pada perubahan transisional, ada tetapi tidak

dominan. Aspek penting dari sebuah strategi perubahan

transisional adalah memperjelas kunci perbedaan antara kondisi

saat ini dan kondisi yang diinginkan (seperti gap analisis) dan

menentukan dampak dari kesenjangan tersebut. Proses ini

biasanya disebut sebagai analisis dampak (impact analysis).

Analisis dampak menilai baik dari sisi organisasi dan dampak

terhadap manusia serta menyediakan informasi penting untuk

membangun rencana perubahan yang lebih baik dan mengurangi

trauma bagi setiap individu. Analisis dampak meliputi:

1) Aspek apa dari kondisi lama yang dapat dikembangkan atau

dirubah menjadi kondisi yang baru.

2) Aspek apa yang perlu untuk dikembangkan ataupun

dihapuskan.

3) Apa yang perlu dipersiapkan untuk memenuhi kebutuhan

kondisi baru.

Pelaksanaan analisis dampak selama fase-fase awal dari sebuah

fase transisi akan mengindikasikan seberapa banyak perubahan

yang dibutuhkan dan menentukan berapa lama masa transisi

yang dibutuhkan. Dari pengetahuan ini seorang pemimpin dapat

merencanakan rencana aksi yang logis dan sesuai waktu untuk

mengarahkan penerapan kondisi baru.

perubahan transisional yang kompleks akan memberikan hasil

terbaik jika menjalankan dua struktur pengelolaan secara paralel

dan terpisah, yaitu satu struktur dimana operasional tetap


17


berjalan secara efektif dan satu struktur pengelolaan lainnya

mengendalikan perubahan termasuk didalamnya perencanaan

kondisi baru, analisis dampak, dan perencanaan

implementasinya. Tugas pengelolaan perubahan dalam hal

strukturnya, berada pada level eksekutif pimpinan tim

perubahan, seorang sponsor, dan pimpinan proses perubahan

yang bertanggungjawab terhadap strategi seluruh perubahan dan

tim proyek perubahan untuk eksekusi rencana perubahan.

Dengan menggunakan metode tersebut, memungkinkan

perubahan terjadi dengan gangguan yang sangat minim untuk

operasional, kejelasan pembuatan keputusan, dan pemanfaatan

sumber daya yang tersedia. Ilustrasi penerapan perubahan

transisi ditunjukkan pada gambar berikut:

Gambar 2.4 Transisional Change (Anderson & Anderson, 2010)

Gambar diatas menunjukkan penerapan kondisi baru yang telah

diketahui. Pengelolaan kondisi transisi ini dikendalikan oleh

jangka waktu pelaksanaannya.

c. Transformational Change adalah perubahan yang sangat radikal

dari sebuah strategi, sistem, proses ataupun teknologi, yang

sangat penting dimana membutuhkan perubahan budaya,

kebiasaan dan mind set untuk menerapkannnya secara sukses

dan berkelanjutan. Perubahan transformasional akan berdampak

pada seluruh daerah inti organisasi, orang dan proses perubahan

itu sendiri. Perubahan jenis ini mirip dengan perubahan

transisional hanya saja ada sedikit perbedaan. Perbedaaan antara


18


perubahan transisional dengan perubahan transformasional

terletak pada faktor manusia dan budaya. Pada transformational

change, kedua faktor di atas sangat dominan dan merupakan

faktor kunci. Proses pada transformational change dapat

diilustrasikan pada gambar berikut:

Gambar 2.5 Transformational change (Anderson & Anderson, 2010)

Pada gambar tersebut terlihat bahwa kebutuhan suatu organisasi

untuk melakukan transformasi dimulai dari semakin

meningkatnya kekacauan yang terjadi dalam organisasi hingga

akhirnya mencapai posisi dimana organisasi tidak dapat

memperbaikinya. Dari posisi tersebutorganisasi kemudian harus

melakukan transformasi dimana transformasi ini akan mengubah

hampir di semua aspek dan proses bisnis dalam suatu organisasi.

Biasanya tuntutan/desakan kebutuhan pasar akan memaksa

perubahan besar-besaran dalam organisasi. Perubahan ini akan

menuntut suatu posisi baru. Posisi baru tersebut meliputi:

(1) posisi baru tidak diketahui. Hal ini muncul dari visi, dan uji

coba penemuan dan pembelajaran;

(2) posisi baru membutuhkan perubahan mindset yang sangat

besar, mengelola prinsip, kebiasaan dan atau budaya, seperti

perubahan organisasi, dan apapun yang mendukung

pencapaian tujuan bisnis.

Pada penelitian ini jenis perubahan organisasi yang diteliti adalah

perubahan organisasi transisional. Hal ini dikarenakan, Sistem informasi


19


data alumni diklat (SIDAD) yang diterapkan dapat mengakibatkan adanya

perubahan budaya kerja atau perubahan proses bisnis organisasi dari yang

semula masih bersifat manual dan tidak teroganisir dengan baik menjadi

proses bisnis yang berbasiskan sistem informasi dan pengelolaan kegiatan

yang lebih baik. Perubahan ini tentusaja tidak serta merta dapat terlaksana

hanya dengan pelaksanaan kegiatan kediklatan terkait sistem tersebut, tapi

lebih lanjut perlu dilakukan dengan strategi-strategi khusus agar sistem

dapat diterima dan diditerapkan dengan baik.

2.2.2. Penolakan terhadap perubahan (Resistance of Change)

Penolakan terhadap suatu perubahan adalah reaksi yang sangat alami yang

ditunjukkan ketika karyawan di haruskan untuk berubah. Perubahan itu

sendiri ada kondisi yang terkadang memberikan ketidaknyamanan bagi

setiap orang dan tentu saja memerlukan cara lain dalam berfikir dan

melakukan sesuatu. Resistance terhadap manajemen perubahan yang telah

dibuat biasanya ditunjukkan secara aktif maupun pasif dengan berbagai

macam bentuknya. Individu ataupun sekelompok orang dapat

mengekspresikan atau merasakan tingkat penolakannya. Perlu diingat

bahwa resistansi adalah sesuatu yang dinamis dan selalu berubah

tergantung pada situasi tertentu (Lientz & Rea, 2004). Terdapat beberapa

kategori resistansi, yaitu penolakan aktif dan penolakan pasif. Pada

penolakan aktif, beberapa pegawai secara terbuka akan menanyakan

perubahan dan mengindikasikan kurangnya dukungan untuk perubahan.

Penolakan pasif tergolong sulit dideteksi, orang mungkin akan

memberikan dukungan perubahan tetapi kemudian ketika perubahan mulai

diterapkan, mereka akan mulai melakukan penolakan. Beberapa faktor

dibalik penolakan adalah sebagai berikut (Lientz & Rea, 2004):

a. Adanya ketakutan akan digantikan oleh orang lain

b. Kebijakan penghematan biaya perusahaan yang terkadang akan

berujung pada pemutusan hubungan kerja

c. Pada beberapa situasi pegawai terkadang tidak terlalu terlatih untuk

pekerjaannya saat ini, sehingga mereka lebih resisten untuk berubah


20


d. Proses perubahan pada percobaan sebelumnya gagal

e. Perubahan pada departemen lain menghasilkan penyusutan pekerjaan

f. Dalam membawa perubahan kedalam organisasi, terkadang tim tidak

memiliki pengetahuan atau pengalaman

g. Ketakutan akan kehilangan posisi

2.3. Model-model Perubahan

Dalam menyusun strategi perubahan terdapat beberapa model perubahan yaitu

Model Lewin’s three step model, anderson and anderson nine phase chage

process model, dan kotter’s eight stage change proces. Model-model tersebut

akan dijelaskan sebagaimana berikut ini.

2.3.1 Lewin’s three step model

Model ini diperkenalkan oleh Lewins pada tahun 1951 dengan melihat

bahwa perilaku sebagai kesinambungan yang dinamis dari kekuatan yang

bekerja secara berlawanan (Hartana, 2010), Model ini dikenal dengan

Force field analysis. Force field analysis adalah sebuah teknik untuk

melihat gambaran utama yang melibatkan semua kekuatan yang berjalan

sejalan dengan perubahan (driving forces) dan kekuatan yang merintangi

sebuah perubahan (resisting forces).

Gambar 2.6 Three Step Lewins (Lewins, 1997)


21


Pada model ini dikenal 3 step utama yaitu: unfreezing, move, dan refreeze.

1. Unfreezingthe status quo adalah tahapan pertama yang dibentuk

dengan teori perilaku manusia dan perilaku organisasi. Pada tahapan

ini dilakukan persiapan untuk semua komponen dalam organisasi

untuk melakukan perubahan. Komponen tersebut adalah sumber daya

manusia, change sponsor (pihak yang melindungi terjadinya

perubahan), dan change agents (sekelompok orang yang akan menjadi

ujung tombak pelaksanaan perubahan).

2. Movement adalah suatu tahapan dimana dilakukan analisis gap antara

status yang diinginkan dengan status saat ini serta mencermati setiap

program perubahannya yang sesuai dengan analisis yang telah

dilakukan.

3. Refreezing melakukan kegiatan-kegiatan untuk memperkuat program

perubahan yang telah dilaksanakan sehingga terbiasa

melakukannyadan membudayakannya. Proses ini termasuk

didalamnya terjadi proses stabilisasi perubahan yang telah terjadi

dengan membantu orang-orang yang terkena dampak perubahan,

mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara

yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan

memberi mereka kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap

baru. Sikap dan perilaku yang sudah mapan kembali tersebut perlu

dibekukan, sehingga menjadi norma-norma baru yang diakui

kebenarannya, atau dengan kata lain membawa kembali organisasi

kepada keseimbangan baru.

2.3.2 The Eight-Stage Change Process Kotter

Metode yang digunakan dalam kesuksesan perubahan adalah kesemuanya

berdasarkan pada pengertian bahwa perubahan yang utama tidak akan

pernah terjadi secara mudah untuk berbagai macam alasan. Kebutuhan

akan perubahan dapat tetap terhalangi karena budaya, birokrasi,

kecurangan politik, tingkat kepercayaan yang rendah, teamwork yang

kurang solid, sikap yang sombong, kurangnya rasa kepemimpinan pada


22


manajemen tingkat menengah dan ketakutan manusia yang tidak diketahui

(Kotter & Cohen, 2002). Oleh karena itu untuk menyiasati hal tersebut,

perlu dibuat suatu strategi perubahan khusus sesuai karakteristik

organisasinya. Oleh karena itu, Koter memperkenalkan suatu model

perubahan yang terdiri dari 8 tahapan yaitu sebagai berikut.

1. Membangun kesadaran akan pentingnya perubahan (Increase of

Urgency) adalah sesuatu yang sangat penting untuk meraih kerjasama

yang diperlukan. Dengan tingkat keharusan dilakukannya perubahan

yang sangat tinggi, biasanya proses perubahan akan dilakukan saat ini

juga karena sebagian orang akan lebih tertarik untuk melakukan

perubahan. Tujuan dari membangun rasa urgensi ini adalah untuk

mempelajari dan identifikasi peluang pasar dan realitas kompetitif.

2. Membentuk kelompok perubahan (Build the guiding team), untuk

perubahan yang memerlukan kepemimpinan yang sangat kuat dan

didukung orang-orang penting dalam organisasi. Tujuannya adalah

untuk membentuk kelompok yang memiliki kekuasaan dalam

perubahan.

3. Membangun visi dan strategi untuk perubahan (Get the vision right).

Tahapan ini dapat membantu mengarahkan organisasi menuju ke arah

perubahan yang lebih baik dengan mengembangkan berbagai macam

strategi-strategi perubahan.

4. Mengkomunikasikan visi perubahan (Communication), dengan

membangun sarana komunikasi diantara seluruh elemen organisasi

untuk mendukung visi dan strategi perubahan yang baru. Dalam fase

ini kelompok perubahan menggunakan setiap waktu untuk

mengkomunikasikan visi perubahan, menjadikan koalisi yang tangguh

sehngga dapat menjadi panutan dalam perubahan, dan mengajarkan

perilaku – perilaku organisasi yang baik kepada seluruh pihak dalam

organisasi.

5. Memberdayakan tindakan yang menyeluruh (Empowerment),

mengeliminir kemungkinan rintangan yang ada untuk dilakukan


23


perubahan. Membangun sistem atau struktur yang dapat mendukung

visi perubahan dan mendorong timbulnya ide-ide pembaharuan.

6. Menghasilkan kemenangan jangka pendek (Create Short Term Wins)

dengan melakukan perencanaan untuk meningkatkan kemampuan

individu dalam menciptakan ide-ide perbaikan dan memberikan

reward terhadap individu yang berjuang melakukan perubahan.

7. Mengkonsolidasi hasil dan mendorong perubahan yang lebih besar

dengan menggunakan penilaian sistem perubahan, struktur dan

kebijakan, perekrutan, promosi, pengembangan karyawan untuk

perubahan. Inovasi terhadap proses-proses perubahan dengan karya-

karya baru, tema-tema dan agen-agen perubahan.

8. Menambahkan pendekatan baru dalam budaya dengan adanya

peningkatan kualitas dalam kepemimpinan dan kesuksesan.

Pada tahapan model Kotter, empat proses pertama adalah proses yang

membantu organisasi dalam menghilangkan status quo sehingga mau

menerima perubahan. Jika empat step ini dapat dijalani dengan mudah

maka tidak perlu seluruh step dilalui. dua step selanjutnya lebih

memperkenalkan praktis baru. Sedangkan step terakhir adalah fase untuk

membudayakan proses dalam organisasi.

2.3.3 Nine step change model Anderson-Anderson

Model 9 fase memimpin perubahan mengikuti kepercayaan tentang apa

yang dibutuhkan untuk sebuah proses perubahan yang komprehensif yang

sesuai untuk transformasi. 9 fase anderson ini mewakili proses umum

tentang bagaimana suatu perubahan terjadi dalam suatu organisasi. Model

mengintegrasikan strategi perubahan pada elemen isi, SDM dan proses

pada seluruh level organisasi. Kesembilan fase tersebut digambarkan

kedalam gambar berikut:


24


Gambar 2. 7 Nine Step Model Anderson (Anderson & Anderson, 2010)

Gambar diatas merupana proses perubahan dengan menggunakan model

sembilan fase model anderson (Anderson & Anderson, 2010). Aktifitas

dari fase-fase tersebut dijelaskan sebagai berikut:

1. Prepare to lead the change. Fase persiapan untuk memimpin

perubahan. Aktifitas yang dilakukan adalah memulai persiapan dan

perubahan pada staf, membangun kasus untuk perubahan dan

menentukan inisiasi proses yang diinginkan, melakukan penilaian dan

membangun kapasitas dan kesiapan organisasi, membentuk kapasitas

pimpinan untuk membangun perubahan, mengklarifikasi strategi

perubahan secara keseluruhan, dan membangun infrastruktur dana

kondisi untuk mendukung usaha perubahan.

2. Create organizational vision, commitment, and capacity, yaitu

membuat visi, komitmen dan kapasitas organisasi. Aktivitas yang

dilakukan adalah membangun pemahaman organisasi tentang kasus


25


untuk perubahan, visi dan strategi perubahan dan meningkatkan

kemampuan organisasi untuk berubah.

3. Assess the situation to determine design requirement. Tahapan ini

bertujuan untuk membangun pengertian secara menyeluruh dalam

organisasi, komitmen, dan kapasitas untuk sukses dalam perubahan

khususnya diantara para stakeholder.

4. Design desired state. Fase ini bertujuan untuk membantu organisasi

merancang keadaan perubahan yang diinginkan.

5. Analyze the impact, yaitu melakukan analisis terhadap dampak dari

posisi yang ingin dicapai dengan memperkirakan kekuatan dari

pengaruh perubahan dalam organisasi dan kebiasaannya sebagai dasar

untuk perencanaan proses penerapan perubahan yang lebih realistis.

6. Plan and organization for implementation, yaitu melakukan

perencanaan, dan mengorganisir penerapannya dengan

mengidentifikasi langkah apa yang diperlukan atau membangung

rencana induk penerapan perubahan, dan mempersiapkan organisasi

untuk mendukung perubahan.

7. Implement the change, yaitu menerapkan perubahan dalam organisasi

dengan mengikuti setiap tahapan dalam rencana perubahan.

8. Celebrate and integrate the new state, yaitu Aktivitas yang dilakukan

adalah merayakan pencapaian status yang diinginkan dan mendukung

integrasi dan penguasaan status baru

9. Learn and course correct, yaitu menciptakan mekanisme agar

organisasi dapat terus memperbaiki keadaan yang terus berubah dan

menjadikannya permanen. Aktivitas yang dilakukan adalah

membangun sistem untuk meningkatkan posisi baru secara terus

menerus, belajar dari proses perubahan dan membangun sebuah best

practice, serta menonaktifkan infrastruktur perubahan untuk

sementara.

Pada penelitian ini strategi manajemen perubahan akan dibentuk dengan

menggunakan metode Kotter. Adapun alasan penulis menggunakan metode


26


tersebut karena pada strategi manajemen perubahan dengan metode kotter

memiliki tahapan yang lebih rinci dibandingkan dengan three step lewins. Selain

itu pada nine phase anderson-anderson, terdapat phase dimana perubahan mulai

diterapkan, sehingga hal ini menjadi pertimbangan untuk tidak memilih metode

ini.

2.4. System Thinking

Sistem dapat diartikan sebagai sebuah rangkaian dari elemen atau komponen yang

bekerja secara bersama-sama dalam suatu hubungan untuk meraih tujuan/visi

organisaisi. System thinking didefinisikan sebagai sebuah pendekatan untuk

menyelesaikan masalah dengan melihat suatu masalah sebagai sebuah bagian dari

sistem secara keseluruhan, daripada melihatnya sebagai sebuah bagian yang

khusus (Haines, 2000). Dalam prosesnya System thinking memiliki 5 fase yang

harus dilalui, yaitu:

1. Fase A (Output) merupakan tahapan pertama pada system thinking dimana

pada fase ini didefinisikan dengan jelas tujuan yang ingin diraih dengan

mendefinisikan visi ke depan.

2. Fase B (Feedback)adalah tahapan dimana pada tahap ini ditentukan ukuran-

ukuran dan mekanisme yang digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan

3. Fase C (Input) adalah tahap penentuan kesenjangan antara kondisi saat ini

dengan kondisi yang diinginkan. Untuk selanjutnya dapat ditentukan langkah-

langkah yang harus dijalankan.

4. Fase D (Throughput), menentukan langkah-langkah apa saja yang

dibutuhkan untuk meminimalisir kesenjangan dan merealisasikan tujuan

yang telah ditentukan di fase A.

5. Fase E (Environment), mengidentifikasi faktor eksternal dan internal yang

mempengaruhi perubahan. Hasil identifikasi ini akan memberikan arah dan

seberapa besar perubahan yang akan dilakukan.


27


Gambar 2.8 System Thinking Approach (Haines, 2000)

Gambar di atas menunjukkan bahwa pada setiap fase saling berhubungan dan

output dari satu fase akan menjadi input bagi fase selanjutnya sehingga pada

akhirnya akan terbentuk sebuah siklus.

Seiring dengan diterapkannya setiap proses, maka akan timbul reaksi dari

individu-induvidu yang mengalami perubahan, reaksi ini dikenal dengan istilah

rollercoaster of change (Haines, 2000). The rollercoaster of change merupakan

suatu istilah diciptakan Haines, dimana ia menyimpulkan dari 20 lebih teori

perubahan kedalam satu cara sederhana untuk memahami dinamika bagaimana

dampak kesuksesan suatu perubahan untuk seluruh jenis perubahan. Haines

percaya bahwa konsep perubahan organisasi adalah suatu mitos dan bahwa

perubahan adalah masalah individu, emosi dan psikologis. Semakin besar suatu

organisasi, maka semakin sulit untuk membuat setiap orang berubah dan fokus

pada pelanggan. Berikut ini adalah gambaran model rollercoaster of change.


28


Sumber : Haines Centre for StrategicManagementhttp://www.hainescentreasia.com/concepts/systems_thinking_approach.htmtanggal 2 september 2013)

Gambar 2.9 The Rollercoaster of Change

Pada gambar diatas ditunjukkan bahwa the rollercoaster of change

menggambarkan 6 tahapan yang dialami individu dalam menghadapi perubahan

(Haines, 2000), yaitu:

1. Smart and Start – plan to plan day, tahap ini merupakan tahap awal

perencanaan perubahan di mana individu-individu bersiap-siap untuk

perubahan. Terdapat proses edukasi di dalamnnya, penilaian situasi,

mengatur dan merangkai proses perubahan sebelum mulai memberikan

pelatihan. Setiap proses harus dilakukan secara tepat dengan tujuan untuk

mengurangi dampak dan meningkatkan moral dan produktifitas secara

signifikan.

2. Shock and denial, tahap ini merupakan tahap dimulainya perubahan, ditandai

dengan kickoff oleh change leader. Waktu-waktu awal perubahan, seorang

kepala tim harus selalu ada dan mengkomunikasikan perubahan yang

diinginkan secara langsung. Pada tahap ini biasanya mulai muncul reaksi

keterkejutan (shock) dari setiap individu. Pada tahap ini menjadi saat yang

paling penting dari seluruh stepnya. Kuncinya pada tahap ini adalah membuat

setiap orang mengerti tentang tujuan dan alasan perubahan.


29


3. Anger and depression, pada tahap ini adalah saat yang sangat tidak menentu,

kegelisahaan dan penolakan terhadap perubahan. pada tahap ini perubahan

sudah dilakukan dan reaksi-reaksi yang muncul akibat adanya perubahan

mulai nampak dari individu-individu tersebut.

4. “Hang In” point persevere or quit, pada tahap ini mulai diberlakukan

perubahan dan setiap individu dalam organisasi akan berusaha

mempertahankan kondisi lama, sehingga pada tahap ini seringkali perubahan

mengalami kegagalan. Kunci utama pelaksanaan tahap ini adalah ketekunan

dan kegigihan dalam berjuang melakukan perubahan.

5. Hope and Readjustment, pada tahap ini setiap pimpinan harus menjelaskan

peraturan baru pada setiap orang dan dibutuhkan harapan terhadap kinerja

baru, kemudian menemukan cara untuk mendapatkan keterlibatan dan

pemahaman secara maksimal. Pada tahap ini kuncinya adalah keterlibatan

dalam perubahan.

6. Rebuilding and productivity, tahap ini telah terbangun kondisi organisasi baru

yang ditandai dengan terbentuknya tim yang solid dan kegiatan organisasi

sudah berjalan dengan baik. Tahap ini merupakan tahap kunci recovery

produktivitas organisasi. Pada lima tahapan sebelumnya lebih difokuskan

pada seseorang bukan kepada organisasi. Sedangkan pada tahap ini pemimpin

memiliki wewenang secara penuh terhadap setiap individu dan tim nya untuk

meraih visi dan keuntungan bagi organisasi. Pada tahap ini pemimpin akan

membuat peningkatan secara berkelanjutan dan perubahan yang

berkelanjutan.

Uraian teori diatas dikenal sebagai general system thinking dimana teori ini

menjadi dasar dikembangkannya teori-teori lain yang dapat digunakan sebagai

pendekatan lain dalam menyelesaikan suatu masalah dalam penelitian (Haines,

2000). Pengembangan tersebut disesuaikan dengan konteks masalah yang

dihadapi. Pendekatan yang saat ini banyak digunakan adalah pendekatan soft

system methodologi karena pendekatan ini sangat sesuai untuk diterapkan dalam

bidang manajemen dimana pendekatan ini tetap mempertimbangkan perbedaan

perbedaan yang terdapat di dunia nyata.


30


2.5. Soft System Methodology

Soft system methodology (SSM) dipublikasikan oleh Peter Checkland pada tahun

1981. SSM merupakan suatu metodologi untuk menganalisis dan memodelkan

suatu sistem dimana didalamnya mengintegrasikan teknologi (hard) sistem dan

human (soft) sistem. Metodologi ini dapat digunakan sebagai salah satu

pendekatan dalam melakukan pemodelan manajemen perubahan yang melibatkan

faktor teknologi dan manusia sebagai bagian dari perubahan itu. Dalam

memahami permasalahan dan menemukan penyelesaian yang sesuia dengan

situasi saat ini dengan keadaan ideal yang seharusnya, SSM menekankan

pentingnya konteks menyeluruh atau sistemik dengan tetap mempertimbangkan

perbedaan persepsi dalam melihat permasalahan tersebut yang biasanya timbul

dalam dunia nyata (Jackson, 2003).

Tahapan tahapan penyelesaian masalah dengan menggunakan pendekatan SSM

seperti digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.10 Soft System Methodology (Checkland, P. & J. Scholes, 2001)

Dalam gambar diatas dapat dilihat bahwa SSM memiliki tujuh tahapan dalam

menyelesaikan suatu permasalahan.Tahapan-tahapan tersebut adalah sebagai

berikut:


31


1. Identifikasi masalah (Situation Considered Problematical). Tahap ini

merupakan tahap pendenifinisian pendapat masing-masing individu

terhadap suatu kondisi atau situasi. Hasil pengumpulan tersebut kemudian

akan mengarah pada identifikasi suatu masalah yang memerlukan adanya

solusi.

2. Pernyataan/pengungkapan masalah (Problem Situation Expressed)

menyatakan suatu masalah dalam bentukrich picture yang bertujuan untuk

mendapatkan dan menyebarkan pemahaman dari situasi yang telah

didefinisikan. Hal yang masuk kedalam gambar rich picture adalah segala

sesuatu yang berhubungan dengan masalah yang sedang diamati, dapat

berupa orang, objek, proses, struktur, dan masalah pada keseluruhan

proses bisnis yang ada di perusahaan.

3. Pendefinisian masalah utama dari tujuan aktifitas sistem yang relevan

(Root definitions of relevant purposeful activity systems) berupa aktivitas

aktivitas yang relevan. Dalam pendefinisian masalah harus

memperhatikan faktor-faktor CATWOE (Customer (pelanggan), Actors

(aktor), Transformation process (proses perubahan), World view (analisa

global), Owners (pemilik) dan Environment (kondisi lingkungan)).

Customers adalah pihak-pihak yang memperoleh dampak dari komponen

transformations Actors adalah pihak-pihak yang memfasilitasi atau

melakukan transformasi. Transformations adalah proses perubahan dari

awal sampai selesai. Weltanschauung adalah Pandangan secara

menyeluruh yang memberikan arti pada transformasi. Owner adalah

Pemilik sistem atau pihak yang memiliki otoritas untuk menghentikan

proses transformasi. Environment adalah elemen-elemen lingkungan yang

mempengaruhi sistem.

4. Membangun model konseptual dari suatu sistem relevan yang

didefinisikan pada root definitions.

5. Membandingkan model yang dibuat dengan dengan realitas yang terjadi

(Compare, models, and reality). Tahap ini bertujuan untuk melakukan

analisa terkait kemungkinan adanya perubahanmodel konseptual sesuai

masukan dari para stakeholder.


32


6. Menetapkan perubahan yang layak (Define feasible and desirable change)

salah satunya dengan membuat debat publik dalam rangka

mengidentifikasi perubahan yang layak. Tahap ini dilakukan dengan

membuat suatu diskusi terbuka dengan tujuan melihatdan mengakomodasi

perkembangan yang terjadi dilingkungan. Hal yang perlu diperhatikan dan

diakomodasi adalah sejarah, budaya dan politik yang berlaku.

7. Melakukan aksi perbaikan (take action) dengan membangun rencana aksi

untuk memperbaiki masalah.

Pada penelitian ini, pendekatan pemecahan masalah yang digunakan adalah

pendekatan system thinking. Adapun alasan yang melatar belakangi pemilihan

metode pemecahan masalah ini adalah karena penelitian ini hanya berkaitan

dengan penyusunan strategi manajemen perubahan dalam penerapan sebuah

sistem. Output yang dihasilkan pada penelitian ini pun hanya strategi manajemen

perubahan untuk penerapan sistem tersebut, dan tidak menghasilkan suatu

pemodelan seperti yang seharusnya dihasilkan pada penelitian yang menggunakan

pendekatan SSM.

2.6. Analisis SWOT

Analisis SWOT, singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan),

opportunity (kesempatan), dan threat (ancaman), adalah suatu teknik perumusan

strategi dengan melakukan analisis pada faktor internal (strength dan weakness)

dan faktor eksternal (opportunity dan threat) organisasi(Ward & Peppard, 2002).

Teknik ini dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi serta

peluang dan ancaman yang akan ditemui organisasi berdasarkan tren

perkembangan lingkungan. Analisis internal dan eksternal organisasi ini untuk

selanjutanya dijelaskan sebagaimana berikut ini:

2.5.1. Analisis Internal

Analisis Internal merupakan salah satu metode analisis dalam manajemen strategis

yang digunakan untuk identifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

organisasi sehingga dapat meningkatkannya sebagai modal untuk bersaing. Untuk

mendapatkan strength dan weakness dibuat tabel perbandingan antara fakta –


33


fakta yang ada diorganisasi yang dibandingkan dengan regulasi dan standar yang

ada atau yang dapat diadopsi dari lembaga diklat sejenis lainnya.

2.5.2. Analisis Eksternal

Analisis Eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang yang dapat

dimanfaatkan organisasi dan ancaman yang dihadapi oleh organisasi. Analisis ini

biasanya dapat dilakukan dengan identifikasi peluang dan ancaman terhadap

organisasi ataupun dengan melibatkan metode lain. Dalam hal ini untuk lebih

mempertajam analisis eksternal yang dilakukan maka pula analisis yang

berdasarkan kondisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan dan hukum.

Analisis ini biasa dikenal sebagai analisis PESTEL (Politics, Economics, Social,

Technology, Environment, dan Legal). Hasil identifikasi dari analisis internal dan

eksternal diatas kemudian dimasukkan kedalam matriks yang biasa disebut

sebagai matriks TOWS/SWOT. Matriks ini digambarkan sebgai berikut:

Tabel 2.1 Matriks TOWS

Internal

EksternalStrength (S) Weakness (W)

Opportunity (O)

Strategi S-O:

Memanfaatkan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

Strategi W-O:

Meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan peluang

Threat (T)

Strategi S-T:

Menggunakan kekuatan

untuk mengantisipasi

ancaman

Strategi W-T:

Meminimalkan kelemahan

untuk menghindari ancaman

Gambar di atas merupakan gambar matriks TOWS/SWOT dimana matriks ini

bertujuan untuk mengidentifikasi strategi yang munngkin dapat dilakukan untuk

memanfaatkan kekuatan organisasi dalam meraih peluang dan mengantisipasi

ancaman dan meminimalkan kelemahan organisasi dalam meraih peluang dan

menghindari ancaman. hasil Analisis TOWS/SWOT ini merupakan daftar strategi


34


tanpa adanya urutan prioritasi yang jelas. Strategi yang dihasilkan pada analisis

ini, belum tentu semua dapat diturunkan kedalam suatu strategi yang penting,

perlu dilakukan metode lain untuk dapat menganalisis strategi yang dihasilkan

lebih lanjut hingga akhirnya dihasilkan suatu prioritas strategi yang dapat

dijalankan oleh organisasi.

2.7. Analisis PESTEL

Dalam konsep analisis PESTEL terdapat banyak variabel yang dapat

dipertimbangkan sebagai fakta eksternal organisasi. Pada penelitian ini variabel-

variabel yang dipertimbangkan untuk dapat mempertajam analisis eksternal

adalah politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan dan regulasi, dijelaskan

sebagai berikut:(Morden, 2007):

a. Politik.

Mengidentifikasi isu-isu strategis dari lingkungan luar organisasi dibidang

politik baik saat ini maupun prediksi kondisi politik ditahun-tahun

mendatang, baik nasional maupun global, yang diperkirakan akan menjadi

peluang atau ancaman bagi organisasi. Karakteristik analisis lingkungan

eksternal dalam bidang politik diantaranya stabilitas politik, kebijakan social,

peraturan perdagangan, kebijakan pajakan, dan sebagainya.

b. Ekonomi.

Menganalisis dan mengevaluasi potensi ekonomi baik secara sektoral maupun

nasional yang dihadapi organisasi sebagai contoh meneliti tren pertumbuhan

ekonomi dan gross produk domestik, rata-rata inflasi, daya beli konsumen,

tren dalam manajemen perdagangan dan sebagainya. Kebijakan pemerintah

dan institusi internasional sangat penting menentukan kondisi ekonomi

kedepannya. Kondisi perdagangan internasional dapat menentukan kondisi

perkembangan ekonomi dunia yang tentusaja dapat berpengaruh terhadap

kondisi organisasi.

c. Sosial

Faktor sosial dan budaya memiliki dampak yang secara langsung terhadap

perilaku manusia, konsumen, dan kebiasaan bisnis. Tren sosial berubah dalam

pendidikan ataupun perilaku dalam bekerja dan merubah tujuan untuk seluruh

damapak operasional organisasi. Nilai dari sebuah organisasi dibentuk oleh


35


etika dan standar yang dikarakteristikan oleh sosialnya. Pola perilaku dan

kebiasaan dibentuk diatas etika dan standar moral pada saat

tersebut.perubahan pada setiap etika dan standar moral ini harus dapat

tercermin dalam fungsi organisasi itu sendiri. Selain itu beberapa factor-

faktor yang mungkin menjadi indicator adalah populasi, distribusi kesehatan,

gaya hidup dan level pendidikan penduduk.

d. Teknologi

Pengambilan keputusan yang bersifat strategis ataupun operasional

tergantung pada kondisi teknologi dan peningkatan perubahan dari

pengetahuan dan dasar teknologi dari lingkungan luar. Posisi yang kompetitif

dan adaptasi teknologi ssangat berhubungan dengan pasar elektornik,

komputer, telekomunikasi, perangkat mobile, manajemen data, dan

pelayanan.

e. Lingkungan (Environment)

Faktor ini digunakan untuk mengidentifikasi perubahan yang terjadi terhadap

lingkungan sebagai dampak dari Industri dan perlakukan masyarakat terhadap

lingkungan. isu-isu dunia seperti iklim global, wabag penyakit, hutan gundul,

dan eksploitasi terhadap lingkungan alami yang memungkinkan perubahan

ekosistem. Isu yang mungin lebih terlihat dan secara langsung dirasakan

adalah isu terkait polusi, pengurangan hutan hujan tropis memungkinkan

memberikan pengaruh terhadap persepsi individu dan organisasi terhadap

lingkungan eksternal organisasinya baik berupa peluang maupun ancaman.

f. Hukum (Legal)

Hukum dibuat berdasarkan perubahan dinamika dari kondisi politik,

ekonomi, lingkungan, sosial dan lain sebagainya. Perubahan regulasi secara

nasional maupun secara global akan sangat mempengaruhi posisi dari

organisasi baik organisasi pemerintah maupun organisasi swasta.Beberapa

indicator analisis dibidang hukum adalah employment regulations,

competitive regulations, health and safety regulations, dan product

regulations.


36


2.8. Analytical Hierarchy Process (AHP)

Dalam penyusunan suatu strategi perusahaan dalam kaitan mencapai tujuan

perusahaan, suatu pemangku kepentingan perlu membuat prioritas-prioritas

strategi yang dijalankan terlebih dahulu. Dalam memutuskan prioritas strategi ini

harus didasarkan pada kondisi organisasi dan kondisi lingkungan (Bushan & Rai,

2004).Idealnya proses pengambilan keputusan harus mempertimbangkan semua

faktor secara simultan dan terintegrasi, serta yang

Documents

Yuli Fazriyani 1206195041lib.ui.ac.id/file?file=digital/20367378-TA-Yuli Fazriyani... · yuli fazriyani 1206195041 fakultas ilmu komputer program magister teknologi informasi jakarta