Zadavatel: Státní ústav pro kontrolu léčiv – organizační složka státu ČR

1

Zadavatel: Státní ústav pro kontrolu léčiv – organizační složka státu ČR

Sídlo zadavatele: Šrobárova 48, 100 41 Praha 10

IČ: 00023817

Zastoupený: PharmDr. Martin Beneš, ředitel

Kontaktní osoba: Ing. Karel Kettner

Telefon / fax: +420 272 185 202, +420 271 732 377

E-mail: karel. [email protected]

Profil zadavatele: http://ezak.sukl.cz

Reg. Číslo projektu: CZ.1.04/4.1.00/59.00009

Název uchazeče: BNV Consulting, s.r.o.Sídlo uchazeče: Praha 1, Václavské nám. 1 – Palác Koruna, 110 00

Právní forma: Společnost s ručením omezeným

IČ: 271 70 241

DIČ: CZ 271 70 241

Spisová značka v OR: Městská soud v Praze, oddíl C, vložka 101650

Číslo účtu: 172293001/5500 Raifffeisenbank, Praha 1

Oprávněné osoba za uchazeče jednat: Ing. Petra Barešová, jednatel

Kontakt na zástupce uchazeče: Tel.:+420 2 24 23 53 30 Fax:+420 2 24 23 53 54

[email protected]; Mobilní tel.: +420 603 1515 60

Dodavatel svým podpisem prohlašuje, že je vázán celým obsahem nabídky po celou dobu běhu veřejné zakázky.Uchazeč dále prohlašuje, že údaje uvedené v nabídce jsou pravdivé a zadavatel má právo si je ověřit .

………………………………………

Ing. Petra Barešová, jednatelka

KRYCÍ LIST NABÍDKY„Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“20.6.2011

„ORIGINÁL NABÍDKY“

Část předmětu plnění Cena celkem bez DPH Sazba DPH v % DPH v Kč Cena celkem včetně DPH

3 037 500,00 Kč 20% 607 500,00 Kč 3 645 000,00 Kč

607 500,00 Kč 20% 121 500,00 Kč 729 000,00 Kč

CENA CELKEM ZA CELÉ PLNĚNÍ VEŘEJNÉ ZAKÁZKY 3 645 000,00 Kč 20% 729 000,00 Kč 4 374 000,00 Kč

REKAPITULACE SMLUVNÍ CENY

Navržení systému projektového řízení

Implementace systému projektového řízení

mailto:[email protected]


http://ezak.sukl.cz/










2

Název zakázkyNázev zakázky:

Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL

3

Obsah

Nabídka – „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“

4

Obsah

1 Obsah str. 3

2 Profil společnosti BNV Consulting str. 5

5 Cenová nabídka a platební podmínky str. 7

7 Podrobný popis a specifikace nabízeného plnění•Metodika řízení, monitoring a zpětná vazba projektu•Časový harmonogram projektu•Návrhů postupů zajištění součinnosti se zadavatelem•Návrh Systému projektového řízení•Poradenství pro potřeby udržitelné implementace Systému projektového řízení•Vzdělávání v oblasti procesního, projektového a finančního řízení•Školení / kurzy v oblasti rozvoje lidských zdrojů•Ukázka školícího materiálu – Projektové řízení

str. 9str. 10

str. 21

str. 23

str. 28

str. 56

str. 61

str. 67

str. 78

3 Návrh smlouvy o dílo str. 105

4 Kvalifikační předpoklady:•Základní a profesní kvalifikační předpoklady•Ekonomické a finanční kvalifikační předpoklady•Technické kvalifikační předpoklady

str. 113str. 115

str. 130

str. 136

6 Subdodavatelské schéma str. 194

8 Ukázka výstupů z již realizovaných projektů str. 196

9 Nabídka v elektronické podobě str. 220

10 Kontaktní informace str. 222

11 List s údajem o počtu listů nabídky str. 224

5

Profil společnosti

Stručné představení uchazeče

6

BNV Consulting

• Bylo založeno v roce 2000 jako BNV Consulting, consorcium, v roce 2004 transformováno

na BNV Consulting, s.r.o., nyní probíhá transformace na BNV consulting, a.s.;

• V současné době má v České republice 40 stálých pracovníků a 30 externistů;

• Působí i na mezinárodním trhu, převážně v Německu ve spolupráci s GIMA consult;

• Pomáhá managementu a vlastníkům zvýšit hodnotu společnosti, realizuje projekty

v jednotlivých oblastech se zaměřením na snižování nákladů až na úroveň celkové

restrukturalizace;

• Tvoří tým zkušených odborníků, kteří realizují projekty ve firmách s českým i zahraničním

kapitálem a to s ohledem na jejich skutečné potřeby;

• Provádí projekty v institucích a úřadech veřejné správy.

Profil společnosti BNV Consulting

7

Cenová nabídka a platební podmínky


8

Cenová nabídka a platební podmínky

Cenová nabídka – Celková nabídková cena

Tato nabídková cena je stanovena jako nejvýše přípustná, pevná a nepřekročitelná za celý předmět plnění zakázky. Nabídková cena zahrnuje veškeré práce, dodávky a činnosti vyplývající ze zadávacích podkladů a o kterých zhotovitel podle svých odborných znalostí ví, že jsou k řádnému a kvalitnímu provedení zakázky potřeba.

Podkladem pro zpracování cenové nabídky byla zadávací dokumentace a její přílohy.

V Praze, dne 20.6.2011

………………………………………


Část předmětu plnění Cena celkem bez DPH Sazba DPH v % DPH v Kč Cena celkem včetně DPH

3 037 500,00 Kč 20% 607 500,00 Kč 3 645 000,00 Kč

607 500,00 Kč 20% 121 500,00 Kč 729 000,00 Kč

CENA CELKEM ZA CELÉ PLNĚNÍ VEŘEJNÉ ZAKÁZKY 3 645 000,00 Kč 20% 729 000,00 Kč 4 374 000,00 Kč

REKAPITULACE SMLUVNÍ CENY

Navržení systému projektového řízení

Implementace systému projektového řízení

9

Podrobný popis a specifikace nabízeného plnění

Metodika řízení, monitoring a zpětná vazba projektu

Časový harmonogram projektu

Návrh postupů zajištění součinnosti se zadavatelem

Návrh Systému projektového řízení

Poradenství pro potřeby udržitelné implementace Systému projektového řízení

Vzdělávání v oblasti procesního, projektového a finančního řízení Školení / kurzy v oblasti rozvoje lidských zdrojů

Ukázka školícího materiálů – projektové řízení

10

METODIKA ŘÍZENÍ, MONITORING A ZPĚTNÁ VAZBA PROJEKTU

11

METODIKA A NÁVRH ŘEŠENÍ

ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁSADY ŘÍZENÍ PROJEKTU

POUŽITÉ METODIKY A ZÁSADY PRO ŘÍZENÍ PROJEKTU

ZÁSADY ŘÍZENÍ PROJEKTU:

• Bnv consulting při zpracovávání projektu využívá Metody řízení projektu (project managements

methods). Jedná se o ověřené a popsané postupy, které řeší komplexně realizace ucelené sady

činností, jejímž cílem je zavést změnu.

• Zejména se jedná o využívání metodiky a standardů ISO.

• ISO 9001 Systém managementu kvality. Směrnice je součástí rodiny mezinárodních standardů

vydávaných Mezinárodní organizací pro standardizaci. ISO 9001 je standard, který slouží jako referenční

model pro nastavení základních řídících procesů v organizaci, které pomáhají neustále zlepšovat kvalitu

služeb.

• ISO 10006 Systém managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů . Směrnice je

součástí rodiny mezinárodních standardů vydávaných Mezinárodní organizací pro standardizaci. ISO

10006 je standard, který slouží jako referenční model pro nastavení řízení projektů.

12


ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁSADY ŘÍZENÍ PROJEKTU – UKÁZKA: FÁZE PROJEKTU

Námět projektu

Check list projektuŘeditelská

rada

Vlastník projektu Ano

Ne

Manažer projektu

Projektový tým

Cíle projektu/Feasibilitystudy/Business case

Zadávací listina projektuVlastníkprojektu

Work breakdown structure Ano

Ne

Matice zodpovědností

Activity network diagram

Gantt diagram Plán operativního řízeníVlastníkprojektu

Realizace projektu

Realizačn

ífáze

Předávací formulář

Ano

Ne

Plán

ovací fáze

Zah

ajovací fáze

Před

pro

jektová

fázeH

od

no

tící fáze

Vlastníkprojektu

Ano/Ne

Závěrečná zpráva projektu

Knihovna projektů

Ne

Předprojektová fázeDefinování příležitosti, návrh na změnu existujících procesůVýstup: Checklist projektuZahajovací fázePo schválení checklistu sestavení projektového týmu, rozpracování námětu a cílů do podoby proveditelnosti.Výstup: Zadávací listina projektuPlánovací fázeDetailní plánování jednotlivých projektových činností, úkolů, jejich koordinace, plánování zdrojů a odpovědností.Plánovací nástroje:Work Breakdown Structure (WBS) – popsání všech činností, nutných k uskutečnění cíle projektu, tzv. „dekompozice“ projektových cílů do jednotlivých činností.Matice odpovědností – jednotlivých definovaným projektovým činnostem jsou přiřazeny odpovědné osoby.Activity Network Diagram (AND) – metoda „síťové analýzy“ poskytující přehled o souslednostech a následnostech jednotlivých kroků a činností. Gantt diagram – plán operativního řízení projektu pro vytvoření a následné sledování harmonogramu projektu v reálném čase.Výstup: Plán operativního řízeníRealizační fázeVlastní realizace projektu, po dokončení následuje testování (pilotní odzkoušení), implementace a předání zákazníkovi.Výstup: Dokončení projektový výstupHodnotící fázePodrobné zhodnocení průběhu a výsledek projektu dle kritérií projektového zadání, srovnání původních cílů s dosaženými výsledky.Výstup: Závěrečná zpráva projektu

13


ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁSADY ŘÍZENÍ PROJEKTU

POUŽITÉ METODIKY A ZÁSADY PRO ŘÍZENÍ PROJEKTU

MONITORING PROJEKTU:

• Monitoring projektu je nedílnou součástí každého projektu, od začátku až do konce. Monitorování musí

probíhat a musí být začleněno do všech fází / etap projektového cyklu.

• Monitoring projektu je efektivní způsob, jak:

- poskytnout stálou zpětnou vazbu o rozsahu, v jakém jsou projekty k dosažení

svých cílů;

- identifikovat potenciální problémy v rané fázi a navrhnout možná řešení;

- monitorovat dostupnost projektu;

- sledovat efektivitu s jakou jsou jednotlivé složky projektu prováděny a

navrhnout zlepšení;

- vyhodnotit, do jaké míry je projekt schopen dosáhnout svých cílů.

• V rámci monitoringu projektu budou zavedeny čtyři monitorovací ukazatele:

- vstupní ukazatele – definuje, co se děje v rámci projektu;

- výstupní ukazatele – definuje a popisuje projektové činnosti;

- výsledek ukazatelů – popisuje konečný stav;

- ukazatel dopadu – měří změny.

14


ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁSADY ŘÍZENÍ PROJEKTU – UKÁZKA: AKČNÍ PLÁN PROJEKTU

JménoJan Novák ředitel divadla

Radka Bílá správce rozpočtu

Hana Černá vedoucí personalistaVladimír Černý šéf umělecko-technického provozuVáclava Zelená tajemnice uměleckého provozu

Cíl

Dílčí kroky

Popis fází projektu

Fáze III

Výstupy

Pravidelně vyhodnocovat a aktualizovat organizační strukturu tak, aby byla její funčnost zachována

Systém vyhodnocování organizační strukturyPravidla pro realizaci organizačních změn

1) Určení faktorů na základě kterých bude prováděno hodnocení funkčnosti organizační struktury2) Vytvoření systémových pravidel pro změny org. struktury

Fáze III: Vytvoření pravidel pro monitoring funčnosti organizační struktury

1) Změna organizačního řádu2) Schválení změn organizačního řádu ředitelem divadla3) Vytvoření popisů pracovních činností pro pracovníky, u kterých nastala změna4) Kontrola provedení organizačních změn

Fáze II

Výstupy

Fáze projektu

Snížením počtu zaměstnanců a změnou organizační struktury zefektivnit činnost divadla

1) Návrh optimalizované organizační struktury (KPMG)2) Ustavení projektového týmu divadla3) Diskuse projektového týmu nad návrhem KPMG4) Finalizace návrhu projektovým týmem5) Prodiskutování návrhu se zástupci MHMP6) Schválení finální verze organigramu vedením divadla7) Učinění kroků daných legislativou (výpovědi zaměstnancům apod.)

Optimalizovat fungování jednotlivých útvarů a vazeb mezi nimi

Organizační řádPopisy pracovních činností

Vytvoření pravidel pro monitoring funkčnosti organizační struktury

Cíl

Dílčí kroky

Každých 14 dní v průběhu projektu

Pravidelná komunikace vedení divadla se zaměstnanci

Komunikace projektového týmu divadla s věcně příslušnými zaměstnanci MHMP.

Perioda hodnocení stavu rizika

střední Riziko není nutno ošetřovat v průběhu projektu

vysoká

Rizika / omezení

Definice rizika / omezení Způsob ošetření rizika

Negativní reakce zaměstnanců na organizační a kompetenční změny

Správné načasování realizace projektu

Fáze II: Nastavení kompetencí jednotlivých útvarů

Fáze I: Příprava nové organizační struktury

Cíl

Nový organigram divadlaVýstupy

Dílčí kroky

cílový stav Optimalizovat počet zaměstnanců za současného přerozdělení jejich činností. Optimalizovat organizační strukturu tak, aby byl posílen princip efektivity jejich fungování..

Fáze I Příprava nové organizační struktury

Sponzor projektu

Složení projektového týmu

Projektový manažer

Míra vlivu rizika na projekt

Nastavení kompetencí jednotlivých útvarů

Snížit počet zaměstnanců jednotlivých útvarů za účelem zvýšení jejich produktivity práce a tím zeefektivnit fungování organizace. Optimalizovat organizační strukturu tak, aby vazby mezi zaměstnanci i organizačními složkami reflektovaly skutečné procesy v organizaci.

Název akčního plánu:

Organizace řízení

Útvar/Pozice

Cíl akčního plánu:

Vymezení akčního plánu

Plán implementace organizačních změn

Současná organizační struktura a způsob řízení nerespektuje logické vazby v organizaci. Výkon některých systemizovaných míst není efektivní.

výchozí stav

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

I Příprava nové organizační struktury 10

I.1 Návrh optimalizované organizační struktury 0

I.2 Ustavení projektového týmu divadla 1

I.3 Diskuse projektového týmu nad návrhem KPMG 1

I.4 Finalizace návrhu projektovým týmem 1

I.5 Prodiskutování návrhu se zástupci MHMP 3

I.6 Schválení finální verze organigramu vedením divadla 2

I.7 Učinění kroků daných legislativou (výpovědi zaměstnancům apod.) 2

II Nastavení kompetencí jednotlivých útvarů 7

II.1 Vytvoření nového organizačního řádu 3

II.2 Schválení organizačního řádu ředitelem divadla 1

II.3 Vytvoření popisů pracovních činností pro pracovníky, u kterých nastala změna 3

II.4 Kontrola provedení organizačních změn 2

III Vytvoření pravidel pro monitoring funkčnosti organizační struktury 6

III.1 Určení faktorů na základě kterých bude prováděno hodnocení funkčnosti organizační struktury 3

III.2 Vytvoření systémových pravidel pro změny org. struktury 3

I-III T r v á n í p r o j e k t u c e l k e m 17

Časová posloupnost a doba trvání (v týdnech)

Připraveno

Fáze Název dílčího krokuTrvání týdnů

Časový harmonogram projektu

15

ZÁKLADNÍ STRUKTURA METODIK 1/4:

METODY ŘÍZENÍ, OPTIMALIZACE A REENGINEERINGU PROCESŮ 1/3:

• BNV consulting bude projekt zpracovávat dle zásad procesního řízení / řízení procesů v organizaci. Metody řízení

procesů jsou zaměřené na správné nastavení procesů a na jejich inovaci. Správné nastavení jednotlivých procesů

předpokládá:

- identifikování vstupů, výstupů a cílů procesů projektu,

- identifikování majitelů procesu a stanovení jejich pravomocí a odpovědností,

- navrhování procesů projektu tak, aby bylo možné předjímat budoucí procesy v životním cyklu

projektu

- vymezování vzájemných vztahů a provázaností vzájemného působení mezi procesy.


ROZSAH A METODIKA ŘÍZENÍ, MONITOIRNG PROJEKTUZÁKLADNÍ STRUKTURA METODIK PROJEKTU

16


METODY ŘÍZENÍ PROCESŮ 2/3:

• BPM (Business Process Management)

Managerský přístup, jehož základem je neustálé zlepšování procesů – optimalizace procesů. Podporuje obchodní

efektivitu a účinnost a současně se snaží o inovace, flexibilitu a integraci s technologií.

• ISO 10006 Systém managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů

Referenční model pro nastavení řízení projektů.

• ISO 9001 Systém managementu kvality

Referenční model pro nastavení základních řídících procesů v organizaci, které pomáhají neustále zlepšovat kvalitu

služeb.

• TQM (Total Quality Management)

Komplexní technika, která dává důraz na řízení kvality ve všech dimenzích života organizace, která se svým přesahem nad ráme řízení kvality stává metodou strategického řízení pro veškeré konání organizace.

Kaizen – postupná optimalizace procesů a pracovních postupů, jejíž podstatou je zapojení mnoha pracovníků z daného organizačního útvaru, kde všichni co mají nápady na zlepšení je mohou navrhnout a kolektivně diskutovat. Výsledkem je lepší komunikace ve firmě, lepší firemní kultura a je výrazným prvkem zvyšujícím motivaci zaměstnanců.



17



• PDCA – Metoda zlepšování

Univerzálně použitelná metoda vhodná pro účinné řešení každodenních problémů v různých oblastech a firemních aktivitách, vhodná především pro efektivní řešení a zlepšování procesů a systémů. Fáze cyklu zlepšení jsou rozdělené:

- P (Plan) plánovat – definice cílů a problémů, definice a popis předmětu, cíle zlepšení, formování týmu, shromáždění prvotních informací, sestavení plánů

- D (Do) konat – zavedení popsaných činností,

- C (Check) kontrolovat – zhodnocení řešení a udržení pozitivních výsledků vhodným řízením, standardizací a dokumentováním procesů a pracovních postupů, ověření stability systému, shrnutí a komunikace výsledků / poznatků či návrhů pro další příležitosti zlepšování.

- A (Act) konat – zhodnocení řešení a udržení pozitivních výsledků vhodným řízením, standardizací a dokumentováním procesů a pracovních postupů, ověření stability systému, shrnutí a komunikace výsledků / poznatků či návrhů pro další příležitosti zlepšování.



http://en.wikipedia.org/wiki/File:PDCA_Cycle.svg

18



• SixSigma – komplexní a pružný systém / metoda řízení procesů. Je založený na porozumění potřeb a očekávání zákazníků, disciplinovaném používání informací a dat k řízení a rozhodování. Inovace jsou založeny na cyklu DMAIC, který se zaměřuje na vyhledávání a odstraňování slabých míst / rizik.

• DMAIC – Cyklus zlepšování

Univerzálně použitelná metoda postupného zlepšování (integrální součást SixSigma, rozšířená metoda PDCA). Fáze cyklu zlepšení jsou rozdělené:

- D (Define) definovat – definice cílů a problémů , definice a popis předmětu, cíle zlepšení, formování týmu, shromáždění prvotních informací

- M (Measure) měřit – získání objektivních data (stávajícící stav a požadované výsledky), hodnocení výkonnosti procesů, způsob a stabilita používaných systém měření, určení způsobilosti procesu,

- A (Analyze) analyzovat – analýza dat za účelem identifikace a ověření příčin nedostatků, identifikace problémů,

- I (Improve) zlepšit – vytvoření, vyzkoušení a implementace řešení odstranění příčin „nedostatku“ , modifikace / přenastavení procesu, realizace,

- C (Control) řídit – zhodnocení řešení a udržení pozitivních výsledků vhodným řízením, standardizací a dokumentováním procesů a pracovních postupů, ověření stability systému, shrnutí a komunikace výsledků / poznatků či návrhů pro další příležitosti zlepšování.



19

Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI – Key Performance Indicator), jsou základním prvkem systémů pro měření výkonnosti a pomáhají organizacím dosahovat stanovených cílů.

Jedná se o konkrétní měřitelnou hodnotu při vykonávání daného procesu. Sledování aktuálních hodnost ukazatelů a porovnávání se stanovenými hodnotami pak směřuje vedoucí pracovníky organizace ke kritickým místům, kde je třeba zlepšit vykonávání stanovených procesů tak, aby se dosáhlo vytyčených cílů.

Při stanovení jednotlivých KPI je nutné:• zachovávat účelnost - uživatel musí vědět, co přesně chce měřit a zjistit• zachovávat jednoznačnost – jednotná interpretace výsledků•Zachovávat zjistitelnost – nutná dostupná data v organizaci•zachovávat využitelnost – správě chápat a nakládat s ukazateli

Možné KPI ukazatele při řízení projektů:• ekonomické ukazatele•Ukazatele kvality•Ukazatele výkonnosti procesů•Ukazatele IT služeb•Systém provázaných ukazatelů apod.

Zásady aplikace Klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI)



20


METODY ANALÝZY PROCESŮ :

Analytické techniky zaměřené na identifikace a detailní analýzu jednotlivých procesů.

• Metodika ARIS

Metodika postavená na 5ti základních pohledech na organizaci:

- organizační – popisuje pracovníky, útvary, vazby mezi nimi

- datový – stavy a události

- funkční – popis funkcí a struktura vztahů

- procesní – podnikové procesy jako centrální integrující prvek podniku

- výkonový – metriky a měření procesů.

postup metodiky ARIS:

- Strategická analýza organizace a procesů a koncepční plán

- Vytvoření logického konceptu systému

- Vytvoření konceptu IS

- Implementace systému

- Provoz a průběžné zlepšování procesů.



21

ČASOVÝ HARMONOGRAM PROJEKTU

22

ČASOVÝ HARMONOGRAM PROJEKTU

RokMěsíc 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3

Analýza stávajícího stavu

Definice potřeb

Navržení metodiky

Navržení vnitřní metodiky

Navržení pracovních dokumentů

Navržení pracovních procesů

Analýza liských zdrojů

Navržní vzdělávání

Organizační zajištění vybudování projektové kanceláře

Konzultantská činnost

Vzdělávání členů projektové kanceláře

2013

Zefektivnění fungování

projektového řízení

Implementace projektového

řízení

Klíčová aktivita

2011 2012

23

NÁVRH POSTUPŮ ZAJIŠTĚNÍ SOUČINNOSTI SE ZADAVATELEM

24

• Úspěšná komunikace projektu by se měla soustředit na reálnost projektu a výstupů, které mají být jeho

výsledkem, nikoli na hypotetické a negativní informace z jiných oblastí.

• Aby se vytváření negativních emocí předcházelo, je potřeba komunikovat otevřeně, intenzivně a zajistit,

aby všichni relevantní účastníci projektu měli potřebné informace včas

a v dobré kvalitě.

• Náležitá příprava umožní vždy nabídnout přesvědčivé odpovědi na námitky odpůrců.

• Pro kladné přijetí projektu a zajištění spolupráce všech dotčených subjektů je vždy důležité vysvětlit

důvody realizace projektu a jeho očekávané dopady.

• Pravidelná komunikace se všemi zúčastněnými stranami je nezbytná.

Cíl komunikace:


25

„Dostatečně kompetentní osoba ze strany

zadavatele, která projekt veřejně podporuje“

• Patron při zahájení projektu popíše situaci,

kterou projekt řeší, výsledky, jichž by mělo být

dosaženo, shrne přínosy realizace projektu,

metodu zadání, efektivnost, strukturu

financování a transparentnost, prestiž projektu i

odkazy na již existující zkušenosti.

• Cílem je v co možná největší míře předjímat

argumenty případných oponentů a reagovat na

ně.

• Patron projektu úzce spolupracuje

s Koordinátorem ze strany BNV Consulting.

• V případě vzniklých překážek v realizaci projektu, Patron napomáhá řešit tyto nesrovnalosti v co nejkratším časovém horizontu.

„Patron“ ze strany Zadavatele

„Manažer projektu a odborník ze strany BNV Consulting,

který je odpovědný za tvorbu a realizaci projektu“

• Koordinátor odpovídá za komunikaci v průběhu

projektu, aby veškeré potřebné informace byly

poskytovány včas a v potřebné kvalitě;

• Koordinátor odpovídá za cíl a výsledky projektu včetně

dodržování časového harmonogramu, dále řídí

projektový tým a vykonává krátkodobý akční plán,

který obsahuje konkrétní aktivity a činností;

• Koordinátor je v pravidelném kontaktu s Patronem ze

strany zadavatele a v kontaktu s vedoucími pracovníky

PO;

• Koordinátor monitoruje, analyzuje a řeší společně s

Patronem ze strany zadavatele faktory, které mohou

ovlivňovat názory a postoje zaměstnanců a dalších

potenciálních účastníků.

„Koordinátor“ ze strany BNV Consulting


26

1. Rychlost a funkčnost interních a externích informačních toků ve směru k Zadavateli:

Zadavatel může pracovníky BNV Consulting kontaktovat kdykoliv. BNV Consulting poskytne e-mailové

adresy, mobilní čísla i pevné linky kompletního projektového týmu. Dodavatel garantuje okamžitou reakci

při telefonickém kontaktu a reakci do 2 hod v případě elektronické komunikace.

2. Vhodnost použitých komunikačních nástrojů:

• Osobní kontakt;

• Komunikace prostřednictvím mobilního telefonu a e-mailu;

BNV Consulting navrhuje pro vzájemnou komunikaci

mezi dodavatelem a zadavatelem následující formu 1/2:

Při zahájení projektu je nezbytné

Stanovit všechny zúčastněné strany / osoby včetně určení jejich významu pro projekt;

Dále bude domluvena požadovaná úroveň jejich zapojení do projektu včetně časové náročnosti;

Zúčastněné strany se dohodnou na optimálních způsobech komunikace vhodných k naplnění cíle;


27

3. Způsob zajištění přímé interakce pověřených pracovníků Zadavatele a BNV Consulting:

BNV Consulting akceptuje požadavky zadavatele (s preferencí osobní, telefonické a emailové

komunikace).

4. Způsob zajištění zpětné vazby na reakce zadavatele:

BNV Consulting bude předkládat pravidelný měsíční (dle požadavku zadavatele) reporting o průběhu

projektu – rozvojového programu, dále reporting shrnující realizaci každého rozvojového programu jako

celku. V průběhu projektu bude realizační tým BNV Consulting vždy připraven okamžitě reagovat na

případné dotazy a podněty ze strany zadavatele.

5. Způsob předkládání jednotlivých částí projektů a finálních výsledků projektu

BNV Consulting bude předkládat jednotlivé části /dílčí výsledky projektu k připomínkování zadavateli. Po

zapracování připomínek / oponentních návrhů bude vypracována finální podoba výsledků a konečné

předání výsledků projektu zadavavateli.

BNV Consulting navrhuje pro vzájemnou komunikaci

mezi dodavatelem a zadavatelem následující formu 2/2:


28

1. NÁVRH SYSTÉMU PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

29

DEFINOVÁNÍ CÍLŮ DÍLČÍ AKTIVITY PROJEKTU:

• Navrhnout Systém efektivního projektového řízení;

• Vypracovat veškerou relevantní dokumentaci související se Systémem efektivního projektového řízení ;

• Navrhnout personální obsazení projektové kanceláře zadavatele;

• Navrhnout vzdělávání členů projektové kanceláře;

• Navrhnout odpovídající ICT podporu Systému efektivního projektového řízení;

• Organizačně zajistit vybudování projektové kanceláře a jejího začlenění do struktur zadavatele.

PODROBNÝ POPIS A SPECIFIKACE PLNĚNÍ


30

DEFINOVÁNÍ REALIZACE DÍLČÍ AKTIVITY PROJEKTU:

• Analyzovat stávající stav projektového řízení v SÚKL;

• Definovat potřeby projektového řízení v SÚKL;

• Navrhnout metodiku projektového řízení a zdůvodnit, proč je daná metodika pro potřeby SÚKL nejvhodnější ;

• Navrhnout metodiku řízení rizik projektu a řízení změn v rámci projektu;

• Navrhnout odpovídající ICT podporu Systému efektivního projektového řízení;

• Navrhnout vnitřní předpisy pro projektové řízení v SÚKL včetně navržení integrace těchto předpisů do

systému managementu jakosti ISO 9001;

• Navrhnout pracovní dokumenty projektové kanceláře;

• Navrhnout pracovní procesy SÚKL pro řízení projektů v souladu s navrhovanou metodikou;

• Provést analýzu lidských zdrojů SÚKL a doporučit personální obsazení projektové kanceláře;

• Navrhnout vzdělávání členů projektové kanceláře a dalších přímo dotčených zaměstnanců;

• Organizačně zajistit vybudování projektové kanceláře (vyjma hmotného vybavení) a její integraci do

organizační struktury a organizace SÚKL.



31

DEFINOVÁNÍ METODIKY DÍLČÍ AKTIVITY PROJEKTU 1/2:

• Analyzovat interní data a data získaná z informačních systémů SÚKL;

• Analyzovat stávající způsob a efektivitu zabezpečení poskytovaných služeb a zhodnotit výhody a nevýhody

současného stavu;

• Analyzovat klíčové i ostatní procesy a vyhodnotit je z hlediska jejich kapacitní náročnosti;

• Identifikace, definice a popis hlavních a podpůrných procesů SÚKL v současném stavu;

• Zmapování všech současných procesů formou procesních map;

• Dekomponování procesů do popisů jednotlivých činností. Pro každý proces budou identifikovány a popsány vstupy,

výstupy, produkty, cíle, odpovědnosti, nositelé apod. Procesní mapy a popisy procesů budou zahrnovat

jednoznačné vazby mez procesy, rozhraní a vazby procesní a organizační struktury, popisy základních datových

struktur apod;

• Analýza všech činností z hlediska jejich důležitosti, s cílem odstranění duplicitních činností, vyhodnocení činností

dle jejich priorit a důležitosti, efektivity a produktivity;



32

DEFINOVÁNÍ METODIKY DÍLČÍ AKTIVITY PROJEKTU2/2:• Pořádat workshopy a interview s co největším počtem zaměstnanců pro získání co nejširšího přehledu o

současném stavu projektového a procesního řízení;

• Pořádat workshopy a interview s co největším počtem zaměstnanců pro získání co nejširšího přehledu k definování

přehledu o potřebách projektového řízení;

• Analýza stavu dostupné interní řídící dokumentace a systému měření analyzovaných procesů;

• Analyzovat všechny činností z hlediska jejich důležitosti, uvést návrhy vedoucí k odstranění duplicit a celkovému

zefektivnění činností;

• Návrh optimálního systému projektového řízení dle metodik PRINCE2 a ISO 10006;

• Definování Personální analýza zaměstnanců SÚKL s cílem definovat optimální personální složení členů projektové

kanceláře

• Návrh vzdělávacích aktivit každého člena projektové kanceláře

• Analyzovat stávající systém ICT podpory v oblasti projektového řízení;

• Navrhnout optimální architektury ICT podpory projektového řízení;

• Organizační vybudování projektové kanceláře a její integrace do organizační struktury a organizace SÚKL.



33

VÝSTUPY DÍLČÍ AKTIVITY PROJEKTU:

• Klíčovým výstupem veškerých aktivit popsaných na předcházejících stránkách budou následující dokumenty a

materiály:

• Analýza stávajícího stavu projektového řízení (min. 20 normo-stran textu)

• Analýza potřeb SÚKL (min. 20 normo-stran textu)

• Zdůvodnění vhodnosti navrhované metodiky řízení projektů v podmínkách SÚKL a

zdůvodnění navrhované metodiky řízení rizik projektu (koresponduje se strategickým zaměřením

SÚKL a jeho správní agendou)

• Metodický postup projektového řízení včetně popisu procesů (min. 15 normo-stran textu)

• Směrnice Projektové řízení - dokument s formou interního

předpisu integrovaný do ISO 90001 o rozsahu odpovídajícím tomuto vnitřnímu předpisu

zvyklostem SÚKL



34



materiály:

• Pracovní dokumenty (formát: doc; xls):

• Vzorový dokument pro požadavek zadání projektu

• Vzorový dokument pro studie proveditelnosti

• Vzorový harmonogram

• Vzorový rozpočet

• Vzorové nástroje na řízení rizik

• Ostatní relevantní dokumenty

• Analýza lidských zdrojů SÚKL (min. 20 normo-stran textu)

• Návrh vzdělávání a plán vybudování projektové kanceláře (min 15 normo-stran textu)



35

ROZSAH NABÍZENÝCH HODIN PRÁCE A ČLENŮ REALIZAČNÍHO TÝMU PROJEKTU:

• Bnv consulting nabízí zadavateli účast všech 7 konzultantů (viz kvalifikační předpoklady – technické

kvalifikační předpoklady – realizační tým) v celkovém rozsahu min. 5 000 hodin práce.

• Bnv consulting garantuje, že veškeré výstupy projektu budou dokončeny a odevzdány zadavateli k

jeho naprosté spokojenosti i za cenu překkročení min. počtu hodin odvedené práce.



36

Klíčové procesy

Řídící procesy

Podpůrné procesy

Strategické řízení

Samosprávní činnosti

Legislativní podpora

Zajištění provozu objektu

Zajištění zasedání RM a ZM

Příprava strategických dokumentů

• Příprava koncepcí• Poskytování informací interně

i externě• Cyklostezky• Analýza dopravy v klidu

• Jednání jménem organizace• Řízení chodu úřadu

• Ozvučení• Prostory• Občerstvení• Administrativní

podpora

• Právní podpora v oblasti správních řízení

• Revize smluv• Příprava vzorů

smluv

• Běžní údržba, nákup, úklid, ostraha

• Správa objektu zajištěna majitelem budovy

• Příprava materiálů pro RM a ZM

• …..

Činnost státní správy

• Správní řízení a činnosti s ním spojené

• Stavební a územní řízení• Ochrana zeleně• Doprava

Správa IT

• Zajišťováno externí firmou

PR a marketing

• Zajištění propagace

• Kontakt se sponzory

• Vydávání periodik

Finanční řízení

• Řízení toku finančních prostředků

Pozn.: Červeně jsou vyznačeny procesy, které jsou zajišťovány externě.

Provoz infocentra

• Zajištění informačních materiálů

• Zajištění provozu centra• poskytování informací

Administrativní podpora

• Personální agenda

• Vedení účetnictví• Mzdové účetnictví

POPIS PŘEDMĚTU PLNĚNÍ

Analýza procesů v oblasti projektového řízeníUKÁZKA - Analýza a vyhodnocení procesů a činnostíProcesní model – základní schéma

37


Analýza procesů v oblasti projektového řízení UKÁZKA- Zpracování výběrového a poptávkového řízeníZákladní parametry procesu

Cíl procesuCíl procesu zajistit nákup služeb, zboží a investic v souladu se zákonem

zajistit nákup služeb, zboží a investic v souladu se zákonem

Vlastník procesuVlastník procesu tajemník úřadutajemník úřadu

Kategorie procesuKategorie procesu sdílenýsdílený

Operátor procesuOperátor procesu referent poptávek a výběrových řízeníreferent poptávek a výběrových řízení

Zákazníci procesuZákazníci procesu všichni zaměstnanci úřaduvšichni zaměstnanci úřadu

Vnitřní předpisVnitřní předpis Směrnice č. 23/2007 o postupu při zadávání zakázekPokyn tajemníka č. 2/2005, č. 1/2008

Směrnice č. 23/2007 o postupu při zadávání zakázekPokyn tajemníka č. 2/2005, č. 1/2008

38

Požadavekna přípravu poptávky

Schválení požadavku

Oprávněný pracovník Vedoucí odboru VS


Analýza procesů v oblasti projektového řízeníUKÁZKA - Zpracování výběrového a poptávkového řízení Mapa procesu, I. část

Návrhpoptávky

Referent poptávek Vedoucí odd. VS, IT Referent poptávek

• Příprava textu poptávky

Zpracování požadavku Věcná kontrola Zpracování

poptávky

Helpdesk

• Konzultace s vedoucím IT nebo vnitřní správy s cílem zkontrolovat věcnou stránku poptávky

Ověření souladu s rozpočtem

Rozpočtář

e-mail

• Vznesení požadavku ústně, e-mailem, Helpdesk

• Zapracování připomínek

39

Poptávka v kompeten

ci Rady

Příprava materiálu do Rady

Referent poptávek

Referent poptávek


Analýza procesů v oblasti projektového řízení UKÁZKA Zpracování výběrového a poptávkového řízení Mapa procesu, II. část

Návrhusnesení

Referent poptávek

• Zpracování dle výše poptávky

Zpracování poptávky

Proces schvalování

materiálu

e-spis

• Vyhodnocení výše poptávky a kompetencí

ano

ne

Usnesení

• Příloha - text výzvy a seznam firem k oslovení

Referent poptávek

• Oslovení e-mailem, doporučeným dopisem, příp. vyvěšení na centrální adrese podle typu poptávky

• Vyvěšení na úřední desku

Odeslání poptávky

Poptávka

Schválení textu výzvy a seznamu

firem

nekonec procesu

ano

SW usnesení

40

Název procesu Vlastník procesuDalší personální

zabezpečení procesuPoznámka

Strategické řízení • Tajemník úřadu • Porada vedení • Jménem společnosti jedná tajemník úřadu.

• Tajemník úřadu je zodpovědný za chod organizace a PO.

Příprava strategických dokumentů • Tajemník úřadu • Vedoucí jednotlivých odborů

• Strategické dokumenty se připravují na základě požadavku RM, ZM nebo dle stanovených postupů na základě předložení žádosti.

• Vedoucí odboru jsou zároveň zodpovědní za přípravu materiálů do RM a ZM, jejichž výstupem je usnesení.

Činnost státní správy • Tajemník úřadu • Vedoucí jednotlivých oborů, do jejichž kompetence státní správa spadá

• Referenti příslušných odborů

• Výstavba

• Životní prostředí

• Státní sociální podpora

• Doprava

• Živnostenský odbor

• Školství

• Osobní doklady, státní občanství

PR a marketing • Vedoucí odboru Kancelář starosty

• Referenti odboru Kancelář starosty

• Koncepční činnost spojená s PR a marketingem

• Pořádání akcí pro veřejnost

• Získávání sponzorů a partnerů

• Zajištění vydávání periodik

Administrativní podpora • Tajemník úřadu • Ekonomický a personální odbor

• Odbor Kancelář tajemníka

• Personalistika a vzdělávání

• Mzdové účetnictví

• Ekonomické oddělení


Analýza procesů v oblasti projektového řízeníUKÁZKA - Analýza a vyhodnocení procesů a činnostíProcesní model – personální zabezpečení procesů

41


Analýza procesů v oblasti projektového řízeníUKÁZKA-Realizace personálně-organizačního auditu úřaduAnalýza činností odborů

Ne AnoAno

částečně

provádění výkonu činnosti stavebního úřadu v případech, kdy je MHMP obecným stavebním úřadem nebo kdy si vyhradil pravomoc obecného stavebního úřadu

z.č. 183/2006 Sb. a předpisy související (viz. výše)

ne VŠ ne ne PC

provádí výkon činnosti vyvlastňovacího úřadu z.č. 184/2006 Sb., 265/1992 ne VŠ ne ne PC

podílení se na posuzování návrhů právních předpisů a zpracování připomínek k nim

usnesení RHMP č.752 z 10.6.2008, usnesení RHMP č. 2273 z 18.12.2001,pravidla pro přípravu OZV

ne VŠ ne ne PC

zpracovávání podkladů, návrhů a stanovisek pro orgány samosprávy hl.m.Prahy

- ne VŠ ne ne PC

vyřízování stážností, oznámení, podnětů a peticz.č.500/2004 Sb.,usnesení RHMP č.2076 z 20.12.2005, z.č. 84/1990 Sb.

ne VŠ ne ne PC

Stížnosti, oznámení apod. lze podat na univerzální přepážce a následně předat k vyřízení oddělení.

Odborná způsobilost

Jiné potřebné vzdělání

Náležitosti ze strany občana

Souvicející legislativní ustanovení FormulářePotřebná IT

podporačinnost

Převedení činnosti na UPKomentář

Kontakt oddělení s běžným občanem je minimální. Vzhledem k chrakteru činností je nutné ponechat agendy v kompetenci oddělení.

činnost nelze převést na UP

činnost lze ihned převést na UP

činnost lze převést za určitých podmínek

42


Analýza procesů v oblasti projektového řízení UKÁZKA - Realizace personálně-organizačního auditu úřaduAnalýza činností odborů

Oddělení vykonává metodickou a kontrolní činnosti technického

charakteru

Oddělení vykonává metodickou a kontrolní činnosti a činnost

stavebního úřadu

Oddělení zajišťuje spisovou službu, vede spisovnu odboru, vytváří podporu

pro odbor

Pouze podání stížnosti, petice

apod.

Pouze podání stížnosti, petice

apod.

NE

oddělení činnost oddělení univerzální přepážka

Odd. technické

Odd. právní

Odd. organizační

43


Analýza procesů v oblasti projektového řízeníUKÁZKA – Personální a procesní analýzaSouhrn dotazníků roční báze – oddělení poplatků a pohledávek

činnost

Pra

co

vn

ík 1

Pra

co

vn

ík 2

Pra

co

vn

ík 3

Pra

co

vn

ík 4

Pra

co

vn

ík 5

celkemhod:min za

den

Agenda vymáhání pohledávek 60% 55% 115% 9:12

Pokladna 10% 85% 10% 2% 107% 8:33

Agenda poplatky 17% 85% 102% 8:09

Agenda výherní hrací přístroje 65% 65% 5:12

Ostatní činnosti 21% 10% 7% 3% 41% 3:16

Agenda Fondu rozvoje bydlení 1% 10% 11% 0:52

Agenda cestovních příkazů 5% 5% 10% 0:48

Agenda granty 8% 8% 0:38

Agenda Finanční výbor 7% 7% 0:33

Agenda pronájem hrobových míst 7% 7% 0:33

Agenda pronájem pozemků 5% 5% 0:24

Agenda pošty 2% 3% 5% 0:24

Evidence zúčtovatelných tiskopisů 5% 5% 0:24

Příjmové pokladní doklady 5% 5% 0:24

Zastupování místní poplatky 3% 3% 0:14

Vedení spisové služby 2% 2% 0:09

Agenda kontroly 1% 1% 0:04

Agenda tombola 1% 1% 0:04

Celkem 100% 100% 100% 100% 100% 500%

44


Analýza procesů v oblasti projektového řízeníUKÁZKA – Analýza časové náročnosti činností Vytíženost jednotlivých provozních pracovníků

ÚTVAR Ekonomický JMÉNO / PŘÍJMENÍ xyODDĚLENÍ Provozně-ekonomické DATUM 19.9.2008PRACOVNÍ POZICE vedoucí DEN V TÝDNU pátek

05:00 – 05:30

05:30 – 06:00

06:00 – 06:30

06:30 – 07:00

07:00 – 07:30 A9 příprava počítače, předkontace dokladů

07:30 – 08:00 A26 A9 účtování pokladních dokladů, tisk deniků

08:00 – 08:30 A9 tisk deníku zaúčtovaných dokladů, založení deníků

08:30 – 09:00 A9 příprava agendy k předání, příprava kanceláře k předání

09:00 – 09:30 A9 příprava kanceláře k předání

09:30 – 10:00 A9 práce s rozpočtem

10:00 – 10:30 A26 účetní oprava dokladu č. 2103 - doúčtování



11:30 – 12:00 A8 oběd

12:00 – 12:30 A30 A9 evid.došlých fa, předání odpovědnému referentovi, zápis do nezaplacených fa



13:30 – 14:00 A9 práce s rozpočtem, příprava agendy k předání

14:00 – 14:30 A1 kontrola, podpis, založení zaplacených a zaúčtovaných faktur 4

14:30 – 15:00

15:00 – 15:30

15:30 – 16:00

DOTAZNÍK SKUTEČNĚ VYKONÁVANÝCH ČINNOSTÍ - DENNÍ BÁZE xy (název subjektu)

Počet zpracované agendyHodina (časový

úsek)Kód činnosti Specifikace činnosti

kód činnostjméno

pracovníka

A1 kontrolní, řídící a organizační činnost 15%

A3 telefonické a osobní dotazy, konzultace 1%

A8 pracovní přestávky (oběd, …) 5%

A9 jiné - příprava rozpočtu, rozbor účtu 50%

A25 agenda pokladny 8%

A26 účetnictví 9%

A30 agenda došlých faktur 9%

100%celkem

Dotazník vyplňují všichni zaměstnanci za každý pracovní den po stanovenou dobu pracovních dnů pravdivě dle skutečně vykonaných činností v daný pracovní den. Pro každých časový úsek zvolí maximálně 3 kódy činnosti, který nejlépe vystihují vykonanou činnost.

VÝSTUP:METODIKA:

A9; 50%

A25; 8%

A1; 15%

A3; 1%

A8; 5%

A26; 9%

A30; 9%

45


Analýza procesů v oblasti projektového řízeníUKÁZKA – Personální a procesní analýzaTabulka změn a úspor – odbor Živnostenský úřad

celkový počet

z toho neobsazený

ch

úspora sm/navýšení

smpřesun sm

1 0 0 0

Převést agendu benchmarkingu v oblasti vykazování výše postkytnutých dotací na odbor rozvoje. Vyjmout agendu živnostenského úřadu ze spisové služby - způsob agendy splňuje náležitosti zákona o archivnictví a spisové službě.

3 0 0

2 0 0

6 0 -1 0 5

IVvedoucí odboru organizační a řídící činnost, kontrolní činnost, personální činnost

název pozice

počet sm před zahájením auditu 1.2.2009 návrh BNV consulting

poznámkaklasifikace výsledků

-1Okamžitě zrušit 1 sm.Zajistit plnou zastupitelnost v oblasti registrace a kontroly - pracovníci budou provádět veškerou agendu.

celkem

úředník registrace registrace

úředník registrace a živnostenské kontroly registrace, živnostenská kontrola, správní řízení

I

Klasifikace výsledků

I úspory osobních nákladů - okamžitě, bez zásadních změnII úspory osobních nákladů - dlouhodobě, nutnost systémových změnIII zvýšení efektivity a kvality práce - navýšení činnosti/agendyIV změny koncepčního charakteru a doporučení, které se přímo netýkají osobních nákladů (změna způsobu práce)V organizační změna - sloučení, rozdělení, zrušení či přemístění sm/organizační složkyVI nová organizační složka/smVII beze změny

46


Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Projektový cyklus

Programování

Vyhodnocení

Implementace

Identifikace

Formulace

Financování

47


Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Schéma klíčových fází projektu

48


Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Příprava a ověřování projektu – fáze předinvestiční

1. Nové myšlenky, stanovení cílů, definování strategie dosažení cílů, jmenování

zodpovědných subjektů za tuto fázi projektu

2. Úvodní (předběžná) studie proveditelnosti/formulace projektu, úvodní vyhodnocení

vstupních dat, výběr variant pro zpracování

3. Studie proveditelnosti – variantní zpracování, východiska, podmínky, rizika, omezení,

materiál, technologie, finance…

4. Vyhodnocení návrhu projektu, podklady pro rozhodnutí, zda projekt přijmout, návrhy

korekcí a úprav

Nutné úpravyPřijmout projekt

NeKONEC

Ano

Investiční fáze

49


Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Příprava a ověřování projektu – fáze investiční

1. Jmenování hlavního managera projektu a projektového týmu zodpovědného za plánování a

řízení realizace projektu

2. Zpracování detailních implementačních plánů – čas, projektová organizace, finanční plány,

pravomoci, odpovědnosti, zdroje

3. Provedení výběrových řízení, kontraktace dodavatelů, zpracování detailní projektové

dokumentace, financování, kontrolování

4. Realizace projektu – výstavba, zavádění, reorganizace, kontrola, úpravy plánu,

optimalizace, korektury plánu…

5. Start-up: školení, zkušební provoz, ověřování, zkoušky, předání k užívání

Fáze provozu Fáze vyhodnocení

50


Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Jak správně připravit projekt

51


Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Začlenění projektového managementu do organizační struktury

Funkcionální management

Odborné útvary

Liniové vztahy

Pro

jekt

ový

man

agem

ent

proj

ekto

vé t

ýmy

Projektové vztahy

52


Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Týmový management projektu

Taktická doporučeníPostupy

KoordinaceKomunikace

Vedení týmuOrganizování

Řešení konfliktůOrganizační struktura

Pravidla chováníPotenciál týmuVýkonnostSdílení vizíMotivace

Cíle projektu

53


Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Základní pojmy týmového managementu

Pojem Význam pojmu

Projektová hierarchie

Široce využívaný pojem vyjadřující postavení jednotlivých členů projektového týmu v projektové organizační struktuře

Dozor projektuOsoba nebo skupina lidí, kteří mají dohled nad projektem. Tito lidé mají odborné znalosti a pravomoci rozhodovat o stěžejních záležitostech souvisejících s projektovou činností.

Expertní tým

Kontrolní komise nebo hodnotící skupina je poradním orgánem vrcholového managementu, která vyhodnocuje efektivnost využívání disponibilních zdrojů k dosažení stanovených cílů při respektování definované strategie a sleduje účinky zavádění projektu.

Manager projektu

Je plně zodpovědný za management projektu, zejména z hlediska dodržení stanovených cílů.

Vedoucí projektové skupiny

Manager zodpovědný za realizaci subprojektu.

Projektový tým Pracovníci, kteří jsou zapojeni do projektových prací.

Kmenový projektový tým

Pracovníci, kteří se podílejí na formulaci výchozích požadavků, cílů, strategie a variant řešení projektu v předinvestiční fázi ještě před tím než je ustanoven kompletní projektový tým. Jeho členové se obvykle zapojují i do následujících projektových etap.

54


Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Projektové plánování

Plánovací proces

Cíle, strategie

Rizika

Zdroje

Náklady

Termíny

Úkoly

Struktura

Vztahy

55


Zpracování analýzy míry implementace projektového řízení v podmínkách úřaduUKÁZKA – Proces řízení realizace projektu

Kontrola a nástroje mapování stavu realizace projektu:

Kontrola plnění termínů

Kontrola kvalityKontrola využívání Zdrojů a čerpání

nákladů

Integrovaná kontrola

managementu projektu

56

2. PORADENSTVÍ PRO POTŘEBY UDRŽITELNÉ IMPLEMENTACE SYSTÉMU PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

57

DEFINOVÁNÍ CÍLŮ DÍLČÍ AKTIVITY PROJEKTU:

• Poskytnutí poradenství pro potřeby udržitelné implementace systému projektového řízení;

• Poskytnutí podpory projektového řízení u min. 2 pilotních projektů v rámci ESF definovaných zadavatelem;



58

DEFINOVÁNÍ REALIZACE DÍLČÍ AKTIVITY PROJEKTU:

• Navazuje na předcházející aktivity projektu, zaměřuje se zejména na:

• Implementace nově vytvořené Systému projektového řízení do běžné praxe SÚKL;

• Workshopy se členy projektové kanceláře ohledně postupu / problémech zavádění projektového řízení do

běžné praxe SÚKL;

• Podpora implementace projektového řízení u min. 2 pilotních projektů v rámci projektu ESF, části zaměřené

na vytvoření jednotné koncepce elektronizace správních agend SÚKL, nastavení jednotného

architektonického konceptu projektů a jeho následné dodržování.;

• Realizace vlastního vzdělávání jednotlivých členů projektové kanceláře dle navržených vzdělávacích plánů;

• Zpracování zpráv o průběhu implementace;

• Individuální konzultační činnost jednotlivých členů projektového týmu dle potřeb SÚKL.



59



materiály a uskutečněné konzultace:

• Zpráva o průběhu implementace (4x čtvrtletní zpráva, dokument o rozsahu min. 10 normo-stran

textu)

• Výstupy z konzultačních dní - zápisy a jiné dokumenty

• Plná implementace Systému projektového řízení do běžné praxe SÚKL



60

ROZSAH NABÍZENÝCH HODIN PRÁCE A ČLENŮ REALIZAČNÍHO TÝMU PROJEKTU:

• Bnv consulting nabízí zadavateli účast všech 7 konzultantů (viz kvalifikační předpoklady – technické

kvalifikační předpoklady – realizační tým) v celkovém rozsahu min. 800 hodin práce.

• Poměr rozdělení konzultačních hodin

• Příprava implementace – min 100 hodin práce

• Pilotní projekty – min 200 hodin práce

• Realizované konzultace - min 500 hodin práce

• Bnv consulting garantuje, že veškeré výstupy projektu budou dokončeny a odevzdány zadavateli k

jeho naprosté spokojenosti i za cenu překročení min. počtu hodin odvedené práce.



61

VZDĚLÁVÁNÍ V OBLASTI PROCESNÍHO, PROJEKTOVÉHO

A FINANČNÍCHO ŘÍZENÍ

62

Cílem aktivity je zajištění vhodného cílení přenosů z realizace projektu směrem ke

konečným uživatelům prostřednictvím jejich vzdělávání.

Vzdělávání v oblasti procesního řízení

Obecné vzdělávání

- úvod do procesního řízení;

- procesní řízení ve veřejné správě;

- lidské zdroje a procesní řízení;

- komunikace v procesním řízení;

Specifické vzdělávání

- specifika procesního řízení ve veřejné správě;

- manažerské dovednosti v procesním řízení;

- provázanost systémů kvality a procesního řízení;

- strategie úřadu a procesy;


VZDĚLÁVÁNÍ V OBLASTI PROCESNÍHO, PROJEKTOVÉHOA FINANČNÍHO ŘÍZENÍ

63



Vzdělávání v oblasti projektového řízení


- úvod do projektového řízení;

- projektové řízení ve veřejné správě;

- lidské zdroje a projektové řízení;

- komunikace v projektovém řízení;


- specifika projektového řízení ve veřejné správě;

- manažerské dovednosti v projektovém řízení;

- provázanost systémů kvality a projektového řízení;

- strategie organizace a projektové řízení;



64



Vzdělávání v oblasti finančního řízení


- úvod do finančního řízení;

- finanční řízení ve veřejné správě;

- lidské zdroje a finanční řízení;

- komunikace ve finančním řízení;


- specifika finančního řízení ve veřejné správě;

- manažerské dovednosti ve finančním řízení;

- provázanost systémů kvality a finančního řízení;

- strategie organizace a finanční řízení;



65

Projektové řízení

Cíl: Zlepšení vzdělání odpovědných pracovníků úřadu v oblasti projektového

řízení, zavedení efektivního projektového řízení do praxe a posílení

institucionální kapacity organizace v oblasti projektového řízení.

Projektové řízení, školení

• Metodické školení základů projektového řízení v průběhu celého životního cyklu projektu

(přípravná fáze, realizační fáze, udržitelnost projektu), které představí systém projektového

řízení zaměstnancům organizací a zajistí jednotnou interpretaci a pochopení procesu

projektového řízení pro odpovědné pracovníky.

• Praktická aplikace prezentované metodiky a postupů projektového řízení na všechny PO

rezortu Mze včetně specifikace praktických rad a nejčastějších chyb v rámci projektového

cyklu.



66

Dodavatel zajistí:

• Veškeré školící materiály a dokumenty;

• Listinu účastníků;

• PC sestavy s připojením k internetu;

• OS Windows XP včetně MS Office Small Business 2007;

• OS Debian Linux;

• Standardní softwarové vybavení i speciální SW;

• Projektor, plátno, reproduktory;

• Virtuální PC - Microsoft Virtual PC a VirtualBox

• Občerstvení.



Koncepce organizace vzdělávání

Školení bude orientováno na praktické osvojení znalostí, bude použita kombinace několika technik, školení

bude vedeno interaktivní formou (lektor – účastníci), praktické zapojení účastníků do kurzu (videotrenink ,

videoanalýza, test, apod.).

Na konci kurzu absolvují účastníci test nabytých znalostí. Účastníkům, kteří test absolvují úspěšně, bude

vystaven a předán certifikát.

http://www.microsoft.com/windows/virtual-pc/



http://www.virtualbox.org/

67

KURZY A ŠKOLENÍ V OBLASTI ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ

68

Efektivní manager veřejné správy - Managerské dovednosti

Soubor kurzů „Managerské dovednosti“ v jednotkvých kurzech probírá zásady a metody následujících oblastí - řízení týmu, vedení porad, řízení změn change management, vyjednávání a argumentace, sebemanagement a emoce, společenský kodex.

Kurz bude koncipován velmi prakticky především v oblasti vyjednávání a argumentace a v oblasti společenského kodexu a společenského vystupování. Pro vedoucí úředníky je znalost zásad řízení lidských zdrojů nezbytnou součástí jejich manažerských kompetencí a dle praktické zkušenosti v prostředí úřadů lze konstatovat, že tyto kompetence mají většinou jen ti vedoucí úředníci, kteří mají pracovní zkušenost ze soukromého sektoru.

Kurz by měl umožnit vedoucím pracovníkům sebereflexivně určit své nedostatky v řídící práci, odstranit zavedené klišé často používané při řízení, objasnit výhody a nevýhody stylů řízení (autoritářské x demokratické). Etická rovina komunikace bude vztažena na praktické příklady z pracovního prostředí a obecného prostředí státní a veřejné správy.

Veškeré teoretické okruhy kurzu si budou jeho účastníci moci prakticky osvojit v praktických cvičeních a modelových situacích. Při kterých bude využita i forma VT (video-tréninku).


ŠkoleníUKÁZKA – náplň školení

69

Projektové řízení

Cílem vzdělávacího programu je zlepšit vzdělání schopnosti a dovednosti úředníků a vedoucích úředníků územně

samosprávných celků v oblasti projektového řízení, zavedení efektivního projektového řízení do praxe a posílení

institucionální kapacity města v oblasti projektového řízení. Nabyté vědomosti, schopnosti a dovednosti jim pomohou

zejména při realizaci projektů financovaných z fondů EU a to jak v oblasti investičních (tvrdých) projektů, tak v oblasti

neinvestičních (měkkých) projektů. Dále budou schopni efektivně sestavit realizační tým, správně tým řídit, správně se do

něho začlenit, správně nastavit motivační systém. Osvojí si základní i pokročilé principy řízení projektových týmů, získají

schopnost identifikovat cíle projektu a budou schopni uplatnit správný postup pro sestavení a řízení projektu.

Časová dotace 14 hodin.

Procesní řízení

Cílem vzdělávacího programu je seznámit úředníky a vedoucí úředníky s filosofií procesního řízení. Prostřednictvím školení by

měli být úředníci schopni identifikovat proces, popsat jej, kontrolovat, měřit, vyhodnocovat a kontinuálně jej zlepšovat.

Vzdělávací program bude zaměřen na potřeby úředníků veřejné správy s akcentem na procesy probíhající ve státní správě a

samosprávě při akceptaci odlišnosti těchto procesů. Součástí vzdělávacího programu bude i seznámení s dalšími metodami

zlepšování jako je benchmarking, ISO, CAF, BSC atd. jako účinnými nástroji pro srovnání výkonnosti procesů v jednotlivých

Dále budou úředníci seznámeni s realizovanými projekty v oblasti zavádění procesního řízení a optimalizace organizační

struktury u organizací veřejné sféry a v praktických cvičeních zkusí modelově navrhnout optimalizovanou organizační strukturu

a přenastavení procesů ve svých organizačních jednotkách.




70

Interpersonální konflikty zájmů

Mezilidské konflikty jsou děleny na několik typů. Konflikty zájmů jsou z nich nesložitější, nejobtížněji řešitelné a mají

nejtěžší důsledky na zdraví lidí. To všechno především proto, že se týkají hodnotového systému člověka. Každá

konfliktní situace je vázána na strukturu zájmů účastníků. Tedy tzv. na to, o co jim jde.

V konfliktu se střetávají především hodnoty osobní.

Při střetnutí dvou osob mohou nastat obecně tři situace: 1. zájmové oblasti jsou zcela odlišné, 2. zájmy se částečně

překrývají, 3. zájmy se kryjí. Ke konfliktu může dojít ve všech třech situacích, záleží přitom na širším situačním

kontextu.

Soupeření jako řešení konfliktu

Jednou z extrémních forem řešení mezilidských konfliktů je soupeření neboli kompetice. Dochází k němu obvykle

tam, kde je nedostatek něčeho, na co si dělají nárok dva jedinci a oba zároveň toho nemohou dosáhnout. Objevuje se

i u zvířat např. při boji o životní prostor či potravu , u lidí má ale mnohem více podob. Základní charakteristikou je, že

jeden chce získat vše tak, aby druhý zároveň všechno ztratil.

Jde o způsob „všechno nebo nic“



Časová dotace 2 hodiny.


71

Spolupráce jako řešení konfliktu

Druhým pólem řešení konfliktů je spolupráce, kdy se obě strany snaží řešit konflikt tak, aby obě strany na konci vyšli

vítězně.

Veškerá další řešení konfliktů oscilují mezi oběma zmíněnými póly řešení. Není snadné při řešní konfliktu být natolik

odosobněný, aby se mne konflikt osobně netýkal. Je třeba být připravený na své emoce a umět je zvládnout.

Vedení motivačního pohovoru

Motivační rozhovor je nedílnou součástí hodnocení. Jde o specifický způsob rozhovoru, který má svá pravidla a patří

do základních dovedností vedoucích zaměstnanců a managerů.

Příprava hodnotitele i hodnoceného na rozhovor;

Cíl motivačního rozhovoru;

Komunikační funkce;

Fáze rozhovoru;

Definování a formulace rozvojových cílů;

Zpětná vazba atd.





72

Zásady vedení pracovních týmů

Řízení pracovního týmu představuje kontinuální proces, jehož cílem je zachování stávajícího stavu řízeného objektu,

či zajištění jeho dalšího rozvoje.

• Rizika skupinového myšlení;

• Komunikace v týmu;

• Styly řízení;

• Kontrola činnosti atd.

Moderní nástroje pro efektivní řízení a rozvoj zaměstnanců

Seznámení s moderními metodami řízení jako je např. CAF, TQM atd.





73

Zvládání stresu - stress management

Školení zvládání stresu je koncipováno na teoretickém i praktickém proškolení úředníků v možnostech péče o vlastní

osobu, v možnostech psychické hygieny i péče o tělo v kontextu pracovního zatížení v prostředí úřadu. Účastníci budou

teoreticky seznámeni se základními znalostmi psychologie osobnosti a se základy fyziologie relevantními pro práci se

stresem. Dále budou vyškoleni v možnostech předcházení stresu a pro samotnou práci s ním v okamžiku, kdy se stres

manifestuje v podobě duševních, tělesných či vztahových obtíží. Zmíněné oblasti budou úředníci moci sebezkušenostní

formou nahlédnout a zakomponovat do každodenní pracovní a životní rutiny. Časová dotace 5 hodin.

Časová dotace 4 hodiny

Spolupráce a komunikace v týmu – sdílení zkušeností se spoluzaměstnanci

Komunikace v pracovním týmu je důležité tematizovat, protože má svá specifika i když původně vychází z obecné

interpersonální komunikace. Tento předmět řeší komunikaci v pracovním týmu ve standardních situacích a kontextu činností

městského úřadu. Je zaměřen na formální i neformální komunikaci v pracovním týmu. Řeší teoreticky i prakticky otázky

pracovních kompetencí a zodpovědností, dělení pracovních úkolů, delegování pracovních úkolů atd. Věnuje se komunikaci

v rámci plnění úkolu a jejím formám, prostředkům komunikace a jejich efektivitě v rámci pracovního týmu.

Otázky neformální komunikace jsou představeny v kontextu pracovního týmu jako sociální skupiny – lidského společenství,

v rámci kterého se vytvářejí kromě pracovních vztahů také vztahy osobního charakteru, které mají podstatný vliv na pracovní

proces a kulturu organizace – v našem případě městského úřadu. Situace a týkající se formální i neformální komunikace.



74

Time-management

Předmět managementu času je zaměřen specificky na time-management v rámci komunikace obecné, formální i neformální

komunikace a především v prezentačních dovednostech. Práce s časem v přípravných fázích prezentace. Práce s časem

během vlastní prezentace.

Dále se účastníci seznámí s pojmem time management v oblasti organizace práce, budou zasvěcen do základních technik

efektivního využití času, správné delegování a řízení činností apod.

Vedení lidí

Team leading – vedení lidí je školení specificky zaměřené na principy a možné úhly pohledu v oblasti vedení týmů. Účastníci

budou seznámeni s úskalími i přednostmi jednotlivých a nejznámějších teorií vedení, budou si prakticky sami na sobě

vyzkoušet různé techniky. Zdůrazněno bude hledisko efektivity a faktory, které ovlivňují jednotlivé teorie a metody.





75

Řešení konfliktních situací na pracovištiV tomto předmětu se účastníci kurzu teoreticky seznámí s obecně i konkrétně s teoriemi konfliktů a konfliktních situací jak je pojímá psychologie a její jednotlivé disciplíny jako je sociální psychologie, psychologie osobnosti, psychologie práce ale i sociologie a například její teorie skupin a rolí. Účastníci budou seznámeni se specifiky komunikace v různých pracovních a jiných životních rolí a se dozví o základních komunikačních pravidlech a technikách komunikace v závislosti na jejich roli a situaci. Pro příklad uvádíme: předcházení konfliktu, vyjednávání, mediace, řešení otevřeného konfliktu – krizová komunikace. V praktické části předmětu si účastníci prakticky osvojí některé z komunikačních technik a způsobů zvládání konfliktů v modelových situacích se zpětnou vazbou. Každý účastník tak bude mít možnost vyzkoušet si komunikační techniky pod supervizí. Modelové situace budou vycházet z konkrétních zkušeností a situací z pracovního prostředí účastníků.


Výběr zaměstnancůV tomto předmětu se účastníci kurzu teoreticky seznámí s jednotlivými fázemi a vhodnými metodami souvisejícími s výběrem zaměstnanců. Dále budou seznámeni s tvorbou kompetenčního modelu, jako efektivního nástroje HR pro výběr a hodnocení zaměstnanců.V praktické části předmětu si účastníci prakticky osvojí některé techniky při vedení přijímacích pohovorů.




76

Empatie, sebereflexe, sociální kompetence, zvládání emocí

Na předchozí předmět, především na téma manipulace v komunikaci, navazuje předmět Empatie, sebereflexe, sociální

kompetence, zvládání stresu, ve kterém si úředníci prohloubí své sociální a komunikační dovednosti a naučí se reflektovat

sami sebe, svoji slabé a silné stránky a zacházet s nimi v běžných sociálních situacích, ale i ve specifických pracovních

situacích. Předmět bude obsahovat svoji teoretickou část, ve které se úředníci seznámí s teoriemi osobnosti, s typy

temperamentu, s psychickými vlastnostmi schopnostmi atd. Teoreticky probranou látku pak budou moci prakticky ověřit

v modelových situacích a praktických cvičeních. Některá cvičení budou probíhat formou VT (video-tréninku).

Zdokonalování mluveného projevu

Předmět zdokonalování mluveného projevu je kombinací rétorických cvičení, její teorie, ale především je založen na reflexi

osobních komunikačních specifik a nalezení vlastní přirozené polohy ve veřejném mluvním projevu a teprve po té aplikaci

možných rétorských pravidel a technik. Předmět bude vyučován především sebezkušenostně. Posluchači kurzu (úředníci)

budou mít možnost reflexe vlastního mluvního projevu na základě videonahrávek. Budou moci sledovat změny a pokrok

v průběhu cvičení. Praktická cvičení budou zaměřeny i na práci s trémou, nervozitou a stresem. Úředníci si vykouší

improvizační cvičení i mluvní projev s přípravou a prezentací.





77

Etika v komunikaci – rovné zacházení

Komunikace má mnoho podob a jedna z jejích častých podob je manipulace. Manipulace v komunikaci se dopouštíme méně

či více často každý. Manipulace je patologií komunikace a má etický kontext a přesah. Etika v komunikaci je tedy tématem

tohoto předmětu.

Účastníci kurzu budou mít možnost se seznámit srozumitelnou formou s filosofickými a etickými předpoklady komunikace.

Téma bude rozvíjeno na příkladech z praxe. Při výkladu se předmět budeme explicitně věnovat tématům: mobbingu a

bossingu, korupci, ale i tématům dalším etickým tématům. Téma manipulace v komunikaci bude probíráno v rámci

modelových situacích, kde si každý z účastníků bude moci vyzkoušet sám roli manipulovaného i manipulujícího v rámci

různých sociálních situací.


Prezentační dovednosti

Předmět prezentačních dovedností logicky navazuje na předmět zdokonalování mluveného projevu a prakticky rozvíjí a

zdokonaluje dovednosti úředníků v konkrétních prezentačních dovednostech. Úředníci budou moci projít celým procesem

prezentace od její přípravy, přes samotnou prezentaci až ke zpětnovazebné reflexi a zhodnocení efektu prezentace.




78

UKÁZKA ŠKOLÍCÍHO MATERIÁLU

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ

79

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ŠKOLENÍ

80


81


82


83


84


85


86


87


88


89


90


91


92


93


94


95


96


97


98


99


100


101


102


103


104


105

Návrh smlouvy o dílo


106

smlouva

107

smlouva

108

smlouva

109

smlouva

110

smlouva

111

smlouva

112

smlouva

113

Kvalifikační předpoklady


114

• Základní a profesní kvalifikační předpoklady

• Výpis ze Seznamu kvalifikovaných dodavatelů

• Výpis z obchodního rejstříku

• Potvrzení Finančního úřadu pro Prahu 1

• Potvrzení České správy sociálního zabezpečení

• Čestná prohlášení

• Ekonomické a finanční kvalifikační předpoklady

• Pojistná smlouva

• Čestné prohlášení o obratu

• Technické kvalifikační předpoklady

• Seznam významných zakázek obdobného charakteru

• Seznam členů realizačního týmu

• Certifikát systému řízení jakosti ČSN EN ISO 9001:2009

• Certifikát systému managementu jakosti projektů ČSN ISO 100006

• Akreditace instituce BNV Consulting a vzdělávacích kurzů dle § 31 zákona

č. 312/2002, o úřednících územních samosprávných celků


115

• Základní a profesní kvalifikační předpoklady

• Výpis ze Seznamu kvalifikovaných dodavatelů

• Výpis z obchodního rejstříku

• Potvrzení Finančního úřadu pro Prahu 1

• Potvrzení České správy sociálního zabezpečení

• Čestná prohlášení


116

SKD

117

SKD

118

SKD

119

Obchodní rejstřík

120

Potvrzení fu

121

Potvrzení fu

122

Potvrzení cssz

123

Potvrzení cssz

124

Čestné prohlášení

Tímto prohlašuji, v souladu s §53 odst.1 zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, že:

a) jsem nebyl pravomocně odsouzen pro trestný čin spáchaný ve prospěch organizované zločinecké skupiny,

trestný čin účasti na organizované zločinecké skupině, legalizace výnosů z trestné činnosti, podílnictví, přijímání

úplatku, podplácení, nepřímého úplatkářství, podvodu, úvěrového podvodu, včetně případů, kdy jde o přípravu

nebo pokus nebo účastenství na takovém trestném činu, ani nedošlo k zahlazení odsouzení za spáchání

takového trestného činu (§ 53 odst. 1 písm. a) zákona),

b) jsem nebyl pravomocně odsouzen pro trestný čin, jehož skutková podstata souvisí s předmětem podnikání

podle zvláštních právních předpisů ani nedošlo k zahlazení odsouzení za spáchání takového trestného činu (§

53 odst. 1 písm. b) zákona).

c) jsme nenaplnili skutkovou podstatu jednání nekalé soutěže formou podplácení podle zvláštního právního

předpisu (§ 53 odst. 1 písm. c) zákona),

V Praze dne 13.6.2011 Ing. Petra Barešová

jednatelka

Prohlášení o splnění základních kvalifikačních předpokladů

125


Tímto prohlašuji, v souladu s §53 odst.1 zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, že:

d) vůči našemu majetku neprobíhá insolvenční řízení, v němž bylo vydáno rozhodnutí o úpadku nebo insolvenční

návrh nebyl zamítnut proto, že majetek nepostačuje k úhradě nákladů insolvenčního řízení, nebo nebyl konkurs

zrušen proto, že majetek byl zcela nepostačující nebo zavedena nucená správa podle zvláštních právních předpisů (§

53 odst. 1 písm. d) zákona),

e) nejsme v likvidaci (§ 53 odst. 1 písm. e) zákona),

f) nemáme v evidenci daní zachyceny daňové nedoplatky, a to jak v České republice, tak v zemi sídla, místa podnikání

či bydliště dodavatele (§ 53 odst. 1 písm. f) zákona),

g) nemáme nedoplatek na pojistném a na penále na veřejné zdravotní pojištění, a to jak v České republice, tak v zemi

sídla, místa podnikání či bydlišti dodavatele (§ 53 odst. 1 písm. g) zákona),

h) nemáme nedoplatek na pojistném a na penále na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku

zaměstnanosti, a to jak v České republice, tak, v zemi sídla, místa podnikání či bydliště dodavatele (§ 53 odst. 1 písm.

h) zákona),

i) nebyli v posledních 3 letech pravomocně disciplinárně potrestáni či nám nebylo pravomocně uloženo kárné opatření

podle zvláštních právních předpisů, je-li požadován prokázání odborné způsobilosti podle zvláštních právních

předpisů podle § 54 písm. d) (§ 53 odst. 1 písm. i) zákona),

j) nejsme vedeni v rejstříku osob se zákazem plnění veřejných zakázek (§ 53 odst. 1 písm. j) zákona),

V Praze dne 13.6.2011

Prohlášení o splnění základních kvalifikačních předpokladů

Ing. Petra Barešovájednatelka

126


Prohlašuji a potvrzuji, že společnost BNV Consulting, s.r.o., ,jako uchazeč o veřejnou

zakázku:

„Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“

nemá statutární orgán ani členy statutárních orgánů, kteří v posledních třech letech

pracovali u zadavatele.

V Praze dne 20.6.2011 Ing. Petra Barešová

jednatel společnosti

Prohlášení o splnění základních kvalifikačních předpokladů (§ 53 písm. k))

127


Prohlašuji a potvrzuji, že společnost BNV Consulting, s.r.o., ,jako uchazeč o veřejnou

zakázku:


nemá žádné závazky po lhůtě splatnosti ke zdravotním pojišťovnám, OSSZ,

příslušnému finančnímu úřadu a celní správě.

V Praze dne 20.6.2011 Ing. Petra Barešovájednatel společnosti

Prohlášení o absenci závazků

128


Prohlašuji a potvrzuji, že společnost BNV Consulting, s.r.o., jako uchazeč o veřejnou

zakázku:


je vázána celým obsahem nabídky, a to po celou dobu běhu zadávací lhůty.


Prohlášení o vázanosti nabídky

129


Prohlašuji a potvrzuji, že společnost BNV Consulting, s.r.o., jako uchazeč o veřejnou

zakázku:


- že se v plném rozsahu seznámila s podmínkami zadávacího řízení,

- že informace uvedené v nabídce jsou úplné a pravdivé,

- že si před podáním nabídky vyjasnila veškerá sporná ustanovení nebo nejasnosti.


Prohlášení o vázanosti nabídky

130

• Ekonomické a finanční kvalifikační předpoklady

• Pojistná smlouva

• Čestné prohlášení o obratu


131

Pojistná smlouva

132

Pojistná smlouva

133

Pojistná smlouva

134

Pojistná smlouva

135


Prohlašuji a potvrzuji, že společnost BNV Consulting, s.r.o. jako uchazeč o veřejnou

zakázku:

„ Zvýšení efektivity projektového řízení SˇUKL“

dosáhla obratu v oblastech pokrytých aktivitami zakázky –za poslední tři účetní období ve výši:


Prohlášení o obratu společnosti

Účetní období 2008 2009 2010

Dosažený obrat v Kč 45 mil. 46 mil. 45 mil.

136

• Technické kvalifikační předpoklady

• Seznam významných služeb obdobného charakteru

• Seznam členů realizačního týmu

• Certifikát systému řízení jakosti ČSN EN ISO 9001:2009

• Certifikát systému managementu jakosti projektů ČSN ISO 10006

• Akreditace instituce BNV Consulting a vzdělávacích kurzů MV ČR

dle § 31 zákona č. 312/2002, o úřednících územních samosprávných celků


137

Zadavatel Název zakázky Stručný popis plněníNáklady na

projekt v mil. Kč bez DPH

Náklady na

projekt v mil. Kč včetně DPH

Období realizace

Kontaktní osoba

Městská část

Praha 4

Procesní, organizační a personální audit MČ Praha

4 a vybraných příspěvkových organizací

analýza stávajících procesů;

tvorba personální strategie;

Procesní, organizační a personální audit

Implementace softwarové podpory provozních činností a

řízení LZ;

1,79 2,14 2009Lanny Dudra,

tajemník úřadu,tel. 261192 213

Město Pohořelice

Dodávky služeb, softwaru a školení pro řízení LZ pro

personální analýzu Pohořelice

personální analýza, nastavení systému interního vzdělávání, implementace softwarového

vybavení a intranetu pro podporu řízení LZ

Financováno ESF1,51

1,81 2011

MvDr. Pavel Michalica

tajemník úřaduTel: 519 301 322

Královéhradecký kraj

Personální srovnání nemocnic pod koordinací Zdravotnického holdingu Královéhradeckého kraje

koncepční a strategický dokument v oblasti procesní,

projektové, finanční a organizační analýzy

2,13 2,55 2010Bc. Lubomír Franc,

hejtman kraje,tel. 495 817 222

Čestně prohlašuji, že výše uvedené služby byly poskytnuty řádně a včas.

………………………………………


Významné služby realizačního týmu BNV Consulting 1/5

138

Zadavatel Název zakázky Stručný popis plněníNáklady na projekt v mil. Kč

Náklady na projekt v mil. Kč včetně DPH

Období realizace

Kontaktní osoba

Magistrát hl.m.Prahy

Posouzení efektivity činnosti příspěvkových

organizací hl.m. Prahy v návaznosti na další

subjekty působící na území hl. m. Prahy s obdobným

předmětem činnosti včetně posouzení spravování a provozování svěřeného

majetku

personální, procesní, organizační, finanční,

projektový audit, strategický plán dalšího

rozvoje PO

13,2 15,84 2008Ing. Martin Trnka,

ředitel MHMP,tel. 236 001 111

Město HořiceProcesní, organizační a

personální audit

nastavení procesů, projektové a

ekonomické řízení, optimalizace a rozvoj

lidských zdrojů, analýza rizik, strategický plán

2,3 2,76 2008Ivan Doležal

starosta,tel. 492 105 411

České dráhy, a.s.

Procesní, personální a organizační audit

Generálního ředitelství a úseku náměstka pro správu majetku ČD

optimalizace procesů a procesního řízení,

optimalizace lidských zdrojů,organizační

struktury a snižování administrativní zátěže

5,1 6,12 2008Ing. Petr Žaluda,generální ředitel,tel.972 111 111


………………………………………



139



Období realizace

Kontaktní osoba

Město Roudnice nad Labem

Posilování institucionální kapacity a efektivnosti

veřejné správy Městského úřadu Roudnice nad

Labem

optimalizace a efektivnost MěÚ, operační program

lidské zdroje a zaměstnanost,

vzdělávání a poradenství v oblasti projektového a

procesního řízení, strategické plánování

1,53Financováno

ESF1,83 2010

Bc. Jaroslav Červenýtajemník,

tel. 602 225 319

Dopravní podnik hl.m. Prahy

Personální, procesní a organizační audit v

jednotlivých úsecích, systém nákupu

Nastavení procesů, projektové řízení,

analýza rizik3,45 4,14 2007

Ing. Martin Dvořákgenerální ředitel,Tel. 226 611 111

ROPID, příspěvková organizace hl. m. Prahy

Návrh transformace PO Ropid v souvislosti se

zvýšením efektivity řízení PID

Analýza fungování systému veřejné

dopravy, návrh vztahů a kompetencí objednatelů, dopravců atd, posouzení

variant vhodné právní formy organizace,

ekonomická optimalizace

1,89 2,26 2009Pavel Procházkaředitel ROPID,

tel: 234 704 511

Čestně prohlašuji, že výše uvedené služby byly poskytnuty řádně a včas.………………………………………



140



Období realizace

Kontaktní osoba

Státní rostlinolékařská správa

Analýza efektivity hospodaření a návrh optimální organizační

struktury se zaměřením na zvýšení kvality

komunikace s klienty

personální a procesní audit, strategický plán,

implementace navržených změn, firemní kultura

apod.

2,14 2,56 2010 - 2011

Ing. Richard Ščerbaředitel,

tel: 235 010 302

Město KolínProcesní, personální a

organizační audit

Personální a organizační audit, digitální procesní

model celého úřadu,analýza rizik, projektové,

finanční a procesní řízení

0,48 0,56 2009Jiří Buřičstarosta

tel. 321 748 111

MČ Praha 15Procesní, organizační a personální audit úřadu Městské části Praha 15

Personální a organizační audit, digitální procesní

model celého úřadu,analýza rizik, projektové,

finanční a procesní řízení

0,51 0,62 2008Ing. Vladimír Doležal,

tajemník úřadu,tel: 281 003 111


………………………………………



141



Období realizace

Kontaktní osoba

Magistrát hl.m.Prahy

Motivační systém a vzděláván pracovníků

Magistrátu hl. m. Prahy

Motivační systém, tvorba personální strategie a personálních procesů,

SW podpora provozních činností a ŘLZ

2,2 2,64 2009Ing. Martin Trnka,

ředitel MHMP,tel. 236 001 111

JIPOCAR Transport, s.r.o.

Zavedení systému projektového a

procesního řízení v oblasti logistiky

Analýza, návrh a implementace projektového a

procesního řízení, analýza a návrh

architektury SW / ICT podpory projektového

řízení

3,85 4,62 2010Ing. Petr Prokop,generální řediteltel. 567 575 235

Městská část

Praha 17

Provedení personálního procesního a

organizačního auditu na úřadu MČ Praha 17

Školení zaměstnanců procesní řízení, tvorba

personální strategie, kompetenční modely, implementace změn

0,47 0,56 2009Bc. Jitka Synková,

starostka,tel. 234 683 545


………………………………………



142

Zadavatel Název zakázkyNáklady na

projekt v mil. Kč

Období realizace

Kontaktní osoba

Město TřebíčPodpora zvýšení kvality výkonu veřejné správy města

Třebíč prostřednictvím systémových nástrojů personalistiky– ve fázi realizace

0,80 2010 - 2011MVDr. Pavel Heřman,

starosta,tel. 568 896 111

Město VrchlabíZvýšení kvality personálního řízení MÚ Vrchlabí - zajištění

vzdělávání a poradenství- ve fázi realizace1,29 2010 - 2011

Ing. Jan Sobotka,starosta,

tel. 499 405 311

Statutární město Ostrava

Procesní optimalizace odboru ekonomického rozvoje Magistrátu města Ostravy – ve fázi realizace

2,112010-2011 Ing. Zdeněk Trejbal,Ph.D.

náměstek primátora,599 443 178

Významné služby realizačního týmu BNV Consulting

Vybrané služby obdobného charakteru spolufinancované v rámci ESF ve fázi realizace (rok 2010 – 2011)

………………………………………


Další reference může BNV consulting předložit na požádání.Na následujících stranách jsou vybraná osvědčení o řádně provedených službách.

143

předávák

144

předávák

145

předávák

146

předávák

147

předávák

148

předávák

149

předávák

150

předávák

151

předávák

152

předávák

153

předávák

154

předávák

155

předávák

156

předávák

157

předávák

158

předávák

159

předávák

160

předávák

161

předávák

162

JMENNÝ SEZNAM ČLENŮ REALIZAČNÍHO TÝMU

Osoby odpovědné za poskytnutí služeb – projektový manažer

Ing. Radek Novotný, jednatel, projektový manažer, expert na projektové řízení, praxe 15 let v oblasti ekonomické

poradenství a řízení rizik ve veřejné a komerční sféře,

Ing. Petra Barešová, jednatel, zástupce projektového manažera, procesní expert, specialista na řízení kvality, 10 let praxe v

oblasti poradenství při zlepšování služeb, strategického řízení ve veřejné a komerční sféře, držitel certifikátu manažer

kvality

Osoby poskytující služby – členové týmu

Mgr. Tomáš Peterka, senior consultant, procesní expert, praxe 10 let v oblasti projektového managementu ve veřejné a

komerční sféře, držitel certifikátu ISO 10006:03 Senior project manager, držitel certifikátu PRINCE 2 foundation

examination

Ing. Michaela Peštová, senior consultant, procesní expert, praxe 5 let v oblasti strategického poradenství ve veřejné správě

Ing. Robert Brokl, senior consultant, procesní expert, senior cunsultant, praxe 5 let v oblasti strategického poradenství ve

veřejné správě;

Mgr. Lukáš Králíček, consultant, lektor/školitel, praxe 7 let v oblasti vzdělávání dospělých ve veřejné a komerční sféře;

Bc. Helena Mitwallyová, senior consultant, specialista na procesní a projektové řízení, 3 roky praxe v oblasti na vzdělávání

dospělých ve veřejné a komerční sféře;

Ondřej Pašťalka, IT consultatn, specialista na IT v oblasti procesního a projektového řízení.

Realizační tým

163

CV

164

CV

165

CV

166

CV

167

CV

168

CV

169

CV

170

CV

171

CV

172

CV

173

CV

174

CV

175

CV

176

CV

177

CV

178

CV

179

DIPLOM

180

DIPLOM

181

DIPLOM

182

DIPLOM

183

DIPLOM

184

DIPLOM

185

DIPLOM

186

DIPLOM

187

DIPLOM

188

DIPLOM

189

DIPLOM

190

ISO 9001

191

Iso 100006

192


Prohlašuji a potvrzuji, že společnost BNV Consulting, s.r.o. jako uchazeč o veřejnou

zakázku:


je akreditovanou vzdělávací institucí podle ustanovení § 30 odst. 5 zákona č. 312/2002

Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů.

Akreditace byla vydána Ministerstvem vnitra ČR pod číslem: AK/I-8/2011.

Originály potvrzující akreditaci společnosti a vzdělávacích programů BNV Consulting doloží

na vyžádání zadavatele.

V Praze dne 20.6. 2011 Ing. Petra Barešová

jednatel společnosti

Prohlášení o akreditaci vzdělávací instituce

193


Prohlašuji a potvrzuji, že společnost BNV Consulting, s.r.o. jako uchazeč o veřejnou zakázku:


má akreditované tyto vzdělávací programy podle ustanovení § 30 odst. 5 zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících

územních samosprávných celků a o změně některých zákonů:

• „Vybrané komunikační a prezentační dovednosti (soft skills)“ AK/PV-71/2011; AK/VE-53/3011

• „Rozvoj lidských zdrojů“ AK/PV-72/2011; AK/VE-54/2011

• „Procesní řízení“ AK/PV-78/2011 ; AK/VE-58/2011

• „Projektové řízení“ AK/PV-79/2011; AK/VE-59/2011

• „Managerské vzdělávání“ AK/VE-55/2011

• „Implementace moderních metod řízení ve veřejné správě (CAF)“ AK/PV-76/2011; AK/VE-56/2011

• „Strategické řízení a plánování“ AK/PV-77/2011; AK/VE-57/2011

V Praze dne 20.6. 2011 Ing. Petra Barešovájednatel společnosti

Prohlášení o akreditaci vzdělávacích programů

194

Subdodavatelské schéma


195


Prohlašuji a potvrzuji, že společnost BNV Consulting, s.r.o.,jako uchazeč o veřejnou

zakázku:

„Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL “

nebude využívat žádných subdodávek ani subdodavatelů za účelem plnění předmětu

výše uvedené veřejné zakázky.


Prohlášení o nevyužití subdodavatelů podle § 44 odst. 6 zákona č. 137/2006 Sb.

196

Ukázka výstupů z již realizovaných projektů

Nabídka –. „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“

197

Základní orientační ukazatele

Výnosytržby ze vstupného, za prodané zboží, z arch. výzkumů, z nájemného

Výnosytržby ze vstupného, za prodané zboží, z arch. výzkumů, z nájemného

Celkové provozní náklady organizaceCelkové provozní náklady organizace

Příspěvek a dotace na provozMHMP

Příspěvek a dotace na provozMHMP

88 868 400 Kč 88 868 400 Kč

53 138 300 Kč 53 138 300 Kč

2006 2007

74 255 000 Kč 74 255 000 Kč

57 615 000 Kč 57 615 000 Kč

z hlavní činnostiz hlavní činnosti

z doplňkové činnostiz doplňkové činnosti

34 467 000 Kč 34 467 000 Kč

1 323 000 Kč 1 323 000 Kč

14 602 000 Kč 14 602 000 Kč

3 244 000 Kč 3 244 000 Kč

35 790 800 Kč 35 790 800 Kč 17 846 000 Kč 17 846 000 Kč

z toho :

Počet pracovníkůpřepočítaný stav pracovníků Muzeum hl. m. Prahy

Počet pracovníkůpřepočítaný stav pracovníků Muzeum hl. m. Prahy 58,5 58,5 59,6 59,6

Hospodářský výsledekHospodářský výsledek 60 200 Kč 60 200 Kč 1 206 000 Kč 1 206 000 Kč

2008

71 605 000 Kč 71 605 000 Kč

56 355 000 Kč 56 355 000 Kč

10 010 000 Kč 10 010 000 Kč

4 695 000 Kč 4 695 000 Kč

14 705 000 Kč 14 705 000 Kč

63 63

- 545 000 Kč - 545 000 Kč

198

Sbírkový fond

Počet zinventarizovaných předmětů v rocePočet zinventarizovaných předmětů v roce

Celkem sbírkových předmětů Počet zkatalogizovaných předmětů

Celkem sbírkových předmětů Počet zkatalogizovaných předmětů

Počet výstav realizovaných v rocePočet výstav realizovaných v roce

511 500 ks511 500 ks

1616

archeologické archeologické

historickéhistorické

34 000 ks34 000 ks

21 394 ks21 394 ks

55 394 ks55 394 ks

z toho :

Návštěvnost Muzea hl. m. Prahypočet návštěvníků včetně programů pro děti, seniory

Návštěvnost Muzea hl. m. Prahypočet návštěvníků včetně programů pro děti, seniory 7877978779

Rozloha expozičních plochRozloha expozičních ploch Hlavní budova, Výtoň – 1600 m2Hlavní budova, Výtoň – 1600 m2

526 000 ks526 000 ks

1515

17 650 ks17 650 ks

10 502 ks10 502 ks

28 152 ks28 152 ks

9663596635

2006 2007

540 000 ks540 000 ks

1616

18 000 ks18 000 ks

20 000 ks20 000 ks

38 000 ks38 000 ks

9721697216

2008

199

Základní orientační ukazatele Přehled čerpání investičních prostředků v roce 2007

Investiční prostředky – MK ČRInvestiční prostředky – MK ČR 961 000 Kč 961 000 Kč

Investiční prostředky - MHMPInvestiční prostředky - MHMP 51 888 870 Kč51 888 870 Kč

Investiční fond – vlastní prostředky Investiční fond – vlastní prostředky 9 028 322 Kč 9 028 322 Kč

skutečnost k 31.12.2007

Celkem čerpáno investičních prostředků Celkem čerpáno investičních prostředků 61 878 192 Kč61 878 192 Kč

200

Shrnutí navrhovaných úsporCelkové shrnutí úspor osobních nákladů doporučovaných BNV consulting – rozpis na úseky

okamžitá úspora sm

dlouhodobá úspora sm

přesun sm

úsek ředitele 2 0 2 0 0 0 0

Müllerova vila 3 0 3 0 0 0 0

oddělení prezentace 5,6 0 4,9 -0,7 0 -0,7 0

úsek náměstka pro odbornou činnost

4 0 2,5 -1 0 -1 -0,5

oddělení digitalizace 0 0 2 -2 0 -2 4

oddělení historických sbírek 14,45 0 12,45 0 0 0 -2

oddělení archeologických sbírek 9,9 0 9 -0,9 0 -0,9 0

oddělení vnitřních služeboddělení konzervátorské

10 1 7 -0,5 -0,5 0 -2,5

úsek náměstka pro ekonomiku a provozu

1 0 1 0 0 0 0

ekonomické oddělení 5 0 4 -1 -1 0 0

oddělení provozu a správy budov 9,7 0 10,7 0 0 0 1

celkem 64,7 1 58,6 -6,1 -1,5 -4,6 0

navrhovaný počet sm

poznámka

58,6

doporučení BNV consulting

celkové snížení

počtu sm

snížení počtu sm

Dlouhodobá úspora 0,7 sm výstavář, kulturní programový pracovník.Užší spolupráce mezi pracovníky oddělení prezentace a Mullerovy vily.Zaměření aktivit na získávání grantů a dotací z EU.Zaměření aktivit na oblast PR a marketingu, větší spolupráce s ostatními kulturními a propagačními institucemi hl. m. Prahy.

Vytvoření sm vedoucí oddělení historických sbírek. Personálně obsadit stávajícím pracovníkem na pozici kurátor. Oddělení doposud přímo řízené náměstkem pro odbornou činnost.Dlouhodobá úspora 0,5 sm knihovnice.Přesun 0,5 sm referent logistiky z oddělení vnitřních služeb pod přímé řízení náměstka pro odbornou činnost.Vytvoření oddělení digitalizace. Centralizace sm zabývajících se digitalizací sbírkového fondu. Okamžitý přesun 4 sm, dlouhodobá úspora 2 sm.Dlouhodobá úspora 0,8 sm dokumentátora.Dlouhodobá úspora 0,1 sm kurátora.Přesun sm správce depozitáře z oddělení historických sbírek do oddělení archeologických sbírek - přesun sbírek v rámci organizace.Z oddělení vnitřních služeb vytvořit oddělení konzervátorské. Sm, která s činností konzervátorskou a restaurátorskou nesouvisejí převést do ostatních organizačních složek MMP.

Okamžitá úspora 1 sm finanční referent, činnosti rozdělit mezi ostatní pracovníky úseku.Ze sm rozpočtář, finanční referent vytvořit sm vedoucího ekonomického oddělení / zástupce ekonomického náměstka. Pro personální obsazení nutno vypsat výběrové řízení.Přesun 1 sm správce areálu Stodůlky z oddělení vnitřních služeb do oddělení provozu a správy budov.

organizační útvarstávající počet sm

z toho neobsazených

sm

navrhovanýpočet sm

201

Systém fungování organizaceI. část

Oblast Stav Doporučení BNV consulting Výhody návrhu

1. Organizace je členěna na úseky a oddělení. Organizační struktura je sice relativně mnohostupňová, její uspořádání však respektuje logické rozdělení činností v organizaci. 2. Ředitelka organizace přímo řídí oddělení prezentace a sm zařazená v Müllerově vile. Náměstkyně pro odbornou činnost přímo řídí oddělení historických sbírek, prostřednictvím vedoucích oddělení dále oddělení archeologické a oddělení vnitřních služeb. Náměstkyně pro ekonomiku a provoz řídí přímo ekonomické oddělení a oddělení provozu a správy budov.3. Činnosti spojené s katalogizací (digitalizací sbírek) jsou rozloženy v celém úseku odborné činnosti.

4. Oddělení historických sbírek je přímo řízeno náměstkyní pro odbornou činnost. Tento způsob řízení oddělení není optimální.5. V oddělení vnitřních služeb není obsazeno sm technologa - vedoucího konzervátorské dílny. 6. Organizace vhodně využívá pracovníky na DPP/DPČ.

využívání objektů

1. Muzeum hl. m. Prahy využívá pro výstavní účely tři objekty (hlavní budova - Florenc, Výtoň - Podskalská celnice, Müllerova vila).2. Jako depozitáře slouží objekty ve Stodůlkách, ve Vojtěchově, v Kožné ulici a v Buštěhradě.3. V současné době probíhá výstavba v areálu Stodůlky (kolaudace V.2009), kde bude soustředěn celý úsek odborné činnosti. Depozitáře Muzea hl. m. Prahy budou umístěny v areálech Stodůlky a Vojtěchov. V areálu Stodůlky budou pro veřejnost zpřístupněny tzv. otevřené depozitáře.4. V areálu Vojtěchov proběhla rekonstrukce objektu. Muzeum hl. m. Prahy jej bude využívat jako depozitář archeologických sbírek a budou v něm uloženy též sbírkové předměty historického oddělení velkých rozměrů. V současné době se připravuje zahájení výstavby dalších skladových prostor pro uložení materiálu oddělení archeologických sbírek.5. Muzeum hl. m. Prahy má v plánu rekonstruovat a rozšířit prostory hlavní budovy na Florenci. V současné době se řeší forma zadání architektonické soutěže (veřejná zakázka, autorský zákon, komora architektů).6. V objektu Podskalské celnice na Výtoni Muzeum hl. m. Prahy pronajímá prostory restaurace externí firmě a v objekt v Kožné obchodní prostory. Dále se snaží pronajímat přednáškový sál v hlavní budově na Florenci.

1. Dokončit dostavbu areálu Stodůlky, přemístit do areálu sm úseku odborné činnosti.2. V areálu Stodůlky centralizovat depozitáře sbírkového fondu historického oddělení a vybraných předmětů archeologického oddělení.3. Využít prostor areálu Vojtěchov k uložení sbírkových předmětů archeologického oddělení.4. Rekonstrukcí hlavní budovy rozšířit expoziční i provozní prostory objektu. Přemístit další sm (oddělení prezentace) z objektu v Kožné ulici.

1. Lepší organizace práce odborného úseku.2. Odpovídající prostory pro uložení sbírek.3. Možnost rozšíření expozičních prostor.4. Snížení nákladů spojených s pronájmem prostor (Buštěhrad, část objektu v Kožné ulici).

organizační uspořádání

1. Z oddělení vnitřních služeb vytvořit oddělení konzervátorské. Obsadit sm technologa a pověřit jej řízením nově vytvořeného oddělení. Sm, která nesouvisí s činnostmi konzervátorskými převést do jiných oddělení organizace.2. V úseku náměstkyně pro odbornou činnost vytvořit oddělení digitalizace. Oddělení pověřit zpracováním sbírkových předmětů v digitální podobě a správou databáze.3. Vytvořit sm vedoucího oddělení historických sbírek, pozici obsadit jedním z kurátorů.4. Na činnosti spojené s dozorem, úklidem a provozem dále využívat pracovníky na DPČ/DPP.

Efektivnější řízení jednotlivých oddělení. Sjednocení agend do oddělení.

202

Systém fungování organizaceII. část


nákup služeb

1. V ekonomickém oddělení organizace je vedena centrální evidence veškerých objednávek a smluv uzavíraných s externími subjekty.2. Muzeum hl. m. Prahy využívá externích služeb mimo jiné v činnostech ostrahy objektů, úklidu, údržby objektů, účetnictví a tiskové mluvčí.3. V oddělení provozu a správy budov jsou využíváni pracovníci na DPČ/DPP zajišťující provoz hlavní budovy na Florenci (kustodi, šatnářka). V oddělení historických sbírek jsou pracovníci na DPČ/DPP využíváni pro přepisování starých deníků archeologických výzkumů (digitalizace). V oddělení vnitřních služeb jsou pracovníci na DPČ/DPP využíváni jako konzervátoři.

Po dokončení digitalizace deníků archeologických výzkumů tyto dohody neobnovovat.

Další úspory osobních nákladů.

zdroje financování

1. Muzeum hl. m. Prahy získává příspěvek na provoz od zřizovatele MHMP, neinvestiční dotace od MK ČR a účelové dary na konkrétní výstavy a akce.2. Investiční prostředky Muzeum hl. m. Prahy získává od zřizovatele MHMP, MK ČR a čerpají z vlastního investičního fondu.

Zaměřit se na získávání dalších zdrojů financování, především na získávání z fondů EU a UNESCO (Müllerova vila, výstavy apod.). Pro získávání těchto prostředků využívat i externí subjekty, které se získáváním grantů zabývají.

Získání dalších zdrojů financování, úspora finančních prostředků MHMP.

technické a IT vybavení

1. Technické vybavení organizace je na výborné úrovni, je používán vhodný software jak v ekonomických agendách, tak při zpracovávání digitalizace (katalogizace sbírkových předmětů).2. V organizaci je zavedena centrální evidence objednávek, smluv, veřejných zakázek i zakázek menšího rozsahu, což umožňuje kontrolu a sledování kvality dodavatelů. Dále jsou zaváděny digitální lokační programy sbírkových předmětů, usnadňující orientaci a inventarizaci. Katalogizace sbírkového fondu probíhá v programu Demus, kde je uveden popis předmětu i možnost vkládání náhledových fotografií sbírkových předmětů

Zřídit digitalizační oddělení, vytvořit koncepci digitalizace sbírkového fondu.

Přehledná evidence sbírkových předmětů, vyšší efektivita práce.

203

Systém fungování organizaceIII. část


1. V současné době probíhá změna vizuální podoby muzea (logo, web). Webové stránky Muzea hl. m. Prahy jsou přehledné a poskytují dostatek informací o dění v muzeu, chybí ale propojení na projekty kterých se MMP účastní (např. Cool tour linka). Webové stránky Müllerovy vily jsou nevyhovující jak z hlediska grafické podoby a přehlednosti, tak z hlediska nedostatku informací. Chybí zde návaznost (odkaz na web stránky) na Muzeum hl. m. Prahy, informace o aktuálních výstavách atd. Návštěvník není upoután dalším programem Muzea hl. m. Prahy.2. Muzeum nabízí v rámci svých aktivit programy pro různé skupiny návštěvníků (akce pro školy, pro seniory, pro širokou veřejnost). Programová nabídka je zaměřena především na školská zařízení, která jsou aktivně oslovována aktuální nabídkou programů.3. Příznivcům muzea je od roku 2004 nabízena možnost stát se členem Klubu přátel muzea. Dle výkonových ukazatelů muzea se počet členů výrazně snižuje (r.2004 - 145 členů, IX.2008 - 84 členů). Od roku 2009 Muzeum hl. m. Prahy vypracovalo novou koncepci členství a činností tohoto klubu. Rozšířila se možnost o další formu členství, tzv. přítel Klubu přátel muzea a mecenáš Klubu přátel muzea, kde se jedná o větší finanční příspěvek a možnost prezentace dárce u konkrétního restaurovaného předmětu v expozici.

4.V oblasti PR a marketingu chybí bližší spolupráce s ostatními kulturními a informačními organizacemi zřízenými MHMP, zejména spolupráce mezi GHMP, MMP a PIS. GHMP i MMP mají navázanou spolupráci s vybranými dalšími kulturními organizacemi působícími v Praze, ale vzájemná spolupráce chybí. Jako "koprodukční" projekt v MMP existuje tzv. Cool tour linka (DP, a.s., MMP, NG, NM) a projekt Muzejní míle, do kterého jsou zapojena čtyři muzea působící na území hl. m. Prahy (MMP, NM, Vojenský historický ústav a Národní technické muzeum) a projekt Muzejní noc.

vnější vztahy, prezentace

1. Sjednotit grafickou podobu internetových stránek Müllerovy vily s hlavními stránkami muzea. Na stránky Müllerovy vily umístit odkazy na hlavní internetové stránky muzea.2. Nové formy příspěvků Klubu přátel muzea (přítel, mecenáš) lépe prezentovat například na vernisážích výstav, vhodným umístěním informační tabulky s iniciály dárce v prostorách expozice. Začít aktivně vyhledávat potencionální dárce a členy Klubu přátel muzea.3. Navázat spolupráci s ostatními kulturními a informačními institucemi zřízenými hl. m. Praha , především s GHMP a PIS.

Jednotná a přehledná podoba internetových stránek. Získání finančních prostředků na restaurování sbírkových předmětů. Vyšší prestiž organizace a zlepšení informovanosti potencionálního návštěvníka. Větší informovanost veřejnosti a vyšší návštěvnost.

204

Systém fungování organizaceIV. část


systém hodnocení a motivace zaměstnanců

1. Hodnocení pracovníků probíhá 2 x ročně na poradě vedoucích pracovníků. Zde jsou jednotlivými vedoucími navrženi pracovníci, kteří získají finanční odměnu.2. S výsledkem hodnocení se nijak dále nepracuje, tento nástroj není využíván pro další práci se zaměstnanci (sledování a analýza výsledků hodnocení po úsecích/pracovištích, vytipování pracovníků s potenciálem pracovního růstu, podpora perspektivních pracovníků, propojení s nabídkou školení apod.).

1. Zavést systém hodnocení zaměstnanců, zavést do něj i motivační prvky, jednoduchou formou vyškolit vedoucí pracovníky pro vhodné provádění hodnocení (nejlépe formou osobních pohovorů, je vhodné zapracovat do systému i stanovování úkolů zaměstnancem) a využívat získané informace pro další personální práci.2. Provázat systém hodnocení se systémem odměňování zaměstnanců v pohyblivých složkách a systémem rozvoje zaměstnanců i za předpokladu, že finanční prostředky určené pro odměňování jsou omezené.

Zvýšení motivace pracovníků, spravedlivější způsob odměňování, možnost podchycení růstového potenciálu pracovníků.

odměňování zaměstnanců, benefity

1. Platové ohodnocení se standardně skládá z fixní (tabulkové) části a osobního příplatku, který je navržen vedoucím pracovníkem v souvislosti s pololetním hodnocením zaměstnanců a schválen vedoucím organizační složky a ředitelkou organizace. Nepravidelně může být zaměstnanci přiznána mimořádná odměna, která však reflektuje spíše ekonomickou situaci v organizaci než dosažení mimořádných výsledků zaměstnance/organizační složky.2. Není vytvořen systém benefitů, oficiálně se poskytují pouze plošné zaměstnanecké výhody v rámci FKSP.

1. Při mimořádném odměňování zaměstnanců reflektovat výsledky hodnocení zaměstnanců a plnění nadstandardních úkolů.2. Vytvořit oficiální systém benefitů a nastavit ho tak, aby podpořil motivaci zaměstnanců.

Zvýšení motivace zaměstnanců.

spolupráce s MHMP a ostatními organizacemi

1. Jedná se zejména o spolupráci s odborem kultury, památkové péče a cestovního ruchu a to konkrétně při pořádání společných akcí, předávání informací a při odborné spolupráci.2. Spolupráce s oddělením propagace a s odborem PR při pořádání a následné propagaci výstav.

1. Dle hodnocení vypracovaným odděleními muzea je nutné zlepšit hlavně spolupráci s odborem PR a oddělením spolupráce.2. Zajistit zpětnou vazbu po předání odborných podkladů z oblasti záchranných archeologických výzkumů odboru kultury, památkové péče a cestovního ruchu.

Zlepšení propagace Muzea hl. m. Prahy.

205

Sloučení Muzea hl. m. Prahy s Galerií hl. m. Prahy SWOT analýza

SILNÉ STRÁNKY (STRENGHTS)• Úspora personálních nákladů spojených s výkonem administrativních činností obou organizací.• Efektivnější využívání pracovníků a externích služeb.• Zjednodušení řídících procesů ze strany zřizovatele, zejména finanční kontrola nad hospodařením.• Centralizace významných architektonických památek (Müllerova vila, Bílkova vila, Rothmayerova vila).

SLABÉ STRÁNKY (WEAKNESSES)• Snížená možnost ovlivnění rozložení finančních prostředků mezi oba subjekty ze strany zřizovatele.• Předmět činností obou organizací je rozdílný.• Nutnost dalších administrativních úkonů spojených se sloučením, resp. zánikem a vytvořením nástupnické organizace.• Organizace nejsou v teritoriální blízkosti. Přetrvává nutnost nalézt vhodné prostory pro umístění pracovníků obou organizací (zejména GHMP).• I při sloučení by organizace nebyla finančně soběstačná, ale dále závislá na dotacích od zřizovatele.• Negativní reakce odborné i laické veřejnosti.

PŘÍLEŽITOSTI (OPPORTUNITIES)• Možnost užší a efektivnější spolupráce při tvorbě a realizaci společných programů, širší a různorodější nabídka pro návštěvníky.• Možnost vytvoření silného a jednotného marketingu pro zastupování zájmů obou organizací a zesílení pozice na trhu kulturních služeb.• Příležitost snadněji získat dotace od dalších subjektů (fondů EU, apod.).

HROZBY (THREATS)• Odchod odborných pracovníků zapříčiněný nevhodnou nebo nedostatečnou prezentací záměru sloučení.• Praktická neproveditelnost inventarizace sbírek při splynutí obou organizací a jejich zavedení do CES (miliony položek) – nutnost v případě zániku některé z organizace a vzniku nové.• Hrozba nedostatečného zajištění provozu po odborné stránce.

206

Benchmarkingové srovnání muzeí ČRPřehled počtu návštěvníků a cen vstupného v Kč v roce 2007

Informace byly získány z Asociace muzeí a galerií České republiky a z výročních správ muzeí.Uvedený počet stálých expozic vychází z odlišností, zaměření a využití prostor.

dospělýděti, studenti,

důchodci, slevyrodinné

Jihočeské muzeum v Českých Budějovicích 7 80/40 40/20 120/není -

Muzeum jihovýchodní Moravy ve Zlíně - 30 15 50 -

Moravské zemské muzeum 25 40 25 100 205 604

Muzeum města Brna 14 160/70 90/35 350/150 150 381

Slezské zemské muzeum 8 30/10 15/5 - 147 335

Muzeum hlavního města Prahy 3 100 40 180 88 407

Západočeské muzeum 4 80/40 40/20 120/60 82 031

Muzeum Vysočiny Jihlava 12 40/20 20/10 80/50 70 405

Východočeské muzeum v Pardubicích 7 60/15 30/7 120/30 62 447

Severočeské muzeum v Liberci 7 40 20 100 36 114

Muzeum východních Čech v Hradci Králové - 50 20 100 33 009

Regoinální muzeum v Teplicích 12 60/40 35/25 120/80 16 748

počet návštěvníků za rok 2007

cena vstupného v Kčmuzea ČR

počet stálých expozic

207

Benchmarkingové srovnání s jinými institucemi v PrazeCeny vstupného v Kč

Vstupné Muzeum hl. m. Prahy Galerie hl. m. PrahyNárodní zemědělské

muzeumNárodní muzeum Národní galerie v Praze

Základní 100 100 / 120 60 150 160

Snížené: pro seniory, držitele průkazů ZTP, děti, studenty SŠ a VŠ 40 50 / 60 30 100 80

Rodinné:max. 2 dospělí, celkem 4 osoby 180 - 150 200 200

Školní skupiny s pedagogickým doprovodem 20 20 - 50 20

Děti do 6 let, senioři nad 70 let 0 1 - 0 0

Zvýhodněné vstupy

Každý první čtvrtek v měsíci otevřeno do 20 h, vstup pro žáky, studenty a seniory zdarma, ostatní 1 Kč.

Každou první středu v měsíci od 13:00 do 17:00 vstup do všech poboček NZM volný.

Každé první pondělí v měsíci: vstup zdarma

Každou první středu v měsíci od 15 do 20 h (platí do stálých expozic a na výstavy).

208

Úsek ředitele organizace Tabulka navrhovaných změn

Klasifikace výsledků

I Úspory osobních nákladů - okamžitě, bez zásadních změnII Úspory osobních nákladů - dlouhodobě, nutnost systémových změnIII Zvýšení efektivity a kvality práce - navýšení činnosti/agendyIV Změny koncepčního charakteru a doporučení, které se přímo netýkají osobních nákladů (změna způsobu práce)V Organizační změna - sloučení, rozdělení, zrušení či přemístění sm/organizační složkyVI Beze změnyVII Nevhodně obsazené sm

celkový počet


úspora smz toho

okamžitáz toho

dlouhodobápřesun sm

1 0 0 0 0 0 Beze změny.

1 0 0 0 0 0Po dostavění a přestěhování pracovníků do budovy "E" Stodůlky navýšení činnosti o obsluhu recepce Kožná.

2 0 0 0 0 0

celkový počet


úspora smz toho

okamžitáz toho

dlouhodobápřesun sm

kurátor, vedoucí objektu (M.Szadkowská)správa expozic, dokumentační činnost, příprava a realizace projektu A. Loose, publikační činnost

1 0 0 0 0 0 Navýšení činnosti o agendu grantů a dotací EU.

asistentka, dokumentátorka (H.Horáčková)správa expozic, návštěvnický servis (8 dohodářů), provoz pokladen, správa web stránek, docházka

1 0 0 0 0 0Navýšení činnosti o agendu zrušeného sm propagace a PR (inzerce, programové přehledy, webové stránky - centralizace).

pokladní (J.Viltová, V.Luftová)rezervace prohlídek, prodej vstupenek a publikací, uzávěrky

1 0 0 0 0 0 Beze změny.

3 0 0 0 0 0celkem

navrhovaný počet sm 3


Müllerova vila

III

název oddělení název pozice

počet sm před zahájením auditu XI. 2008

návrh BNV consulting

III

VI

návrh BNV consulting

navrhovaný počet sm 2

celkem

ředitelka (Z.Strnadová)řídící a kontrolní činnost

VI


asistentka ředitelky (J.Suchá)sekretariát, administrativní podpora, archiv

III

název pozice

počet sm před zahájením auditu XI. 2008

209* V ON Rychnov došlo po ukončení sběru dat k úpravě výkazu zisku a ztráty. Hospodářský výsledek je po provedení změn 2 932 tis. Kč

*

*

Oblastnínemocnice

Rychnov nad Kněžnou a.s.

Oblastnínemocnice Trutnov a.s.

Oblastnínemocnice Náchod a.s.

Městskénemocnice a.s. Dvůr Královénad Labem

Oblastnínemocnice Jičín, a.s.

69,60893,7855,1823,4164,6755Z toho počet zaměstnancůobslužných úseků

436,32615,52952,16171,51825,1855Počet zaměstnanců k 31.12.2009

261 892

286 502

245 788

286 502

269

25999249

Jiráskova 506, 516 23

Rychnov nad Kněžnou

421 811753 903111 448542 389Náklady v r. 2008 v tis. Kč


Nemocnice

110 643

124 406

166

25262238

Vrchlického 1504,544 01

Dvůr Královénad Labem

714 719

770 421

722

26000202

Purkyňova 446,547 69 Náchod

422 123

451 300

332

26000237

Gorkého 77,541 21 Trutnov

531 821

601 226

541

26001551

Bolzanova 512, 506 01 Jičín

Výnosy v r. 2009 v tis. Kč


Počet lůžek za rok 2009

Identifikační číslo

Sídlo subjektu

Oblastnínemocnice

Rychnov nad Kněžnou a.s.

Oblastnínemocnice Trutnov a.s.

Oblastnínemocnice Náchod a.s.

Městskénemocnice a.s. Dvůr Královénad Labem

Oblastnínemocnice Jičín, a.s.

69,60893,7855,1823,4164,6755Z toho počet zaměstnancůobslužných úseků

436,32615,52952,16171,51825,1855Počet zaměstnanců k 31.12.2009

261 892

286 502

245 788

286 502

269

25999249

Jiráskova 506, 516 23

Rychnov nad Kněžnou



Nemocnice

110 643

124 406

166

25262238

Vrchlického 1504,544 01

Dvůr Královénad Labem

714 719

770 421

722

26000202

Purkyňova 446,547 69 Náchod

422 123

451 300

332

26000237

Gorkého 77,541 21 Trutnov

531 821

601 226

541

26001551

Bolzanova 512, 506 01 Jičín



Počet lůžek za rok 2009

Identifikační číslo

Sídlo subjektu

Základní údaje o analyzovaných subjektech

210

Základní údaje o analyzovaných subjektech Přehled nákladů a výnosů v r. 2008 a 2009 - grafické znázornění

548

722

269

166

332

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

700 000

800 000

900 000

Jičín Dvůr Králové Náchod Trutnov Rychnov

tis. Kč

0

100

200

300

400

500

600

700

800 výnosy 08 v tis. Kč

výnosy 09 v tis. Kč

náklady 08 v tis. Kč

náklady 09 v tis. Kč

počet lůžek

211

Základní údaje o analyzovaných subjektech Náklady na 1 lůžko

Komentář:

• Průměr nákladů na 1 lůžko ve všech sledovaných subjektech je 1060 tis. Kč.

• Tuto hodnotu o cca 30 % převyšují náklady na 1 lůžko ON Trutnov. Naopak nejnižší náklady na 1 lůžku jsou v MN Dvůr Králové.

1 0971 041 1 065

740

1 358

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

Jičín Dvůr Králové Náchod Trutnov Rychnov

tis. Kč

náklady na 1 lůžko v tis. Kč

průměr

212

Základní údaje o analyzovaných subjektechAnalýza nákladů za r. 2009

Název účtu Náchod Jičín Trutnov Rychnov Dvůr Králové

Spotřebované nákupy 203 258 677 Kč 213 469 190 Kč 138 747 097 Kč 76 003 256 Kč 27 798 177 Kč

Služby 113 823 866 Kč 46 559 013 Kč 32 433 080 Kč 21 893 372 Kč 17 823 696 Kč

Osobní náklady 405 512 661 Kč 320 115 907 Kč 244 571 164 Kč 152 471 012 Kč 70 073 723 Kč

Daně a poplatky 26 708 Kč 102 823 Kč 52 334 Kč 12 419 Kč 23 983 Kč

Jiné provozní náklady 10 951 575 Kč 10 116 295 Kč 23 973 467 Kč 3 401 163 Kč 2 497 442 Kč

Odpisy, rezervy a opravné položky provozních nákladů 17 633 835 Kč 10 602 779 Kč 10 159 074 Kč 3 320 014 Kč 3 867 211 Kč

Finanční náklady 127 909 Kč 136 226 Kč 76 399 Kč 66 983 Kč 315 766 Kč

Daně z příjmů, převodové účty a rezerva na daň - Kč - Kč 863 835 Kč - Kč 425 321 Kč

celkem 751 335 231 Kč 601 102 234 Kč 450 876 450 Kč 257 168 218 Kč 122 825 319 Kč

- Kč

100 000 000 Kč

200 000 000 Kč

300 000 000 Kč

400 000 000 Kč

500 000 000 Kč

600 000 000 Kč

700 000 000 Kč

800 000 000 Kč

Náchod Jičín Trutnov Rychnov Dvůr Králové

Daně z příjmů, převodové účty a rezervana daň

Finanční náklady

Odpisy, rezervy a opravné položkyprovozních nákladů

Jiné provozní náklady

Daně a poplatky

Osobní náklady

Služby

Spotřebované nákupy

Komentář:

• Struktura nákladů je ve všech subjektech obdobná.

• V ON Jičín je v porovnání s ostatními subjekty vysoká položka nákladového účtu Spotřebované nákupy. Součástí tohoto nákladového účtu jsou i náklady na provoz lékárny ve výši cca 50 mil. Kč, dále náklady na Potraviny a Všeobecný materiál, které jsou v ON Jičín nejvyšší.

• V ON Náchod je oproti jiným subjektům výrazně vyšší položka nákladového účtu Služby. V této položce jsou zahrnuty náklady na outsourcing.

213

Základní údaje o analyzovaných subjektechAnalýza nákladů za r. 2009 – spotřeba materiálu

Komentář:

• Spotřeba materiálu je jednou z významných podúčtů spotřebovaných nákupů (spolu se spotřebou energie).

• Ve spotřebě materiálu je mezi subjekty výrazná disproporce v položce Potraviny. U ON zajišťujících stravovací provoz vlastními zaměstnanci se náklady pohybují mezi od 4,7 do 13 mil. Kč.

• Náklady na krev a krevní deriváty a SZM jsou v ON Trutnov oproti ON Jičín vyšší, ale náklady na léky jsou v ON Trutnov výrazně nižší.

• ON Jičín vykazuje nejvyšší náklady v položce Všeobecný materiál.

Spotřeba materiálu Náchod Jičín Trutnov Rychnov Dvůr Králové

Pohonné hmoty 159 719 Kč 1 549 082 Kč 331 216 Kč 590 309 Kč 92 972 Kč

Léky 62 531 081 Kč 31 634 347 Kč 23 924 590 Kč 17 800 794 Kč 6 658 053 Kč

Krev a krevní deriváty 10 303 255 Kč 4 924 240 Kč 5 879 815 Kč 3 015 274 Kč 1 200 931 Kč

SZM celkem 93 266 178 Kč 66 141 254 Kč 70 787 175 Kč 35 164 057 Kč 9 926 196 Kč

Potraviny 166 384 Kč 13 097 613 Kč 6 361 823 Kč 4 773 519 Kč 3 018 Kč

Všeobecný materiál 6 845 643 Kč 9 050 308 Kč 5 096 366 Kč 3 002 139 Kč 1 421 255 Kč

Materiál pro údržbu 2 735 894 Kč 2 049 844 Kč 1 568 765 Kč 1 090 792 Kč 369 747 Kč

Prádlo celkem 537 569 Kč 956 441 Kč 1 065 632 Kč 560 930 Kč 286 121 Kč

DDHM celkem 7 792 335 Kč 1 394 858 Kč 5 747 698 Kč 2 038 660 Kč 2 241 392 Kč

Knihy a učební pomůcky 253 212 Kč 215 903 Kč 121 013 Kč 88 454 Kč 78 660 Kč


- Kč

50 000 000 Kč

100 000 000 Kč

150 000 000 Kč

200 000 000 Kč


Knihy a učební pomůcky

DDHM celkem

Prádlo celkem

Materiál pro údržbu

Všeobecný materiál

Potraviny

SZM celkem

Krev a krevní deriváty

Léky

Pohonné hmoty

214

Základní údaje o analyzovaných subjektechAnalýza nákladů za r. 2009 – spotřeba materiálu

Komentář:

• Spotřeba materiálu je jednou z významných podúčtů spotřebovaných nákupů (spolu se spotřebou energie).

• Ve spotřebě materiálu je mezi subjekty výrazná disproporce v položce Potraviny. U ON zajišťujících stravovací provoz vlastními zaměstnanci se náklady pohybují mezi od 4,7 do 13 mil. Kč.

• Náklady na krev a krevní deriváty a SZM jsou v ON Trutnov oproti ON Jičín vyšší, ale náklady na léky jsou v ON Trutnov výrazně nižší.

• ON Jičín vykazuje nejvyšší náklady v položce Všeobecný materiál.

Spotřeba materiálu Náchod Jičín Trutnov Rychnov Dvůr Králové

Pohonné hmoty 159 719 Kč 1 549 082 Kč 331 216 Kč 590 309 Kč 92 972 Kč

Léky 62 531 081 Kč 31 634 347 Kč 23 924 590 Kč 17 800 794 Kč 6 658 053 Kč

Krev a krevní deriváty 10 303 255 Kč 4 924 240 Kč 5 879 815 Kč 3 015 274 Kč 1 200 931 Kč

SZM celkem 93 266 178 Kč 66 141 254 Kč 70 787 175 Kč 35 164 057 Kč 9 926 196 Kč

Potraviny 166 384 Kč 13 097 613 Kč 6 361 823 Kč 4 773 519 Kč 3 018 Kč

Všeobecný materiál 6 845 643 Kč 9 050 308 Kč 5 096 366 Kč 3 002 139 Kč 1 421 255 Kč

Materiál pro údržbu 2 735 894 Kč 2 049 844 Kč 1 568 765 Kč 1 090 792 Kč 369 747 Kč

Prádlo celkem 537 569 Kč 956 441 Kč 1 065 632 Kč 560 930 Kč 286 121 Kč

DDHM celkem 7 792 335 Kč 1 394 858 Kč 5 747 698 Kč 2 038 660 Kč 2 241 392 Kč

Knihy a učební pomůcky 253 212 Kč 215 903 Kč 121 013 Kč 88 454 Kč 78 660 Kč


- Kč

50 000 000 Kč

100 000 000 Kč

150 000 000 Kč

200 000 000 Kč


Knihy a učební pomůcky

DDHM celkem

Prádlo celkem

Materiál pro údržbu

Všeobecný materiál

Potraviny

SZM celkem

Krev a krevní deriváty

Léky

Pohonné hmoty

215

Základní údaje o analyzovaných subjektechAnalýza výnosů za r. 2009

- Kč

100 000 000 Kč

200 000 000 Kč

300 000 000 Kč

400 000 000 Kč

500 000 000 Kč

600 000 000 Kč

700 000 000 Kč

800 000 000 Kč


Finanční výnosy

Ostatní výnosy

Provozní dotace

Výnosy z odepsaných pohledávek

Tržby z prodeje materiálu

Tržby z prodeje dlouhodobéhonehmotného a hmotného majetku

Aktivace

Tržby za zboží

Tržby z prodeje služeb

Komentář:

• Celkově nejvyšší výnosy generuje ON Náchod a ON Jičín.

• Při porovnání celkových výnosů a výše provozní dotace má nejhorší výsledek ON Rychnov. Jako nejlepší se jeví ON Jičín a ON Dvůr Králové.

• V případě ON Rychnov nad Kněžnou je výše výnosů ovlivněna absencí příjmů z komplementu.

Název účtu Náchod Jičín Trutnov Rychnov Dvůr Králové

Tržby z prodeje služeb 660 604 494 Kč 494 715 084 Kč 378 905 093 Kč 192 148 763 Kč 115 202 367 Kč

Tržby za zboží - Kč 64 368 471 Kč - Kč - Kč - Kč

Aktivace 12 124 790 Kč 3 372 101 Kč 20 340 551 Kč - Kč - Kč

Tržby z prodeje dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku

82 484 Kč 45 870 Kč 17 938 Kč - Kč - Kč

Tržby z prodeje materiálu 4 809 477 Kč 3 396 162 Kč 16 217 514 Kč 273 229 Kč 24 727 Kč

Výnosy z odepsaných pohledávek / postoupené pohledávky - Kč - Kč 7 878 115 Kč 5 032 Kč 1 894 Kč

Provozní dotace 89 072 055 Kč 35 118 900 Kč 27 342 293 Kč 61 489 900 Kč 8 125 800 Kč

Ostatní výnosy 3 722 209 Kč 98 910 Kč 330 773 Kč 404 034 Kč 810 862 Kč

Finanční výnosy 5 411 Kč 109 978 Kč 267 589 Kč 2 991 Kč 240 375 Kč


216

Základní údaje o analyzovaných subjektechAnalýza hospodaření za r. 2009

položka / parametr Náchod Jičín Trutnov Rychnov Dvůr Králové

výnosy celkem 770 420 920 Kč 601 225 476 Kč 451 299 865 Kč 254 323 949 Kč 124 406 025 Kč

náklady celkem 751 335 231 Kč 601 102 234 Kč 450 876 450 Kč 257 168 218 Kč 122 825 319 Kč

hospodářský výsledek 19 085 689 Kč 123 243 Kč 423 415 Kč 2 844 269 Kč- 1 580 707 Kč

provozní dotace 89 072 055 Kč 35 118 900 Kč 27 342 293 Kč 61 489 900 Kč 8 125 800 Kč

procento pokrytí nákladů provozní dotací 11,9% 5,8% 6,1% 23,9% 6,6%

míra soběstačnosti (bez provozní dotace) 90,7% 94,2% 94,0% 75,0% 94,7%

rentabilita nákladů 2,5% 0,0% 0,1% -1,1% 1,3%

míra soběstačnosti bez provozní dotace

75,0%

90,7%94,0%94,2%94,7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Dvůr Králové Jičín Trutnov Náchod Rychnov

Komentář:

• Míra soběstačnosti vyjadřuje míru soběstačnosti subjektu bez provozní dotace. Nejnižší míru soběstačnosti vykazuje ON Rychnov (pouze 75%). ON Dvůr Králové dosahuje nejvyšší soběstačnosti (94,7 %).

• Rentabilita nákladů udává, jaká část zisku nebo ztráty připadá na 1 Kč nákladů. Nejlepší hodnoty dosáhla ON Náchod.

• Hospodářský výsledek ON Rychnov v roce 2009 skončil ztrátou – 2,8 mil. Kč.

* V ON Rychnov došlo k úpravě výkazu zisku a ztráty. Hospodářský výsledek je po provedení změn 2 932 tis. Kč

*

217

Analýza efektivity fungování 1/2

FUNGOVÁNÍ ON V RÁMCI HOLDINGU

ROZDÍLNÝ SYSTÉM FUNGOVÁNÍ

JEDNOTLIVÝCH ON

• nízká míra spolupráce v oblasti nákupu, zajištění externích služeb apod.

• nedostatečná spolupráce v oblasti sdílení dobré praxe (metodika, tvorba standardů, vlastní analýzy)

• nízká míra spolupráce mezi ON v oblasti poskytování zdravotnické péče

• rozdílné a nevyvážené organizační struktury ON znesnadňující spolupráci napříč nemocnicemi

• rozdílná vytíženost pracovníků (např. v oblasti ekonomiky a IT)

• vzdělávání zdravotnického personálu je vedeno individuálně, systém vzdělávání zaměstnanců není koordinován centrálně

• rozdílná úroveň výkonu činností

• centralizace vybraných činností za celý holding do jednotlivých ON

• metodické sjednocení a nastavení spolupráce mezi příslušnými zaměstnanci; stanovení metodických garantů za jednotlivé oblasti

• prověření možnosti sloučení jednotlivých nemocnic do jedné organizace

• pro účely DPH využití skupinové registrace, umožňující společnou odpovědnost členů skupiny (transakce mezi členy skupiny nejsou považovány za plnění z pohledu DPH)

• optimalizace a změna organizačních struktur• sjednocení činností některých organizačních

složek (IT, recepce atd.)• zavést jednotnou strukturu nákladových

středisek• vytvoření plánu školení a vzdělávání;

centralizace a koordinace systému vzdělávání

Oblast Stav Doporučení BNV consulting Přínos návrhu

• zlepšení controllingu, zprůhlednění toku finančních prostředků, centralizace klíčových dat pro celý holding

• zvýšení možnosti ovlivňovat úspory jednotlivých organizací

• efektivnější spolupráce pracovníků napříč nemocnicemi

• sjednocení systému vzdělávání, snížení nákladů na služby spojené se vzděláváním zaměstnanců kontrola kvality

KLIENTSKÝ SERVIS

• nejednotný způsob příjmu klienta vč. zápisu do systému

• rozdílná skladba činností centrálních příjmů• problematické zařazení pracovníků

poskytujících informace klientům v rámci organizační struktury

• prověření možnosti vytvoření centrálních příjmů

• sjednocení a rozšíření služeb poskytovaných centrálním příjmem

• zlepšení servisu pro klienta• zefektivnění činností pracovníků

přicházejících do styku s klienty

218

Analýza efektivity fungování 2/2

NÁKUP

PROVOZ

• decentralizovaný nákup služeb, HW, SW• nedostatečně kontrolovaný drobný nákup• nedostatečný reporting o provedeném

nákupu v oblasti zdravotnického i ostatního materiálu

• nelimitovaný počet nakupovaných položek v systému

• rozdílně nastavený nákup služeb

• rozdílná úroveň managerských dovedností vedoucích pracovníků zajišťujících provoz ON

• nedostatečný systém organizace práce a kontroly vytíženosti pracovníků údržby

• centralizace veškerého nákupu• zvážení centrálního výběru dodavatelů

služeb • regulace databáze nakupovaných položek• snižování nákladů provázat s benefitním

zaměstnaneckým programem• revize smluv dodavatelů služeb (např. i

smluv na údržbu zdrav. zařízení)

• zkvalitnění managementu provozních úseků některých ON

• implementace systému distribuce požadavků na údržbu nejlépe formou elektronických žádanek

Oblast Stav Doporučení BNV consulting Přínos návrhu

• zlepšení kontroly v oblasti nákupu• snížení nákladů

• na základě elektronických žádanek možnost centralizace části údržby

• zlepšení kontroly práce údržby

INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE

• rozdílné zařazení v organizačních strukturách ON reprezentuje rozdílné postavení těchto složek

• rozdílná náplň činností oddělení• decentralizovaný nákup HW, SW• roztříštěnost systémů a nejednotnost

hardwarového vybavení• absence koncepce ICT pro holding jako

celek

• sjednocení zařazení IT úseků v organizačních strukturách

• zahrnutí do činností IT úseků i činnosti spojené s dalšími komunikačními technologiemi (tj. vytvořit úseky ICT)

• stanovení garanta oblasti ICT, zodpovědného za dodržování strategie

• detailní zmapování SW i HW vybavení a požadavků uživatelů

• vypracování koncepce rozvoje ICT holdingu• na základě analýzy centralizace činnosti

ICT, příp. zvážit převod některých systémů mimo organizaci

• sjednocení a centralizace rozvoje ICT holdingu

• sjednocením systémů zlepšení přenosu dat

• v dlouhodobém horizontu snížení nákladů na činnosti spojené s informačními technologiemi

219

• vytvoření centrálně řízené organizace

Doporučení pro další vývoj

ON Jičín

MN Dvůr Králové

ON Náchod

ON Trutnov

ON Rychnov nad Kněžnou

• centralizace části činností obslužného provozu do jednotlivých nemocnic

• systémová (metodická) centralizace zdravotnických i obslužných úseků

• Zavést elektronický systém správy dokumentů (DMS)

• úprava organizačních struktur • analýza vývoje ukazatelů

zdravotnických výkonů v rámci holdingu

• zmapování zdravotnické techniky, HW a SW vybavení

• analýza možností dalšího uspořádání holdingu

vedení holdingu

JičínDvůr Králové

NáchodTrutnov

Rychnov n K.

zdravotnické složky

provoz

ekonomika

ICT

Zdravotnický holding

STAV I. ETAPA II. ETAPA

220

Nabídka v elektronické podobě

Nabídka –. „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“

221

222

Kontaktní informace

BNV Consulting

223

V případě jakýchkoliv dotazů nás kontaktujte

BNV Consulting, s.r.o.

Palác Koruna - Václavské nám.1

110 00 Praha 1

Tel. 224 235 330

Ing. Petra Barešová

Mob. 603 15 15 60

[email protected]

Ing. Radek Novotný

Mob. 603 15 15 55

[email protected]











224

Počet listů nabídky

Nabídka obsahuje celkem 224 listů

………………………………………


Documents

Zadavatel: Státní ústav pro kontrolu léčiv – organizační složka státu ČR