UNIVERZITET U TRAVNIKU

FAKULTET ZA MENADŽMENT I POSLOVNU EKONOMIJU

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Tema : ŽALBE I DISCIPLINA

Kandidat: Mentor:

Emir Hadžimehanović (1450/12-IX) Doc.dr. Fuad Bajraktarević

Kiseljak, maj 2015.

SADRŽAJ

1. UVOD

2. ŽALBE

3. DISCIPLINA

4. PRAVILA

4.1. Sigurnost da se pravila poštuju

4.2. Oblici kazni

5. ŽALBENA PROCEDURA

6. DISCIPLINSKA PROCEDURA

7. PRAVEDNOST ŽALBENIH I DISCIPLINSKIH PROCESA

8. ZAKLJUČAK

9. LITERATURA

1. UVOD

Žalba i disciplina su riječi koje se koriste kako bi se opisao prekid međusobnog povjerenja

između radnika i poslodavca, ili menadžera i njemu podređenih radnika. Kada neko počne da

radi u organizaciji, onda postoje uzajamna očekivanja koja su osnova za budući radni odnos.

Održavanje tih međusobnih očekivanja glavni je cilj menadžmenta ljudskih resursa. Osim

stavki navedenih u ugovoru o radu, obe strane očekuju još nešto od budućeg odnosa.

Zaposleni će večinom očekivati prijateljsko radno okruženje uz kolege koje slično

razmišljaju, mogućnost da se koriste postojeće sposobnosti i da se usvoje nove, posao koji

neće predstavljati uvredu ličnom sistemu vrijednosti, prihvatljiv način liderstva i

menadžmenta od strane onih sa viših pozicija, kao i mogućnost razvoja i poslovnog

sazrijevanja.

Poslodavci će očekivati timski rad,savjesnost i maštovitost u korištenju postojećih vještina i

sposobnosti da se usvoje nove, saglasnost sa razumnim zahtjevima bez neosnovanih

primjedbi, prihvatanje autoriteta i osoba koje predstavljaju taj autoritet, kao i spremnost

radnika na to da bude fleksibilan i da usvoji promjene.

Takav odnos nekada ne funkcioniše. Ukoliko je radnik nezadovoljan, onda postoji mogućnost

podnošenja žalbe. Ako je poslodavac nezadovoljan, može doći do disciplinskog postupka.

2. ŽALBE

Pigoris i Myers (1977) su istakli razlike između termina nezadovoljstvo, pritužba i žalba na

slijedeći način:

Nezadovoljstvo: sve što radnika uznemirava, bez obzira na to da li je izraženo

riječima.

Pritužba: nezadovoljstvo izraženo pismenim ili usmenim putem kao način skretanja

pažnje supervizoru ili predstavniku radnika.

Žalba: pritužba koja je formalno prezentovana predstavniku menadžmenta ili

zvaničniku sindikata.

Ovaj tip kategorizacije je vema koristan jer se pravi razlika između žalbi kao formalnog,

relativno drastičnog koraka, u poređenju sa uobičajnim i svakodnevnim pritužbama. Za

menađment je mnogo važnije da bude upoznat ukoliko postoji nezadovoljstvo. Ukoliko ne

dolazi do obavještavanja, osjećaj povrijeđenosti zbog neuspjeha u dobijanju povišica ili

uznemirenost zbog manjka u materijalu može veoma brzo uticati na rezultate rada.

Mnoga nezadovoljstva se nikada ne pretvore u pritužbu, jer se obično ispostavi da to nije

potrebno. Mali je broj nezadovoljstva koja dovode do pritužbi, većinom se i rješava na tom

nivou.

Žalbe su rijetka pojava, jer će mali broj radnika dovoditi u pitanje odluke svojih nadređenih, a

još manji broj njih će rizikovat da budu obilježeni kao oni koji prave probleme. Također,

mnogi radnici neće pokretati žalbe jer su gotovo uvjereni da njihov pokušaj neće dovesti do

bitnih promjena niti uroditi plodom.

Menadžeri za ljudske resurse moraju podstaći pravilno korištenje procedura kako bi se otkrio

izvor nezadovoljstva. Menadžeri mogu i da ne saopšte pritužbe koje su čuli iz straha da sami

sebe ne prikažu u lošem svijetlu.

Radnici koji osjećaju nesigurnost, iz bilo kojeg razloga, neće tek tako rizikovati da započnu

proceduru, ali nezadovoljstvo koje osjećaju i žalbe koje u sebi potiskuju mogu dovesti do

raznih oblika neadekvatno ponašanja na radu.

Individualno nezadovoljstvo može dovesti do gubitka potencijalno vrijednog radnika, a

kolektivno nezadovoljstvo može dovesti do protesta radnika.

Postoje tri tipa pritužbi koje je mnogo teže rješavati. Prva vrsta pokazuje činjenično stanje i

može se odmah testirati:

„Mašina ne radi kako treba“

„Roba koju dobijamo ne odgovara standardima“

„Ovaj lijepak ne prijanja“

Drugi tip su pritužbe koje se djelimično zasnivaju na subjektivnim razlozima:

„Svuda je nered“

„Ovdje je previše toplo“

„Posao je suviše stresan“

Ove izjave se ne mogu razumjeti bez uvida u okolnosti pritužbe i zato se rijetko kada može

objektivno utvrditi njihova tačnost.Npr. temperatura od 18 stepeni celzijusa neko može

smatrati previsokom, dok drugom može odgovarati.

Treći, najteži tip pritužbi tiče se očekivanja i strahovanja radnika:

„Supervizor favorizuje pojedince“

„Plata je loša“

„Iskustvo se ne uzima u obzir koliko bi trebalo“1

Ovo pokazuje da je neophodno razumjeti ne samo osjećanja radnika, već i takođe i zašto to

osjećaju. Pritužba radnika na agresivnog supervizora možda znači nešto drugo. U jednom

slučaju se otkrilo da je srž nezadovoljstva bio otpor radnika prema svakoj vrsti autoriteta, a ne

samo prema supervizoru koji je bio predmet pritužbe.

Veoma je važno da se svaki tip nezadovoljstva otkrije i da se, ukoliko je moguće, na njega

reaguje. Na pritužbe prvog tipa reakcije su obično veoma brze, jer su one neutralne: krivica je

na nečemu neživom, a ne na pojedincu. Reakcije mogu biti brze i kada je riječ o pritužbama

drugog tipa, ukoliko je odgovarajuća reakcija direktna. Treći tip pritužbi je najteži i reakcije

se često izbjegavaju.

1 „Menadžment ljudskih resursa“, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.

Supervizori često pritužbe posmatraju kao kritiku lične kompetentnosti, a radnici će tu

pritužbu vrlo često pretvoriti u žalbu jednostavno predajući je trećem licu, npr. predstavniku

radnika, tako da odnos između radnika i supervizora ne bude ugrožen.

3. DISCIPLINA

Disciplina je pojam koji podrazumjeva regulisanje ljudskih aktivnosti radi ostvarivanja

kontrolisanih rezultata. Kreće se od uspostavljanja reda do priznanja pojedinaca koji ostvaruju

izvandredne rezultate putem samodiscipline u kontroli sopstvenih talenata i resursa.

Tri su forme discipline:

Menađerska disciplina (managerial discipline)

U ovoj disciplini sve, od početka do kraja, ovisi o lideru. Postoje grupe ljudi koji su odgovorni

osobi koja ih usmjerava na ono što treba da rade. Samo putem individualnog usmjeravanja ta

grupa ljudi može ostvariti vrijedne rezultate. Uosnovi svega sve ovisi o lideru.

Timska disciplina (team discipline)

Svršeni rezultati proizilaze iz međusobne zavisnosti svih, a međusobna zavisnost proizilazi iz

posvećenosti svakog članacijeloj grupi. Neuspjeh jednog znači neuspjeh za sve. Takav primjer

nalazimo u relativno malim grupama kao što su plesne grupe.

Samodisciplina (self discipline)

Ova forma discipline podrazumjeva da pojedinac apsolutno ovisi od obuke, stručnosti i

samokontrole.

Disciplina nije samo negativna, niti sinonim za kažnjavanje ili ogranićavanje. Disciplina je

važan kvalitet pojedinca, iako forma discipline ne zavisi samo od pojedinog radnika već i od

zadataka i načina na koji je taj zadatak organizovan.

Razvoj samodiscipline je lakši na nekim poslovima nego na drugim i mnoge incjative

ponovnog dizajna posla usmjerene su ka pružanju mogućnosti radnicima da rade na

samodisciplini i da ostvare izvejstan stepen autonomije u odnosu na menadžersku disciplinu.

Menadžeri se ne bave disciplinom samo kada kritikuju radnike koji kasne na posao ili akda

prijete otkazom. Uporedo sa kritikovanjem onih koji ne poštuju disciplinu i koji su indolentni,

menadžeri razvijaju i disciplinu radnog tima i stvaraju osjećaj pripadnosti.

Oni obučavaju nove radnike koji ne smiju iznevjeriti tim. Menadžeri također obezbjeđuju

ljudima uslove za razvoj samodiscipline koja će im obezbjediti autonomiju, odgovornost i

kapacitet da povećaju svoju moć.

Nezavisnost i autonomija do koje samodisciplina dovodi takođe utiču na i na veće lično

zadovoljstvo, a često i nadoknade. Kretanje između tri forme je istovremeno i smanjenje

stepena menadžerskog uplitanja.

Slika 1. Tri forme discipline

Ova slika pokazuje kako su tri forme povezane u hijerarhiji ili nizu, pri čemu radnici biraju

jedan od tri načina ostvarivanja doprinosa efikasnijem poslovanju.

4. PRAVILA

Svaka radna organizacija ima pravila. Problem je šta učiniti da se postojeća pravila poštuju.

Neka pravila su definisana statutom, ali je večina pravila osmišljena tako da odgovaraju

određenim zahtjevimaorganizacije u kojoj se primjenjuju.

Pravila bi trebalo da budu jasna i razumljiva, a njihov broj dovoljan da pokrije sva očita i

uobičajna disciplinska pitanja. Da bi se obezbjedilaopšta saglasnost, korisno je da se pravila

zajednički odrede, ali se mnogo češće dešava da ih formuliše menadžment, a da se

predstavnici radnika na kraju slože.

Radnici bi trebalo da budu obavješteni o prvilima putem informatora ili postavljanjem pravila

na oglasnu tablu, a personalni menadžer bi trebao obezbjediti da se pravila poznaju.

Pravila su podjeljena u šest kategrija, koje se odnose na različite tipove ponašanja zaposlenih:

1. Nemar podrazumjeva neuspjeh da se posao obavi valjano i razlikuje se od

nekompetentnosti, jer se pretpostavlja da radnik može da obavi posao valjano ali da to

nije uspio.

2. Nepouzdanost podrazumjeva neuspjeh da se poslu prisustvuje kako je naznačeno, tj.

kašnjenja i odsustva.

3. Neposlušnost podrazumjeva odbijanje instrukcija, ili namjerno nepoštivanje autoriteta.

Ovo ne bi trebalo miješati sa grubim riječima i psovkama.

4. Uplitanje u prava ili ugrožavanje prava drugih podrazumjeva čitav niz ponašanja koja

se smatraju društveno neprihvatljivim.

5. Krađe su još jedan jasan oblik neprihvatljivog ponašanja i trebalo bi da protiv njih

postoje stroga pravila. Često se pogrešno smatra da krasti nešto što pripada kompaniji

predstavlja dodatnu benificiju od posla.

6. Kršenja bezbjednosti su oblici ponašanja koji mogu dovesti do opasnosti.2

4.1. Sigurnost da se pravila poštuju

- Da bi svi znali koja su pravila i zašto ih treba poštovati, potrebne su informacije.

Pismena obavještenja o pravilima su bitna na saslušanjima na sudu o radu, ali se

većina zaposlenih ponaša onako kako vide od svojih kolega, tako da su neformalni

metodi komunikacije jednako važni koliko i formalne izjave.

2 „Menadžment ljudskih resursa“, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.

- U periodu uvođenja u posao, pravila mogu postati jasna i može se podstaći njihovo

razumjevanje. Pravilo se može objasniti, možda uz primjere, tako da ih ljudi ne samo

sanznaju već i da shvate da ih treba poštovati.

- Kršenje pravila se može izbjeći, tako što će novi radnik raditi sa timom koji ima

visoke standarde o poštovanju pravila. Ukoliko postoje znaci disciplinskih problema

na vidiku, onda će se brzim premještanjem problematičan radnik staviti u novu

situaciju u kojoj su kršenja pravila manje moguća.

- Obukom se povećava svijest o pravilima, poboljšava samopouzdanje i samodisciplina.

S vremena na vrijeme će doći do novih radnih procedura ili će se uvesti nova oprema i

obuka će opet tu smanjiti rizik od kršenja bezbjednosti, nemara ili nepouzdanosti.

- Povremen pregled pravila obezbjeđuje da ona budu ažurirana, kao i to da njihovo

poštovanje bude stalno i otvoreno pitanje. Razgovori o pravilima utiču na opšti nivo

svijesti o tome šta ona predstavljaju.

- Kazne čine da okvir organizacionog sistema pravila bude čvršći, ukoliko se, npr.

shvati kakve sve kazne postoje, ko može da kazni i za šta. Prilikom kažnjavanja, nije

poželjno odrediti jednake kazne za svako kršenje pravila, ali nije pametno ni da kazne

zavise od raspoloženja pojedinih menadžera.

- Redoslijed procedure je važan za okvir organizacionih sistema pravila. On mora biti

jasan, logičan, dobro poznat svima i poštovan. Procedurom se pojašnjava, npr. ko ima,

a ko nema pravo da nekog otpusti. Nezadovoljan radnik, koji razmišlja o tome da li da

pritužbu pretvori u formalnu žalbu, zna gdje će tu žalbu neko razmotriti i gdje treba

uputiti.

- Menadžerska disciplina, menadžeri moraju očuvati opšte poštovanje okvira sistema

pravila samodisciplinom i sopstvenim radom u okviru njih. Sa dobrom namjerom neki

viši menadžeri zadržavaju politiku „otvorenih vrata“. Ona ima mnoge prednosti i često

je neophodna, ali je i opasna po pitanju discipline i žalbi, jer podstiče zaposlene da

zaobiđu srednje menadžere. Također, postoji opasnost da neki radnici uvide kako

njihove žalbe više zavise od ličnog raspoloženja pojedinca, nego od poslovne logike ili

njihovih ljudskih prava i prava kao radnika.

Pri rješavanju pitanja žalbi i discipline, menadžeri moraju biti dosljedni. Kkava god da su

pravila, ona će biti opštepodržana samo ukoliko tu podršku zaslužuju. Ako se pravila nameću

bez reda, ona će vrlo brzo izgubiti svaki moralni autoritet, i zavisiti samo od straha od kazne.

Isto tako, menadžer koji žalbe brzo i kao rješava imaće podršku radnika.

4.2. Oblici kazni

Opomena: „Nemoj to da radiš“, „Pušenje je zabranjeno“, „Ukoliko ponovo zakasniš,

imaćeš problema“, je sve što je potrebno reći u večini situacija, jer je neko ili

zaboravio jedno od pravila ili je riješio da testira odlučnost menadžmenta. Menadžeri

veoma često izbjegavaju da odmah primjene svoj autoritet i suoče se sa

naposlušnošću, već radije čekaju da situacija postane ozbiljnija kako bi pokrenuli

ozbiljniju akciju.

Skretanje pažnje: Nešto ozbiljnije i formalnije je skretanje pažnje, koje se potom

bilježi. To ne povlači i proceduru za otpuštanje, već je samo bilješka o kršenju pravila.

Upozorenja: Kada menadžemt počne da upozorava, mora biti obazriv, jer je razvoj

zakona o nepravednom otpuštanju doveo do toga da sistemi upozoravanja budu

sastavni dio disciplinskog postupka koji se mora pratiti ukoliko poslodavac želi da se

odbrani od moguće žalbe radnika sudu, a u vezi sa nepravednim otpuštanjem. Da bi

poslodavac pokazao proceduralnu pravednost mora postojati bar jedno formalno

usmeno upozorenje ili pismeno upozorenje kojim se precizira priroda kršenja i moguć

ishod ukoliko se takvo kršenje nastavi. Takođe bi trebalo biti jasno da je to prva,

formalna faza u proceduri. Dalje neodgovarajuće ponašanje može dati ovlašćenje za

posljednje pismeno upozorenje kojim se saopštava da će dalje kršenje dovesti do

suspenzije ili otpuštanja.

Disciplinsko premještanje ili uklanjanje s položaja: to je način da se radnik premjesti

na manje privlačno i uglavnom manje plaćeno radno mjesto. Ovo je ozbiljna kazna, jer

je premještanje javno, a kolege znaju razlog. Forma disciplinskog premještanja je

česta u proizvodnji, gdje postoje neki poslovi koji su privlačniji i koji imaju veći status

u odnosu na druge.

Suspenzije: ovo je veoma ozbiljna mjera koja uglavnom nema nedostatak u smislu

dugotrajnosti, kao što je slučaj sa prebacivanjem na niže pozicije. Poslodavac ima

ugovornu obavezu da obezbjedi platu, ali ne i posao, tako da je nekoga lako

suspendovati sa dužnosti-uz platu-kao kaznu ili dok se prekršaj koji je učinjen ne

istraži. Ukoliko ugovor o zaposlenju dozvoljava, moguće je da se radnik suspenduje i

na kraći period bez plate.

Novčane kazne: one se manje koriste zbog ugovornih problema. Najčešća novčana

kazna jeste smanjenje plate zbog kašnjenja.

5. ŽALBENA PROCEDURA

Menadžeri često izbjegavaju formalnost žalbene procedure jer smatraju da to uvodi

nepotrebnu rigidnost na radni odnos. Problem je što mnogi ljudi neće postaviti pitanje prvom

nadrđenom jer misle da ono može izazvati negodovanje, na isti način kao što i menadžeri

često izbjegavaju kritike i opomene kao formu disciplinske kazne. Formalnost u proceduri

daje okvir u kome pojedinci mogu saopštiti svoje žalbe, njom se izbjegava vjerovatnoća da

menadžeri preko nekih pitanja pređu kada se radi o složenim problemima.

Ključna obilježja žalbene procedure su :

pravednost,

mogućnost zastupništva,

proceduralni koraci,

brzina rješavanja.

Pravednost je potrebna sama po sebi, ali da bi i procedura bila valjana. Ukoliko radnici

vjeruju da je procedura samo forma, onda ona neće imati nikakvu vrijednost pa će se za

rješavanje žalbi tražiti druga sredstva. Pravednost se najbolje provodi jednakošču u načinu na

koji se žalbe rješavaju, ali će se to poduprijeti ukoliko se žalba preda zajedničkom tijelu ili

nezavisnoj arbitraži. Obično je to ACAS, jer se manadžment na taj način odriče mogućnosti

da bude sam sebi sudija.

Zastupništvo može pomoći radniku koji nema dovoljno samopouzdanja ili iskusta da se sam

suprostavi menadžmentu. Zastupnik npr. predstavnik sindikata, ima prednost u tome što se

već bavio raznim problemima zaposlenih i može da savjetuje radnika da li vrijedi podnositi

žalbu. Uvijek postoji rizik da će prisustvo zastupnika dovesti do odbrambenog stava

menadžmenta zbog niza drugih pitanja oko kojih su se menadžer i predstavnik sindikata

možda ranije sporili, tako da menadžeri koji budu učestvovali na saslušanju moraju poštovati

samo onu ulogu koju zastupnik u tom trenutku ima.3

Procedura ne bi trebala imati više od tri koraka. Nema potrebe da ih bude više samo zato što

ima više nivoa u hijerarhiji menadžementa. To će samo produžiti vrijeme koje je potrebno za

rješavanje problema i ubrzo dovesti do toga da procedura izgubi na značaju. Tri koraka su

najbolja zato što rješavanje žalbi podrazumjeva tri tipa aktivnosti menadžmenta. Često se

3 „Menadžment ljudskih resursa“, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.

dešava da postoje više od tri koraka tamo gdje je hijerarhija veća , sa zaposlenim na višim

pozicijama kojih se ta pitanja mogu ticati.

Postojanje više koraka nije ni u kakvoj vezi sa vođenjem žalbenog procesa, već samo

predstavlja funkciju organizacione strukture.

Prvi korak je preliminarni, kada radnik podnese žalbu prvom nadređenom. Tokom radne

sedmice većina menadžera će razmatrati mnoštvo pitanja članova svog odjeljenja, od kojih

neka mogu postati žalbe u zavisnosti od reakcije tog menadžera. Većinom se dešava da

menadžer da zadovoljavajući odgovor radniku ili da radnik odluči da ne posnosi žalbu.

Međutim, ponekad se dešava da osoba želi da nastavi sa žalbom. To onda predstavlja

preliminarni korak u proceduri, ali je moguća i njegova procjena, jer menadžer ima priliku da

razmotri odluke koje je predhodno donio, a koje su uzrokovale nezadovoljstvo, i da na taj

način omogući nezadovoljnom radniku da povuče žalbu.

Saslušanjem se podnosiocu žalbe omogućava da svoju žalbu saopšti višem menadžeru koji taj

problem može sagledati u široj perspektivi i manje pristrasno nego prvi nadređeni, te da

ponudi rješenja. Za menadžment je važno da se saslušanjem problem riješi kada je to moguće,

tako da za dalje postupke nema potrebe. Radnici ne bi trebalo da posmatraju saslušanje kao

nešto što je iritirajuće na putu do onih koji su donosioci odluka. Ukoliko postoje i dalji

zahtjevi, oni će vjerovatno biti predati menadžeru na još višoj poziciji i rezultat će biti ili

potvrda ili modifikacija odluke na saslušanju.

Brzinom u rješavanju izbjegava se nezadovoljstvo zbog odlaganja rješenja. Akcija se ne

preduzima olako i očekuje se njeno brzo rješavanje. I menadžeru čija se odluka preispituje

također neće biti lako dok se problem ne riješi. Najčešće sredstvo za ubrzanje procesa jeste

određivanje vremenskog ograničenja između koraka, utvrđivanje vremenskog roka za

saslušanje koji ne smije biti duži od npr. četri dana nakon preliminarnog obavještenja, i

ogranićavanje roka za posnošenje žalbe na najviše pet radnih dana nakon saslušanja. To

ostavlja dovoljno vremena za razmišljanje i incjativu od srane menadžera ili podnosioca

žalbe, ali ne ostavlja dovoljno vremena da se slučaj zataška.

Kada su u organizaciji procedure kolektivnih rasprava jednake onima za pojedinačne žalbe,

mora postojati jasna veza između tih procedura tako da se individualni problemi mogu

rješavati uz kolektivnu podršku ukoliko nisu ostvareni odgovarajući rezultati.

Slika 2. Žalbena procedura

6. DISCIPLINSKA PROCEDURA

Disciplinska procedura je veoma slična žalbenim i također ovisi od:

pravednosti,

brzine,

zastupništva.

Slika 3. Disciplinska procedura

7. PRAVEDNOST ŽALBENIH I DISCIPLINSKIH PROCESA

Da bi žalbeni i disciplinski procesi funkcionisali, moraju imati podršku koju će ostavariti

samo ukoliko su u potpunosti pravedni. Pravednost bi trebalo da bude povezana sa interesima

svih radnika u okviru poslovne organizacije, kao i menadžera koji takođe moraju sagledati

sistem kao pravedan ukoliko žele da se ponašaju u skladu sa njihovim ishodom.

Procedure imaju dobru osnovu da budu pravedne ukoliko su jasno definisane. Odnos prema

radnicima postaje manje opasan i iracionalan. Postojanje pravila se ne može opovrgnuti i

mogućnosti za jednu stranu da manipuliše i mijenja pravila su smanjene.

Prednost procedura je u tome što se o njima može razgovarati. Proces formalizovanja

procedure koja je ranije postojala samo kao običaj i praksa, pojašnjava nedoumice i

nedosljednost unutar nje same i obavezuje obe strane da shvate međusobnu ulogu i

odgovornost. Objektivna priroda procedura omogućava da se ukloni neprijateljstvo u radnoj

organizaciji, s obzirom na to da se stvara društveno okruženje u kome se nezadovoljstvo

prema menadžerima ne doživljava kao lični napad na menadžere.

Postizanje pravednosti ne mora uvijek da bude prava slika svega što se može učiniti.

Procedure ne mogu biti pravedne u situacijama koje su u osnovi nepravedne. Stoga pokušaj

borbe sa neregularnim platnim sistemom putem žalbenih procedura može predstavljati

smanjivanje simptoma prije nego liječenje uzroka. Također je nemoguće da se putem žalbenih

procedura prevaziđu već prihvaćene norme neravnopravnosti u kompaniji, kao što je zahtjev

za tačnošću upućen fizičkim radnicima, ali ne i službenicima.

Slijedeće obilježje proceduralne pravednosti jeste stepen sličnosti sa sudskim procesima. Sve

procedure usvajaju određene pravne mehanizme, kao što je pravo pojedinca da ih neko

zastupa i da budu upoznati sa slučajem koji se vodi protiv njih.

Dokle god se poštuju principi i razmatraju organizacioni sistemi, procedura se ne mora

koristiti. Prednost je u tome što pojedinci nisu prozvani niti omalovažavani, tako da se

problemi mogu mnogo lakše rješavati. Procedualne korake trba primjeniti samo u slučaju ako

je postupak rješavanja problema neodgovarajući.

Postojanje procedure se više sagledava kao podsticaj, a manje kao sredstvo za preduzimanje

akcije, što nije opravdanje za nereagovanje. Npr. desilo se nekoliko slučajeva nemara u

zdravstvu što je dovelo do toga da pojedinim doktorima bude uskraćena dalja praksa. U svim

slučajevima se ispostavilo da se taj nemar događao i prije nego se poduzela odgovarajuća

akcija.

Prihvata se da je u nekim radnim situacijama prvo potrebno prozivanje i optuživanje, uz

moguću akciju nakon toga. Poimanje pravednosti nije stavr situacije. Pravednost je društveno

determinisana i oko pitanja pravednosti postoji konsenzus. Uprkos tome, proceduralnim

pristupom mogu se ispitivati standardi sigurnosti i koherentnosti, koji se široko prihvataju kao

pravedni. Mjera do koje se to može ostvariti procedurom, zavisit će od adekvatnosti njene

strukture u odnosu na date okolnosti, od posvećenosti onih koji su za nju zaduženi i načina na

koji procedura pravi ravnotežu između legalističkih i pregovaračkih elemenata.

8. ZAKLJUČAK

Ukoliko je radnik nezadovoljan, onda postoji mogućnost podnošenja žalbe. Ako je poslodavac

nezadovoljan, može doći do disciplinskog postupka.

Pigoris i Myers (1977) su istakli razlike između termina nezadovoljstvo, pritužba i žalba na

slijedeći način:

Nezadovoljstvo: sve što radnika uznemirava, bez obzira na to da li je izraženo

riječima.

Pritužba: nezadovoljstvo izraženo pismenim ili usmenim putem kao način skretanja

pažnje supervizoru ili predstavniku radnika.

Žalba: pritužba koja je formalno prezentovana predstavniku menadžmenta ili

zvaničniku sindikata.

Ovaj tip kategorizacije je vema koristan jer se pravi razlika između žalbi kao formalnog,

relativno drastičnog koraka, u poređenju sa uobičajnim i svakodnevnim pritužbama. Za

menađment je mnogo važnije da bude upoznat ukoliko postoji nezadovoljstvo. Ukoliko ne

dolazi do obavještavanja, osjećaj povrijeđenosti zbog neuspjeha u dobijanju povišica ili

uznemirenost zbog manjka u materijalu može veoma brzo uticati na rezultate rada.

Disciplina je pojam koji podrazumjeva regulisanje ljudskih aktivnosti radi ostvarivanja

kontrolisanih rezultata. Kreće se od uspostavljanja reda do priznanja pojedinaca koji ostvaruju

izvandredne rezultate putem samodiscipline u kontroli sopstvenih talenata i resursa.

Tri su forme discipline:

Menađerska disciplina (managerial discipline)

Timska disciplina (team discipline)

Samodisciplina (self discipline)

Ključna obilježja žalbene procedure su :

pravednost,

mogućnost zastupništva,

proceduralni koraci,

brzina rješavanja.

9. LITERATURA

- „Menadžment ljudskih resursa“, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.

- „Menadžment ljudskih resursa“, Biljana Bogičević Milikić, 2008.

- https://www.scribd.com/doc/245111670/menadzment-ljudskih-resursa;

- http://predmet.singidunum.ac.rs/pluginfile.php/3448/mod_folder/content/1/Nedelja

%2011%;

- https://www.scribd.com/doc/212024244/Menadzment-Ljudskih-Resursa-Rahimic;

- https://www.scribd.com/doc/44585236/Menadzment-Ljudskih-Resursa-skripta;