Prof.Dr Velimir eki velimir.scekic@fsom.edu.rs

PRINCIPI I PRAKSA UEE ORGANIZSCIJE

Uee organizacije, su organizacije ljudi, koji neprestano

razvijaju svoje mogunosti, da bi doli do rezultata koje zaista ele, gde se neguju novi i otvoreni modeli mijenja, gde su kolektivne tenje slobodne i gde ljudi neprestano ue, kako uiti zajedno. "Uea organizacija je ona u kojoj ljudi na svim nivoima,

individualno i kolektivno, kontinuirano poveavaju svoj kapacitet znanja, kako bi proizveli rezultate do kojih im je istinski stalo.

Vie nije dovoljno da postoji jedna osoba koja ui za

organizaciju neki; Ford, Sloan ili Watson. Vie nije mogue pronai reenje na vrhu, a da svi drugi

slede nareenja velikog stratega. Organizacije koje e se isticati u budunosti, bie organizacije

ljudi, koje ue na svim nivoima organizacije.

Uee su organizacije mogue jer smo svi u sebi uenici.

Niko ne treba usmeravati dete da ui, njemu je uroen taj instikt,

ta radoznalost. Tim koji je postao veliki, nije zapoeo kao takav nauio je u

svojoj praksi, kako postii izvrsne rezultate, Veina nas je bar jednom bila deo veeg tima, grupe ljudi koji

su funkcionisali zajedno na poseban nain - koji su verovali jedni drugima, meusobno dopunjavali snage i kompenzirali tue nedostatke i imali zajednike ciljeve, vie od linih ciljeva,

Istraivanje i razvoj e se nastaviti dok ne stvorimo organizacije

koje nude mnogo vie od hrane i samog opstanka. Mnogi koji cene te vrednosti sada su na vodeim poloajima. Zato ne bismo inili dobra dela na poslu?. upitao je nedavno

Edward Simon. Biznis je, kako se meni ini, jedina institucija koja ima ansu, temeljito ispraviti nepravde koje postoje u svetu. Ali najpre, moramo razbiti barijere, koje nas spreavaju da se

usmeravamo prema svojim vizijama i da nauimo uiti.

Ono, po emu e se, uee organizacije u osnovi razlikovati od

tradicionalnih kontroliuih organizacija bie poznavanje osnovnih disciplina, To je razlog zbog kojeg su discipline uee organizacije od

presudne vanosti.

DISCIPLINE UEE ORGANIZACIJE Jednog vedrog hladnog jutra, decembra 1903. godine u

Severnoj Karolini slaba letilica, dokazala je, da je mogue leteti pogonskim gorivom. Tada je izmiljen avion, ali proi e jo trideset godina dok

komercijalna avijacija 'ne pone sluiti irokim masama. Inenjeri tvrde, da nov izum bude pronaen tek onda, kad se

njegovo delovanje dokae u laboratorijama. Izum postaje inovacija samo ako se moe, isti ponoviti, pod

istim uslovima, posle odreenog vremena, neogranieno puta.

Ako je izum dovoljno vaan, na primjer telefon, raunar ili

komercijalni avion, zove se temeljna inovacija i ona stvara novu industrijsku granu ili transformie postojeu. U inenjerstvu, kada se ideja kree od invencije prema

inovaciji, spajaju se razliite komponentne tehnologije od kojih je jedna kljuna, za uspeh druge.

DC-3 je prvi put spojio pet kritinih sastavnih komponenata, koje

su stvorile uspenu kombinaciju: promenjivo postavljen propeler, stajni trap na uvlaenje, lagani na okviru oblikovani trup, radijalni motor hlaen vazduhom i zakrilca na krilima. Uraeno je bezbroj eksperimenata, ... B 247 ... Verujem da se danas pet novih sastavnih komponenata

postupno spaja, da bi se stvorile uee organizacije.

DISCIPLINE UEE ORGANIZACIJE Sistemsko razmiljanje

Lino usavravanje Mentalni modeli Gradnja zajednike vizije i

Timsko uenje

Sistemsko razmiljanje Oblaci se gomilaju, nebo se zamrauje, lie treperi i znamo da

e kia. lsto tako znamo da nakon oluje viak vode odlazi u podzemne

vode, udaljene kilometrima i da e se nebo do sutra razvedriti. Svi ti dogadaji, udaljeni su u prostoru i vremenu, a ipak su

povezani unutar istoga dogaaja. Oni utiu jedan na drugi, a taj uticaj obino nije vidljiv.

Jedini nain, na koji se mogu razumeti zakonitosti oluje jeste

sagledavanje celine, a ne pojedinog dela dogaaja.

Biznis i druge ljudske delatnosti takoe su povezane nevidljivim

nitima katkad trebaju godine da deluju jedni na druge. Poto smo i mi deo te ipkaste celine, dvostruko je tee problem

sagledati. Sistemsko razmiljanje je pojmovni okvir, korpus znanja i orua

koji se razvija, ve pedesetak godina, da bi se dogaaji razjasnili u celini i da bi lake utvrdilo, kako ih menjati.

Lino usavravanje To je sposobnost neprestanog proiavanja i produbljavanja

line vizije, usmeravanja snaga, razvijanja strpljenja i objektivnog sagledavanja stvarnosti.temelj uee organizacije.

Kao takva, ona je bitna osnova, uee organizacije - duhovni Ljudi ulaze u posao kao bistri, obrazovani, energini, puni

snage i elje da daju svoj doprinos

Mali broj odraslih osoba radi na svom usavravanju.

Kad upitate neku odraslu osobu ta eli u ivotu, ona obino

najpre govori o onome, ega bi se htela reiti - Hteo bih da se moja svastika odseli, ili: Hteo bih da me vie ne bole leda... organizaciji, u posveenosti - pojedinca organizaciji i obratno i onaj poseban duh organizacije koji stvaraju uenici.

Za nas je, najvanija veza izmeu linog uenja i uenja u

Bilo da je re o istraivanju i razvoju, menadmentu ili bilo

kojem drugom aspektu poslovanja, aktivna snaga su ljudi. A ljudi imaju volju, znanje i nain razmiljanja. Ako zaposleni sami po sebi nisu dovoljno motivisani, za izazove

ciljeva rasta i tehnolokog razvoja, rasta jednostavno nee ni biti, kao ni poveanja produktivnosti rada. Osnovni zadaci menadera jesu pruanje saveta da bi Ijudi

vodili najbolji mogui zivot,

Ljudi s visokom osobinom linog usavravanja ive u

neprestanom stanju uenja. Duboko su radoznali, posveeni tome da neprestano vide stvrnost sve preciznije. Oni nikad ne dovravaju. Uenje u tom kontekstu ne znai doi do vie informacija, ve

razvijati sposobnosti dolaska, do rezultata koje elimo.

Za takvu osobu, vizija je poziv, a ne samo dobra ideja, Oni vide

trenutnu stvarnost kao saveznika, a ne kao neprijatelja. To je doivotno stvaralako uenje. A uee organizacije su

mogue samo ako na svim nivoima imaju ljude koji ih slede.

Sklonost organizacije linom usavravanju bila bi naivna i glupa,

kad voe u organizacijama nebi, bili sposobni graditi zajednike vizije i zajednike mentalne modele, koji bi vodili lokalne donosioce odluka. linog usavravanja stvar izbora.uvek osveti.

Nikada se ne sme zaboraviti, da je polazak na bilo koji put Nikoga ne moete prisiliti da razvija svoje usavravanje. To se Organizacije se mogu uvaliti u velike tekoe, ako postanu

preagresivne u potsticanju svojih lanova na usavravanje

Mentalni modeli esto nismo ni svesni svojih mentalnih modela ni njihovog

uticaja na nae ponaanje. Na primer, primetimo da je koleginica elegantno odevena i

kaemo sebi: Ona je osoba iz visokog drutva. o nekome ko se odeva nemarno moemo misliti: Njega se ne tie miljenje drugih. Mnogi uvidi u nova trista, ili staromodnu organizacijsku praksu,

ne uspevaju u praksi, jer se sukobljavaju sa snanim, prisutnim mentalnim modelima.

Disciplina rada s mentalnim modelima poinje, uenjem, kako

otkriti svoje unutranje slike, kako ih izneti na povrinu i podvrgnuti iscrpnom pregledu. To ukljuuje i sposobnost voenja ueih razgovora koji

uravnoteuju propitivanje i zastupanje vlastitih miljenja, gde ljudi prezentuju svoja miljenja i ostavljaju ih otvorenim prema uticaju drugih.

Svi menaderi znaju da se neke od najboljih zamisli nikad ne

ostvare u praksi. Probni eksperiment moe pokazati, na zadovoljstvo svih, da nov

pristup daje bolje rezultate, a da taj pristup, nikad ne bude iroko prihvaen. Sve smo sigurniji, da to ne potie od loih namera, kolebljive

volje, pa ni od nesistemskog razmiljanja, ve od mentalnih modela.

Ali najvanije je shvatiti da su mentalni modeli aktivni - oni

odreuju nain na koji emo se ponaati. Ako smo uvereni da ljudima ne treba verovati, ponaamo se

drukije, nego to bi se ponaali da mislimo, kako im treba verovati. Psiholozi kau da posmatramo selektivno. Dva oveka s razliitim mentalnim modelima mogu razliito

videti i opisati isti dogadaj, jer su gledali druge pojedinosti.

Primer; proizvodai automobila iz Detroita, rekli su: Za Ijude je

bitno samo oblikovanje, nisu rekli: Mi imamo mentalni model da je za ljude bitno samo oblikovanje. Poetkom ezdesetih godina, nastupila je velika kriza u procesu

proizvodnje. Simulacijom eksperata, utvreno je, da su poveane zalihe, veliki problem u proizvodnji.

Ustaljena je proizvodnja i upravljanje zalihama u vreme

najmanje tranje, oporavljena je poizvodnja sedamdesetih, ali taj koncept nije prihvaen.

Zato je odbaen tako uspean eksperiment? Razlog tome bili

su mentalni modeli. Bez obzira na novi eksperiment, stari mentalni model je i dalje

bio iv i zdrav.

Inercija duboko ukorijenjenih mentalnih modela moe nadjaati i

najbolje sistemske uvide.

Takvo zastarelo pojaavanje mentalnih modela pojavljivalo se u

mnogim amerikim proizvodnim granama, ne samo u automobilskoj industriji. Optereenost zalihama dovela je do pada kvaliteta, ...

To je, kasnije doprinelo da Japanski proizvoai poveaju svoj

udeo na ameriko trite...

Nepoznavanje mentalnih modela potkopalo je mnoge napore da

se neguje sistemsko razmiljanje.

Ali, ako mentalni modeli mogu spreiti uenje - ukopavi

kompanije i industrijske grane u staromodnu praksu - zato nebi mogli i ubrzati uenje? Zaista, u poslednjih je nekoliko godina, nekoliko organizacija

poklonilo veliku panju tom pitanju.

Shell je moda prva velika korporacija koja je otkrila

potencijalnu snagu mentalnih modela u uenju.

Shell je, jedna od prvih velikih organizacija koja je uoila

prednosti ubrzanog, organizacijskog uenja, otkrivanjem prodorog uticaja, skrivenih mentalnih modela, posebno onih koji su iroko rasprostranjeni. Poetkom 70-tih, Shell je bio najslabija od sedam velikih naftnih

kompanija, a krajem 80-tih postao je najjaa kompanija. Shellov uspeh u upravljanju, u dramatinim promenama,

nepredvidivog poslovnog sveta 70-tih i 80-tih godina, prologa veka, u velikoj se meri temelji na uenju kako izneti na povrinu mentalne modele menadera.

Na primer, Predvideli su energetsku tranju na niem nivou

nego njihovi konkurenti i imali su pravo. Dok su konkurenti pritegli uzde u svojim firmama, pod

centralizovanom kontrolom - to je uobiajena reakcija na krizu Shell je uinio potpuno suprotno, izvrio je decentralizaciju. firmama, a Group Planing je samo davao savete.

Poverio je upravljanje menaderima, po gegrafski dislociranim Istraivanje naftnih polja su proirili na nove zemlje, dok su

izgradnju rafinerija usporili, a kapacitete istih uinili fleksibilnim, zbog viih cena i posledinog sporijeg rasta tranje.

Veina nas veruje da se samo trebamo ponaati prirodno; Ipak, disciplina mentalnih modela preobuava nae prirodne

sklonosti, tako da se razgovorom moe potsticati istinsko uenje, a ne samo potvrivanje preanjih gledita. Razvijanje sposobnosti organizacije da radi s mentalnim

modelima ukljuuje i uenje novih vetina i ugraivanje inovacija koje pomau da se te vetine primene u uobiajenoj praksi.

Taj je cilj, koji dominira u Shellu, od ivotne vanosti za bilo koju

firmu, jer su presudni mentalni modeli u svakoj organizaciji, upravo oni koje su usvojili glavni donosioci odluka. Vano je naglasiti, da cilj nije sporazum niti slaganje. U isto

vreme moe postojati mnogo mentalnih modela. Ne moraju se svi slagati. Sve ih treba razmotriti i proveriti u

situaciji koja je iskrsnula.

Vane su vetine reflektovanja i vetine propitivanja. Vetine reflektovanja odnose se, na usporavanje procesa

razmiljanja, kako bi postali svesniji naina na koji stvaramo mentalne modele i naina na koje oni utiu na nae postupke, interakcijama licem u lice, naroito u reavanju sloenih i konfliktnih pitanja.

Vetine propitivanja tiu se naina na koji delujemo u

Primer; to A odlunije argumentuje, to je vea pretnja za B. Zato B argumentuje jo odlunije..

Dok u veini mentalnih modela koji se danas primenjuju, za

presudne odluke prevladava linearno razmiljanje, uee organizacije, donosie kljune odluke na temelju zajednikih shvatanja..

Gradnja zajednike vizije Ako postoji ideja o voenju, koja godinama nadahnjuje

organizacije, onda je to sposobnost stvaranja zajednike slike budunosti, koju elimo stvoriti. Teko je, setiti se bilo koje organizacije, koja je ouvala veliinu,

bez ciljeva, vrednosti i zadataka, koji su postali zajedniki za celu organizaciju. IBM je imao potpunu uslugu, Polaroid je imao instant

fotografiju, Ford je imao javni prevoz za mase, a Apple kompjutersku mo za mase. Razliite po sadraju i veliini, ali sve te organizacije uspele su

okupiti ljude oko zajednikog identiteta.

Kada postoji istinska vizija (za razliku od dobro poznatih izjava

o viziji), ljudi se usavravaju i ue, ne zato to bi to morali. ve zato to to ele.vizije koje potstiu organizaciju.

Mnogi voe imaju line vizije, koje nikad ne postanu zajednike

esto se zajednika vizija kompanije odnosi na karizmu voe ili

na krizu koja privremeno pogaa sve zaposlene. Ali, ako im se ponudi mogunost izbora, veina se ljudi odluuje

za visoke ciljeve, ne samo u vreme krize, nego u bilo koje. Praksa zajednike vizije ukljuuje sposobnost otkrivanja slika

budunosti koje neguju istinsku posveenost a ne samo udovoljavanje linim zahtevima.

Veina odraslih nema oseaj za pravu viziju. Na pitanje ta bi u

ivotu eleli ?

Mnogi bi odgovoril; Hteli bi bolji posao znai, hteli bi se reiti

dosadnog posla koji obavljaju. Hteli bi iveti u boljoj etvrti, ili da ih ne brine kriminal ili to u koju e im kolu ii deca... vrlo uspenim ljudima.

Takve izjave negativnih vizija tuna su stvarnost, ak i meu

Rekao je neki tinejder u jednom od programa: Ne bi ih trebali

zvati 'odraslima' - trebali bi ih zvati 'odustalima'.

Svoju linu viziju esto moete prepoznati po tome, to stvara

takve trenutke; cilj koji vas tera napred i ini sve napore opravdanima.

esto se mea pojam vizija i svrha.

Svrha je biti najbolji to mogu, izvrsnost. Vizija je pretrati

milju za etiri minute.

Svrha je usavravanje ovekove sposobnosti da istrauje

svemir. Vizija je ovek na Mesecu do kraja ezdesetih godina...

Kad se vizija ostvari (ili ne ostvari) dalje vas vodi uticaj svrhe i

tera vas da smislite novu viziju. To je jo jedan razlog zbog kojeg lino usavrsavanje mora biti disciplina. To je proces kontinuiranog usmeravanja i ponovnog

usmeravanja na ono to pojedinac eli.

Vizija je mnogostrana. Postoje materijalne strane naih vizija,

kao na primer, gde elimo iveti i koliko novca elimo imati u banci. Postoje line strane, kao to su zdravlje, sloboda itd.

Na neki nain, pojanjavanje vizije jedan je od lakih aspekata

linog usavravanja. Za mnoge ljude, tei izazov je suoiti se s trenutnom stvarnou.

Hteo bih osnovati firmu, ali nemam potreban kapital Ili,

Hteo bih raditi posao koji stvarno volim, ali, moram zaraivati za zivot.

Raskorak izmeu vizije i trenutne stvarnosti stvara napetost.

Zamislite gumenu vrpcu, napetu izmeu vae vizije i trenutne

stvarnosti. ta napetost trai? Reenje ili olakanje. Pribliiti stvarnost viziji

ili pribliiti viziju stvarnosti. igrajui u drugoj ligi.

Pa, nije tako vano ui u prvu ligu. Dobro se zabavljamo i

Alan Kay ... Bill Russel ... Neuspjeh je jednostavno nedostatak, dokaz raskoraka

izmeu vizije i trenutne stvarnosti. Neuspeh je prilika za uenje.

Paljivom analizomm, moe se uoiti da je veina vizija vizija

samo jedne osobe. (ili jedne grupe), prenesena na organizaciju. Takve vizije u najboljem sluaju zahtevaju udovoljavanje, a ne

posveenost. Zajednika vizija je, vizija, kojoj su posveeni mnogi ljudi, zbog

toga to odraava njihovu vlastitu viziju, njihov zajedniki cilj.

Kad imamo zajedniku viziju, spremniji smo izloiti svoje naine

razmiljanja, odbaciti uverenja kojih smo se vrsto drali i uoiti line i organizacijske nedostatke.

Kao to kaze Robert Fritz: U prisutnosti velianstvenosti,

sitniavost nestaje. U nedostatku velikog sna, prevladava sitniavost.

Kada ste uronjeni u viziju, znate ta treba uiniti. Ali esto ne

znate kako. Izvodite eksperiment jer mislite da e vas on odvesti do cilja. Ne

uspeva. Nov pokuaj. Novi podaci. Menjate smer i izvodite jo jedan. Sve je eksperiment i nema dvosmislenosti. Savreno je jasno

zbog ega to radite.

Biti vizionarski voa znai reavati svakodnevne probleme sa

svojom vizijom u glavi. Primer; Bart Bolton, bio je menader srednjeg nivoa u IS-u

Digital, s malom grupom svojih kolega ... Nismo znali kako e izgledati, ali zamisao o elektronskom povezivanju organizacije oseali smo kao 'dobru ,... Razvijao se nov softver za mreu, ali s njim je bilo mnogo

problema.

Kad pogledam unazad, to je bilo kao, o Kenedyjevoj izjavi o

oveku na Mesecu' - znali smo samo 15 % , onaga to je potrebno, da bi to ostvarili. Ali znali smo i da je cilj vredan. Hteli su znati samo: 'Kako? , Kako to moemo ostvariti?' Moj

jedini odgovor bio je: 'To mora biti vaa vizija, a ne moja, inae se nikada nee ostvariti.'

Crawford prvi ovek kompanije, je 1982. godine prikazao,

slajdove, upravnom osoblju Digitala. Ideje, onog to e se raditi. Godine 1985. sastavljena je prva mrea. Ve 1987. godine bilo

je prikljueno vie od 10.000 raunara.

ZATO VIZIJE PRERANO ODUMIRU Vizije se ire zbog pajaavajueg procesa poveane jasnoe,

entuzijazma. komunikacije i posveenosti. Kako ljudi razgovaraju, vizija postaje jasnija, Kako postaje

jasnija. stvara se entuzijazam za koristi od nje.

Ako drugi Ijudi nisu u stanju omoguiti izraavanje tih suprotnosti, pojaava se polarizacija, smanjuje se jasnoa zajednike vizije i ograniava se rast entuzijazma

Poveavanjem jasnoe o prirodi vizije, poveava se i svest o raskoraku izmeu vizije i trenutne stvarnosti. Ljudi postaju obeshrabreni, nesigurni ili ak cinini, zbog ega dolazi do pada entuzijazma.

Vizije u nastajanju odumiru i zbog toga to Ijudi postaju pretrpani zahtevima trenutne stvarnosti i gube svoju usmerenost na viziju. Vreme i energija potrebna za usmerenost na viziju postaju ograniavajui faktor:

Timsko uenje Kako je mogue da skup menadera posveenih poslu, s

koeficijentima inteligencije iznad 120, ima zajedniki IQ 63? Tom paradoksu suprotstavlja se disciplina timskog uenja. Poznato je da timovi mogu uiti; u sportu, u reproduktivnim

umetnostima, u nauci a katkad i u biznisu. Postoje oiti primeri, gde inteligencija tima nadmauje

inteligenciju pojedinaca u timu i gde timovi razvijaju sposobnosti za koordinirano delovanje. Disciplina timskog uenja poinje dijalogom.

Na grkom (dijalog) dia-Iogos znai slobodnu razmenu

miljenja u grupi, to omoguava uesnicima da dou, do upoznavanja tueg miljenja.koren kao i perkusija i doslovce znai - guranje ideja amo-tamo u nadmetanju, u kojem pobednik odnosi sve. temeljne jedinice uenja u modernoj organizaciji.

Dijalog se razlikuje od uobiajene diskusije, koja ima isti

Timsko je uenje presudno, jer su timovi, a ne pojedinci,

Bill Russel napisao je: Po znanju i po talentu mi smo bili struni

tim i poput strunog tima, na bilo kojem polju, na je nastup zavisio i od linog kvaliteta i od toga koliko dobro saraujemo. Nikome od nas nije bilo teko shvatiti, da moramo dopunjavati

tue specifinosti, to je jednostavno bila injenica i svi smo pokuavali smisliti naine da na doprinos bude to bolji.nije prijateljstvo, nego drukija vrsta odnosa unutar tima.

Russel ne zaboravlja da ono to je njegov tim uinilo posebnim,

Timsko uenje je proces poravnavanja i razvijanja kapaciteta Izgrauje se na disciplini razvijanja zajednike vizije.

tima, da bi se dolo do rezultata koje njegovi lanovi zaista ele.

Izgrauje se i na osobnoj moi, jer se talentovani timovi sastoje

od talentovanih pojedinaca. Ali zajednika vizija i talent nisu dovoljni. Svet je pun timova talentovanih pojedinaca, koji nakratko dele

viziju, a ipak ne uspevaju uiti. Veliki dez ansambl posjeduje i talent i zajedniku viziju, ali

najvanije je da uesnici znaju kako zajedno svirati.

Potreba za usavravanjem timskog uenja nikada nije bila vea

nego danas, bilo da je re o menaderskim timovima, o timovima razvoja ili o vienamenskim timovima. U Shellu - ljudi koji trebaju jedan drugome, da bi delovali

postaju kljuna jedinica uenja u organizacijama. To je zbog toga, to se sve vane odluke danas donose timski.

Rezultati tima, mogu odrediti ton i utvrditi standarde, za

zajedniko uenje u celoj organizaciji. Pojedinci ue celo vreme, pa ipak ne dolazi do organizacijskog

uenja. Ali ako timovi ue, oni postaju mikrokosmos za uenje u celoj organizaciji. Razvijene se sposobnosti, mogu iriti na druge pojedince i

timove.

Timsko uenje unutar organizacija ima tri bitne dimenzije Kao prvo, postoji potreba da se detaljno razmisli o sloenim

pitanjima Kao drugo, postoji potreba za inovativnim delovanjem i Kao tree, postoji uloga lanova tima, prema drugim timovima

prenoenje znanja sa vieg na nii, ...

Disciplina timskog uenja, ukljuuje savladavanje vetina

dijaloga i diskusije, dva razliita naina razgovora u timovima. suptilnih pitanja, duboko oslukivanje drugog i suzdravanje od linog miljenja. trai se najbolje, podravaju se odluke koje se tada moraju doneti. nedostaje sposobnost razlikovanja jednoga od drugoga i svesnog prelaza s jednoga na drugo.

U dijalogu postoji slobodno i kreativno istraivanje, sloenih i

Suprotno tome, u diskusiji se izlau i brane razliita gledita i

Dijalog i diskusija mogu se dopunjavati, ali veini timova

Sistemsko razmiljanje vie od drugih analitikih okvira, zahteva

zrele timove, sposobne za istraivanje sloenih, konfliktnih pitanja. Na kraju, kao i u svim disciplinama i disciplini timskog uenja

potrebna je praksa. Zamislite da bez vebe pokuavate stvoriti veliki ansambl ili

veliki orkestar. Zamislite vrhunski sportski tim bez treninga, upravo ono to

nedostaje timovima u modernim organizacijama, je trening i veba.

Koeficijent inteligencije tima potencijalno moe biti mnogo vii

od koeficijenta inteligencije pojedinaca. Bohm, vodei teoretiar kvantne teorije, razvija teoriju i metodu

dijaloga, kad grupa postaje otvorena prema uticaju vie inteligencije. Pokazalo se da je dijalog, vrlo stara zamisao koju su primenjivali

jo stari Grci, kao i mnoga primitivna drutva, (ameriki Indijanci)

Katkad moete delimino prihvatiti i tue miljenje da bi ojaali

svoje, ali u osnovi elite da vae prevlada. pojedinca.

Svrha dijaloga je, da se doe do neeg veeg od razumevanja

U dijalogu pojedinci dolaze do uvida, do kojih jednostavno ne bi

mogli doi pojedinano. Javlja se nova vrsta uma koja se temelji na razvoju zajednikog znaenja ...

Ljudi vie nisu suprotstavljeni jedan drugome, niti se za njih

moe rei da meusobno deluju, nego oni uestvuju u tom skladitu zajednikog razmiljanja, koje se neprestano moe razvijati i menjati.

U dijalogu Ijudi postaju posmatrai sopstvenog razmisljanja.

Ako je kolektivno razmiljanje neprekidna struja, misli su

poput lisa to pluta po povrini reke koja oplahuje obale.

Skupljamo lie, koje doivljavarno kao misli. Misli krivo shvatamo kao line, jer ne uspevamo videti struju

kolektivnog razmiljanja u kojoj nastaje. Ljudi u dijalogu poinju uviati struju, koja tee izmeu obala. Poinju sudelovati u tom skladitu zajednikog znaenja, koje

je sposobno za neprekidan razvoj i promenu.

Dakle, kolektivno uenje ne samo da je mogue nego je i

vano da bi se ostvarili potencijali Ijudske inteligencije. U dijalogu Ijudi mogu pomoi jedan drugome, osvestiti

nedoslednosti u svojim mislima i na taj nain kolektivna misao postaje sve koherentnija (od latinskog cohaerere drati na okupu).

U dijalogu postoji mirna energija, poput supervodia. Moe se raspravljati o opasnim temama, temama koje bi

inae postale izvori emocionalnog razdora i razmimoilaenja. Stavie, one postaju prozori prema dubljim uvidima:

- Suzdravanje od pretpostavki, - Uravnoteavanje dijaloga i diskusije - Reflektovanje, propitivanje i dijalog

Ne moe se prenaglasiti da je timsko uenje timska vetina. Nema jamstva da e skup talentovanih pojedinaca, uenika

stvoriti uei tim, kao sto ni grupa talentovanih sportista ne mora stvoriti dobar sportski tim. Uei timovi, ue kako uiti zajedno. Ako nita drugo, razviti vetine tima je izazovnije nego razviti

individualne sposobnosti.

Iz tog razloga su, ueim timovima potrebni tereni za vebu,

naini zajednikog vebanja, da bi se razvile kolektivne vetine uenja.

Glavni uzrok neuspeha, upravljakih timova da budu uee

jedinice jeste, gotovo potpuna odsutnost vebe ili ponavljanja.

Na primer, moderan nain oglaavanja temelji se na konceptu

kreativnog tima, u kojem osoba zaduena za nadgledanje, umetniki direktor i osoba koja razrauje oglas rade zajedno, katkad i godinama. IIi su timovi toliko bliski da kolege esto zajedno prelaze iz jedne

agencije u drugu umesto da se raziu.

Timovi za oglaavanje posebni su, zato to vebaju zajedno,

jednako esto i intenzivno kao i lanovi koarkakog tima.

Oni potstiu vrtlog ideja (engl. brainstorming) i eksperimentiu s

njima, iskuavaju ih na panoima i maketama, a na kraju ih predstavljaju - najprije nadreenima u agenciji, a zatim klijentu.

Timsko uenje zahteva tu vrstu redovne vebe. No upravljakim

timovima to uglavnom nedostaje. Oni. dodue, vode, intelektualne rasprave o idejama, pa mnogi

lanovi tima dobro upoznaju stavove drugih.

Ali nema nieg slinog panou s idejama ili vebi.

Pitanja Discipline uee organizacije, Mentalni modeli Gradnja zajednike vizije i

Timsko uenje