ZARZĄDZANIEZARZĄDZANIEPROJEKTEMPROJEKTEMPraktyczny przewodnikPraktyczny przewodnikdla polonijnychdla polonijnychorganizacji pozarządowychorganizacji pozarządowych

AUTORZY: Jacek Lis, Sylwia Jezierska

KOREKTA: Mateusz MałyskaOPRACOWANIE GRAFICZNE I SKŁAD: Kamil SobotkaWydawca: Instytut Aktywizacji i Rozwoju Społecznego na zlecenie Fundacji Sempre a FrenteISBN: 978-83-943238-2-0Druk: marketi ngNGO.pl

Copyright by Fundacja Sempre a Frente, Lublin 2015 www.sempre.org.pl

EGZEMPLARZ BEZPŁATNY

3

Wstępst projekt – podstawowe pojCo to jest pst projekt – podstawoowe pojwow pojęcia

arządzanie projektem Zarząarządzanie projektem tuEtapy realizacji projektutu

roInicjalizacja prorojektu ePlanowanie

cja projektu Realizacjaknięcie projektuZamkn

Projekt Pr w praktyce jekt wProjekt

55

88

1515

2323

2525

3737

5353

6868

7676

spis treścispis treści

1

2

3

3.13.1

3.23.2

3.33.3

3.43.4

4

INFORMACJE O PROJEKCIE

Projekt „Szkoła Polonijnych Liderów Lokalnych” realizowany jest przez Fundację Semprea Frente w partnerstwie z Żytomierską Młodzieżową Publiczną Organizacją „ZjednoczenieSzlachty Polskiej“, w ramach konkursu „Współpraca z Polonią i Polakami za Granicą w 2015 r.”Ministerstwa Spraw Zagranicznych RP. Jest to projekt zakładający cykl warsztatów i szkoleń,staże w polskich organizacjach pozarządowych oraz realizację mini-projektów dla lokalnejspołeczności, adresowany do 18 aktywnych społecznie przedstawicieli środowisk polonijnychw obwodzie żytomierskim na Ukrainie. Celem przedsięwzięcia jest przygotowanie ich doaktywnego i świadomego działania w swoich środowiskach lokalnych, a także wzmocnieniestopnia identyfi kacji narodowej uczestników z Polską i polską kulturą. Termin realizacji projektu:od marca do grudnia 2015.

Projekt jest współfi nansowany ze środków fi nansowych otrzymanych z Ministerstwa Spraw Zagranicznych, w ramach konkursu na realizację zadania „Współpraca z Polonią i Polakami za Granicą w 2015 r.

5

wstępwstępNiniejszy praktyczny przewodnik zarządzania projektami

współfi nansowanymi ze środków zewnętrznych powstał z myślą o polonijnych organizacjach pozarządowych funkcjonujących za granicą. Z uwagi na fakt, iż został on napisany w oparciu o praktykę realizacji projektów, jest uniwersalny i może być stosowany przez organizacje pozarządowe zajmujące się różną tematyką (kultura, edukacja, historia), jak i funkcjonujące w różnych państwach.

Na wstępie należałoby zadać pytanie – po co tworzyć kolejny przewodnik zarządzania projektami, skoro w literaturze jest obecnych wiele pozycji dotyczących tej tematyki? Odpowiedź jest dość prosta – dostępna literatura kładzie nacisk na aspekty czysto teoretyczne lub dotyczy konkretnych typów projektów bądź konkretnych programów, w ramach których możemy ubiegać się o dofi nansowanie. Brak jest natomiast pozycji, która opiera się na praktyce i doświadczeniu w realizacji projektów miękkich, która byłaby zbiorem dobrych praktyk i wskazówek, napisanych przystępnym językiem z punktu widzenia osoby zajmującej się na co dzień opracowywaniem koncepcji projektowych, pisaniem wniosków i realizacją projektów.

6

Na uwadze warto mieć również grupę docelową, do której skierowany jest niniejszy przewodnik. Są to polonijne organizacje pozarządowe, które bardzo często mają małe doświadczenie w zakresie realizacji projektów. Organizacje takie nie posiadają wiedzy i metodologii dotyczącej zarządzania projektami, stąd też często jest im bardzo trudno opracować koncepcję projektu, czy zrealizować właściwie powierzone im zadania.

Niniejsza publikacja stanowi pewien łącznik pomiędzy polonijnymi organizacjami pozarządowymi zainteresowanymi realizacją wspólnych projektów, a partnerami z innych państw, w tym Polski. Przewodnik pomaga w łatwy i przystępny sposób zrozumieć czym jest projekt, na czym polega opracowanie koncepcji projektowej oraz w jaki sposób realizować działania projektowe tak, aby osiągnąć wszystkie zakładane cele.

Organizacje bez doświadczeń w realizacji projektów znajdą tu podstawową wiedzę z zakresu zarządzania projektem, która pozwoli im rozpocząć realizację swoich pierwszych projektów. Organizacje, które już taką wiedzę posiadają, pogłębią ją i ugruntują, podnosząc tym samym swój potencjał.

Oczywiście tworząc przewodnik nie sposób nie odwołać się w pewnych jego częściach do teorii zarządzania projektami. Tworzą one bowiem pewną podstawę logiczną, która pozwala zrozumieć niektóre zjawiska i procesy. Niniejszy przewodnik odwołuje się do teorii w stopniu minimalnym, jedynie w początkowych podrozdziałach i stanowi punkt wyjścia do dalszych, praktycznych już, rozważań na temat zarządzania projektami miękkimi, współfi nansowanymi ze środków zewnętrznych1.

Nie jest intencją tego przewodnika, aby podawać panaceum, które zapewni sukces każdego naszego projektu. Przewodnik należy traktować bardziej jako drogowskaz, który pozwala początkującym realizatorom poruszać się sprawnie w środowisku projektów miękkich.

Rozdział pierwszy dotyczy podstawowej terminologii związanej z tematyką zarządzania projektem. W rozdziale przytoczone zostały różne defi nicje oraz typologie projektów. Po zapoznaniu się z tym rozdziałem Czytelnik będzie posiadał podstawową wiedzę na temat tego, czym jest projekt i jakie rodzaje projektów można wyróżnić.

1 Projekty współfi nansowane ze środków zewnętrznych to takie projekty, na których realizację pozyskujemy środki od zewnętrznych podmiotów, w drodze konkursów grantowych (krajowych bądź zagranicznych). Takimi projektami będą np. projekty współfi nansowane ze środków Unii Europejskiej (np. Program Erasmus+) czy projekty współfi nansowane z Funduszy EOG itp.

7

Rozdział drugi dotyczy zarządzania projektem w ujęciu teoretycznym i zawiera charakterystykę głównych metodyk zarządzania projektami. W rozdziale zaprezentowane zostały trzy najbardziej powszechne metodyki zarządzania: PCM, PRINCE2® oraz PMBoK. Rozdział ma na celu dokonanie ogólnej charakterystyki metodyk zarządzania projektami.

Rozdział trzeci, najbardziej obszerny i najistotniejszy z punktu widzenia praktyki realizacji projektów, dotyczy etapu realizacji projektu. Wyróżnione zostały 4 umowne etapy zarządzania projektem (podział autorski) – inicjalizacja, przygotowanie, realizacja i ewaluacja oraz szczegółowo omówiono zagadnienia wchodzące w skład każdego z etapów. Rozdział trzeci jest najbardziej praktyczny ze wszystkich rozdziałów wchodzących w skład niniejszej publikacji. Każdy podrozdział zawiera zbiór najważniejszych zagadnień związanych z kolejnymi etapami zarządzania projektem. Nie należy ich traktować chronologicznie – działania wchodzące szczególnie w zakres fazy inicjalizacji i przygotowania są wzajemnie powiązane i często dzieją się równolegle, w tym samym czasie.

Rozdział czwarty zawiera przykład modelowego projektu – opracowanego według wskazówek zawartych w niniejszym Przewodniku oraz zawierający konkretne sugesti e i wskazówki w jaki sposób powinny być realizowane jego poszczególne etapy i działania.

W każdym rozdziale obecne są także przykłady wzięte z życia, które pomagają w przystępny sposób zrozumieć omawiane zagadnienia. Uzupełnieniem wiedzy teoretycznej i praktycznej są również tabele i ilustracje (w znacznej części autorskie), dzięki czemu zawartą w nich wiedzę można przyswoić w łatwy i przystępny sposób.

8

rozd

ział

1ro

zdzi

ał 1

9

W ciągu ostatnich kilkunastu lat słowo „projekt” stało się bardzo popularne (po części jest to związane z procesami globalizacji, wymianą wiedzy i doświadczeń pomiędzy przedsiębiorstwami, a po części z wdrażaniem programów pomocowych współfi nansowanych ze środków Unii Europejskiej). Można zaryzykować stwierdzenie, iż projekty otaczają nas ze wszystkich stron, są nieodłącznym elementem naszego życia – tak zawodowego, jak i prywatnego. Współcześnie niemal każda instytucja publiczna, czy organizacja pozarządowa realizuje jakiś projekt, zapewne większość Czytelników niniejszej publikacji przywołuje z pamięci projekty, w których uczestniczyła lub które realizowała. Pojęcie „projekt” może mieć różne znaczenia:

a. to wytwór określonej pracy przedstawiony w postaci dokumentacji, czy modelu;b. może być działaniem określonej grupy osób (projektowanie)2

Szukając przykładów projektów z życia codziennego - jednym z największych projektów realizowanych w ostatnich czasach w Polsce i na Ukrainie były mistrzostwa Europy w piłce nożnej, czyli Euro 2012. Inne przykłady typowych projektów, które są realizowane powszechnie w codziennym życiu to np. budowa domu, stworzenie systemu komputerowego, wyprodukowanie leku na ból brzucha, budowa stadionu czy wprowadzenie nowego towaru na rynek.

Aby dobrze zrozumieć czym jest projekt i proces zarządzania projektami, musimy odwołać się do defi nicji. Jedna z najprostszych mówi, iż projekt to zadanie lub grupa zadań realizowanych w określonym czasie oraz w ramach określonego budżetu, w celu osiągnięcia konkretnych korzyści 3. Jednakże projekt jest pojęciem nieco bardziej złożonym i skomplikowanym. Może on oznaczać działalność polegającą na tworzeniu nowych obiektów, jak i modernizacji już istniejących. Mogą to być także zmiany organizacyjne, czy technologiczne albo wprowadzanie na rynek nowych produktów lub usług. Upraszczając można stwierdzić, iż w wyniku realizacji projektu uzyskujemy określony produkt bądź rezultat 4. Autorzy jednej z najbardziej popularnych książek o zarządzaniu projektami R.K. Wysocki i R. McGary określają projekt

2 J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami. Ludzie – procedury – wyniki, Ofi cyna a Wolters Kluwe business, Warszawa 2011, s. 163 Zarządzanie projektami. Nie sposób zrealizować projektu zgodnie z planem? ZMIEŃ TO!, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2008, s. 8.4 J. Kisielnicki, Zarządzanie …, s. 14

10

jako sekwencję niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczony do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami. Projekt składa się więc z wielu działań, które powinny być wykonane w określonej kolejności (sekwencji) 5.

W każdym projekcie można wyróżnić trzy podstawowe czynniki, które zawsze należy uwzględniać podczas realizacji: czas, koszty, jakość. Zależność między nimi często jest przedstawiana w sposób grafi czny:

Ilustracja 1. Czynniki charakteryzujące projekt

Źródło: Zarządzanie projektami. Nie sposób zrealizować projektu zgodnie z planem?

ZMIEŃ TO!, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2008,

Zależność jest przedstawiona w formie trójkąta, ponieważ w trakcie realizacji projektu poszczególnych czynników nie da się ich ze sobą do końca pogodzić. Praktycznie zawsze okazuje się, że wszyscy oczekują jak najwyższej wydajności, w możliwie jak najkrótszym czasie i przy minimalnych kosztach. Tak więc, jeżeli któryś z czynników będzie miał absolutne pierwszeństwo, odbędzie się to kosztem pozostałych – niemożliwe jest spełnienie wszystkich trzech warunków jednocześnie. Właśnie dlatego tak duże znaczenie ma ustalenie priorytetów realizacji projektu 6.

Podsumowując powyższe dochodzimy do najbardziej uniwersalnej defi nicji projektu:

5 Tamże, s. 14-156 Zarządzanie projektami…, s. 10

PROJEKTPROJEKT

KOSZTYKOSZTY JAKOŚĆJAKOŚĆ

CZASCZAS

11

jest to zorganizowany ciąg działań ludzkich (wspólne działania osób zaangażowanych w jego realizację),

zmierzających do osiągnięcia założonego rezultatu (prowadzi do zmiany w środowisku),

zawartych w skończonym przedziale czasu z wyraźnie wyróżnionym początkiem i końcem (posiada swój harmonogram),

realizowanych zespołowo (podział zadań pomiędzy członków zespołu),

z wykorzystaniem skończonej ilości zasobów (zasoby ludzkie, fi nansowe, sprzętowe itp.).

Jest to przedsięwzięcie jednorazowe, niepowtarzalne, złożone 7.

W praktyce zarządzania projektami mamy do czynienia z wieloma rodzajami projektów. Można je podzielić na niezliczoną ilości kategorii, które obszarowo często się pokrywają, w zależności od przyjętych kryteriów. W Tabeli 1 została przedstawiona typologia projektów najczęściej spotykanych w literaturze i realizowanych na co dzień w większości organizacji.

Tabela 1. Rodzaje i typologia projektów

7 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Editi on, PMI, USA, 2004

Kryterium podziałuKryterium podziału Typy projektówTypy projektów Cechy projektówCechy projektów

Wielkość zadania projektowego i stosowanego w zarządzaniu projektem systemu

Wielkie projekty strategiczne Kierowane odgórnie przez systemy tworzone doraźnie

Złożone projekty różnej wielkości

Mają silny wpływ na sytuację organizacji, kierowane odgórnie przez system, tworzone doraźnie

Liczne, powtarzające się projekty

Realizowane w sposób zdecentralizowany

Małe projekty Zarządzane w sposób niesformalizowany, większość decyzji podejmują bezpośredni wykonawcy

12

Pochodzenie zlecenia na opracowanie projektu

Zlecenie zewnętrzne Trudniej kierować, gdyż rośnie niepewność (większość decyzji podejmuje klient)

Zlecenie wewnętrzne Ważna jest komunikacja z podmiotami zewnętrznymi, jeśli organizacja realizuje wiele takich projektów, to jest z reguły lepiej przygotowana do ich realizacji pod względem metodycznym, kadrowym i organizacyjnym

Zorientowanie

Zorientowane obiektowo Mające na celu stworzenie lub zmianę obiektów materialnych, po zrealizowaniu nie ma dalszych zmian w funkcjonowaniu organizacji

Zorientowane procesowo Mające na celu stworzenie lub zmianę procesów i systemów działania (np. zmianę procesu gromadzenia i przetwarzania informacji), po ich wdrożeniu często następują dalsze zmiany w funkcjonowaniu organizacji (zmienia się system zarządzania, sposób podejmowania decyzji itp.)

Projekty miękkie Produkty tych projektów są trudne do uchwycenia, gdyż mają charakter niematerialny (np. wprowadzenie regulacji prawnej, wykonanie raportu itp.), po ich wdrożeniu często następują dalsze zmiany w funkcjonowaniu organizacji (np. zmienia się sposób podejmowania decyzji)

Organizacja pracy nad projektem

Projekty indywidualne Krótkookresowe grupy zadańi działań, które zazwyczaj realizuje jedna osoba pełniąca rolę kierownika i wykonawcy

Projekty zespołowe Realizowane przez pracowników jednej jednostki organizacyjnej np. wydziału. Kierownik projektu pełni jednocześnie swą dotychczasową funkcję (np. kierownika wydziału)

Stopień nowości

Projekty o wysokim stopniu nowości

Są nowością zarówno jako przedmiot projektowania, jak i dla zespołu projektowego (np. projekt budowy lasera o niebieskim świetle), często nazywane są projektami innowacyjnymi

Projekty o niskim stopniu nowości

Mają niski stopień nowości w zakresie przedmiotu projektowania, jak i/lub zespołu projektującego

13

Źródło: Zarządzanie projektami (htt p://zarzadzanieprojekt.pl/rodzaje-i-typologia-projektow/)

Realizując projekty (szczególnie te współfi nansowane ze środków zewnętrznych) należy pamiętać o fundamentalnej zasadzie: projekt jest narzędziem służącym realizacji celów organizacji, jej misji oraz strategii. Oznacza to, że organizacja planując działania projektowe fi nansowane ze źródeł zewnętrznych, powinna tak dobierać programy grantowe, aby ich cele i priorytety, grupy docelowe, były zbieżne z celami i misją organizacji. Współczesna praktyka projektowa pokazuje, iż na tym polu występuje wiele patologii – część organizacji, czy instytucji postrzega projekt jako dogodny sposób na fi nansowanie swoich działań i kosztów związanych z utrzymaniem biura i pracowników, a realizacja kolejnych projektów jest celem samym w sobie. Dla takich organizacji tematyka projektu, czy grupa docelowa, są kwesti ami drugorzędnymi, liczy się jak największy budżet projektu i możliwość pozyskania środków. Dochodzi wówczas do rozmycia się celów organizacji, która staje się wówczas „fabryką projektów”, kierując się kryterium ilości zrealizowanych projektów, co bardzo często odbywa się kosztem ich jakości.

Stosunek do celu fi nalnego

Projekty poprzedzające Przygotowują warunki uruchomienia innego projektu

Projekty fi nalizujące Kompletują dorobek kilku innych projektów

Projekty alternatywne Spotykane niejednokrotnie przy projektach badawczych

Źródło fi nansowania projektu

Projekty fi nansowane z wykorzystaniem kapitału własnego

Kapitał ze źródeł zewnętrznych (np. zyski zatrzymane, amortyzacja), kapitał pochodzi ze źródeł zewnętrznych (np. bezpośrednie wkłady inwestorów, angażowanie kapitału wysokiego ryzyka)

Projekty fi nansowane z wykorzystaniem kapitałów obcych

Finansowanie dłużne (np. kredyty, emisja papierów wartościowych dłużnych, leasing), fi nansowanie częściowe lub całkowite z wykorzystaniem np. funduszy Unii Europejskiej

Miejsce projektu w łańcuchu realizacji przedsięwzięcia (zespołu projektowego)

Projekty poprzedzające Przygotowują warunki do rozpoczęcia innych projektów

Projekty fi nalizujące Kompletują i wykorzystują dorobek kilku wcześniejszych projektów

14

PPROJEKTREZULTAT

HARMONOGRAMHARMONOGRAM

CELE

ZASO BY

C Z AS

15

rozd

ział

2ro

zdzi

ał 2

16

Każdy projekt – niezależnie od tego, czy jest on mały, czy duży – stanowi próbę wprowadzenia do organizacji jakiegoś nowego elementu, nowej jakości. Niejednokrotnie organizacja decydując się na realizacje nowego projektu, wkracza w zupełnie nowy obszar tematyczny, podejmuje zupełnie nowe, często nieznane do tej pory wyzwanie i musi na nowo zdefi niować i zorganizować swój dotychczasowy sposób pracy i funkcjonowania. Realizując nowy projekt organizacja wkracza w niestabilne i ryzykowne środowisko. W miejscu tym należy zauważyć, że realizacja każdego projektu niesie ze sobą pewną zmianę – organizacyjną, jakościową. Realizacja projektu jest bardzo istotnym czynnikiem, który często decyduje o rozwoju organizacji. Należy przy tym pamiętać, że warunkiem skutecznej realizacji projektu jest zachowanie pełnej kontroli nad jego przebiegiem. Posiadając pełną kontrolę nad wszelkimi procesami zachodzącymi w ramach projektu możemy mieć pewność, że służy on realizacji celów i osiągnięcia rezultatów, dla których został podjęty. Jest to kluczowe zadanie, które stoi przed menedżerem projektu8.

Mając na uwadze powyższe, dochodzimy do istoty zarządzania projektem. Zarządzanie projektem obejmuje swym zasięgiem całość działań związanych z opracowaniem koncepcji projektowej, planowaniem działań, wykonywaniem zadań zaplanowanych w ramach projektu, kontrolą ich realizacji itd., oparciem ich na mniej lub bardziej sformalizowanych zasadach i procedurach oraz zorganizowanie w jeden proces, przebiegający w odpowiednich warunkach9.

8 W niniejszej publikacji pojęcie „menedżer projektu” jest stosowane zamiennie z pojęciem „kierownik projektu”.9 Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

17

Mówiąc językiem potocznym zarządzanie projektem polega na stosowaniu się do z góry określonego planu, w określonym czasie i przy założonym budżecie. Z defi nicji może wyglądać jak zmienianie pracy ludzi, delegowanie ich do nowych zadań, wprowadzanie do sprzedaży nowego produktu, dbanie o sukces premiery rynkowej. Zarządzanie projektem może być po prostu przenoszeniem biura w inne miejsce, być wdrażane jako zmiana adresu, połączenie dwóch dotychczas osobno działających fi rm, organizowanie imprezy, wdrażanie nowego programu szkoleniowego itp. Często zarządzanie projektem to po prostu praca nad tworzeniem, zmienianiem, czy udoskonalaniem nowego produktu, czy praca nad konstruowaniem i planowaniem wyglądu nowej strony www, projektowaniem logo oraz innych materiałów identyfi kacyjnych danej fi rmy 10. Menedżer, który zarządza projektem we właściwy sposób nie dopuści do sytuacji, kiedy projekt nie zostanie zrealizowany w odpowiednim terminie, a dobre relacje z partnerami zamienią się w pasmo narzekań i rozczarowania. Dobre zarządzanie zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu oraz pozwala osiągnąć zdecydowanie lepsze wyniki, przy jednocześnie dużo niższych kosztach, mniejszym wysiłku i w krótszym czasie. Dzięki dobremu zarządzaniu nie ryzykujemy, że pojawią się opóźnienia, konieczność wprowadzenia kosztownych poprawek, czy też stracimy dobre relacje z partnerami oraz potencjalną pracę przy kolejnych projektach.

Duża różnorodność projektów realizowanych tak w Polsce, jak i całej Europie oraz skala zaangażowanych w nie środków powodują, że jednym z ważniejszych problemów staje się kwesti a doboru skutecznej i efektywnej metody planowania realizacji projektów, czyli mówiąc innymi słowy wybór odpowiedniej metodyki zarządzania projektem. Metodyka, którą stosujemy przy realizacji konkretnego projektu powinna być dostosowana do skali działań zaplanowanych w naszym projekcie. Oznacza to, że do prostego projektu nie zastosujemy skomplikowanej metodologii z uwagi na duże koszty jej wdrożenia. Z kolei realizując duży i skomplikowany projekt musimy dobrać taką metodologię, dzięki której będziemy mieć pewność, iż zrealizujemy wszystkie zakładane cele i rezultaty projektu. Dlatego dobry kierownik projektu powinien znać chociaż kilka metodyk projektów, aby właściwie dobrać metody zarządzania do działań prowadzonych w projekcie.

10 Zarządzanie projektami <htt p://zarzadzanieprojekt.pl/>, dostęp do strony 13.07.2015

18

Poniżej zaprezentowano kilka najbardziej popularnych metodyk zarządzania projektami, stosowanych przez współczesne zespoły projektowe.

PCM – Project Cycle Management („Zarządzanie cyklem projektu”)

Jest to narzędzie defi niowania i planowania projektu rekomendowane przez Komisję Europejską (dotyczy głównie projektów współfi nansowanych ze środków Unii Europejskiej). Według tej metodyki, cykl zarządzania projektem składa się z pięciu głównych faz: programowanie, identyfi kacja, formułowanie, wdrażanie, ewaluacja i audyt. PCM pozwala jasno sprecyzować cele, zadania i efekty projektu, przy jednoczesnym zminimalizowaniu ryzyka niepowodzenia. Opiera się na założeniu, że projekty mają cykliczny charakter tzn. są zamkniętymi całościami składającymi się z powtarzalnych faz i etapów, a więc można znaleźć dla nich ogólne wytyczne11.

Z metodyką PCM wiąże się nierozerwalnie konkretny sposób przygotowania przedsięwzięcia, zwany matrycą logiczną (ang. LFA – Logical Framework Approach), zakładający, że do dobrze zaplanowanego projektu wiedzie droga składająca się z fazy analizy – obejmującej szczegółowe rozpoznanie interesariuszy12, problemów, celów i strategii – a następnie fazy planowania, na którą składają się: budowanie matrycy logicznej, jako dokumentu zawierającego podstawowe informacje o celach i strukturze projektu, tworzenie harmonogramu ilustrującego przebieg projektu w czasie

11 Podręcznik Zarządzania Projektami Miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Minis-terstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006, s. 9-10.12 Interesariuszami projektu są wszystkie osoby i instytucje, które mogą wpływać lub chciałyby wpływać na projekt i są zainteresowane jego przebiegiem. Są to zarówno podmioty sprzyjające projektowi jak i mu przeciwne.

PAAAAAAAAA

OWA

WWA

WA

YYYYYYYFFFFF

AAAACCJJJAFORUOOOW

A WAA WWA

WRA RA

AAAW

A

WW

A

W

AALUACCC

JJA

19

oraz planowanie zasobów i kosztów umieszczanych razem w budżecie. Filozofi ę metody PCM można określić jednym zdaniem – „zanim coś zrobisz, dobrze to zaplanuj, a zanim zaplanujesz – przeanalizuj”13.

PRINCE2 (standard brytyjski)

Metodyka PRINCE2 oferuje bardzo szczegółowy zestaw dokumentów i zaleceń opisujących, jak powinny przebiegać poszczególne procesy w ramach projektu. Jest gotowym systemem, tworzącym dokładne ramy zarządzania projektem w organizacji14.

Zgodnie z PRINCE2, należy podzielić go na etapy i pod koniec każdego z nich weryfi kować dalsze uzasadnienie działania. Jeżeli sytuacja się zmieniła – trzeba zmienić projekt, a jeżeli projekt stracił sens, należy go natychmiast przerwać, by nie tracić dalej niepotrzebnie czasu i środków15.

Według tej metodyki zarządzanie projektem to planowanie, delegowanie, monitorowanie i kontrolowanie wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie zaangażowanych osób, aby osiągnąć cele projektu w granicach docelowych wskaźników wykonania dla czasu, kosztów, jakości, zakresu, korzyści i ryzyk16.

Ilustracja 2. Zarządzanie projektem według metodyki PRINCE 2

Źródło: PRINCE® 2009 Foundati on

13 ABC zarządzania projektami miękkimi. Poradnik, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2012, s. 1014 Tamże, s. 1115 Tamże, s. 1016 Prince2© - Skuteczne zarządzanie projektami Edycja 2009

PLANUJ

MONITORUJ

DELEGUJKONTROLUJ

20

Oznacza to, że w metodyce PRINCE2 działamy zgodnie z planem. Fragment planu może być delegowany niżej do wykonania ze wskazaniem tolerancji, w ramach których delegowany musi się zmieścić (daje to pewną swobodę w działaniu podmiotom/osobom realizującym konkretny fragment planu). Delegujący monitoruje postępy i w razie potrzeby dokonuje korekty planu.

Specyfi ką metodyki PRINCE2 jest to, że uwzględnia ona w równym stopniu interesy trzech stron występujących w projektach: biznesu, dostawcy i użytkownika. Jest realizowana poprzez przyjęcie określonych zasad realizacji projektu. Określając role poszczególnych uczestników projektu, metodyka określa także wzajemne relacje pomiędzy nimi. Dla projektów o dużej liczbie użytkowników i dostawców metodyka określa bardziej złożoną organizację. Metodyka określa główne role w projekcie wskazując, których nie wolno pominąć i których nie można łączyć17.

Z uwagi na wysoki stopień zaawansowania i złożoności metodyki, stosowanie jej nie ma sensu w przypadku małych i nieskomplikowanych przedsięwzięć.

PMBok (standard amerykański)

PMBoK zasadniczo nie jest metodyką, ale zbiorem dobrych praktyk zarządzania projektami, wypracowanych na przestrzeni lat przez środowisko kierowników projektów. Standard ten zakłada konieczność przygotowania odpowiednich rozwiązań w ramach tzw. obszarów wiedzy o zarządzaniu projektami, do których zalicza się: zarządzanie integracją, zakresem, czasem, kosztami, jakością, zasobami ludzkimi, komunikacją, ryzykiem oraz zaopatrzeniem. W każdym z nich należy uruchomić odpowiednie rodzaje procesów, aby doprowadzić przedsięwzięcie do szczęśliwego końca. Wyróżnia się wśród nich procesy inicjowania, planowania, realizacji, kontroli i zakończenia projektu.

PMBoK jest zatem pewnego rodzaju siatką rozwiązań projektowych, stworzoną z dziewięciu obszarów wiedzy nałożonych na pięć rodzajów procesów18.

17 Zarządzanie projektami <htt p://zarzadzanieprojekt.pl/metodyka-prince2/>, dostęp do strony z dnia 14.07.201518 ABC zarządzania projektami miękkimi…, s.13

21

Metodyki zarządzania projektami pozwalają zachować równowagę między elementami, które należy uwzględnić w całym procesie zarządzania – od wyznaczania celów, poprzez planowanie, organizowanie, motywowanie, po kontrolę i koordynację. Skupiają się zarówno na zagadnieniach funkcjonalnych, czyli związanych z planowanym przebiegiem projektu; instytucjonalnych – mówiących o właściwej organizacji projektu oraz personalnych, dotyczących zachowań ludzkich, o które należy zadbać w każdym przedsięwzięciu.

Standardy zarządzania projektami wskazują na różnorodność ról i interesów reprezentowanych w złożonych przedsięwzięciach – odmiennych oczekiwań przedstawicieli instytucji fi nansujących projekt, związanych często z administracyjnymi procedurami, wykonawców, którzy muszą realizować projekt zgodnie z obowiązującymi regulacjami i wytycznymi oraz, co najważniejsze, odbiorców, grup docelowych, korzystających z efektów realizacji projektu.

Właściwe zarządzanie projektami pomaga skupić się na prawidłowym rozumieniu celu projektu, a tym powinno być uzyskanie zakładanego rezultatu w czasie i w ramach wyznaczonego limitu zasobów i środków.

Mówiąc krótko – tworzy ono szczegółowe ramy, które należy wypełnić konkretnymi rozwiązaniami, aby uczynić realizację projektu celową, wykonalną i efektywną.

Każda z zaprezentowanych powyżej metodyk zarządzania projektem jest powszechnie stosowana w praktyce zarządzania projektami. Należy jednak pamiętać, iż przy realizacji każdego projektu niezależnie od jego wielkości, tematyki czy budżetu, najważniejszy jest zdrowy rozsądek, dokładne planowanie oraz mierzenie zamiarów na siły. W praktyce oznacza to, iż mała organizacja, która niedawno rozpoczęła swoje funkcjonowanie, powinna rozpocząć budowanie swojej historii projektowej od małych, nieskomplikowanych działań. Pozwoli jej to na: po pierwsze, poznanie specyfi ki pracy projektowej; po drugie, poznanie sposobu funkcjonowania tzw. branży projektowej, która posiada swoją specyfi kę (terminologia, zasady realizacji, sposób raportowania, sposób rozliczania itp.); po trzecie, lepsze poznanie własnych zasobów (młode organizacje, często zbyt ambitnie planują swoje działania, porywają się z „motyką na księżyc”, co w konsekwencji prowadzi do tego, iż nie są w stanie udźwignąć ciężaru realizacji projektu – zarówno pod względem organizacyjnym, jak i fi nansowym). Zdobywanie doświadczenia

22

metodą małych kroków i stopniowe przechodzenie od realizacji projektów krótkich, prostych i nieskomplikowanych do projektów większych, bardziej zaawansowanych i rozbudowanych jest najbardziej efektywną metodą rozwoju i zdobywania doświadczenia przez organizację. Wspomniane powyżej metodyki zarządzania projektem powinny być tutaj drogowskazami – trudno bowiem realizować projekt, nie znając podstawowych zagadnień związanych z zarządzaniem projektem.

Bazując na zaprezentowanych metodykach oraz (a może i przede wszystkim) na wiedzy i doświadczeniu w realizacji projektów współfi nansowanych ze środków zewnętrznych, w kolejnym rozdziale zaprezentowane zostaną szczegółowo poszczególne etapy realizacji projektu.

23

rozd

ział

3ro

zdzi

ał 3

24

W poprzednich rozdziałach zaprezentowane zostały najważniejsze pojęcia związane z terminologią i defi nicjami zarządzania projektami, jak również główne metodyki zarządzania projektem. Rozdział trzeci łączy w sobie teorię z praktyką, prezentując poszczególne etapy realizacji projektu – od momentu jego inicjalizacji, aż do jego ofi cjalnego podsumowania i zakończenia.

Zanim przejdziemy do konkretnych etapów realizacji projektu, kilka uwag wstępnych.

Przede wszystkim należy pamiętać, iż założeniem leżącym u podstaw każdego dobrego projektu powinno być stwierdzenie, iż należy zrealizować przedsięwzięcie, które rozwiąże lub złagodzi obiektywnie istniejący problem. Oznacza to, iż projekt nie może być oderwany od rzeczywistości, w której jest realizowany, a potrzeba jego realizacji nie może być wzięta „z powietrza”. Organizacja, decydując się na realizację projektu powinna być świadoma konkretnych problemów, barier jakie występują w jej otoczeniu, oczekiwań grup docelowych, do których projekt kieruje swe działania oraz własnych potrzeb i możliwości. Należy tu jednak pamiętać, aby nie mnożyć niepotrzebnie problemów, tak aby na siłę znaleźć uzasadnienie dla realizacji projektu. Organizacja decydująca się na realizację projektu powinna być świadoma problemów, jakie występują w jej otoczeniu, problemów które są jej bliskie (blisko powiązane z celami statutowymi oraz misją organizacji) i w obszarze których ma największą wiedzę, którą może wykorzystać w celu ich zniwelowania bądź całkowitego rozwiązania. Podstawą do przygotowania projektu powinna być więc wiedza na temat istniejącego problemu.

„W gąszczu” konkursów ofert na realizację projektów organizacja powinna wybierać te konkursy, które są jej tematycznie bliskie (powiązane z wiedzą, celami statutowymi oraz misją). Obecnie wiele organizacji realizujących projekty bardziej niż na tematyce projektu skupia się na zdobyciu dofi nansowania na realizację projektu, bez względu na jego zakres tematyczny czy posiadaną wiedzę. Prowadzi do często do kuriozalnych sytuacji, w których np. organizacja zajmująca się międzynarodową współpracą młodzieży deklaruje chęć realizowania projektu szkoleniowego dla osób dorosłych, z którymi nigdy wcześniej nie współpracowała, nie ma wiedzy ani doświadczenia we współpracy z taką grupą docelową.

Po tych uwagach wstępnych, przejdźmy do konkretnych etapów realizacji projektu.

25

3.13.1 Inicjalizacja projektuInicjalizacja projektu

Inicjalizacja projektu jest pierwszym etapem pracy nad projektem. To początek, punkt startowy, w którym rozpoczynamy „przygodę” z naszym projektem. W tej części podrozdziału zostaną omówione następujące elementy, działania, wchodzące w skład etapu inicjalizacji: pomysł na projekt; grupa docelowa; określanie celów projektu; zespół projektowy.

Pomysł na projektPomysł na projektPomysł na projekt może pochodzić z wielu źródeł. Nie sposób opisać

wszystkie źródła, dlatego poniżej zaprezentowane zostaną 4 najbardziej powszechne.

Źródło 1Źródło 1 – Pomysły oddolne – Pomysły oddolneSą to pomysły zgłaszane przez podmioty znajdujące

się najbliżej problemów i potrzeb konkretnych grup społecznych. Wymienić tu można rożne osoby i organizacje, które po prostu pracują na co dzień w środowisku, którego dotyczyć ma projekt. Organizacje pozarządowe, instytucje rynku pracy, samorządy lokalne i ich jednostki, pracownicy pomocy społecznej, opiekunowie osób niepełnosprawnych itd. towarzyszą potencjalnym uczestnikom projektów w pokonywaniu codziennych trudności – doświadczenia

te i towarzyszące im obserwacje stanowią źródło bezcennych inicjatyw, które można z powodzeniem wykorzystać19. Pomysł oddolny może również pochodzić od samych zainteresowanych zmianami – grup docelowych, które widzą pewną realną potrzebę swojej sytuacji i decydują się na opracowanie koncepcji projektowej.

19 ABC zarządzania projektami miękkimi…, s.15

26

Źródło 2Źródło 2 – Doświadczenie i – Doświadczenie i wiedza osób pracujących w wiedza osób pracujących w

organizacjiorganizacjiWiedza i doświadczenie osób pracujących

w organizacji stanowią potężny zasób, który niestety bardzo często jest pomijany lub niedostatecznie doceniany. Wiele organizacji skupia się na jednoczesnym przygotowywaniu

wielu projektów z wielu dziedzin i o rożnym zakresie tematycznym, często bardzo od siebie odległym, zamiast skoncentrować się na planowaniu i realizacji przedsięwzięć, do których mają intelektualne oraz organizacyjne przygotowanie.

Najlepszym sposobem na przygotowanie wniosku jest przygotowanie samodzielne (w przypadku pojawienia się trudności w przygotowaniu wniosku warto skonsultować się z instytucją organizującą konkurs w celu dopytania o wątpliwe kwesti e), a wypełniając wniosek zapomnieć o „europejskiej” nowomowie (co nie oznacza, iż należy pisać wniosek w oderwaniu od języka i nomenklatury projektowej – należy jednak stosować ją rozsądnie i z wyczuciem). Kluczową kwesti ą jest wykazanie się rzetelną oceną sytuacji i rozumieniem problemów, których rozwiązania chcemy się podjąć. Doświadczenie w danym obszarze tematycznym pozwala realnie ocenić, jakie działania będą pożądane i efektywne (i w konsekwencji jakie mają realne szanse na powodzenie), jaki sposób rekrutacji pozwoli dotrzeć do potencjalnych odbiorców, uwzględniając ich specyfi kę i potrzeby, wreszcie jakich nakładów sił i środków potrzeba, by osiągnąć zakładany rezultat. Warto skupić się na tych obszarach, w których dysponuje się największym doświadczeniem i wiedzą merytoryczną, a dopiero w dalszej kolejności angażować się w przedsięwzięcia nowe, poszerzające dotychczasowe spektrum działania20. Przy wchodzeniu na nowe obszary tematyczne warto jest rozważyć opracowanie koncepcji projektowej w partnerstwie z inną organizacją, która posiada wiedzę w tym temacie. Kwesti e związane z nawiązywaniem partnerstwa zostaną omówione w kolejnej części podrozdziału.

20 Tamże, s. 16

27

Źródło 3Źródło 3 – Powszechnie – Powszechniedostępne dokumenty dostępne dokumenty

(raporty, opracowania, dane (raporty, opracowania, dane statystyczne)statystyczne)

Są to źródła bardzo często wykorzystywane w konkursach, w których instytucje organizujące konkurs z góry określają: zakres tematyczny projektu, grupy docelowe, pożądane działania, rezultaty, obszar realizacji projektu itp. Nie można podejmować profesjonalnych i rzetelnych działań projektowych bazując jedynie na zapisach dokumentacji projektowej i bez gruntownego przeprowadzenia analizy sytuacji problemowej. Dokumenty publikowane przez instytucje fi nansujące projekty (dokumentacje konkursowe, regulaminy konkursów itp.) dają tylko wskazówkę, na co należy zwrócić szczególną uwagę podczas przygotowania projektu, a nie jak go zaplanować od podstaw. Niestety bardzo często opracowania te traktowane są jako jedyne źródło informacji o problemie, a uzasadnienie projektu stanowi zgrabną kompilację tych dokumentów. To podstawowy błąd, takie postępowanie stoi bowiem w sprzeczności z założeniem, że interwencja w danym obszarze ma sens właśnie dlatego, że będą ją realizowały podmioty najlepiej do tego przygotowane. Inaczej sprawa ma się w przypadku wyników badań i ekspertyz, które wskazują na istnienie określonych problemów21. Mogą one być pomocnym źródłem informacji oraz stanowić doskonałą podstawę pod przyszłe uzasadnienie problemu (np.: raporty publikowane przez urzędy pracy, urzędy statystyczne, raporty z analiz prowadzonych przez uczelnie wyższe, badania rynku pracy, dane statyczne publikowane przez jednostki samorządu terytorialnego itp.). Nie można jednak poprzestać wyłącznie na ich analizie, podstawą powinno być przede wszystkim doświadczenie w danym obszarze, którego ma dotyczyć projekt. Idealna sytuacja występuje wówczas, kiedy opis projektu łączy w sobie wiedzę i doświadczenie projektodawcy i gruntowną analizę sytuacji problemowej, dokonaną na podstawie raportów i danych statystycznych.

21 Tamże, s. 17

28

Źródło 4Źródło 4 – Pomysły inspirowane doświadczeniem – Pomysły inspirowane doświadczeniem innych organizacji innych organizacji

Niezmiernie łatwo jest dotrzeć do szeregu materiałów i publikacji, w których przedstawiane są przykłady ciekawych i dobrze zrealizowanych przedsięwzięć projektowych. W przypadku projektów współfi nansowanych ze środków Unii Europejskiej, Komisja Europejska nakłada wręcz obowiązek dzielenia się dobrymi praktykami, doświadczeniem i upowszechnianie rezultatów wypracowanych w ramach projektów. Chodzi głównie o to, aby rezultaty projektów nie trafi ały do szufl ady, a mogły być wykorzystane przez szersze grono odbiorców. Rezultaty projektów publikowane są niemal przez wszystkie instytucje udzielające dofi nansowania na realizację projektu i dostępne w Internecie (na stronach internetowych organizacji realizujących projekty, na stronach internetowych projektów lub na specjalnych portalach dedykowanych upowszechnianiu rezultatów projektu – np. www.adam-europe.eu). Warto z nich skorzystać, pozwalają bowiem odkryć, jak inni rozwiązują podobne problemy i jakie działania podejmują, aby osiągnąć zamierzone cele. Materiały takie mogą być także pomocne w sytuacji, gdy nie mamy doświadczenia projektowego i planowane przez nas przedsięwzięcie ma być pierwszym, jakie podejmujemy. Mogą zainspirować do realizacji projektu, uświadamiając, że w naszym otoczeniu występują podobne zjawiska wymagające rozwiązania. Często mogą być także pomocne przy zastosowaniu nowych rozwiązań22. Ponadto, znajomość dobrych praktyk w konkretnym obszarze tematycznym pozwala uniknąć „wyważania otwartych drzwi”, rozwiązywania problemów, które zostały już rozwiązane oraz wypracowywania produktów i rozwiązań, które zostały już wypracowane wcześniej w innych projektach.

22 Tamże, s. 17

29

Grupy doceloweGrupy doceloweGrupa docelowa (ang. target group) – są to osoby (grupa osób), do których

skierowane są działania projektu. Na tym etapie bardzo ważne jest, aby precyzyjnie określić, do kogo kierujemy działania naszego projektu. Planując nasze przedsięwzięcie musimy mieć na uwadze bardzo istotną kwesti ę: grupa docelowa musi być ściśle związana z konkursem, w którym chcemy złożyć nasz wniosek. Oznacza to, że na przykład w konkursie organizowanym w ramach programu Erasmus+, sektor Młodzież, nie możemy skierować naszych działań do osób dorosłych, ponieważ ich udział nie jest kwalifi kowalny (dozwolony) w tym sektorze. W projektach współfi nansowanych ze źródeł zewnętrznych (np. Unii Europejskiej) dokumentacje konkursowe podają bardzo szczegółowe wytyczne dotyczące grup docelowych. Oznacza to, iż przed przystąpieniem do pracy nad aplikacją wnioskową musimy dokładnie zapoznać się z zapisami dokumentacji konkursowej, która jasno określa, jaka grupa może zostać objęta wsparciem w konkretnym konkursie.

W przypadku konkursów, które sztywno określają grupę docelową, do której powinniśmy skierować działania naszego projektu, możliwości doboru grupy są bardzo niewielkie.

Przykład: konkurs nr POWR.01.02.02-IP.16-06-001/15 ogłoszony przez Wojewódzki Urząd Pracy w Lublinie określa, iż grupę docelową stanowią „osoby młode, w tym niepełnosprawne w wieku 15-29 lat bez pracy, które nie uczestniczą w kształceniu i szkoleniu – tzw. młodzież NEET23, w tym w szczególności osoby niezarejestrowane w urzędach pracy”.

W ramach tego konkursu grupa docelowa jest jasno sprecyzowana, w związku z czym projektodawca może jedynie określić zasięg terytorialny projektu (całe województwo lub konkretny powiat/kilka powiatów), na obszarze którego będzie prowadził działania projektowe. W tym konkursie osoby pracujące lub uczące się nie będą „kwalifi kowalne”, ponieważ nie należą do tzw. grupy NEET.

23 Za osobę z kategorii NEET uznaje się osobę w wieku 15-29 lat, która spełnia łącznie trzy warunki: nie pracuje (tj. jest bezrobotna lub bierna zawodowo), nie kształci się (tj. nie uczestniczy w kształceniu formalnym w trybie stacjonarnym rozumianym jako, kształcenie w formach szkolnych w trybie dziennym) i nie szkoli się (tj. nie uczestniczy w pozaszkolnych zajęciach mających na celu uzyskanie, uzupełnienie lub doskonalenie umiejętności i kwalifi kacji zawodowych lub ogólnych, potrzebnych do wykonywania pracy).

30

W przypadku konkursów, które bardzo ogólnie defi niują grupę docelową, projektodawca ma większe pole do popisu i może bardziej elastycznie określić osoby, do których chce skierować działania. Przykładem może tu być program Erasmus+, sektor Młodzież, działanie „Mobilność osób młodych i osób pracujących z młodzieżą”. W ramach tego działania grupę docelową stanowią „osoby młode w wieku 13 do 30 lat mieszkające w krajach będących siedzibą organizacji wysyłającej i przyjmującej”24. W ramach tego konkursu organizacja może dowolnie określić, do kogo chce skierować działania np. uczniowie, studenci, osoby nieuczące się itp.

Są to jedynie dwa przykłady konkursów, które w różny sposób określają grupę docelową zostawiając projektodawcom mniejszą lub większą swobodę w określeniu uczestników projektu. Poniżej kilka wskazówek, które powinny ułatwić określanie grup docelowych:

1. Organizacja powinna kierować swoje działania do grup docelowych, z którymi pracuje na co dzień i w pracy z którymi posiada największe doświadczenie;

2. Przystępując do konkursu należy dokładnie przeczytać dokumentację konkursową aby zbadać, jaka grupa docelowa jest kwalifi kowalna w ramach konkretnego konkursu;

3. W przypadku kierowania działań projektu do grup, z którymi organizacja nie posiada dużego doświadczenia, należy przeprowadzić dokładną analizę specyfi ki tej grupy, jej potrzeb i oczekiwań, aby poznać ją jak najlepiej i i jak najlepiej dostosować działania projektu do ich potrzeb. Można również pokusić się o realizację projektu w partnerstwie;

4. Dokonując opisu grupy docelowej w aplikacji wnioskowej należy być precyzyjnym i dokładnie określić cechy grupy docelowej, do której projekt będzie skierowany: liczba osób, wiek, rozkład płci uczestników, miejsce zamieszkania, status na rynku pracy (uczeń/student, osoba bezrobotna, nieaktywna zawodowo itp.) oraz inne specyfi czne cechy tej grupy (potrzeby, oczekiwania względem projektu, bariery na które napotykają itp.);

5. Określając liczebność grupy docelowej należy mierzyć zamiary na siły tzn. zaplanować taką liczbę uczestników, którą będziemy w stanie zrekrutować i „utrzymać” przez cały okres realizacji projektu (o rekrutacji szerzej w kolejnym podrozdziale).

24 Przewodnik po programie Erasmus+, str. 82.

31

Określenie celów projektuOkreślenie celów projektuPo dokładnym przeanalizowaniu doświadczenia organizacji, sytuacji

problemowej, potrzeb grupy docelowej oraz dokumentacji konkursowej, mając ogólny ogląd w obszarze interwencji oraz pomysł na projekt, możemy przystąpić do określenia celu projektu, do którego się zmierza. Każdy dobrze zdefi niowany projekt powinien mieć jeden cel główny oraz kilka celów szczegółowych (zazwyczaj od 3 do 5) – liczba celów szczegółowych projektu zależy od ilości i złożoności problemów, z którymi trzeba się będzie zmierzyć w procesie realizacji projektu. Prawidłowe zdefi niowanie celów i ich właściwy opis to kluczowy etap przygotowania każdego projektu, od tego bowiem zależy, czy będzie on miał przekonujące uzasadnienie, a tym samym, czy ma szansę uzyskać dofi nansowanie. Formułowanie celów nie jest zadaniem trudnym, trzeba tylko pamiętać o kilku elementarnych zasadach:

1. Cel musi być odpowiedzią na zdiagnozowany problem

2. Musi mieścić się w ramach wyznaczonych przez dokumenty programowe (musi być zgodny z oczekiwaniami instytucji, która organizuje konkurs)

3. Musi być opisany w jasny, przejrzysty i zrozumiały sposób

WAŻNE!WAŻNE!

Celem zawsze jest sytuacja pożądana, którą chcemy osiągnąć w przyszłości, jego opis zawiera pozytywny stan, korzystną zmianę tego, co w chwili obecnej jest niepożądane.

Formułując cele należy pamiętać, aby spełniały one tzw. regułę S.M.A.R.T.:S (ang. specifi c) – konkretny, sformułowany jednoznacznie, zawierający konkretny przekaz

M (ang. measurable) – mierzalny, można go zmierzyć, liczbowo wyrazić jego realizację

A A (ang. achievable) – osiągalny, możliwy do zrealizowania

R (ang. realisti c) – powinien być ważnym krokiem naprzód, stanowi określoną wartość

T T (ang. ti me bound) – określony w czasie, ma wyznaczony czas realizacji

32

Przykład właściwie sformułowanego celu:

Podniesienie umiejętności porozumiewania się w języku angielskim 30 pracowników Hotelu XYZ w Lublinie, poprzez uczestnictwo w 120 godzinnym kursie języka angielskiego na poziomie B2, potwierdzonych certyfi katem językowym FCE do 31 grudnia 2015 roku.

Cel jest jednoznaczny – dotyczy umiejętności porozumiewania się w języku angielskim. Można go zmierzyć liczbowo – 30 osób podniesie swoje kompetencje językowe. Jest możliwy do osiągnięcia i realistyczny (pracownicy hotelu znają już język angielski, więc zdobycie przez nich certyfi katu, po uprzednim uczestnictwie w kursie, nie powinno stanowić problemu). Cel jest także określony w czasie – ma zostać zrealizowany do końca roku.

Najczęstszym błędem popełnianym podczas formułowania celów projektu jest pomylenie celu z działaniem do niego prowadzącym. Cel projektu musi być traktowany jako konkretny, realny, niebudzący wątpliwości efekt, możliwy do osiągnięcia dzięki realizacji projektu. Nie jest pustą deklaracją, to rezultat możliwy do pokazania, zmierzenia, konkretne zobowiązanie, z którego projektodawca musi się na koniec projektu rozliczyć. Cel nie jest procesem, ale stanem, to nie działanie, ale skutek wielu działań sensownie zaplanowanych i właściwie zrealizowanych w ramach przedsięwzięcia.

Przykład niewłaściwie sformułowanego celu:

Szkolenie 20 pracowników gminy w zakresie obsługi komputera.

Powyższy przykład jest opisem działania. Właściwie sformułowany cel powinien brzmieć następująco:

Podniesienie kompetencji cyfrowych i umiejętności posługiwania się komputerem 20 pracowników Gminy XYZ poprzez organizację kursów komputerowych ECDL Start i zdobycie Komputerowego Prawa Jazdy do 30.09.2015.

Pracując nad celami projektu warto poświęcić im trochę więcej czasu, przedyskutować ich brzmienie w zespole projektowym, zastanowić się, czy są możliwe do osiągnięcia i wystarczająco precyzyjnie określone.

33

Zespół projektowy Zespół projektowy Zanim przejdziemy do omówienia zespołu projektowego i jego członków,

należy wspomnieć o tzw. grupie inicjatywnej. Jest to grupa osób, która inicjuje, czy też rozpoczyna działania projektowe (np. grupa młodzieży mająca wspólne hobby i chcąca zrealizować wspólnie projekt skierowany do uczniów swojej szkoły, czy też grupa wykładowców konkretnej uczelni chcąca opracować nowy kierunek studiów). Grupa inicjatywna „daje pomysł” na projekt i następnie bierze udział w jego realizacji uczestnicząc w pracach zespołu projektowego.

Zespół projektowy jest to grupa osób bezpośrednio zaangażowanych w realizację działań projektowych. W zależności od wielkości organizacji realizującej projekt jak i złożoności działań projektowych, zespół projektowy może składać się wyłącznie z członków danej organizacji (w przypadku projektów małych, nieskomplikowanych). W przypadku dużych, złożonych projektów bardzo często w skład zespołu projektowego wchodzą osoby spoza organizacji, zatrudnione specjalnie na potrzeby realizacji konkretnego projektu ze względu na specjalistyczną wiedzę lub posiadane umiejętności.

Planowanie kadry niezbędnej do realizacji projektu i osiągnięcia założonych celów projektu jest złożonym i często niełatwym procesem. Realizacja działań projektowych wymaga zaangażowania większej liczby osób posiadających różne kompetencje. W związku z powyższym zarządzanie projektem w tym kontekście wiąże się z koniecznością współpracy z całą grupą różnych ludzi. Budując zespół projektowy powinniśmy wziąć pod uwagę kilka zasad – ułatwi nam to późniejszą realizację działań i umożliwi sprawne zarządzanie zespołem, z którym przyjdzie nam współpracować.

34

Tworząc zespół projektowy należy przede wszystkim zdefi niować kompetencje, jakie powinni posiadać jego poszczególni członkowie. Skład osobowy projektu będzie się różnił w zależności od tego, jak duży jest projekt i jakiej tematyki dotyczy. Im bardziej złożony projekt i skierowany do dużej liczby odbiorców, tym nasz zespół projektowy będzie składał się z wielu specjalistów z różnych dziedzin. Zespół projektowy możemy potraktować jako układankę, zbiór puzzli, które należy poukładać tak, aby współgrały – wzajemnie do siebie pasowały, wzajemnie się uzupełniały oraz tworzyły spójną całość. Mówiąc wprost, należy tak dobrać zakres odpowiedzialności w zespole, aby maksymalnie wykorzystać potencjał każdego członka zespołu i aby czuł on się komfortowo wypełniając swoje obowiązki. Należy tu pamiętać, aby jasno i precyzyjnie określić nasze oczekiwania względem każdego członka zespołu – musimy ustalić jasny podział obowiązków i zakres odpowiedzialności (każdy musi wiedzieć za co jest odpowiedzialny).

WAŻNE!WAŻNE!

Każdy członek zespołu projektowego musi czuć się komfortowo ze swoim zakresem obowiązków. Osoba, która nie wie dokładnie jakie są jej obowiązki lub zostały one źle dobrane (nieadekwatnie do posiadanej wiedzy i kompetencji), nie czuje się komfortowo ze swoim zakresem odpowiedzialności. Jeżeli natomiast obowiązki zostały jej narzucone (osoba została zmuszona do wykonywania pewnych czynności), może wykonywać swoje działania niedokładnie i wpłynąć na opóźnienie realizacji harmonogramu projektu.

Nie należy zapominać o odpowiedniej motywacji członków zespołu projektu, która pozwala pracować efektywnie i harmonijnie. Brak motywacji powoduje obniżenie jakości pracy, a to istotnie wpływa na działania projektowe. Dobry kierownik projektu powinien potrafi ć zmotywować swój zespół: docenić członków za dobrą i rzetelną pracę oraz w taki sposób przekazać informację zwrotną w przypadku niepowodzenia czy porażki, aby była ona konstruktywna, zachęciła do podjęcia działań naprawczych i zmotywowała do dalszej, wytężonej pracy. W przypadku niepowodzenia, nie należy piętnować, poniżać, czy nadmiernie karać członka zespołu projektowego. Pożądane są takie działania, które uzmysłowią w czym tkwił błąd i co należy zrobić, aby takiego błędu nie popełnić w przyszłości.

35

Poniżej przedstawiono kilka praktycznych wskazówek dotyczących budowania zespołu projektowego, które warto mieć na uwadze planując pracę:

Należy zidentyfi kować niezbędne kompetencje potrzebne do realizacji poszczególnych zadań i dobrać odpowiednie osoby;

Należy być świadomym, iż zespół projektowy składa się z osób o różnych osobowościach. W związku z tym należy być przygotowanym do radzenia sobie z różnymi sytuacjami (możliwość wystąpienia konfl iktu itp.);

Należy jasno określić hierarchię w zespole;

Bardzo istotne jest budowanie właściwej atmosfery, w której każdy członek zespołu czuje się komfortowo i może efektywnie pracować;

Należy ustalić jasne i przejrzyste kanały komunikacji (niedopuszczalna jest sytuacja w której kierownik projektu dokonuje pewnych ustaleń „za plecami” części zespołu);

Różni ludzie w różny sposób przyswajają informacje – należy pamiętać, aby przekazywać informacje w odpowiedni sposób;

Należy być świadomym czynników, które motywują i demotywują członków zespołu projektowego;

Należy angażować członków zespołu projektowego w proces decyzyjny na każdym etapie realizacji projektu. Jednakże podjęcie ostatecznej decyzji zawsze należy do kierownika projektu.

Organizacja zespołu projektowego Organizacja zespołu projektowego Zespół projektowy można generalnie podzielić na dwa rodzaje personelu:

personel zarządzający – osoby pełniące funkcje związane z zarządzaniem, administrowaniem, monitorowaniem oraz dbaniem o rozliczenia w ramach projektu oraz personel merytoryczny (kadra merytoryczna) – osoby posiadające wiedzę i doświadczenie w tematyce realizowanego projektu, które są niezbędne do osiągnięcia założonych celów i rezultatów. W poniższej tabeli zostały zaprezentowane stanowiska najczęściej występujące w trakcie realizacji projektu wraz z krótką charakterystyką zadań na poszczególnych stanowiskach.

36

Kierownik projektu

Zwany również „Koordynatorem projektu”, „Menedżerem projektu” – odpowiedzialny za całościowe zarządzanie projektem, delegowanie zadań pomiędzy członkami zespołu projektowego, koordynację działań, współpracę z kadrą trenerską, kadrą merytoryczną, realizację projektu zgodnie z harmonogramem, właściwe wykonanie budżetu, komunikację z instytucją udzielającą dofi nansowania, raportowanie.

Asystent kierownika (opcjonalnie)

Funkcja występująca opcjonalnie, nie w każdym projekcie. Asystent występuje zazwyczaj w dużych, złożonych projektach, w których wspomaga Kierownika projektu (wsparcie organizacyjno-administracyjne). Bierze udział w zarządzaniu projektem, wykonuje polecenia Kierownika projektu.

Księgowy projektu

Zwany również „Specjalistą ds. fi nansów” – odpowiedzialny za fi nanse projektu, kontrolę wykonania budżetu, monitoring wydatków i ocenę ich kwalifi kowalności zgodnie z zaakceptowanym wnioskiem i wytycznymi programowymi, księgowanie dokumentów fi nansowych, przygotowanie wniosków o płatność (raport fi nansowy).

Pozostała kadra administracyjna (np. Specjalista ds. rekrutacji, Specjalista ds. promocji)

Mogą tu występować różnorodne stanowiska, ich rodzaj zależy od specyfi ki konkretnego projektu. Najczęściej są to: Specjalista ds. rekrutacji – osoba odpowiedzialna za przeprowadzenie procesu rekrutacji uczestników (opracowanie regulaminu rekrutacji, dokumentów rekrutacyjnych, znalezienie uczestników, którzy będą spełniać warunki uczestnictwa w projekcie); Specjalista ds. promocji – osoba odpowiedzialna za zapewnienie widoczności działań projektowych oraz za kontakt z głównymi interesariuszami, mediami itp.

Koordynator merytoryczny

Zwany również „Kierownikiem merytorycznym” – główny specjalista, ekspert w tematyce projektu. Nadzoruje prace merytoryczne zespołu eksperckiego. Funkcja występuje w projektach, w których powstają konkretne rezultaty pracy intelektualnej (np. program nauczania, scenariusze warsztatów itp.)

Zespół ekspercki

Składa się z ekspertów z danej dziedziny, posiadających obszerną wiedzę i doświadczenie w tematyce projektu. Zespół wspólnie opracowuje konkretne rezultaty zaplanowane w ramach projektu (np. program nauczania, scenariusze warsztatów itp.)

Zespół trenerski

Zespół trenerski występuje głównie w projektach szkoleniowych, w których prowadzone są: szkolenia, warsztaty, seminaria, zajęcia grupowe itp. Trener powinien posiadać wiedzę i doświadczenie w tematyce szkolenia.

Ekspert zewnętrzny

Osoba, która nie jest na co dzień związana z organizacją realizującą projekt, jest zatrudniona do projektu z zewnątrz ze względu na posiadaną wiedzę i doświadczenie. Eksperci zewnętrzni są najczęściej zatrudniani do projektów w których mają zostać opracowane konkretne produkty, a ich wiedza jest do tego niezbędna lub stanowi istotną wartość dodaną.

Ewaluator zewnętrzny

Osoba, która z wykorzystaniem specjalistycznych narzędzi ewaluacyjnych, dokonuje całościowej oceny realizacji projektu – ocena dotyczy zarówno pracy kadry zarządzającej, jak i pracy kadry merytorycznej.

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 2. Członkowie zespołu projektowego

Kadr

a za

rząd

zają

caKa

dra

mer

ytor

yczn

a

37

Wymienione powyżej osoby wchodzące w skład zespołu projektowego występują najczęściej w projektach współfi nansowanych ze środków zewnętrznych. Oczywiście specyfi ka projektu powoduje, iż personel projektu może składać się z różnych stanowisk mających różny zakres czynności – wszystko zależy od wielkości i złożoności projektu, zaplanowanych rezultatów oraz budżetu. Jasne jest, iż w projekcie szkoleniowym (przewidującym np. zorganizowanie szkoleń komputerowych dla 50 osób) nie będzie potrzeby zatrudniania koordynatora merytorycznego, a raczej specjalisty ds. szkoleń, który wspólnie z trenerami ustali tematykę, zakres i harmonogram szkoleń.

3.23.2 PlanowaniePlanowanie

Planowanie to drugi etap związany z zarządzaniem naszym projektem. W ramach tego podrozdziału zostaną omówione następujące zagadnienia związane z planowaniem projektu: planowanie harmonogramu, zasoby, wybór partnerów, opracowanie i złożenie wniosku o dofi nansowanie.

Planowanie jest kluczowym etapem realizacji projektu. Można powiedzieć, iż od właściwie przeprowadzonej fazy planowania zależy powodzenie realizacji naszego projektu. To na tym etapie określane są wszystkie szczegóły dotyczące proponowanych w projekcie działań, potrzebnych zasobów itp. Praktyka realizacji projektów pokazuje, iż niedokładnie zaplanowane projekty, bez gruntownie zbadanych potrzeb grupy docelowej (bądź grup docelowych), określenia ryzyka, które może wystąpić w trakcie realizacji projektu oraz innych okoliczności, które mogą mieć istotny wpływ na jego realizację – nie prowadzą do osiągnięcia założonych celów (ich osiągnięcie może być niewykonalne). Właściwie przeprowadzona faza planowania kładzie fundament pod dalsze działania projektowe i pozwala zminimalizować ryzyko i trudności.

38

Na etapie planowania organizacja powinna określić: grupy docelowe, harmonogram projektu z głównymi zadaniami (i podzadaniami), które będą realizowane w trakcie projektu, zasoby (ludzkie, fi nansowe, rzeczowe niezbędne do realizacji zadań i osiągnięcia celów projektów), budżet projektu (z uwzględnieniem wszystkich planowanych kosztów). Wszystkie te elementy (oprócz grup docelowych, które zostały omówione we wcześniejszej sekcji) zostaną omówione w niniejszym podrozdziale.

Planowanie harmonogramuPlanowanie harmonogramuNarzędziem najpowszechniej stosowanym w planowaniu harmonogramu

działań projektowych jest tzw. wykres Gantt a. Typowy wykres Gantt a ma formę tabeli, w której wiersze oznaczają kolejne zadania i podzadania zaplanowane do realizacji w ramach projektu, natomiast kolumny oznaczają jednostki czasu (tygodnie, miesiące, kwartały, lata itp.). Poniżej grafi czna prezentacja wykresu Gantt a.

Na następnej stronie przedstawiono jedynie szkielet wykresu Gantt a – jego konstrukcję i podstawowe elementy (pusty wykres). Na stronie 40 przykładowy, uzupełniony wykres Gantt a dla 12 miesięcznego projektu szkoleniowego – szkolenia komputerowe.

39

Rok

1Ro

k 2

Kwar

tał 1

Kwar

tał 2

Kwar

tał 3

Kwar

tał 4

Kwar

tał 5

Kwar

tał 6

Mie

siąc

1M

iesią

c2

Mie

siąc

3M

iesią

c4

Mie

siąc

5M

iesią

c6

Mie

siąc

7M

iesią

c8

Mie

siąc

9M

iesią

c10

Mie

siąc

11M

iesią

c12

Mie

siąc

13M

iesią

c14

Mie

siąc

15M

iesią

c16

Mie

siąc

17M

iesią

c18

Zada

nie

1

Etap

1.1

Etap

1.2

Etap

1.3

Zada

nie

2

Etap

2.1

Etap

2.2

Zada

nie

3

Etap

3.1

Tabe

la 3

. Wyk

res G

antt

a (w

zór)

Źródło

: Opr

acow

anie

wła

sne

40

20

15

Kwar

tał 1

Kwar

tał 2

Kwar

tał 3

Kwar

tał 4

STYC

ZEŃ

LUTY

MA

RZEC

KWIE

CIEŃ

MA

JCZ

ERW

IEC

LIPC

IEC

SIER

PIEŃ

WRZ

ESIEŃ

PAŹD

ZIER

-N

IKLI

STO

PAD

GRU

DZI

EŃ

Zada

nie

1. R

ekru

tacj

a

1.1.

Opr

acow

anie

do

kum

entó

w

rekr

utac

yjny

ch (r

egul

amin

, fo

rmul

arz

rekr

utac

yjny

)

1.2.

Opr

acow

anie

m

ater

iałó

w p

rom

ocyj

nych

(p

laka

t, ul

otka

)

1.3.

Dzi

ałan

ia p

rom

ocyj

no-

rekr

utac

yjne

(spo

tkan

ia z

po

tenc

jaln

ymi u

czes

tnik

ami

szko

leń,

pro

moc

ja w

m

edia

ch)

1.4.

Wer

yfi k

acja

zgł

oszeń

(spełn

ieni

e kr

yter

iów

uc

zest

nict

wa

w p

roje

kcie

)

1.5.

Wyb

ór u

czes

tnik

ów

i opr

acow

anie

list

y re

zerw

owej

Zada

nie

2 –

Przy

goto

wan

ie p

roce

su

szko

leni

oweg

o

2.1.

Wyb

ór z

akre

su

tem

atyc

zneg

o sz

koleń

Przy

kład

: Wyk

res G

antt

a –

proj

ekt s

zkol

eń k

ompu

tero

wyc

h

41

2.2.

Wyb

ór tr

ener

ów

2.3.

Opr

acow

anie

pr

ogra

mu

szko

leń

2.4.

Opr

acow

anie

ha

rmon

ogra

mu

szko

leń

2.5.

Rez

erw

acja

sal

2.6.

Poi

nfor

mow

anie

uc

zest

nikó

w o

term

inac

h sz

koleń

Zada

nie

3 –

Real

izac

ja

szko

leń

3.1.

Roz

poczęc

ie z

ajęć

gr

upow

ych

3.2.

Prz

epro

wad

zeni

e te

stów

wie

dzy

na w

ejśc

ie

3.3.

Rea

lizac

ja p

rogr

amu

szko

leń

i har

mon

ogra

mu

3.4.

Prz

epro

wad

zeni

e eg

zam

inów

koń

cow

ych

3.5.

Wrę

czen

ie

cert

yfi k

atów

po

twie

rdza

jący

ch

ukoń

czen

ie k

ursu

Źródło

: Opr

acow

anie

wła

sne

42

To, jak bardzo rozbudowany jest wykres Gantt a, zależy od stopnia złożoności projektu. Górna część wykresu Gantt a poświęcona jest jednostkom czasowym. W zaprezentowanych powyżej wykresach widzimy podział na lata, kwartały i miesiące. Jest to podział bardzo szczegółowy, stosowany w złożonych i długoterminowych projektach (trwających powyżej 1 roku). W prostych, krótkich projektach, wystarczający jest podział na miesiące lub nawet tygodnie. W wersach ukazane są zadania zaplanowane w ramach zadania. Im więcej zadań i zaplanowanych w ich ramach konkretnych etapów i zaplanowanych działań, tym bardziej rozbudowany będzie wykres (więcej wersów). Oczywiście planując zadania należy pamiętać, aby zachować równowagę, tzn. zaplanować wszystkie działania, które są wymagane, aby w pełni zrealizować zaplanowane zadanie (pominięcie ważnego działania na etapie planowania może skutecznie utrudnić realizację projektu). Z drugiej strony nie powinniśmy planować zbyt dużej liczby działań (aby projekt nie był „przeładowany”).

Wykres Gantt a umożliwia zaprezentowanie w sposób grafi czny tego, w jaki sposób nasz projekt będzie wyglądał w czasie. Planowanie z wykorzystaniem wykresu pozwoli tak ułożyć harmonogram, aby uniknąć miesięcy w których będzie zbyt dużo działań jak i tych, w których będzie ich mało (lub wcale). Dobry harmonogram to taki, w którym w każdej jednostce czasowej (tydzień, miesiąc, kwartał) zaplanowana jest podobna liczba działań i wydarzeń skierowanych do uczestników projektu. Należy pamiętać, że instytucje oceniające projekty nie lubią sztucznie wydłużanych projektów – takich, których harmonogram jest zaplanowany np. na 12 miesięcy, a opis działań pokazuje, iż można je zrealizować np. w ciągu 10 miesięcy.

43

Na planowanie harmonogramu projektu warto poświęcić odpowiednią ilość czasu. W praktyce bardzo często opracowuje się pierwszą, roboczą wersję harmonogramu (tzw. draft ), następnie dokonuje się korekt i modyfi kacji tak, aby jak najbardziej urealnić planowane działania. Planując harmonogram należy pamiętać o kilku ważnych zasadach:

1. Czas trwania projektu powinien być bardzo dokładnie przemyślany. Często dokumentacja konkursowa precyzuje jaki jest minimalny,a jaki maksymalny czas trwania działań projektowych.

2. Projekty o zbyt długim harmonogramie mogą zostać odrzucone – komisja konkursowa może uznać, że liczba zadań i działań zaplanowanych w ramach projektu jest zbyt mała w stosunku do długości projektu, w związku z czym projekt będzie nieefektywny kosztowo (stosunkowo duży budżet do zbyt małej liczby działań).

3. Projekty o zbyt krótkim harmonogramie mogą być niemożliwe do zrealizowania. Nadmierne „przeładowanie” harmonogramu działaniami, duża kumulacja zadań w krótkim okresie czasu może spowodować, iż zaplanowane przez nas cele mogą być bardzo trudne do osiągnięcia.

4. Przy planowaniu harmonogramu i czasu potrzebnego na realizację każdego z zadań/etapów należy zaplanować pewien margines bezpieczeństwa na tzw. sytuacje losowe (spowodowane np. przedłużeniem się procesu rekrutacji uczestników itp.). Zaplanowany margines umożliwi podjęcie działań naprawczych w przypadku wystąpienia sytuacji ryzyka.

5. Planując działania należy przyporządkować zadania (i podzadania) do poszczególnych członków zespołu projektowego. Zadania w ramach projektu powinny być rozłożone równomiernie pomiędzy członków zespołu, tak aby nikt nie był zbyt obciążony zadaniami jak również, aby nie było osób, które mają zbyt mało zadań. Może to rodzić nieporozumienia i konfl ikty pomiędzy członkami zespołu projektowego.

44

WAŻNE!WAŻNE!Zadania w ramach projektu powinny tworzyć spójną, logiczną całość, powinny być wzajemnie powiązane i prowadzić do osiągnięcia założonych rezultatów.

Każde zadanie wchodzące w skład projektu powinno mieć jasno określony czas trwania (początek i koniec). Co ciekawe, często w projektach zdarza się sytuacja, w której zadania czasowo nakładają się na siebie – są realizowane w bardzo podobnym okresie czasu. Należy pamiętać, aby kolejne zadania rozpoczynały się dopiero po zrealizowaniu zadań poprzednich lub, w przypadku zadań realizowanych w tym samym czasie, tematyka się zazębiała i ich realizacja była wzajemnie powiązana.

Planując harmonogram warto określić tzw. kamienie milowe – kluczowe etapy/momenty w projekcie (od których zależy powodzenie przedsięwzięcia).

Harmonogram powinien być monitorowany na bieżąco (raz na tydzień, raz na miesiąc) – w celu weryfi kacji założeń z praktyką realizacji działań (porównanie stanu idealnego ze stanem faktycznym).

Najczęstsze błędy popełniane na etapie tworzenia harmonogramu projektu:

Nieprecyzyjnie zdefi niowane cele, brak hierarchii celów - powoduje powiększenie projektu o dodatkowe, niepotrzebne zadania, a po jego zakończeniu fałszywe poczucie, że projekt zakończył się sukcesem (nie zawsze dużo oznacza dobrze);

Zbyt duży zespół projektowy – powoduje to, iż odpowiedzialność w ramach projektu jest „rozmyta” (wszyscy decydują, nikt nie bierze odpowiedzialności);

Zbyt mało ambitne lub zbyt optymistyczne terminy w projekcie (zawierające zbyt dużą rezerwę czasową lub na początku realizacji projektu okazuje się, że zaplanowane daty są niewykonalne);

Minimalizowanie wystąpienia ryzyka - brak działań zapobiegawczych (o ryzyku w dalszej części rozdziału);

Zapominanie o aktualizacji harmonogramu25.

25 Harmonogram projektu i szablon karty projektu <htt p://consider.pl/harmonogram-projektu-i-sz-ablon-karty-projektu/>, dostęp z dnia 04.08.2015

45

ZasobyZasobyBardzo ważnym elementem/etapem planowania działań projektowych jest

zaplanowanie istotnych zasobów, które są niezbędne do osiągnięcia celów projektu (zasoby, które posiadamy jako organizacja oraz zasoby, których nie posiadamy i które musimy pozyskać).

Planowanie zasobów można porównać do tworzenia listy zakupów - zasoby to wszystko, co jest potrzebne do osiągnięcia celów projektu, a czego brak spowodowałby niewykonanie planu m.in. materiały, urządzenia, pracownicy oraz pieniądze. Planowanie zasobów polega na określeniu ile czego należy pozyskać lub zużyć, aby poprawnie, w określonym czasie, wykonać zadania wchodzące w skład projektu. Proces planowania zasobów polega na szczegółowej analizie każdego zadania, określeniu listy wszystkich zasobów, które będą niezbędne do jego prawidłowego wykonania26.

Planowanie zasobów w projekcie dotyczy następujących kwesti i:

Zaplanowanie kadry niezbędnej do realizacji projektu (zespół projektowy został omówiony w poprzedniej sekcji);

Zaplanowanie zasobów materialnych (pomieszczenia biurowe, sale szkoleniowe, sprzęt – laptopy, projektory, pomoce dydaktyczne – podręczniki, publikacje, materiały biurowe itp.)

Zaplanowanie współpracy z podmiotami zewnętrznymi (podwykonawcy, dostawcy (np. fi rma cateringowa), fi rmy/instytucje/organizacje, które oferują usługi potrzebne w naszym projekcie;

Zaplanowanie budżetu (fi nansów) – wynagrodzenie kadry zarządzającej, wynagrodzenie trenerów, fundusze potrzebne do opłacenia biura projektu, kosztów administracyjnych (prąd, Internet, telefon itp.), sal szkoleniowych, transportu, cateringu itp.

WAŻNE!WAŻNE!

Właściwe zaplanowanie i określenie niezbędnych zasobów jest warunkiem koniecznym do pełnego osiągnięcia założonych celów projektu. Jeżeli na etapie planowania zapomnimy o jakimś istotnym zasobie, który jest niezbędny w naszym projekcie (np. wynagrodzenie trenera prowadzącego warsztaty), może nam być bardzo trudno osiągnąć założone cele.

26 ABC zarządzania projektami miękkimi…, s.85

46

Wybór partnerówWybór partnerówTa część rozdziału będzie dotyczyć projektów realizowanych

w partnerstwie. Partnerów w projekcie możemy podzielić na dwie grupy: partnerzy krajowi i partnerzy zagraniczni. Od czego zależy to, że niektóre projekty realizujemy sami, a niektóre w partnerstwie?

1. Dokumentacja konkursowa daje nam możliwość – realizacja projektu samemu (bez żadnych partnerów) lub w partnerstwie (krajowym lub zagranicznym). Wtedy decyzja należy do nas. Jednakże w konkursach wniosków bardzo często za uczestnictwo partnera przyznawane są dodatkowe punkty (partner wnosi istotny wkład w postaci wiedzy i doświadczenia w tematyce projektu).

2. Dokumentacja konkursowa obliguje nas do realizacji projektu w partnerstwie. Wówczas mamy bardzo niewielką możliwość „manewru” i aby przystąpić do konkursu i spełnić kryteria formalne, jesteśmy zobowiązani do pozyskania partnera.

Z uwagi na liczbę partnerów w projekcie możemy wyróżnić projekty:

a. Realizowane samodzielnie przez jedną organizację

b. Projekty bilateralne (dwustronne) – realizowane przez dwie organizacje, jedna pełni rolę lidera partnerstwa, druga jest partnerem

c. Projekty multi lateralne (wielostronne) – realizowane przez trzy i więcej organizacji partnerskich. Organizacje realizujące taki projekt tworzą konsorcjum projektowe, w którym występuje lider partnerstwa (organizacja koordynująca) oraz partnerzy projektu. W projektach

47

wielostronnych mogą również wystąpić organizacje wspierające (które nie są ofi cjalnymi partnerami, nie mają swojego budżetu w projekcie ale dysponują wiedzą, doświadczeniem, kontaktami, które mogą być przydatne podczas realizacji projektu).

Realizując projekt w partnerstwie należy pamiętać o kilku kwesti ach:

Realizując projekt partnerski pierwszy raz (nie mając doświadczenia w realizacji tego typu projektów) warto przystąpić do konsorcjum projektowego w roli partnera, aby poznać specyfi kę pracy w projekcie wielostronnym (rola lidera partnerstwa niesie ze sobą wiele obowiązków związanych z zarządzaniem i administrowaniem projektem),

Decydując się na realizację projektu partnerskiego należy dokładnie określić czego oczekujemy od partnera/partnerów (wiedza, doświadczenie itp.)

Tworząc konsorcjum projektowe nie należy nadmiernie go rozbudowywać – optymalna liczba partnerów w projekcie wielostronnym to 4-6 (łącznie z liderem).

Partnerstwo jest niezwykle ważną formą współpracy przy realizacji projektów współfi nansowanych ze środków zewnętrznych. Daje możliwość całościowego i innowacyjnego podejścia do sytuacji problemowej, jak również angażuje do działania przedstawicieli wielu grup społecznych.

Abyśmy mogli mówić o realizacji projektu w partnerstwie, muszą być spełnione pewne warunki:

a. Należy wyłonić lidera partnerstwa (organizację koordynującą prace całego konsorcjum projektowego)

b. Partnerzy powinni być zaangażowani w każdy etap przygotowania i realizacji działań projektowych (często bywa tak, iż partnerzy są przypisani do poszczególnych zadań ze względu na posiadaną wiedzę i doświadczenie)

c. Każdy partner musi mieć jasno określony zakres obowiązków i zakres odpowiedzialności – niezbędne jest tu podpisanie umowy dwustronnej pomiędzy liderem partnerstwa, a partnerem, która określa wzajemne zobowiązania w ramach projektu.

48

Aby rozpocząć przygotowania do realizacji projektu w partnerstwie, niezbędne jest pozyskanie partnera. Partnerów możemy pozyskać na dwa główne sposoby. Pierwszym jest wykorzystanie kontaktów, które już posiadamy i kontakt z partnerami, z którymi wcześniej współpracowaliśmy, znamy ich, wiemy jakie posiadają zasoby, wiedzę, doświadczenie i jesteśmy pewni tego, iż wniosą oni istotny wkład do projektu. Współpraca ze sprawdzonymi partnerami zwiększa szansę na bezproblemową realizację działań projektowych.

Drugim sposobem na poszukiwanie partnera jest skorzystanie z dostępnych baz danych (np. baza projektów ADAM, bazy partnerów prowadzone przez instytucje zarządzające programami europejskimi itp.). Poszukując nowego partnera musimy pamiętać, aby wnosił on istotny wkład merytoryczny do naszego projektu. Praktyka realizacji projektów (dotyczy to głównie projektów międzynarodowych) pokazuje, iż po zamieszczeniu informacji o poszukiwaniu partnera, często zgłaszają się do nas różne instytucje, które bardzo często nie mają wiedzy i doświadczenia w tematyce naszego projektu, a główną motywacją takich organizacji bywa chęć uczestnictwa w jak największej liczbie projektów.

Właściwa selekcja partnerów i wybór tych, którzy posiadają największą wiedzę i doświadczenie oraz wnoszą największą wartość dodaną do projektu jest bardzo ważnym zadaniem stojącym przed liderem partnerstwa.

Tabela 4 prezentuje chronologiczne najważniejsze etapy procesu poszukiwania partnerów do projektu.

49

Tabela 4. Etapy pozyskiwania nowych partnerów

Etap Nazwa etapu Krótka charakterystyka

Etap I Opracowanie fi szki projektowej

Fiszka projektowa to krótki dokument, opracowywany przed rozpoczęciem poszukiwania partnerów. Fiszka zawiera najważniejsze informacje dotyczące planowanych przez nas działań projektowych. Minimalny zakres fi szki: tytuł projektu, główne cele projektu, grupy docelowe w projekcie, okres realizacji projektu, opis głównych działań i planowanych rezultatów, okres realizacji, sylwetka partnera – opis oczekiwanego od partnera doświadczenia.

Etap II Poszukiwanie partnerów

Poszukiwanie partnerów rozpoczynamy po jasnym określeniu tego, kogo szukamy: jaką wiedzą i doświadczeniem powinni dysponować nasi partnerzy. Sposoby poszukiwania partnerów zostały opisane powyżej.

Etap IIIWysłanie e-maili z zaproszeniem do potencjalnych partnerów

Po opracowaniu fi szki projektowej wysyłamy maila z zaproszeniem do udziału w projekcie (dołączając do niego fi szkę) do partnerów, z którymi chcielibyśmy nawiązać współpracę. Warto wysłać maile do kilku organizacji, ponieważ może zdarzyć się sytuacja, że nie od wszystkich otrzymamy odpowiedź w terminie (lub nie otrzymamy jej wcale).

Etap IV Weryfi kacja otrzymanych odpowiedzi

Na tym etapie dokonujemy weryfi kacji otrzymanych odpowiedzi. Zapoznajemy się z motywacją partnerów, sprawdzamy ich doświadczenie (odwiedzamy ich strony internetowe) – wszystko po to, aby dokonać wyboru jak najlepszych partnerów.

Etap V

Kontakt z partnerami, których wiedza i doświadczenie jest najbliższa tematyce naszego projektu

Po dokonaniu wyboru, kontaktujemy się z konkretnymi partnerami – mailowo bądź telefonicznie. Po potwierdzeniu przez nich chęci uczestnictwa we wspólnym projekcie umawiamy się na spotkanie on-line np. za pośrednictwem komunikatora Skype lub Google hangouts.

Etap VI Omówienie szczegółów współpracy – Skype

Podczas spotkania omawiamy szczegółowo zakres projektu, jego cele, poszczególne zadania, zakres odpowiedzialności poszczególnych partnerów. Jest to etap, podczas którego partnerzy najczęściej wnoszą swoje sugesti e, pomysły oraz propozycje modyfi kacji projektu.

Etap VII Podpisanie umów dwustronnych

Po uzgodnieniu wszystkich szczegółów projektu, ustaleniu zakresu odpowiedzialności, podziału zadań i obowiązków następuje etap podpisania umów dwustronnych z partnerami.

Źródło: Opracowanie własne

50

Przygotowanie i złożenie wniosku o Przygotowanie i złożenie wniosku o dofi nansowanie projektudofi nansowanie projektu2727

Po ustaleniu wszystkich najważniejszych szczegółów naszego projektu przystępujemy do uzupełnienia wniosku o dofi nansowanie projektu. Zawsze w takiej kolejności. Wypełnienie wniosku o dofi nansowanie projektu jest zebraniem w całość i konkretyzacją fazy planowania. Przystępując do wypełniania wniosku powinniśmy mieć już gotową i doprecyzowaną koncepcję projektu, ustalone wszystkie cele – główne i szczegółowe, ustalone grupy docelowe, planowane działania, harmonogram, określone niezbędne zasoby, a także budżet. Dobrym rozwiązaniem jest, aby zapoznać się z treścią formularza wniosku o dofi nansowanie projektu na etapie planowania. Każdy program w ramach którego ubiegamy się o dofi nansowanie ma swój własny formularz wniosku. Na ogół są one bardzo zbliżone do siebie i wymagają podania podstawowych informacji, takich jak: opis celów projektu, grup docelowych, potrzeb, opis zadań, opis trwałości, działań promocyjnych, opis partnerów (jeżeli występują), współpracy z partnerami itp. Warto jednak zapoznać się z formularzem po to, żeby przygotować się technicznie – tzn. zapoznać się z wymaganymi treściami, które będziemy zobowiązani uzupełnić (aby już na etapie wypełniania wniosku nie napotkać na niemiłą niespodziankę). Jeżeli nie posiadamy doświadczenia w konkretnym programie, w ramach którego chcemy składać wniosek, dobrym rozwiązaniem jest zapoznanie się z instrukcją wypełniania wniosku. Takie instrukcje przeprowadzają nas krok po kroku, sekcja po sekcji wyjaśniając, jakie informacje należy podać w konkretnej części wniosku.

Bardzo często dobry pomysł i spójna koncepcja to połowa sukcesu. Druga połowa to umiejętność przelania tego pomysłu na papier. Przygotowanie merytoryczne jest bardzo ważne, tym niemniej przygotowanie „techniczne” również odgrywa istotną rolę. Wypełnianie wniosku o dofi nansowanie dokonuje się najczęściej poprzez:

a. Wypełnienie szablonu dostępnego w pliku WORD lubb. wypełnienie edytowalnego pliku w formacie PDF lub

27 Jak zostało wcześniej wspomniane, niniejsza publikacja dotyczy projektów współfi nansowanych ze środków zewnętrznych. Dlatego istotne jest aby w kilku zdaniach nawiązać również do procesu składania wniosku o dofi nansowanie do właściwej instytucji organizującej konkurs.

51

c. wypełnienie wniosku w generatorze on-line (konieczny dostęp do Internetu) lub off -line

Sposób, w jaki należy wypełnić wniosek jest zawsze określony w dokumentacji konkursowej. Wypełniając wniosek o dofi nansowanie należy bardzo dokładnie czytać polecenia i precyzyjnie odpowiadać na zadane pytania. Zaleca się, aby być maksymalnie precyzyjnym, nie „lać wody” i zawsze udzielać wyczerpującej odpowiedzi.

WAŻNE!WAŻNE!Oceniający, czytając wniosek o dofi nansowanie, nie będzie się domyślać

co autor miał na myśli. Oceniający zawsze formułują ocenę na podstawie przeczytanych we wniosku informacji. Jeżeli coś jest niejasno opisane lub nie jest nazwane po imieniu, to oceniający dokonując oceny merytorycznej może przyznać mniejszą liczbę punktów.

Przed złożeniem wniosku o dofi nansowanie należy mieć na uwadze kilka istotnych kwesti i:

a. termin składania wniosku (czy składamy go w terminie określonym w dokumentacji konkursowej)

b. sposób składania wniosku (czy wymagana jest tylko wersja elektroniczna, tylko wersja papierowa czy też wymagane są obydwie wersje)

c. instytucja do której składamy wniosek

d. czy składamy wniosek na właściwym formularzu

e. czy wypełniliśmy wszystkie sekcje wniosku

f. czy spełnione zostały wszystkie kryteria formalne określone w dokumentacji konkursowej

g. czy spełnione zostały wszystkie kryteria dostępu określone w dokumentacji konkursowej

h. czy wniosek został podpisany przez osobę/osoby do tego upoważnione

i. czy do wniosku zostały dołączone wszystkie niezbędne załączniki określone w dokumentacji konkursowej

52

Powyższe punkty są przykładem tzw. listy kontrolnej, czyli listy, która jasno precyzuje jakie warunki musimy spełnić, aby poprawnie złożyć wniosek o dofi nansowanie. Listy kontrole z jasno określonymi wymogami są zawsze częścią dokumentacji konkursowej. Przed złożeniem wniosku warto poświęcić chwilę na sprawdzenie listy kontrolnej aby mieć 100% pewność, iż wykonaliśmy poprawnie wszystkie czynności wymagane przez instytucję organizującą konkurs.

Złożenie wniosku o dofi nansowanie naszego projektu znajduje się na wyjściu procesu przygotowania projektu. Przez złożenie wniosku rozumiemy wysłanie go do instytucji organizującej konkurs. Dokumentacja zawsze precyzuje jak należy tego dokonać (wysłanie wersji elektronicznej, wysłanie wersji papierowej lub wysłanie obydwu wersji).

WAŻNE!WAŻNE!Wysyłając wniosek o dofi nansowanie projektu należy zawsze zrobić

to przed zakończeniem naboru (przed tzw. „deadlinem”, czyli terminem składania wniosków). Złożenie wniosku po terminie spowoduje, iż zostanie on odrzucony na etapie oceny formalnej i nie zostanie dopuszczony do oceny merytorycznej. Nie otrzymamy wówczas opinii eksperta na temat zawartości merytorycznej naszego projektu.

Po złożeniu wniosku pozostaje nam już jedynie oczekiwać na wyniki oceny formalnej i oceny merytorycznej. Terminy tych ocen są zawsze podane w dokumentacji konkursowej, a w przypadku ich zmiany – informacja taka jest podawana drogą mailową lub zamieszczana na stronie programu lub instytucji organizującej konkurs.

Po dokonaniu oceny wniosków instytucja organizująca konkurs publikuje listy rankingowe z informacją, które wnioski zostały ocenione pozytywnie i otrzymały dofi nansowanie, które znajdują się na liście rezerwowej (tzn. zostały ocenione pozytywnie ale nie otrzymały dofi nansowania z powodu braku środków), a które zostały ocenione negatywnie. Organizacje otrzymują również powiadomienia o wynikach konkursu drogą elektroniczną (e-mailem).

Po otrzymaniu informacji o zaakceptowaniu naszego projektu, możemy rozpocząć przygotowania do jego realizacji. Kwesti a ta zostanie omówiona w kolejnym podrozdziale.

53

Planowanie projektuPlanowanie projektu– krótkie podsumowanie fazy– krótkie podsumowanie fazyW niniejszej części zostały zaprezentowane najważniejsze zagadnienia

związane z etapem planowania projektu, który jest kluczowy i zasadniczy dla powodzenia realizacji naszego projektu. Należy pamiętać, iż „planowania nigdy za wiele”. Skuteczna realizacja każdego projektu zależy od skutecznego planowania. Dlatego ważne jest, aby położyć duży nacisk na tę fazę projektu. Można przyjąć, iż wstępne analizy powinny pochłonąć od 30 do 50 procent całego cyklu życia projektu. Dopiero po zakończeniu tego etapu można przejść do tworzenia konkretnych rozwiązań. Czas poświęcony na planowanie jest bardzo cenny pod kilkoma względami:

pozwala znacznie skrócić czas realizacji całego projektu oraz zmniejszyć związane z nim koszty,

pozwala wyznaczyć bardziej precyzyjne cele oraz sformułować dokładniejsze i bardziej realistyczne plany,

decyzje podejmowane na tych etapach mają dalekosiężne skutki – ułatwia to pracę na pozostałych etapach projektu,

do minimum ogranicza się prawdopodobieństwo wprowadzania zmian w trakcie realizacji projektu – zmiany takie mogą okazać się bardzo kosztowne28.

3.33.3 Realizacja projektu Realizacja projektu

Realizacja projektu jest jego zasadniczym etapem. Polega ona na wcieleniu w życie wszystkich działań, które tak zaplanowaliśmy w poprzednich etapach. Realizacja to spotkanie projektu z rzeczywistością, zestawienie tego, co chcemy i planujemy zrobić z tym, co faktycznie możemy osiągnąć w danym środowisku przy wykorzystaniu zaplanowanych przez nas zasobów. W tym podrozdziale omówione zostaną następujące zagadnienia: przygotowanie, realizacja działań merytorycznych, ryzyko, kontrola w projekcie.

28 Zarządzanie projektami…, s. 20

54

PrzygotowaniePrzygotowaniePo przeprowadzeniu serii czynności służących przygotowaniu działań

projektowych, po złożeniu wniosku aplikacyjnego i otrzymaniu pozytywnej oceny komitetu oceniającego projekty, możemy przystąpić do realizacji działań projektowych.

Przygotowania rozpoczynamy od dokładnego zapoznania się z pismem informującym o przyznaniu dofi nansowania naszemu projektowi. Znajdziemy w nim wskazówki co musimy zrobić, aby podpisać umowę o dofi nansowanie projektu i otrzymać pierwszą transzę dofi nansowania naszego projektu. Najczęściej instytucje udzielające dofi nansowania proszą o przesłanie sprawozdania fi nansowego organizacji za ubiegły rok obrotowy, zaświadczenia o niezaleganiu w płatnościach podatków itp. (lista wymaganych dokumentów jest zawsze określona w piśmie). Po przesłaniu wszystkich wymaganych dokumentów podpisywana jest umowa o dofi nansowanie projektu, która precyzuje wzajemne prawa i obowiązki instytucji udzielającej dofi nansowania oraz naszej organizacji. Po podpisaniu umowy przez obydwie strony, instytucja udzielająca dofi nansowania przelewa określone w umowie środki pieniężne i możemy rozpocząć realizację projektu29.

29 Opisane w tym paragrafi e czynności wchodzą w skład tzw. procesu kontraktowania – czyli podpisywan-ia umowy o dofi nansowanie projektu. Zostały one opisane w sposób uproszczony – nie ma sensu opisywać tego bardzo szczegółowo, ponieważ przebieg procesu kontraktowania w każdym programie wygląda nieco inaczej (według wytycznych danego programu). Celem akapitu jest raczej uzmysłowienie czytelnikowi, iż otrzymanie pozytywnej oceny wniosku nie oznacza automatycznego przelania środków na konto. Od mo-mentu ogłoszenia wyników konkursu do momentu otrzymania środków upływa średnio 1 a czasami nawet 2 miesiące.

55

Po otrzymaniu informacji o przyznaniu dofi nansowania dla naszego projektu możliwe są trzy scenariusze:

1. Projekt został zaakceptowany w całości – eksperci nie dokonują żadnych modyfi kacji w treści projektu ani w budżecie, w związku z czym realizujemy w 100% to, co zostało zaplanowaliśmy;

2. Instytucja organizująca konkurs zaprasza nas do negocjacji w celu szczegółowego przedyskutowania zakresu i budżetu projektu (zdarza się, że wniosek dostaje dofi nansowanie, jednak zakres i budżet projektu muszą ulec modyfi kacjom).

3. Projekt otrzymuje dofi nansowanie, przy czym oceniający z góry narzucają nam pewne korekty zakresu projektu i jego budżetu.

Przykład

Organizacja złożyła wniosek o dofi nansowanie projektu – cykl warsztatów umiejętności liderskich dla 20 przedstawicieli organizacji pozarządowych z Ukrainy. W ramach projektu przewidziano zorganizowanie 3 szkoleń w Polsce, 2 wizyt studyjnych w polskich organizacjach pozarządowych oraz 2 wizyty monitorujące na Ukrainie. Budżet projektu wynosi 36 000,00 EUR.

Instytucja organizująca konkurs przyznała dofi nansowanie dla projektu, jednak z zastrzeżeniem, iż konieczna jest modyfi kacja treści wniosku – ograniczenie liczby szkoleń w Polsce z 3 do 2 oraz zmniejszenie do 1 wizyty monitorującej na Ukrainie. W związku z modyfi kacją treści projektu budżet zostanie zmniejszony do 28 000,00 EUR.

Sytuacje takie jak opisana w powyższym przykładzie występują bardzo często. Eksperci dokonujący oceny merytorycznej proponują modyfi kacje projektu, aby był on bardziej efektywny lub też efektywny kosztowo30. Są to propozycje „zero – jedynkowe” co oznacza, że albo godzimy się na proponowane modyfi kacje i realizujemy zmodyfi kowany projekt, albo odrzucamy propozycje – co jest równoznaczne z rezygnacją z realizacji projektu. Praktyka realizacji projektów pokazuje, iż w zdecydowanej większości przypadków organizacje godzą się na propozycje ekspertów i dokonują niezbędnych modyfi kacji w projekcie.

Etap przygotowania, oprócz przygotowań związanych ściśle z procesem

30 Bardzo często powodem „cięć” w projekcie jest chęć dofi nansowania większej liczby projektów.

56

kontraktowania, warto wykorzystać do właściwego przygotowania się do realizacji działań merytorycznych.

W przypadku realizacji projektu w partnerstwie (z partnerem krajowym lub zagranicznym) warto poinformować partnera o wynikach oceny (nawet wtedy, kiedy wniosek został odrzucony). Jest to o tyle ważne, iż im szybciej poinformujemy partnera o zaakceptowanym projekcie, tym wcześniej będziemy mogli rozpocząć wspólne przygotowania do realizacji działań.

Przygotowując się do realizacji działań projektowych warto poświęcić trochę czasu na opracowanie kilku roboczych dokumentów, które z pewnością będą przydatne w procesie realizacji.

Tabela 5. Dokumenty przydatne w procesie realizacji projektu31

31 Dokumenty wymienione w tabeli są przydatne w przypadku projektów realizowanych w partnerstwie, które trwają co najmniej 12 miesięcy (np. wielostronne projekty partnerskie realizowane z partnerami zagranicznymi, projekty, w ramach których opracowywane są rezultaty pracy intelektualnej – np. programy nauczania, gry symulacyjne itp.). W przypadku krótkich i nieskomplikowanych projektów tworzenie tych dokumentów nie ma większego sensu.

Nazwa dokumentu Krótka charakterystyka

Plan zarządzania projektem

Najważniejszy dokument, według którego odbywa się realizacja działań projektowych. Plan jasno precyzuje: cele projektu, główne produkty i rezultaty, które będą opracowane, strukturę organizacyjną projektu (partnerzy, członkowie zespołu projektowego, podział obowiązków, komunikacja w zespole partnerskim, sposób podejmowania decyzji itp.), główne zadania/działania w ramach projektu, najważniejsze terminy, budżet projektu.

Plan fi nansowy

Plan fi nansowy jest uzupełnieniem planu zarządzania projektem (występuje jako odrębny dokument lub jako część planu zarządzania). Zawiera on: budżet projektu w podziale na zadania i w podziale na partnerów, daty przekazania kolejnych transz dofi nansowania partnerom, daty składania przez partnerów raportów fi nansowych do lidera projektu. Plan precyzuje również, jakie dokumenty fi nansowe są wymagane do rozliczenia wydatków partnerów (rachunki, faktury, karty czasu pracy).

Plan promocji i upowszechniania

Plan dotyczy działań podejmowanych przez konsorcjum projektowe, które mają na celu poinformowanie szerszej grupy interesariuszy o działaniach projektowych. Plan zawiera wytyczne dotyczące identyfi kacji wizualnej materiałów promocyjnych (papier projektowy, logotypy itp.), rodzaj i wygląd gadżetów promocyjnych, wydarzenia promocyjne, organizowane w ramach projektu, charakterystykę grup docelowych, do których kierowane są działania promocyjne itp.

Plan zarządzania jakością

Plan dotyczy monitorowania jakości w ramach projektu. Precyzuje on za pomocą jakich narzędzi i metod monitorowana będzie jakość w projekcie – spotkania grupy monitorującej, ankiety, cykliczne raporty dotyczące postępu prac itp.

Źródło: Opracowanie własne

57

Wyżej wymienione dokumenty warto opracować jeszcze przed rozpoczęciem działań projektowych. Po opracowaniu należy je przesłać partnerom do konsultacji i podpisu. Ułatwi nam to realizację działań, osiągnięcie wszystkich zakładanych rezultatów, a w przypadku wystąpienia trudności we współpracy, będziemy mieć również formalne dokumenty, dzięki którym będziemy w stanie wyegzekwować zobowiązania od partnerów.

Po podpisaniu umowy projektowej oraz przygotowaniu wszelkich niezbędnych dokumentów i zaplanowaniu działań, możemy przystąpić do właściwej realizacji projektu. W tym miejscu należy jasno zaznaczyć, iż nie ma jednego, uniwersalnego schematu realizacji działań projektowych, który można zastosować do wszystkich typów projektów. Inaczej bowiem będziemy realizować krótki projekt międzynarodowej wymiany młodzieży, inaczej projekt szkoleniowy skierowany do specyfi cznej grupy odbiorców (np. młodzież NEETs), a inaczej wielostronny projekt międzynarodowy, w którym współpracujemy z kilkoma partnerami zagranicznymi i opracowujemy w nim określone rezultaty pracy intelektualnej. Opisywanie sposobu realizacji każdego typu projektu pochłonęłoby zbyt dużo miejsca i czasu. Poniżej zostały zaprezentowane praktyczne wskazówki dotyczące realizacji projektu, które pomogą osiągnąć zaplanowane cele i wypracować założone rezultaty:

1. Przed przystąpieniem do realizacji projektu należy jeszcze raz bardzo dokładnie zapoznać się z treścią wniosku – często pierwotna wersja naszego projektu różni się od tej zaakceptowanej przez instytucję oceniającą (zdarza się, że poprawki dokonane po etapie negocjacji są znaczące).

2. Przystępując do realizacji projektu kierownik projektu powinien dobrze zapoznać się ze wszystkimi dokumentami programowymi oraz obowiązującymi wytycznymi, które są „drogowskazami” instruującymi co wolno, a czego nie wolno robić realizując projekt. Najważniejsze są tu: dokumentacja konkursowa, przewodnik po programie, wytyczne dotyczące kwalifi kowalności wydatków (wytyczne fi nansowe), wytyczne dotyczące prowadzenia działań promocyjnych, monitorowania itp. Każdy program posiada swój własny katalog dokumentów, które precyzują, jak należy realizować działania projektowe (są one jasno określone w umowie projektowej).

58

WAŻNE!WAŻNE!

Rozpoczynając realizację projektu fi nansowanego z programu, z którego wcześniej nie mieliśmy jeszcze dofi nansowania należy bezwzględnie zapoznać się z dokumentami wymienionymi w pkt. 2. Częstym błędem osób zarządzających projektami jest przyzwyczajenie do zasad programów, z których otrzymują regularnie dofi nansowanie.

1. Realizując projekt należy ściśle trzymać się harmonogramu i realizować działania punkt po punkcie. Działania, które zaplanowaliśmy są ze sobą wzajemnie powiązane i muszą być realizowane we właściwej kolejności. Oznacza to, że nie rozpoczniemy szkolenia nie dokonując uprzednio rekrutacji i nie podpisując umowy z trenerem na prowadzenie tego szkolenia.

2. Kolejna wskazówka stoi nieco w sprzeczności z wcześniejszą, jednakże wynika to z faktu, iż projekt żyje własnym życiem. Powoduje to, iż czasem należy dokonać pewnej modyfi kacji czy racjonalizacji harmonogramu. Często realizując projekt okazuje się, iż niedokładnie zaplanowaliśmy pewne działania (zbyt optymistycznie) lub ich realizacja potoczyła się nieco inaczej niż zakładaliśmy (proces rekrutacji się przedłużył, mamy pewne opóźnienia związane np. ze świętami itp.). Zawsze w takiej sytuacji należy mieć plan awaryjny, który możemy wdrożyć w razie wystąpienia sytuacji nieprzewidzianej.

WAŻNE!WAŻNE!

Jeżeli chcemy dokonać jakiejkolwiek modyfi kacji w projekcie – w harmonogramie, budżecie itp. przed dokonaniem takiej modyfi kacji zawsze należy skonsultować to z instytucją udzielającą dofi nansowanie. Nieskonsultowane istotne zmiany lub zmiany nieuzasadnione mogą skutkować uznaniem części poniesionych przez nas kosztów za niekwalifi kowalne.

1. Stale monitorujmy wykonanie budżetu projektu oraz planujmy wydatki z dużym wyprzedzeniem. Jest to bardzo ważne w projektach, w których otrzymujemy dotację w sposób zaliczkowy – tzn. dotacja jest podzielona na mniejsze transze i przelew kolejnych transz jest uzależniony od wydatkowania określonej wielkości transzy poprzedniej (np. 70% wcześniejszej transzy). Monitorowanie wykonania budżetu pozwoli nam na właściwe wydatkowanie środków – zgodnie z ich przeznaczeniem, bieżące pokrywanie

59

należności (wypłaty dla trenerów, ekspertów merytorycznych itp.) oraz ułatwi raportowanie fi nansowe. Dobrą praktyką jest tu regularne wypełnianie formularza raportu fi nansowego (wpisywanie do zestawienia dokumentów księgowych faktur, które zostały już zapłacone i zaksięgowane – pozwoli nam to na zmniejszenie ilości pracy przy opracowywaniu raportu fi nansowego).

2. Dbajmy o aktualizację informacji o projekcie na stronie www projektu. Instytucje fi nansujące nasze projekty często odwiedzają witryny projektów, aby sprawdzić, czy działania są realizowane zgodnie z planem. Warto o tym pamiętać, szczególnie jeżeli jedną z pozycji w naszym budżecie jest bieżące administrowanie stroną internetową projektu. Warto zamieszczać aktualne informacje na temat postępu prac w naszym projekcie, zdjęcia z wydarzeń (np. z wyjazdów, szkoleń, warsztatów).

3. Należy pamiętać o zapewnieniu widoczności działań naszego projektu. Dobrą praktyką jest tu nie tylko zamieszczanie aktualności na stronie projektu (analogicznie również przez partnerów), ale również wysyłanie informacji o ciekawych wydarzeniach w ramach projektu (np. przyjazd grupy zagranicznej na wizytę studyjną) do lokalnych mediów (prasa, rozgłośnie radiowe), tworzenie newslett erów czy przekazywanie informacji o projekcie podczas wydarzeń organizowanych przez naszą organizację (konferencje, seminaria itp.).

4. Dbajmy o porządek w dokumentacji projektowej. Bardzo ważne jest, aby systematycznie uzupełniać dokumenty projektowe związane z działaniami merytorycznymi – harmonogramy, listy obecności, dzienniki zajęć. Porządek dotyczy zarówno dokumentów w formie elektronicznej jak i dokumentów w formie drukowanej. Należy zadbać, aby dokumenty były usystematyzowane według odpowiedniej logiki.

5. Realizując projekt w partnerstwie, partnerów należy traktować jako równoprawne podmioty, które wspólnie z nami współdecydują o realizacji działań. Zdarza się traktowanie partnerów jako przysłowiowego „kwiatka do kożucha” (partner jest potrzebny, bo za jego udział dostajemy dodatkowe punkty do wniosku lub też posiadanie konkretnego partnera jest kwesti ą presti żową)

60

i podczas realizacji jego rola jest marginalna. Realizując projekt w partnerstwie warto zaplanować sobie cykliczne spotkaniaz partnerami – np. za pomocą komunikatora Skype. Dobrą praktyką może tu być zaplanowanie comiesięcznych spotkań koordynatorów ze strony każdego partnera na krótkim, półgodzinnym spotkaniu, poświęconemu kwesti om organizacyjnym oraz merytorycznym. Częstotliwość spotkań zależy od liczebności partnerów w ramach naszego konsorcjum, złożoności projektu, czy długości jego trwania.

6. W przypadku wystąpienia trudności lub wątpliwości związanych z realizacją projektu (np. przekroczenie pozycji budżetowej, mniejsza liczba uczestników wyjazdu) zawsze warto skonsultować swoje wątpliwości z instytucją, która fi nansuje nasz projekt. Zazwyczaj każdy projekt ma swojego opiekuna – pracownika instytucji, który zajmuje się naszym projektem i służy radą i pomocą. Zawsze lepiej zadzwonić albo napisać e-mail, niż podjąć niewłaściwą decyzję, która będzie skutkować np. uznaniem części kosztów za niekwalifi kowane.

Realizując projekt po raz pierwszy (dotyczy to zarówno realizacji pierwszego projektu w historii naszej organizacji, jak i pierwszego projektu w ramach konkretnego programu) zawsze musimy poświęcić sporo czasu na poznanie specyfi ki, czy to programu, czy współpracy z instytucją, która fi nansuje nasze działania projektowe, czy też współpracy ze specyfi czną grupą docelową. Realizując pierwsze projekty, zdobywamy bezcenne doświadczenia, które będziemy mogli wykorzystać w przyszłości. Doświadczenie projektowe jest tak naprawdę bezcennym źródłem wiedzy na temat mechanizmów i procesów rządzących tzw. „branżą projektową”.

Bardzo istotne w tym kontekście jest, aby nie zapomnieć iż każdy program, w ramach którego realizujemy projekt, każda instytucja fi nansująca nasze działania projektowe, różnią się od siebie. Oznacza to, że zawsze trzeba bardzo dokładnie czytać wytyczne programowe i umowę projektową. Co to oznacza w praktyce?

Prosty przykład – Ministerstwo Spraw Zagranicznych RP udzielające fi nansowania na organizację przyjazdu grupy młodzieżowej z Żytomierza na Ukrainie będzie od nas wymagać, abyśmy w raporcie końcowym podali wszystkie dokumenty fi nansowe (faktury lub rachunki) dotyczące organizacji takiego wyjazdu: bilety podróży, faktury za hotel/hostel, faktury

61

za wyżywienie (wszystkie te pozycje są rozliczane na podstawie kosztów rzeczywistych, a więc na podstawie dokumentów fi nansowych, które zostały zapłacone) itp. Będziemy je musieli wykazać w raporcie (podać numer faktury, datę jej wystawienia, zapłaty itp.). Taki jest wymóg instytucji i obowiązki te wynikają bezpośrednio z wytycznych oraz umowy fi nansowej. W podobnym projekcie, fi nansowanym ze środków unijnego programu Erasmus+, który również dofi nansuje taki sam projekt, raportowanie będzie wyglądać nieco inaczej. Tutaj Narodowa Agencja Programu Erasmus+ będzie od nas wymagać pokazania w raporcie wszystkich dokumentów podróży (bilety), natomiast nie będzie wymagać faktur za zakwaterowanie i wyżywienie (są one rozliczane w oparciu o koszty ryczałtowe – ryczałt jest to pewna kwota, określona w Przewodniku programu Erasmus+, która przypada na zakwaterowanie i wyżywienie 1 uczestnika projektu). Jeżeli w projekcie udział weźmie założona liczba osób, Narodowa Agencja uznaje, że wszystkie koszty zostały zrealizowane i nie będzie wymagać potwierdzenia w postaci dokumentów fi nansowych. Będzie wymagać jedynie załączenia listy obecności uczestników, na której podpis musi złożyć każda osoba, biorąca udział w projekcie. Oczywiście musimy pamiętać, iż dla naszych celów księgowych i zachowania porządku w dokumentacji fi nansowej musimy mieć faktury za zakwaterowanie i wyżywienie, które potwierdzają i dokumentują nasze wydatki.

Pisząc o fi nansach projektu, nie sposób nie wspomnieć o właściwym zarządzaniu fi nansami. W tym kontekście bardzo pomocny jest plan zarządzania fi nansami, wymieniony w Tabeli 5. Właściwe zarządzanie fi nansami projektu wymaga współpracy kierownika projektu z księgowym (specjalistą ds. fi nansów). Kierownik projektu dba o właściwe wydatkowanie fi nansów (pilnuje, aby wydatki były kwalifi kowane i zgodne z budżetem projektu), a księgowy dba o terminową regulację zobowiązań (dokonywania płatności za faktury), księgowanie dokumentów oraz przygotowanie raportów fi nansowych (we współpracy z kierownikiem).

W projektach realizowanych w partnerstwie należy jasno i precyzyjnie określić kwesti e związane z rozliczeniami pomiędzy partnerami. Powinny być one określone w dwóch dokumentach: umowie z partnerem oraz w planie zarządzania fi nansami projektu (powinny być tam określone: budżet partnera (lub partnerów), terminy przekazania kolejnych transz dofi nansowania, dokumenty fi nansowe niezbędne do dostarczenia przez partnera,

62

terminy rozliczeń pomiędzy partnerami itp.). Należy jednak pamiętać, iż cała odpowiedzialność fi nansowa za prawidłowe rozliczenie wydatków w projekcie spoczywa na liderze projektu i powinien on wypracować takie mechanizmy współpracy z partnerami, które mu to umożliwią.

Niekiedy w trakcie realizacji projektu okazuje się, że pojawia się konieczność poniesienia pewnych wydatków, które wcześniej nie były zaplanowane w budżecie, a które są niezbędne do właściwej realizacji naszego projektu. W takiej sytuacji warto skontaktować się z opiekunem projektu i skonsultować, czy nieprzewidziany wydatek będzie uznany za kwalifi kowany i zaakceptowany przez instytucje fi nansującą projekt. To samo dotyczy oszczędności – realizując projekt czasami udaje nam się wygenerować oszczędności (np. tańszy transport lokalny lub mniejsze koszty związane z wyżywieniem uczestników).

Ryzyko w projekcieRyzyko w projekcieRyzyko jest to sytuacja lub zdarzenie, które może negatywnie wpłynąć

na realizację działań w ramach projektu lub wręcz uniemożliwić osiągnięcie założonych celów. Przeprowadzenie analizy ryzyka jest ważnym elementem planowania i realizacji działań projektowych, które pozwoli na uniknięcie lub zapobieżenie wystąpienia sytuacji niepożądanych. Poniżej zaprezentowano proces zarządzania ryzykiem w projekcie (według metodologii PMBok):

1. Planowanie zarządzania ryzykiem – polega na zorganizowaniu struktury i zaplanowaniu działań, które będziemy mogli wdrożyć w sytuacji wystąpienia ryzyka;

2. Identyfi kacja ryzyka – określenie, jakie ryzyko może wystąpić w trakcie realizacji działań naszego projektu;

3. Analiza jakościowa ryzyka – polega na oszacowaniu w jaki sposób zidentyfi kowane ryzyko może wpłynąć na osiągnięcie założonych celów. Należy tu dokonać hierarchizacji ryzyka czyli uporządkować je – od ryzyka, które jest najbardziej prawdopodobne i najbardziej wpływa na realizację działań naszego projektu, do ryzyka, które jest najmniej prawdopodobne.

4. Analiza ilościowa ryzyka - określenie wymiernych wartości wielkości prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia zdarzeń

63

niekorzystnych zarówno dla poszczególnych czynności projektu, jak i dla całego przedsięwzięcia;

5. Planowanie reakcji na ryzyko – jakie działania możemy podjąć jeszcze przed przystąpieniem do realizacji projektu, aby zapobiec wystąpieniu ryzyka (zapobieganie), a także jakie działania możemy podjąć już w trakcie realizacji projektu, kiedy ryzyko wystąpi, aby jego wpływ na nasz projekt był jak najmniejszy (minimalizowanie).

6. Monitorowanie ryzyka – wdrożenia planu zarządzania ryzykiem, nieustannej obserwacji i nadzorowaniu zidentyfi kowanego ryzyka, identyfi kacji nowo powstałych zagrożeń oraz systematycznej oceny skuteczności podejmowanych działań prewencyjnych32.

Ryzyko w projekcie - przykładRyzyko w projekcie - przykładW projektach często pojawia się ryzyko związane z etapem rekrutacji (np.

w projekcie międzynarodowej wymiany – rekrutacja uczestników na wyjazd np. do Polski). Ryzyko w takim projekcie można zdefi niować następująco: nie uda się zrekrutować wymaganej liczby 20 uczestników. Taka sytuacja jest najbardziej prawdopodobna, jednak aby dobrze zarządzać takim ryzykiem, trzeba wiedzieć jak mu zapobiec. Przyczyny wystąpienia tego ryzyka mogą tkwić w: niewystarczających działaniach informacyjno-promocyjnych projektu (i niedopasowaniu tych narzędzi do potrzeb grupy docelowej), sposobie rekrutacji, nierealnych kryteriach rekrutacji, bierności potencjalnych uczestników projektu, czy nawet warunkach pogodowych.

To samo ryzyko można zdefi niować inaczej: do projektu zgłosi się zbyt mało kandydatów w stosunku do liczby miejsc. Skutek jest taki sam, jak wcześniej. Ryzyko jest tu jednak zdefi niowane bardziej precyzyjnie, sugeruje bowiem, iż przyczyna leży po stronie uczestników. Jednak powody takiego zjawiska mogą być różne. Po przeanalizowaniu szczegółowo przesłanek, opracowano następującą defi nicję konkretnego ryzyka: do uczestnictwa w projekcie zgłosi się zbyt mała liczba uczestników w stosunku do miejsc, ze względu na porę realizacji działań projektowych (koniec roku szkolnego). Przy tak określonym ryzyku zdecydowanie łatwiej ustalić sposoby monitorowania, zapobiegania

32 Na podstawie „Proces zarządzania ryzykiem” < htt p://ryzykoprojektowe.pl/poznaj-risky-project/ry-zyko-w-projekcie-baza-wiedzy/proces-zarzadzania-ryzykiem>, dostęp z dnia: 22.08.2015

64

i minimalizowania. W przypadku takiego ryzyka, jego zapobieganie (czyli jeszcze przed wystąpieniem ryzyka) będzie polegać np. na zaplanowaniu daty działania w bardziej korzystnym dla potencjalnych uczestników terminie (np. w wakacje) lub stworzeniu listy rezerwowej uczestników. Jego minimalizowanie (w przypadku wystąpienia) będzie polegać np. na uruchomieniu opracowanej wcześniej listy rezerwowej i zaproszeniu do udziału w projekcie osób z tej listy.

Monitoring i kontrola w projekcieMonitoring i kontrola w projekcieMonitoring to całokształt działań podejmowanych w celu pomiaru

postępu realizacji projektu i zarządzania nim po to, żeby zapewnić zgodność podjętych działań z założonymi celami. Monitoring pokazuje nam różnicę pomiędzy tym, co zostało zaplanowane a tym, co faktycznie udało się osiągnąć. Proces ten wskazuje przyczyny powstania ewentualnych rozbieżności oraz podsuwa możliwości przeciwdziałania. Jeżeli nie da się monitorować i zmierzyć działań prowadzonych w ramach projektu, nie da się również skutecznie zarządzać takim projektem, nie mówiąc o jego ocenie. Kontrole w ramach działań monitorujących dostarczają istotnych informacji na temat tego, czy w następstwie realizacji zadań uzyskiwane są zakładane efekty i czy przybliżają one projekt do celu. Monitorowanie jest jednym z elementów zarządzania projektem, stosowanym także w celu relacjonowania postępu prac w środowisku projektu, zwłaszcza instytucjom fi nansującym33.

Monitoring jest procesem ciągłym, który odbywa się przez cały okres realizacji projektu.

Rysunek 1. Schemat monitoringu

Źródło: PRINCE® 2009 Foundati on

33 ABC zarządzania projektami …, s. 99

SKUTECZNE TRAFNA PROCEDURYRZECZOWY

METODYCEL

65

Abyśmy mogli mówić o procesie monitoringu, musi zostać powołany do życia zespół monitorujący. W przypadku projektu realizowanego w partnerstwie będzie to Komitet sterujący, w skład którego wchodzą przedstawiciele każdego partnera. Aby monitoring miał sens i był skuteczny, musi mieć jasno zdefi niowany cel (wdrażanie przyjętego planu monitoringu oraz jego nieustanna modyfi kacja w zależności od sytuacji w projekcie), metody (w jaki sposób będziemy monitorować – dobór odpowiednich narzędzi oraz procedur) oraz przedmiot (co będziemy monitorować – postęp rzeczowy – realizacja działań, postęp fi nansowy – wykonanie budżetu).

Proces monitoringu trwa tak długo, jak długo realizujemy projekt. Rozpoczyna się on wraz z podjęciem pierwszych działań i kończy wraz z formalnym zakończeniem projektu i jego rozliczeniem.

Rezultaty podjętych przez nas działań monitorujących są nie tylko dla nas czy naszych partnerów. Realizując projekt współfi nansowany ze środków zewnętrznych mamy obowiązek zapoznania z tymi rezultatami naszego grantodawcę (instytucję udzielającą nam dofi nansowania), który dzięki temu uzyskuje informacje o postępach i ewentualnych trudnościach występujących w projekcie. Regularna sprawozdawczość obowiązuje nas przez cały okres realizacji projektu. W zależności od programu, w ramach którego otrzymaliśmy dofi nansowanie, będziemy zobowiązani do składania: raportów okresowych (np. co kwartał), rocznych, a także złożenia raportu końcowego.

Należy pamiętać, że podstawowym celem monitorowania nie jest utrzymywanie zadowolenia instytucji fi nansującej, lecz zapewnienie informacji zwrotnej dla osób zarządzających projektem i stworzenie obiektywnej podstawy do ewentualnych modyfi kacji działań. Dobry kierownik projektu będzie potrafi ł przewidzieć wystąpienie sytuacji ryzykownych i natychmiast na nie zareaguje poprzez aktualizację planów oraz podejmowanie działań zaradczych.

Aby monitoring był skuteczny, kierownik projektu musi odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

Czy podejmowane działania prowadzą do zaplanowanego rezultatu?

Czy założenia tego działania wymagają przeformułowania?

Czy osiągane rezultaty prowadzą do osiągnięcia celów?

66

Czy środki są uruchamiane zgodnie z harmonogramem?

Czy interesariusze zachowują się zgodnie z oczekiwaniami?

Mierząc różnicę pomiędzy tym, co zostało zaplanowane, a tym, co faktycznie udało się osiągnąć, monitoring jest kluczowym źródłem informacji potrzebnych do dokonania ewaluacji (oceny) projektu. Jeśli nie da się monitorować i zmierzyć działań w ramach projektu, nie da się również nim zarządzać ani go fi nalnie ocenić34.

Realizacja projektu – krótkie podsumowanie fazyRealizacja projektu – krótkie podsumowanie fazyW niniejszej części zostały zaprezentowane najważniejsze zagadnienia

związane z etapem realizacji projektu, który stanowi sedno naszego projektu i jest jego głównym etapem. Tak naprawdę podczas realizacji okazuje się, czy przeprowadzone przez nas analizy, przygotowania, zaplanowane działania, harmonogram i budżet są możliwe do zrealizowania w przewidzianej formie. Należy pamiętać, że realizacja projektu nie ogranicza się jedynie do „odhaczania” kolejnych etapów projektu według sztywnie przyjętych reguł i założeń. Projekt, jak to zostało wcześniej wielokrotnie podkreślone, żyje własnym życiem. Na jego realizację ma wpływ wiele czynników i zmiennych, które oddziałują na niego cały czas – od pierwszego do ostatniego dnia realizacji.

Idealna realizacja projektu następuje wówczas, kiedy udaje nam się zrealizować projekt w 100% według założeń wnioskowych. Jednakże w zdecydowanej większości przypadków konieczne są pewne modyfi kacje - czy to harmonogramu, czy budżetu projektu tak, aby dostosować go do zaistniałej sytuacji (np. wystąpienia ryzyka). Dobry kierownik projektu będzie elastycznie podchodził do procesu realizacji, bacznie obserwował ryzyko (które może wystąpić bądź już wystąpiło) oraz stale monitorował wszystkie podjęte działania i wykonanie budżetu tak, aby zapewnić osiągnięcie założonych celów projektu. Poniżej zaprezentowano kilka praktycznych wskazówek, które mogą być przydatne w procesie realizacji projektu:

Monitoruj realizację projektu z punktu widzenia jego najważniejszych elementów: celów, zadań, zasobów, kosztów i czasu;

34 Podręcznik Zarządzania Projektami…, s. 100-101

67

Bądź otwarty na zmiany – nie są one niczym niezwykłym;

Sprawdzaj, czy podejmowane działanie prowadzi do zaplanowanego celu;

Sprawdzaj, czy istotne założenia wymagają przeformułowania;

Sprawdzaj, czy cele szczegółowe prowadzą do osiągnięcia celu głównego;

Sprawdzaj, czy środki uruchamiane są zgodnie z harmonogramem;

Sprawdzaj, czy interesariusze zachowują się zgodnie z oczekiwaniami;

Weryfi kuj, czy dalsza realizacja projektu w przyjętym kształcie ma sens;

W przypadku stwierdzenia odchyleń od planu lub zakłóceń w jego realizacji, zbadaj ich skutki i określ konieczne zmiany;

Analizuj możliwe scenariusze dotyczące przyszłości projektu;

Opracuj plan niezbędnych zmian;

Pamiętaj, że zmiana jednego parametru projektu na pewno wpłynie na pozostałe (elementy projektu są ze sobą wzajemnie powiązane);

Uzyskaj zgody niezbędne do wprowadzenia zmian w życie;

Wprowadzaj zmiany w życie;

Raportuj postępy realizacji projektu zgodnie z potrzebami i wymaganiami;

Określ zasady ewaluacji stosowne dla realizowanego projektu;

Opracuj plan ewaluacji dla projektu;

Przeprowadzaj ewaluację projektu zgodnie z opracowanym planem35.

35 ABC Zarządzania …, s.114

68

3.43.4 Zamknięcie projektu Zamknięcie projektu

Każdy projekt, który przyjdzie nam realizować, kiedyś dobiegnie końca. Zakończenie projektu wiąże się z koniecznością podjęcia szeregu działań przez lidera projektu i organizacje partnerskie (w przypadku realizacji projektu w partnerstwie). Lider jest odpowiedzialny za prawidłowe zamknięcie prac projektowych, przygotowanie raportów końcowych i rozliczeń. Zakończenie projektu to także czas dokonania bilansu prowadzonych przez nas działań – dokonanie oceny korzyści, które udało się uzyskać dzięki realizacji projektu, podsumowania tego, co udało się osiągnąć i wyciągnięcia wniosków z prowadzonych działań. Kończąc projekt dokonujemy również przeglądu dokumentacji i archiwizujemy ją. Po zrealizowaniu wszystkich celów projektu i osiągnięciu wszystkich rezultatów należy zebrać całą dokumentację oraz przygotować sprawozdanie dla instytucji udzielającej dofi nansowania36.

EwaluacjaEwaluacjaNa zakończenie każdego projektu powinna zostać przeprowadzona

ewaluacja podjętych przez nas działań. Czym jest ewaluacja? Podobnie jak w przypadku defi nicji projektu, nie ma jednej, uniwersalnej defi nicji ewaluacji. Według słownika OECD ewaluacja to „ocena wartości publicznej interwencji w odniesieniu do kryteriów i standardów (takich jak efektywność, wydajność, adekwatność i trwałość wyników). Jest to ocena, która bierze pod uwagę potrzeby, które interwencja miała zaspokoić oraz efekty jakie wywołała. Ewaluacja oparta jest na informacjach które są zbierane i interpretowane specjalnie na potrzeby oceny”.

W uproszczeniu możemy przyjąć, że ewaluacja to sprawdzenie (lub sprawdzanie), czy w wyniku podejmowanych w projekcie działań powstały spodziewane rezultaty oraz czy te rezultaty przełożyły się na realizację celów projektu (lub czy przybliżają osiągnięcie założonych celów). Taka ocena może być dokonywana na bieżąco, przez cały czas, równolegle do procesu monitorowania. Natomiast na zakończenie działań projektowych

36 Tamże, s. 115

69

przeprowadza się tzw. ewaluację końcową, która jest ostatnią fazą zarządzania projektem.

Działania ewaluacyjne należy zaplanować już na etapie opracowywania projektu. Decyzje dotyczące tego, jaki rodzaj działań ewaluacyjnych podejmiemy oraz czas, w jakim nasze działania ewaluacyjne będą prowadzone, powinny być dobrze przemyślane i zaplanowane. Powinniśmy także podjąć decyzję dotyczącą treści, skali i zakresu ewaluacji. Należy pamiętać, że prowadzenie działań ewaluacyjnych pociąga za sobą pewne koszty, dlatego warto zaplanować ją w budżecie projektu. Jednym z najczęstszych błędów jest zaplanowanie zbyt małego budżetu na działania ewaluacyjne, przy jednoczesnych zbyt dużych oczekiwaniach. Ocena powinna być kompleksowa – dotyczyć wielu aspektów realizowanego przez nas projektu – wtedy przyniesie pożądane efekty.

W tym miejscu warto podkreślić, czym ewaluacja nie jest:

Audytem – służy on sprawdzeniu prawidłowości wykorzystania środków jakie przeznaczono na realizację projektu. Ma często postać audytu fi nansowego - bada opłacalność projektu i zarządzania nim. Natomiast zadania ewaluacji są bardziej analityczne, dążą do poznania projektu od strony jego odbiorców, uczestników, bada sensowność projektu, jego rezultaty i trwałość;

Monitoringiem – monitoring sprawdza, czy w ramach projektu realizowane są działania, które wcześniej zostały zaplanowane – czy np. zaplanowane szkolenie zostało zrealizowane, czy opracowano zakładane rezultaty pracy intelektualnej itp. Ewaluacja natomiast posługuje się zdobyczami monitoringu, idąc dalej w kierunku efektów odbioru dóbr i rezultatów ich istnienia;

Badaniem naukowym – nauka dąży do odkrywania praw ogólnych, poszerzenia wiedzy o człowieku czy przyrodzie i często porusza się w wyspecjalizowanych dziedzinach. Ewaluacja natomiast ma cele informacyjne, ma wyjaśniać, usuwać wątpliwości, pomagać podejmować praktyczne decyzje.

70

Typy ewaluacjiTypy ewaluacjiWyróżnia się wiele typów ewaluacji. W projektach współfi nansowanych

ze środków zewnętrznych najbardziej popularny jest podział ewaluacji ze względu na moment jej przeprowadzania:

I. Ewaluacja ex-ante – prowadzona przed rozpoczęciem działań projektu. Ocenia na ile planowane działania są trafne z punktu widzenia potrzeb oraz spójne co do celów i sposobu ich realizacji. Często jest badaniem potencjalnych trudności, zakończonym diagnozą potrzeb i oczekiwań odbiorców projektu;

II. Ewaluacja mid-term – realizowana mniej więcej w połowie programu. Poddaje analizie osiągnięte do tej pory rezultaty oraz dokonuje pierwszej oceny jakości prowadzonych działań. Dokonuje także oceny poczynionych na etapie przygotowania założeń – opracowanych celów, wskaźników oraz kontekstu projektu. W wyniku tej ewaluacji, może pojawić się konieczność dokonania pewnych modyfi kacji działań oraz aktualizacji przyjętych założeń. Ewaluacja mid-term opiera się o dane dostarczone przez monitoring;

III. Ewaluacja ex-post – prowadzona po zakończeniu działań projektowych. Ma zbadać, jakie są rezultaty i produkty projektu i ich trwałość, czyli całościowo ocenić skuteczność, efektywność, trafność i użyteczność projektu. Jest również podstawą do planowania kolejnych projektów.

Biorąc pod uwagę kryterium kto dokonuje oceny, wyróżniamy ewaluację wewnętrzną i zewnętrzną. Ewaluacja zewnętrzna jest przeprowadzana przez podmiot zewnętrzny (niezależny od organizacji realizującej projekt), który posiada odpowiednią wiedzę i doświadczenie w tematyce projektu i jest wynajęty specjalnie do tego celu. Jest ona stosowana szczególnie w dużych projektach, w których uczestniczy kilka organizacji partnerskich np. z różnych państw. Ewaluacja zewnętrzna dotyczy zarówno kwesti i merytorycznych (związanych z tematyką projektu), jak i organizacyjnych (związanych z zarządzaniem projektem). Ewaluacja zewnętrzna nie jest obowiązkowa, generalnie jednak im większy i bardziej złożony projekt, tym bardziej jest ona wskazana.

Natomiast ewaluacja wewnętrzna występuje wówczas, kiedy organizacja realizująca projekt własnymi środkami i z wykorzystaniem własnej kadry

71

dokonuje oceny projektu. Ewaluacja wewnętrzna powinna zostać prowadzona w każdym, nawet najmniejszym projekcie. Oczywiście skala działań ewaluacyjnych będzie zależeć od wielu czynników np. wielkość projektu, długość trwania działań projektowych, liczby partnerów itp. Jednakże zawsze warto pytać – uczestników projektu, głównych benefi cjentów, partnerów itp. o ich opinię na temat jakości prowadzonych w projekcie działań. Dlatego też z punktu widzenia pojedynczego projektu najważniejsza jest tzw. ewaluacja on-going (prowadzona na bieżąco, w trakcie realizacji działań projektowych) – skupiająca się na ocenie zarządzania projektem – diagnozuje i analizuje problemy, które wystąpiły w trakcie realizacji i poszukuje możliwości ich rozwiązania; oraz ewaluacja końcowa – prowadzona na zakończenie działań projektowych. Ewaluację końcową należy przeprowadzić, kiedy widoczne są już pierwsze rezultaty realizacji naszego projektu. Jej celem jest całościowa ocena działań projektowych i jest pomocna przy opracowywaniu raportu końcowego oraz planowaniu dalszych działań organizacji (np. przy planowanej kontynuacji projektu, czy przy zarządzaniu kolejnymi projektami)37.

Najczęściej spotykanymi narzędziami ewaluacji, stosowanymi w projektach współfi nansowanych ze środków zewnętrznych są ankiety, badające opinię uczestników projektu (opinia na temat harmonogramu, tematyki, organizacji działań itp.), zawierające pytania otwarte, pół-otwarte i zamknięte. Praktyka realizacji projektów pokazuje jednak, że najbardziej wartościową formą gromadzenia informacji zwrotnej od uczestników są bezpośrednie rozmowy – np. podczas przerw w warsztatach, podczas wspólnych posiłków, czy ogniska. Ankiety bowiem są często wypełniane nierzetelnie, w pośpiechu, pytania otwarte często pozostają bez odpowiedzi, co powoduje, iż dostajemy „garść” danych, których nie możemy wykorzystać. Podczas rozmów mamy natomiast możliwość poznania bliżej uczestników projektu, ich potrzeb i oczekiwań38.

Prowadząc ewaluację należy pamiętać, iż nie da zbadać się wszystkiego tak, jak nie da się w 100% zaspokoić potrzeb i oczekiwań wszystkich uczestników projektu. Gromadząc informację zwrotną należy skupić się na kwesti ach najważniejszych (adekwatność działań do potrzeb uczestników,

37 Podręcznik zarządzania …, s. 102 – 10538 Fragment podręcznika poświęcony ewaluacji sygnalizuje jedynie pewne najważniejsze hasła związane z procesem ewaluacji oraz gromadzeniem informacji zwrotnej. Chcąc dogłębnie poznać czym jest i na czym polega ewaluacja w projekcie należałoby poświęcić jej osobną publikację. Podrozdział traktuje o ewaluacji w podstawowym zakresie, który jest przydatny do realizacji projektów przez organizacje pozarządowe.

72

trafność doboru tematów warsztatów, użyteczność i jakość produktów opracowanych w ramach projektu itp.), które są bezpośrednio związane z jakością prowadzonych przez nas działań.

Upowszechnianie rezultatówUpowszechnianie rezultatów3939

Upowszechnianie rezultatów to działanie związane z działaniami promocyjnymi w naszym projekcie. Działania służące upowszechnieniu i wykorzystaniu rezultatów opracowanych w ramach projektu mają na celu zaprezentowanie pracy, jaka została wykonana w projekcie szerszemu gronu odbiorców. Dzielenie się wynikami, wnioskami oraz rezultatami z innymi podmiotami, które nie uczestniczyły bezpośrednio w realizacji działań projektowych umożliwi skorzystanie z wyników naszej pracy szerszej społeczności.

WAŻNE!WAŻNE!Realizując projekt pamiętajmy, aby nie tworzyć produktów „do szufl ady”.

Należy pamiętać, że każdy projekt, który otrzymuje dofi nansowanie ze środków zewnętrznych, w ramach konkretnego programu, musi być zgodny z celami tego programu. Cele programu są zawsze powiązane z konkretnymi strategiami, w związku z czym realizacja projektu przyczynia się do realizacji różnych strategii – np. poprawy, modernizacji systemów kształcenia (w przypadku programu Erasmus+). Grantodawcy, przyznając dofi nansowanie, zawsze mają na uwadze tzw. szerszy kontekst. I tak na przykład, Ministerstwo Spraw Zagranicznych, dofi nansowując projekt wizyty studyjnej ukraińskich organizacji pozarządowych w Polsce, oprócz oczywistego celu jakim jest zapoznanie ukraińskich organizacji pozarządowych ze sposobem funkcjonowania i standardami pracy polskich NGO, ma na uwadze szerszy kontekst. W przypadku tego projektu jest to nawiązanie długoterminowej współpracy pomiędzy polskimi, a ukraińskimi organizacjami pozarządowymi, transfer doświadczeń i dobrych praktyk w zakresie funkcjonowania NGO na Ukrainę, międzynarodową wymianę wiedzy i doświadczeń – jednym słowem stworzenie klimatu do dalszej współpracy w przyszłości oraz stworzenie

39 Poniższy fragment podrozdziału opracowany na podstawie materiałów zawartych w Przewodniku po programie Erasmus+, s. 329 - 332

73

podwalin pod pozytywne zmiany w funkcjonowaniu ukraińskich NGO w przyszłości.

Powyższy przykład pokazuje, że żaden projekt nie funkcjonuje w oderwaniu od rzeczywistości w której jest realizowany, jest częścią szerszej strategii grantodawcy, w którą się wpisuje i którą pomaga realizować. Aby tego dokonać, niezmiernie ważne jest upowszechnianie i promocja rezultatów naszych projektów jak najszerszemu spektrum odbiorców (benefi cjenci, interesariusze, inne osoby, podmioty, organizacje, instytucje).

Rozpowszechnianie czy też upowszechnianie oznacza rozprzestrzenianie na szeroką skalę, w jak największym stopniu informacji na temat projektu, jego rezultatów i produktów. Informowanie o wynikach projektu będzie miało w przyszłości wpływ na funkcjonowanie innych organizacji oraz przyczyni się do zwiększenia presti żu organizacji realizującej projekt. Skuteczne upowszechnienie rezultatów projektu wymaga pewnych uporządkowanych, usystematyzowanych działań. Aby je zaplanować, warto sporządzić tzw. Plan Promocji i Upowszechniania. Plan systematyzuje kwesti e związane z wyglądem materiałów promocyjnych (logotyp projektu, kolorystyka materiałów promocyjnych itp.), zakresem działań podejmowanych przez lidera i partnerów, dotyczących działań promocyjnych i upowszechniających (organizacja wydarzeń – konferencje, seminaria, spotkania informacyjne), narzędzia wykorzystywane do działań promocyjnych (strona www projektu, strony www Lidera i partnerów, newslett ery, wykorzystanie sieci partnerstw, itp.) Należy przy tym pamiętać, że konkretne działania promocyjne i upowszechniające powinny być dostosowane do fazy projektu, w której obecnie się znajdujemy. Generalna zasada:

W trakcie trwania projektu – promujemy i upowszechniamy projekt, działania, założenia, informujemy na temat jego założeń, innowacyjności (jeżeli dotyczy) oraz przygotowujemy „grunt” pod upowszechnienie rezultatów, nad którymi pracujemy w ramach projektu (jeżeli oczywiście projekt przewiduje opracowanie rezultatów pracy intelektualnej)

Po zakończeniu działań projektu – upowszechniamy gotowe rezultaty i produkty, wypracowane w trakcie realizacji projektu (np. program nauczania). Jeżeli produkty fi nalne mamy gotowe przed formalnym zakończeniem działań projektowych, wtedy proces upowszechniania rozpoczynamy jeszcze w trakcie trwania projektu.

74

Przygotowanie Planu jest korzystne zarówno dla lidera projektu, jak i partnerów. Oprócz oczywistej korzyści w postaci zwiększenia presti żu i podniesienia swojego potencjału w obszarze tematycznym projektu, działania upowszechniające mogą stwarzać możliwości rozszerzenia projektu w przyszłości o nowe elementy, czy też rozwijania istniejących partnerstw. Skuteczne upowszechnianie wyników projektu może także przyczynić się do późniejszego ich uznania przez zewnętrzne podmioty (zewnętrzna walidacja lub akredytacja opracowanych materiałów). Opracowane w naszym projekcie produkty mogą służyć jako przykład i inspirować innych.

Główne sposoby upowszechniania rezultatów projektu:

Strony internetowe projektu i/lub organizacji;

Spotkania z zainteresowanymi podmiotami (osobami, instytucjami, organizacjami);

Specjalnie organizowane wydarzenia informacyjno-promocyjne (warsztaty, seminaria, szkolenia, wystawy, pokazy);

Materiały w formie pisemnej – sprawozdania, artykuły w prasie specjalistycznej, ulotki, broszury;

Media – radio, telewizja, youtube;

Media społecznościowe;

Imprezy publiczne;

Oznakowanie i logo projektu;

Istniejące kontakty i sieci

Upowszechnianie rezultatów projektu zwiększa także świadomość organizacji i osób na temat możliwości oferowanych przez konkretny program. Przyczyni się to do pozytywnego postrzegania programu i projektu przez szerokie spektrum odbiorców, co w dłuższej perspektywie może zachęcić do uczestnictwa w podobnych działaniach i inicjatywach.

W ramach projektu możemy upowszechniać:

Wyniki materialne (produkty) – np. praktyczne narzędzie (program nauczania), sprawozdanie z badań, przewodnik na temat dobrych praktyk, sprawozdania z oceny;

Wyniki niematerialne (rezultaty) – np. wiedzę i doświadczenie zdobyte przez uczestników, większą świadomość kulturową, umiejętności językowe.

75

Tabela 6. Działania związane z promocją i upowszechnianiem na różnych etapach realizacji projektu:

Źródło: Przewodnik po programie Erasmus+, s. 333

MOMENT REALIZACJI PROJEKTU DZIAŁANIA

PRZED rozpoczęciem projektu

˗ przygotowanie planu promocji i upowszechniania ˗ zdefi niowanie oczekiwanego wpływu ˗ określenie sposobu upowszechniania, wykorzystania wyników oraz odbiorców wyników

PODCZAS realizacji projektu

˗ uaktualnianie informacji o projekcie i działaniach na stronach www ˗ prowadzenie regularnych działań (spotkania informacyjne, wysyłka newslett era, pokazy)

˗ ocena wpływu na grupy docelowe

PO zakończeniu projektu

˗ dalsze upowszechnianie według opracowanego planu ˗ kontakty z mediami ˗ kontakty z decydentami ˗ rozwijanie nowych pomysłów na współpracę

7676

ProjektProjektw praktycew praktyce

rozd

ział

4ro

zdzi

ał 4

77

Poprzednie rozdziały miały na celu „przeprowadzenie” Czytelnika przez cały proces projektowy – od zainicjowania działań projektowych, poprzez właściwe zaplanowanie i opracowanie działań, złożenie wniosku, przygotowanie i realizację projektu aż do jego podsumowania i rozliczenia.

Niniejszy rozdział zawiera modelowy przykład projektu – cele, harmonogram, planowane działania, wskazówki w jaki sposób je realizować, modelowy przykład współpracy z partnerem, opis przykładowych sytuacji ryzykownych, monitoring, działania ewaluacyjne. Ma on na celu pokazanie dobrych praktyk w zakresie planowania projektu.

Tytuł projektu: Jestem liderem w mojej organizacji – cykl warsztatów i wizyt studyjnych dla liderów młodzieżowych z polonijnych organizacji pozarządowych z Ukrainy

Komentarz: Wybór państwa, do którego skierowane są działania projektowe jest losowy. Równie dobrze projekt mógłby być skierowany do organizacji z Gruzji, czy Białorusi.

Okres realizacji: 01.01.2016 – 31.12.2016

Komentarz: Jeden rok jest optymalnym okresem, umożliwiającym nam realizację zaplanowanych działań, które zostaną zaprezentowane poniżej.

Grupa docelowa: Projekt jest skierowany do 30 liderów młodzieżowych z polonijnych organizacji pozarządowych z Ukrainy, będących w wieku 18-25 lat, którzy obecnie są zaangażowani w funkcjonowanie organizacji polonijnych jako wolontariusze lub współpracownicy, którzy w perspektywie kilku lat będą pełnić funkcje kierownicze w tych organizacjach. Osoby, które posiadają doświadczenie w pracy na rzecz organizacji pozarządowej, miały styczność z realizacją projektów współfi nansowanych ze środków zewnętrznych i mają elementarną wiedzę na ten temat. Posiadają dużą motywację do podnoszenia swoich kompetencji, chcą się rozwijać i pracować na rzecz organizacji, w których funkcjonują.

78

Komentarz: Im dokładniej określimy cechy, jakie powinni posiadać potencjalni uczestnicy projektu, tym prostsze zadanie będzie mieć nasz partner z Ukrainy podczas rekrutacji uczestników do projektu.

Cel główny projektu: Podniesienie kompetencji oraz umiejętności liderskich, umiejętności zarządzania projektami oraz zarządzania organizacją pozarządową, przez 30 młodzieżowych liderów z polonijnych organizacji pozarządowych z Ukrainy, w wieku 18-25 lat, poprzez uczestnictwo warsztatach tematycznych i wizytach studyjnych do 31.12.2016 roku.

Cele szczegółowe:A. Podniesienie kompetencji i zdobycie umiejętności z zakresu

zarządzania projektami współfi nansowanymi ze środków zewnętrznych, poprzez uczestnictwo w szkoleniu umiejętności liderskich przez 30 młodzieżowych liderów polonijnych z organizacji pozarządowych z Ukrainy w wieku 15-25 lat do 31.12.2016

B. Podniesienie kompetencji i zdobycie umiejętności z zakresu zarządzania organizacją pozarządową, w tym: zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania fi nansami, zarządzania jakością w organizacji, poprzez uczestnictwo w specjalistycznych warsztatach przez 30 młodzieżowych liderów polonijnych z organizacji pozarządowych z Ukrainy w wieku 15-25 lat do 31.12.2016

C. Zdobycie wiedzy i poznanie dobrych praktyk z zakresu zarządzania organizacją pozarządową, poprzez uczestnictwo w wizytach studyjnych w polskich organizacjach pozarządowych przez 30 młodzieżowych liderów polonijnych z organizacji pozarządowych z Ukrainy w wieku 15-25 lat do 31.12.2016.

D. Nawiązanie stałej współpracy, wymiana doświadczeń i dobrych praktyk pomiędzy polskimi, a ukraińskimi organizacjami pozarządowymi do 31.12.2016.

Komentarz: Wszystkie sformułowane powyżej cele spełniają wymagania reguły SMART, jak również zawierają opis sytuacji pożądanej, którą chcemy osiągnąć w przyszłości.

79

Główne działania w ramach projektu:

Styczeń – Marzec 2016 – przygotowanie pierwszych działań merytorycznych, rekrutacja uczestników projektu, wzajemny kontakt pomiędzy Liderem a Partnerem projektu.

Kwiecień 2016 – szkolenie dotyczące kompetencji liderskich w Polsce (7 dniowe szkolenie, 2 dni podróży, 5 dni zajęć merytorycznych).

Maj – Czerwiec 2016 – przygotowanie drugiego szkolenia merytorycznego, które odbędzie się na Ukrainie (przygotowanie programu, przygotowanie organizacyjne).

Lipiec 2016 – szkolenie z zakresu zarządzania organizacją pozarządową zorganizowane na Ukrainie (trenerzy jadą na Ukrainę) – 7 dniowe, 2 dni podróży, 5 dni zajęć merytorycznych (przygotowanie programu, przygotowanie organizacyjne).

Sierpień – Wrzesień 2016 – przygotowanie trzeciego działania merytorycznego – wizyt studyjnych w polskich organizacjach pozarządowych, które odbędą się w Polsce.

Październik 2016 – wizyty studyjne w polskich organizacjach pozarządowych – dobre praktyki z zakresu zarządzania organizacją – 10 dniowe, 2 dni podróży, 8 dni wizyt studyjnych w organizacjach pozarządowych w Polsce – wizyty, spotkania z przedstawicielami organizacji, warsztaty, wymiana dobrych praktyk.

Listopad – Grudzień 2015 – podsumowanie działań projektowych, ewaluacja, ocena jakości prowadzonych szkoleń i warsztatów, zakończenie działań projektowych.

Oczywiście przez cały okres realizacji działań projektu ma miejsce zarządzanie, monitoring, promocja działań projektowych (są to czynności stricte związane z zarządzaniem projektem).

80

20

15

Kwar

tał 1

Kwar

tał 2

Kwar

tał 3

Kwar

tał 4

STYC

ZEŃ

LUTY

MA

RZEC

KWIE

CIEŃ

MA

JCZ

ERW

IEC

LIPC

IEC

SIER

PIEŃ

WRZ

ESIEŃ

PAŹD

ZIER

-N

IKLI

STO

PAD

GRU

DZI

EŃ

Zada

nie

1 –

Szko

leni

e do

tycząc

e ko

mpe

tenc

ji lid

ersk

ich

Zatr

udni

enie

tren

erów

Przy

goto

wan

ie p

rogr

amu

szko

leni

a

Wyb

ór m

iejsc

a na

sz

kole

nie

Zaku

p bi

letó

w p

odróży

Przy

goto

wan

ie s

zkol

enia

po

d ką

tem

org

aniz

acyj

nym

Przy

jazd

gru

py z

Ukr

ainy

–

real

izac

ja s

zkol

enia

Pods

umow

anie

szk

olen

ia

Zada

nie

2 –

Szko

leni

e do

tycząc

e za

rząd

zani

a or

gani

zacją

poza

rząd

ową

Zatr

udni

enie

tren

erów

Przy

goto

wan

ie p

rogr

amu

szko

leni

a

Wyb

ór m

iejsc

a na

sz

kole

nie

Zaku

p bi

letó

w p

odróży

Przy

goto

wan

ie s

zkol

enia

po

d ką

tem

org

aniz

acyj

nym

Har

mon

ogra

m p

roje

ktu

– w

ykre

s Gantt

a

81

Przy

jazd

tren

erów

, re

aliz

acja

szk

olen

ia d

la

grup

y U

kraińs

kiej

Pods

umow

anie

szk

olen

ia

Zada

nie

3 –

Wiz

yty

stud

yjne

w P

olsc

e

Zatr

udni

enie

tren

erów

Przy

goto

wan

ie p

rogr

amu

wiz

yt s

tudy

jnyc

h

Zaku

p bi

letó

w p

odróży

Kont

akt z

org

aniz

acja

mi w

kt

óryc

h od

będą

się

wiz

yty

stud

yjne

, opr

acow

anie

pr

ogra

mu

każd

ej z

wiz

yt

Przy

jazd

gru

py z

Ukr

ainy

–

real

izac

ja w

izyt

Pods

umow

anie

prz

yjaz

du

Zada

nie

3 –

Wiz

yty

stud

yjne

w P

olsc

e

Org

aniz

acja

biu

ra p

roje

ktu

Opr

acow

anie

dok

umen

tów

pr

ojek

tow

ych

Opr

acow

anie

regu

lam

inu

rekr

utac

ji

Rekr

utac

ja u

czes

tnik

ów

Bieżąc

y ko

ntak

t Lid

era

i pa

rtne

ra

Mon

itorin

g dz

iałań

mer

ytor

yczn

ych

Mon

itorin

g fi n

anso

wy

Prom

ocja

dzi

ałań

pr

ojek

tow

ych

Ewal

uacj

a i p

odsu

mow

anie

Źródło

: Opr

acow

anie

wła

sne

82

Partner projektu: Pozarządowa organizacja polonijna z Ukrainy, która będzie odpowiedzialna za rekrutację 30 młodzieżowych liderów polonijnych (reprezentujących jedną lub kilka organizacji pozarządowych), którzy wezmą udział w działaniach projektu. Byłoby dobrze, aby przedstawiciele Partnera mówili w języku polskim przynajmniej w stopniu podstawowym – ułatwi to wzajemną komunikację.

Zespół projektowy: Do realizacji tego typu projektu niezbędny będzie następujący zespół projektowy:

A. Kadra administracyjnaKierownik projektu – odpowiedzialny za: zarządzanie projektem,

kontakt z instytucją udzielającą dofi nansowania (przygotowanie raportów, informowanie o postępie prac w ramach projektu, udzielanie wyjaśnień), monitoring harmonogramu i budżetu, współpracę z zespołem trenerskim, przygotowanie dokumentacji projektowej (umowy, rachunki), gromadzenie dokumentacji projektowej (dokumenty fi nansowe, listy obecności, dokumenty podróży), kontakt z podwykonawcami (np. fi rma transportowa, hotel w którym zakwaterowani będą uczestnicy warsztatów itp.), weryfi kację dokumentów projektowych, komunikację z otoczeniem projektu, promocja działań projektowych w środowisku, kontakt z organizacją partnerską.

Księgowy projektu – monitoring fi nansowy, monitoring budżetu, sporządzanie raportów fi nansowych, weryfi kacja dokumentów fi nansowych, księgowanie dokumentów fi nansowych, dokonywanie bieżących płatności w ramach projektu.

Kierownik projektu po stronie partnera – odpowiedzialny za kontakt z Liderem projektu i wykonywanie zadań przypisanych jego organizacji jako Partnerowi projektu – rekrutacja uczestników, dostarczenie niezbędnych dokumentów projektowych (dokumenty merytoryczne, fi nansowe).

B. Kadra trenerskaTrener 1 – prowadzący warsztaty z zakresu umiejętności i kompetencji

liderskich

Trener 2 – prowadzący warsztaty z zakresu zarządzania projektami współfi nansowanymi ze środków zewnętrznych

83

Trener 3 – prowadzący warsztaty z zakresu zarządzania organizacją pozarządową

Komentarz: Liczba trenerów oraz wymagania jakie muszą spełnić, aby prowadzić zajęcia w ramach naszego projektu zostały tu zaprezentowane umownie. Tak naprawdę od nas zależy ilu trenerów będzie prowadzić konkretne warsztaty, jaką wiedzę i doświadczenie powinni posiadać, jaka będzie tematyka konkretnych sesji warsztatowych itp. Planując kadrę musimy wiedzieć, jakie warsztaty będą realizowane w ramach naszego projektu, w jakim wymiarze godzinowym, dla jakiej grupy docelowej itp.

RyzykoRyzykoPoniżej zaprezentowano przykładowe ryzyko, jakie może wystąpić

w trakcie realizacji projektu oraz zaproponowano działania mające na celu zapobieganie (przed wystąpieniem ryzyka) i minimalizowanie (po wystąpieniu niekorzystnej sytuacji) ryzyka.

Ryzyko 1

Problemy z rekrutacją – zbyt mała liczba osób chętnych do uczestnictwa w projekcie.

Zapobieganie: Przeprowadzenie szeroko zakrojonej kampanii informacyjno-promocyjnej (wykorzystanie wszelkich dostępnych mediów – Internet, prasa, radio), wykorzystanie kontaktów, partnerstw, które posiadamy w celu dotarcia z informacją do jak największej liczby potencjalnych uczestników

Minimalizowanie: Zmiana dat warsztatów (w porozumieniu z partnerem i instytucją udzielającą dofi nansowania), przeprowadzenie dodatkowej rekrutacji.

84

Ryzyko 2

Problemy z rekrutacją – zbyt duża liczba chętnych do wzięcia udziału w projekcie.

Komentarz: Może się zdarzyć, że projekt będzie bardzo atrakcyjny dla przedstawicieli grupy docelowej i chętnych będzie więcej, niż miejsc.

Zapobieganie: Ustalenie jasnych i precyzyjnych kryteriów rekrutacji, które ułatwią nam dokonanie wyboru.

Minimalizowanie: Przeprowadzenie dodatkowych rozmów kwalifi kacyjnych w celu poznania bliżej motywacji uczestników i wyboru tych najbardziej zmotywowanych.

Ryzyko 3

Trudności komunikacyjne – słaba znajomość języka polskiego przez uczestników szkoleń.

Zapobieganie: Jasne określenie na etapie rekrutacji wymagań odnośnie znajomości języka polskiego lub ustalenie, że warsztaty będą tłumaczone (obecność tłumacza podczas wszystkich warsztatów – tłumaczenie konsekutywne z języka polskiego na ukraiński i ukraińskiego na polski) – wtedy należy założyć taką pozycję w budżecie projektu.

Minimalizowanie: Prowadzenie warsztatów przez trenerów prostym i nieskomplikowanym językiem, wsparcie uczestników projektu.

Ryzyko 4

Przyjazd na szkolenie mniejszej liczby uczestników, niż zakładano (np. o 1, 2 osoby mniej).

Zapobieganie: Trudno tutaj mówić o zapobieganiu, gdyż sytuacje losowe są nie do przewidzenia. Warto więc mieć listę rezerwową, aby w razie nagłej rezygnacji zadzwonić do osób z listy rezerwowej z propozycją uczestnictwa.

Minimalizowanie: Uruchomienie listy rezerwowej.

85

Ryzyko 5

Wzrost cen biletów (bilety lotnicze, autokarowe, kolejowe).

Minimalizowanie: Założenie w budżecie projektu bezpiecznej kwoty na koszty podróży, która pozwoli na zakup biletów nawet w przypadku lekkiego skoku cen.

Zapobieganie: Negocjowanie zniżek z przewoźnikiem, zakup biletów z dużym wyprzedzeniem, kiedy są one tańsze (dotyczy biletów lotniczych, wymaga jednak posiadania listy potwierdzonych uczestników, którzy przyjadą na szkolenie), zmiana dat szkolenia.

Powyżej zaprezentowano ryzyko, które najczęściej spotykamy w realizacji podobnych projektów. Podczas realizacji szkoleń, czy wizyt studyjnych możliwe jest wystąpienie wielu sytuacji, które mogą mieć istotny wpływ na przebieg realizacji działań. Nie sposób wymienić wszystkich. Generalna uwaga – należy na bieżąco monitorować działania i możliwie jak najszybciej reagować w przypadku wystąpienia problemów lub nawet w przypadku wystąpienia pierwszych oznak, że coś idzie nie tak.

MonitoringMonitoringW takim projekcie monitoring działań będzie polegał na:

˗ bieżącym kontakcie z partnerem projektu

˗ kontakcie z uczestnikami (mailowym, telefonicznym) – badaniu poziomu ich zadowolenia, motywacji oraz potrzeb odnośnie kolejnych działań realizowanych w ramach projektu

˗ kontakcie z trenerami – wzajemnym przekazywaniu informacji na temat realizowanych działań (informacja zwrotna uzyskana od uczestników projektu)

˗ monitoringu wykonania budżetu i monitoringu fi nansów projektu

˗ kontakcie z instytucją udzielającą dofi nansowania – raportowaniu

86

EwaluacjaEwaluacjaW takim projekcie będziemy prowadzić 2 rodzaje ewaluacji:

A. Ewaluacja on-going (w trakcie) – będzie ona polegać na cyklicznym badaniu opinii uczestników poszczególnych szkoleń i warsztatów projektu – ankiety ewaluacyjne po każdym szkoleniu/warsztacie w których będziemy pytać uczestników o ich opinie na temat przeprowadzonych szkoleń (jakość programu, jakość pracy trenerów, metod pracy, harmonogram, opinia na temat miejsca zakwaterowania, wyżywienia itp.).

B. Ewaluacja ex-post – będzie polegać na podsumowaniu całości działań projektowych. Będziemy ją kierować do uczestników, których zapytamy o opinię na temat jakości prowadzonych działań (indywidualne rozmowy, ankiety ewaluacyjne), oraz partnera projektu, który pomoże nam dokonać oceny jakości współpracy partnerskiej (spotkanie ewaluacyjne np. z użyciem komunikatora internetowego).

87

ISBN: 978-83-943238-2-0