Standardy zarządzania ryzykiem jako narzędzia budowania wartości przedsiębiorstwa… 1

ZBIGNIEW FAŁEK

RISK MANAGEMENT STANDARDS AS TOOLS FOR BUILDING

TOTAL CORPORATE VALUE OF AN ELECTRIC POWER

DISTRIBUTION COMPANY

Risk management is currently becoming the key part of strategic

management, and in many cases it is crucial for proper securing of its

functioning and continuity. The following article discusses the most

important standards which enable the creation of a company’s risk

management frame structure. The article also presents the possible

practical uses of the said standards as tools for building total corporate

value of Polish electric power distribution companies. In particular, it

focuses on the factors influencing the functioning of the distribution

companies in the process of their consolidation, and stresses the necessity

to identify related incidents which may cause risks related to the activity

in new business conditions.

2 Z. Fałek

STANDARDY ZARZĄDZANIA RYZYKIEM JAKO NARZĘDZIA

BUDOWANIA WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW DYSTRYBUCJI

ENERGII ELEKTRYCZNEJ

Wstęp

Wraz z nasilaniem się zmian występujących w otoczeniu zarządy

przedsiębiorstw wyraźniej dostrzegają różnego rodzaju ryzyka związane z

prowadzoną działalnością gospodarczą oraz poświęcają więcej uwagi

tematyce zarządzania ryzykiem. Kwestie zarządzania ryzykiem stają się

istotną częścią zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem i w wielu

wypadkach są kluczowe dla zracjonalizowania działalności

przedsiębiorstwa oraz ciągłości jego działania.

Zarządzanie ryzykiem jest również elementem zarządzania

przedsiębiorstwem energetycznym. Obecnie do tradycyjnie

identyfikowanych rodzajów ryzyk, związanych z działaniem sił przyrody

i zjawisk klimatycznych, dołączono również ryzyka bezpośrednio

wpływające na funkcjonowanie przedsiębiorstw energetycznych w

procesie ich łączenia. Trwający proces konsolidacji sektora

energetycznego powoduje istotne zmiany w działalności spółek

dystrybucji energii elektrycznej i wymusza identyfikację, ocenę i reakcję

na nowe rodzaje zdarzeń o wysokim prawdopodobieństwie ryzyka oraz

dużych skutkach dla działalności przedsiębiorstw dystrybucyjnych.

Celem artykułu jest przegląd międzynarodowych standardów

zarządzania ryzykiem w powiązaniu z możliwościami ich zastosowania w

zarządzaniu przedsiębiorstwem dystrybucji energii elektrycznej. W

opracowaniu przedstawiono elementy struktury ramowej dla zarządzania

ryzykiem, które zostały uwzględnione w analizowanych dokumentach

oraz sposób podejścia do ryzyka preferowany przez poszczególne

standardy. W dalszej części opracowania omówiono cele strategiczne

polskich przedsiębiorstw dystrybucyjnych i wskazano na elementy, które

wymagają redefiniowania obecnych i określania nowych rodzajów ryzyk.

Wskazano również na konieczność zastosowania nowego podejścia do

oceny efektywności przedsiębiorstw energetycznych oraz na główne

źródła problemów i zagrożeń wynikających z integracji podsektora

dystrybucji energii elektrycznej.

Przegląd standardów zarządzania ryzykiem

W zakresie zarządzania ryzykiem nie ma znaczących polskich

rozwiązań ale istnieje kilka obcych standardów utworzonych przez

różnego rodzaju organizacje zajmujące się wymienioną problematyką.

Międzynarodowym standardem określającym podejście do procesu

zarządzania ryzykiem jest norma ISO 31000:2009. Dokument ten zawiera

ogólne zasady i wytyczne dotyczące zarządzania ryzykiem, które mogą

być stosowane we wszystkich organizacjach ponieważ nie są one

specyficzne dla konkretnej branży czy sektora. W związku z tym, że ISO

31000 nie promuje jednolitego modelu zarządzania ryzykiem, standard

ten nie jest przeznaczony do celów certyfikacji. Służy on przede

wszystkim do zharmonizowania i wsparcia innych norm ISO związanych

z ujętymi w nich i opisanymi konkretnymi rodzajami zagrożeń.

Obecnie toczą się prace Komitetu Technicznego nr 6 ds. Systemów

Zarządzania Polskiego Komitetu Normalizacyjnego, które mają na celu

opracowanie norm PN-ISO 31000 „Zarządzanie ryzykiem - Zasady i

wytyczne” oraz PKN–ISO GUIDE 73 „Zarządzanie ryzykiem -

Terminologia”, będących polskimi odpowiednikami oryginalnych

dokumentów anglojęzycznych.

Podstawą metodyczną opracowania normy ISO 31000 był

australijsko-nowozelandzki standard AS/NZS 4360:2004 będący

poprawioną wersją dokumentu opisującego proces zarządzania ryzykiem

z 1999 r. AS/NZS 4360 opracowany został w 2004 roku wspólnie przez

Joint Standards Australia i Standards New Zealand Committee OB-007.

Komitety te zdecydowały wówczas, że za kolejne 5 lat, zamiast

przeprowadzać rutynowe zmiany opracowanej przez siebie normy, będą

promowały rozwój jednolitego, międzynarodowego standardu.

Zaowocowało to opracowaniem w 2009 roku wspomnianego na wstępie

dokumentu ISO 31000:2009.

Norma ISO 31000 opisuje systemowo-sytuacyjne podejście do

zarządzania ryzykiem. Russell L. Ackoff określił mianem systemu

„dowolny zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne

stosunki i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym

bezpośrednio lub pośrednio”1. Istotą systemowego podejścia do

zarządzania ryzykiem jest uświadomienie zarządowi przedsiębiorstwa, że

wzajemne wpływy w firmie nie następują tylko jednokierunkowo.

Przeciwnie, działanie, postrzeganie i myślenie wzajemnie się przeplatają a

uczenie się organizacji następuje w procesie, który określany jest przez

1 Ackoff R.L., O systemie pojęć systemowych. Prakseologia, nr 2, 1973, s. 158.

4 Z. Fałek

Marcina Bielskiego mianem sprzężenia zwrotnego2. David Kolb nazywa

ten proces pętlą uczenia się a Kees van der Heijden uważa za potężną siłę

napędową organizacji3.

Według normy ISO 31000, zarządzanie ryzykiem jako element

strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem musi być poprzedzone

silnym i trwałym zaangażowaniem zarządu przedsiębiorstwa oraz

pozostałej kadry kierowniczej, odpowiedzialnej za wszystkie poziomy

zarządzania. Zaangażowanie to stanowi swego rodzaju wejście w pętlę

dodatniego sprzężenia zwrotnego, która obejmuje cały proces zarządzania

ryzykiem i przebiega przez wszystkie jego etapy. Na proces ten składają

się: projektowanie struktury dla zarządzania ryzykiem, wdrażanie

zarządzania ryzykiem, monitorowanie i przegląd istniejącej struktury oraz

jej ciągłe doskonalenie. Następnie niezbędne jest sprzężenie zwrotne,

dzięki któremu informacja o koniecznych zmianach struktury zarządzania

ryzykiem przekazywana jest do etapu ponownego jej projektowania.

Standard ISO 31000 zaleca projektowanie struktury ramowej dla

zarządzania ryzykiem, która obejmuje analizę strategiczną otoczenia

organizacji oraz jej wnętrza a także system celów przedsiębiorstwa

powiązanych wzajemnymi relacjami.

W praktyce analizę otoczenia przedsiębiorstwa można

przeprowadzić przy pomocy metody PEST (analiza czynników

politycznych, ekonomicznych, społeczno-kulturowych oraz

technologicznych) lub jednej z jej odmian (PESTER lub PRESTCOM) a

uzyskane wyniki powiązać z analizą trendów wybranych czynników

określających prawdopodobne kierunki ich rozwoju. Wyniki

wspomnianej analizy można również wykorzystać do budowy

scenariuszy stanów otoczenia oraz określenia prawdopodobnych

przebiegów wybranych przyszłych wydarzeń. Analizę sektora można

natomiast przeprowadzić metodą tworzenia map grup strategicznych,

punktowej analizy atrakcyjności sektora, metodą pięciu sił lub poprzez

zastosowanie benchmarkingu4.

Struktura ramowa dla zarządzania ryzykiem, obejmuje również

opracowanie i przyjęcie polityki zarządzania ryzykiem, przypisanie

odpowiedzialności, integrację procesu zarządzania ryzykiem z

2 Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania. C.H. Beck, Warszawa 2002, s 19. 3 Van der Heijden K., Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym. Dom Wydawniczy

ABC, Kraków 2000 s. 90. 4 Opis tych metod można znaleźć w Gierszewska G., Romanowska M. Analiza strategiczna

przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2002.

pozostałymi procesami w organizacji, przydzielenie zasobów oraz

ustalanie sposobów komunikacji wewnętrznej i raportowania.

Aby zilustrować wzajemne powiązania pomiędzy systemem celów

przedsiębiorstwa, Robert S. Kaplan i David P. Norton wskazują na

możliwość wykorzystania koncepcji mapy strategii5.

Już starożytni wiedzieli, ze punktem wyjścia wszelkich dobrze

zorganizowanych działań jest postawienie jasno określonych celów6.

Twierdzenie to ma zastosowanie również w skrajnie nieprzewidywalnych

dla człowieka okolicznościach7. ISO 31000 zaleca aby wdrażanie systemu

zarządzania ryzykiem, monitorowania i przeglądu istniejącej struktury

oraz jej ciągłego doskonalenia, zostało poprzedzone budową

odpowiedniego systemu mierników związanego z opracowanym

uprzednio systemem celów8. W praktyce, do budowy takiego systemu,

opartego o różne perspektywy przedsiębiorstwa, można zastosować

strategiczną kartę wyników9.

ISO 31000 ujmuje ryzyko jako skutek powstały w wyniku

niepewności w odniesieniu do ustalonych przez przedsiębiorstwo celów.

Jak podaje Krzysztof Jajuga, w takim ujęciu jest to ryzyko rozumiane

neutralnie, zarówno jako szansa jak również zagrożenie10

. Podejście to

umożliwia zatem zarówno zarządzanie zagrożeniami jak również

doskonalenie zarządzania potencjalnymi szansami.

Oprócz międzynarodowej normy ISO istnieje również kilka innych

standardów zarządzania ryzykiem, takich jak standard opracowany w

Wielkiej Brytanii, opublikowany przez Federację Europejskich

Stowarzyszeń Zarządzania Ryzykiem (Federation of European Risk

Management Associations, FERMA) czy amerykański Enterprise Risk

Management – Integrated Framework (Zarządzanie Ryzykiem

Korporacyjnym – zintegrowana struktura ramowa), zwany COSO II,

który został opracowany przez Committee of Sponsoring Organizations

of the Treadway Commission (COSO).

5 Kaplan R. S., Norton D. P., Masz problem ze strategią? Przedstaw ją w formie mapy - w pracy

Sekrety skutecznych strategii, pod red. Jankowski W., HBR Polska, Warszawa 2007 s. 46. 6 Kobyliński W. Podstawy współczesnego zarządzania. SWSPiZ, Łódź 2005 s. 76. 7 Morgan M., Levitt R. E., Malek W. Skuteczne wdrażanie strategii. PWN, Warszawa 2010 s. 45. 8 Przykładowy program wdrożenia systemu zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie można

znaleźć w Jabłoński A. Zarządzanie ryzykiem uwarunkowania strategiczne - w pracy Zarządzanie

ryzykiem w przedsiębiorstwie, pod red. Hanisz R. N., WSB, Dąbrowa Górnicza 2010 s. 48. 9 Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategie na działanie.

PWN, Warszawa 2007 s. 32. 10 Jajuga K., Zarządzanie ryzykiem. PWN, Warszawa 2009 s. 13.

6 Z. Fałek

W standardzie COSO II, zarządzanie ryzykiem jest procesem, który

ma za zadanie identyfikować potencjalne zdarzenia mogące wywrzeć

negatywny wpływ na przedsiębiorstwo a utrzymywanie ryzyka w

ustalonych granicach ma zapewnić realizację celów przedsiębiorstwa.

COSO II wprowadza kilka kategorii celów: strategiczne –

wypływające z misji firmy; operacyjne – związane z efektywnym i

wydajnym wykorzystaniem zasobów organizacji; sprawozdawczości,

które są uwarunkowane jej wiarygodnością oraz celów zgodności –

opartych na przestrzeganiu prawa. Poszczególne kategorie celów

pozostają w relacjach ze wszystkimi elementami zarządzania ryzykiem,

na które składają się: środowisko wewnętrzne, metody ustalania celów,

identyfikacji zdarzeń i oceny ryzyka, reakcja na wystąpienie ryzyka,

działania kontrolne, informacja i komunikacja oraz monitorowanie

związane z doskonaleniem procesu zarządzania ryzykiem, które odbywa

się poprzez ciągłą ocenę osiąganych wyników.

Na rysunku 1 pokazano strukturę ramową zarządzania ryzykiem w

COSO II, na którą składają się relacje pomiędzy celami i elementami

zarządzania ryzykiem oraz strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa11

.

Rysunek 1. Związek pomiędzy celami a elementami zarządzania ryzykiem w

COSO II.

11 COSO. Zarządzanie ryzykiem korporacyjnym – zintegrowana struktura ramowa. WEMA,

Warszawa 2007 s. 30.

Źródło: COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework: Executive Summary and

Framework.

Związek pomiędzy celami, czyli tym co organizacja zamierza

osiągnąć a komponentami, czyli tym co jest konieczne do osiągnięcia

postawionych celów, ukazany w został w postaci trójwymiarowej kostki,

która ilustruje relacje pomiędzy wszystkimi elementami składającymi się

na proces zarządzania ryzykiem. Pierwszy z wymiarów tej kostki

wskazuje na główne elementy zintegrowanego systemu zarządzania

ryzykiem w przedsiębiorstwie12

do których należą: środowisko

wewnętrzne, ustalanie celów, identyfikacja zdarzeń, ocena ryzyka,

reakcja na ryzyko, kontrola, informacja i komunikacja oraz

monitorowanie.

Dokument COSO II określa zdarzenie jako sytuację, która wywiera

negatywny wpływ na osiąganie określonych celów i definiuje ryzyko jako

zdarzenie będące zagrożeniem, które może uniemożliwić tworzenie

wartości lub zniszczyć już istniejącą.

Standard zarządzania ryzykiem FERMA powstał w wyniku

wspólnych prac największych brytyjskich organizacji branżowych:

12 Jajuga K., Zarządzanie ryzykiem. PWN, Warszawa 2009 s. 17.

Identyfikacja zdarzeń

Ocena ryzyka

Reakcja na ryzyko

Kontrola

Informacja i komunikacja

Monitorowanie

Ustalanie celów

Środowisko wewnętrzne

8 Z. Fałek

Instytutu Zarządzania Ryzykiem (The Institute of Risk Management –

IRM), Stowarzyszenia Menedżerów Ubezpieczeniowych i

Zarządzających Ryzykiem (The Association of Insurance and Risk

Managers – AIRMIC) oraz Krajowego Forum na rzecz Zarządzania

Ryzykiem w Sektorze Publicznym – ALARM (ALARM The National

Forum for Risk Management in the Public Sector).

Podobnie jak inne standardy, FERMA zakłada, że przełożenie

założeń strategicznych na cele taktyczne i operacyjne musi być

powiązane z określeniem odpowiedzialności kadry kierowniczej i

pracowników zajmujących się zarządzaniem ryzykiem. Działania te

powinny pozostawać w silnym związku z promowaniem efektywności

działania na wszystkich szczeblach organizacji. Efektywność ta może

zostać osiągnięta poprzez usprawnienie procesu podejmowania decyzji,

planowania i określania priorytetów na podstawie kompleksowej wiedzy

o organizacji, stopnia niepewności oraz możliwych do wystąpienia szans i

zagrożeń.

Standard FERMA definiuje ryzyko jako kombinację

prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia oraz jego skutków i

uwzględnia dwoistą perspektywę ryzyka rozumianą neutralnie. Dokument

nie należy do obszernych. Warte podkreślenia są jednak ukazane w nim

relacje zachodzące pomiędzy poszczególnymi elementami procesu

zarządzania ryzykiem.

Rysunek 2 ilustruje proces zarządzania ryzykiem opisany przez

standard FERMA. Proces ten zawiera kilkanaście dodatnich sprzężeń

zwrotnych. W szczególności cele strategiczne przedsiębiorstwa są

określane nie tylko na podstawie informacji pochodzących z otoczenia

przedsiębiorstwa, lecz również na podstawie stanu powstającego na

wyjściu systemu (monitorowanie), który pozwala dokonać stosownych

zmian na jego wejściu (cele strategiczne).

Rysunek 2. Proces zarządzania ryzykiem w standardzie FERMA.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie FERMA Risk Management Standard.

Dokument FERMA podkreśla, że ryzyko może wynikać zarówno z

przyczyn wewnętrznych organizacji jak i zewnętrznych czynników

otoczenia a oba te obszary nakładają się na siebie13

.

Budowanie wartości przedsiębiorstw dystrybucji energii elektrycznej

Na polskim rynku dystrybucji energii elektrycznej istnieje kilka

dużych polskich grup takich jak Polska Grupa Energetyczna S.A., Tauron

Polska Energia S.A., Energa S.A., Enea SA oraz spółki, których

większościowym akcjonariuszem są właściciele zagraniczni takie jak

RWE Polska S.A. (w Warszawie) czy Vattenfall Dystrybucja Polska S.A.

(w Gliwicach).

13 FERMA. Standard zarządzania ryzykiem. AIRMIC, ALARM, IRM, Bruksela 2002 s 3.

Cele strategiczne

przedsiębiorstwa

Ocena ryzyka

Informowanie o

ryzyku

Decyzja

Postępowanie

wobec ryzyka

Sprawozdawczość i

komunikowanie

Monitorowanie

10 Z.

Fałek

Nadrzędnym celem strategicznym polskich przedsiębiorstw

energetycznych jest zwiększenie ich wartości przez zaspokajanie potrzeb

odbiorców energii elektrycznej14

, zwiększenie rentowności w zakresie

usług dystrybucji energii elektrycznej15

oraz dokonywanie inwestycji w

sieć dystrybucyjną16

, zapewniające bezpieczny zwrot z zainwestowanego

kapitału17

. Na główne cele strategiczne wymienionych spółek, w

analizowanym obszarze dystrybucji energii elektrycznej, składają się

przede wszystkim:

optymalizacja procesu rozbudowy i modernizacji sieci

dystrybucyjnej;

optymalizacja poziomu strat sieciowych;

optymalizacja procesu zakupowego;

wykorzystanie możliwości pozyskiwania środków z UE.

Szczegółowa analiza opublikowanych przez wskazane grupy

energetyczne dokumentów strategicznych pokazuje, że celami pośrednimi

prowadzącymi do osiągnięcia zamierzeń strategicznych mają być

działania związane z wypracowaniem jednolitych zasad w zakresie

regulacji stanów prawnych gruntów, ustalenie jednolitych standardów

obsługi i rozliczania klientów, unifikacja infrastruktury technicznej oraz

wymiana doświadczeń i najlepszych praktyk pomiędzy spółkami OSD a

także standaryzacja obszaru teleinformatyki. Strategie spółek

dystrybucyjnych zakładają również wdrożenie kompleksowych systemów

raportujących stan sieci elektroenergetycznych.

Wszystkie omówione standardy zintegrowanego zarządzania

ryzykiem organizacji, wskazują na konieczność identyfikacji czynników

wpływających na zdarzenia, które wywierają wpływ na realizacje strategii

i osiąganie postawionych przez przedsiębiorstwo celów. W przypadku

wymienionych przedsiębiorstw istotna staje się prawidłowa identyfikacja

tych czynników, które niosą ze sobą ryzyko w związku z konsolidacją

sektora energetycznego. Samo zidentyfikowanie czynników ryzyka i

14 Strategia PGE S.A. http://www.pgesa.pl/pl/Relacjeinwestorskie/Strony/Strategia.aspx 15 Filary strategii rozwoju Grupy ENERGA na lata 2009-2015.

http://www.grupaenerga.pl/grupa_energa/strategia_do_2015r.xml 16 Strategia rozwoju Grupy Kapitałowej ENEA S.A.

http://www.ir.enea.pl/pl/informacja_o_grupie_kapitalowej_enea/strategia_rozwoju/

Na czynnik ten zwracają również uwagę niezależne organizacje techniczne we wnioskach z

konferencji Aktualne problemy budowy, rozwoju i eksploatacji sieci energetycznych w Polsce.

Warszawa, 9 grudnia 2010 r. 17 Strategia Korporacyjna Grupy TAURON. http://www.tauron-pe.pl/tauron/Pages/strategia-

korporacyjna.aspx

związanych z nimi zdarzeń nie wyczerpuje jednak procesu zarządzania

ryzykiem. Przytoczone standardy podkreślają konieczność oceny i reakcji

na ryzyko a więc odpowiedniego postępowania wobec ryzyka. Postulują

także, wybór określonych sposobów modyfikowania ryzyka oraz potrzebę

ich wdrażania.

W sierpniu 2003 roku nastąpiła wielka przerwa w dostawach

energii elektrycznej w północno-wschodniej i północnej części

Środkowego Zachodu Stanów Zjednoczonych oraz w kanadyjskim stanie

Ontario. Pracę przerwało wówczas łącznie ponad sto generatorów energii

elektrycznej na terenie działalności szesnastu zakładów energetycznych w

tym dziewięć elektrowni jądrowych. Na podkreślenie zasługuje fakt, że

czynniki ryzyka, które przyczyniły się do tej awarii były znane przed jej

wystąpieniem. W raporcie „Transmission Expansion: Issues and

Recommendations” dotyczącym problemów i zaleceń rozwoju sieci

przesyłowych, Północnoamerykańska Rada ds. Niezawodności

Elektroenergetycznej (NERC) stwierdziła już w lutym 2002 roku, że

zaniechanie rozbudowy sieci przesyłowych doprowadziło do powstania

wąskich gardeł w różnych częściach sytemu przesyłowego Ameryki

Północnej18

.

Wielka awaria sieci energetycznej w Stanach Zjednoczonych nie

była zatem spowodowana wyłącznie niedostatecznym rozpoznaniem

ryzyka. Wzrost podatności amerykańskiej sieci energetycznej na awarię,

wynikający głównie z rosnącego obciążenia i niedostatecznych

inwestycji, był bowiem powszechnie znany19

.

Podobnie jak przed wystąpieniem wymienionej awarii sieci w USA,

tak i w obecnych warunkach w Polsce, zarządy spółek dystrybucyjnych,

przy planowaniu inwestycji w coraz większym stopniu kierują się

względami wyłącznie ekonomicznymi, sprowadzając na dalszy plan

niezawodność funkcjonowania systemu elektroenergetycznego.

Realizacja krótkoterminowych celów stoi zatem w sprzeczności z

długoterminowymi zobowiązaniami do świadczenia usług

dystrybucyjnych20

.

18 Zobacz: Transmission Expansion: Issues and Recommendations. North American Electric

Reliability Council. NERC Board of Trustees, 2002 s. 1. 19 Bazerman M. H., Watkins M.D., Zagrożenia do przewidzenia. HELION, Gliwice, 2006 s. 221. 20 Przykładowo nakłady inwestycyjne PGE S.A. na przyłączenie nowych odbiorców stanowiły w

2009 roku 44% łącznych nakładów inwestycyjnych podczas gdy inwestycje wynikające z budowy

nowych sieci elektroenergetycznych WN, SN i NN były od nich o ok. 25% niższe.

12 Z.

Fałek

Jednym ze sposobów przeciwdziałania takim zachowaniom jest

ocena efektywności działania spółek dystrybucyjnych, którą prowadzi

Urząd Regulacji Energetyki21

(URE). Ocena ta opiera się m.in. na

zastosowaniu modelu ekonometrycznego opisującego kształtowanie się

kosztu operacyjnego spółek energetycznych w zależności od ponad

trzydziestu zmiennych objaśniających o charakterze techniczno–

ekonomicznym. Podstawą do tworzenia projektów planów rozwojowych

tych przedsiębiorstw są tzw. listy planistyczne, zawierające kluczowe

warunki brzegowe dla ich działalności, które definiowane są przez

regulatora.

Począwszy od 2011 roku wskazywane przez URE cele nie

ograniczają się tylko do celów czysto finansowych. Nowy kwestionariusz

Projektu planu rozwoju dla przedsiębiorstw OSD w zakresie zaspokojenia

obecnego i przyszłego zapotrzebowania na energię elektryczną na lata

2011-201522

, zawiera nie tylko prostą listę zalecanych przez URE celów,

ale dodatkowo ujmuje je w cztery wzorcowe perspektywy

Zrównoważonej Karty Wyników23

(ZKW). Konsekwencją zastosowania

ZKW są również zalecane przez URE mierniki realizacji wskazanych

celów24

.

Powyższa zmiana podejścia do oceny efektywności przedsiębiorstw

energetycznych ma swoje źródło w analizach podjętych przez Komisję

Europejską, Radę Europejskich Regulatorów Energetyki (CEER),

Stowarzyszenie Europejskich Operatorów Systemów Przesyłowych

(ETSO) i inne międzynarodowe organizacje energetyczne, które to

analizy pozwoliły na formułowanie ocen przyczyn opisanych wcześniej

awarii systemowych25

. Oceny te pokazały, że wspólnymi przyczynami

strukturalnymi takich awarii w zakresie sieci dystrybucyjnych są:

niewystarczający poziom i struktura mocy przesyłowych w

sieciach przesyłowych i dystrybucyjnych, zwłaszcza połączeń

międzysystemowych;

21 http://www.ure.gov.pl 22 Zobacz: http://www.ure.gov.pl/download.php?s=6&id=2869 23 Zwanej obecnie pod nazwą strategiczna kartą wyników (Balanced scorecard). Zobacz:

http://www.ure.gov.pl/download.php?s=6&id=2933 24 Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategie na działanie.

PWN, Warszawa 2007 s. 151. 25 Duda M. Liberalizacja rynku a bezpieczeństwo dostaw energii elektrycznej, Urząd Regulacji

Energetyki, http://www.ure.gov.pl/portal/odb/115/932/ Liberalizacja_rynku_a_bezpieczenstwo_

dostaw_energii_elektrycznej.html

niedostosowane do sytuacji nadzwyczajnych procedury

zarządzania ograniczeniami systemowymi, zwłaszcza koordynacje

operatorów współpracujących ze sobą systemów przesyłowych;

niekompletny i nieprzejrzysty podział zadań i odpowiedzialności

podmiotów na zdecentralizowanym rynku energii.

Wykorzystanie zrównoważonej karty wyników jako nowego

sposobu podejścia przez regulatora do oceny efektywności

przedsiębiorstw energetycznych powoduje, że zarządy działających na

monopolistycznym rynku spółek energetycznych muszą zacząć

równoważyć osiąganie założonego wyniku finansowego z celami

zawartymi w perspektywach: klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.

Natomiast sama perspektywa finansowa ma umożliwiać ocenę efektów

finansowych wdrażanej strategii i powinna określać, w jaki sposób

realizowana strategia wpływa na kondycję finansową przedsiębiorstwa.

R. Kaplan i D. Norton zalecają aby w perspektywie finansowej ujmować

również cele i mierniki odnoszące się do zarządzania ryzykiem26

.

Postępująca obecnie konsolidacja polskich przedsiębiorstw

energetycznych odsłania również inne czynniki ryzyka, które są

bezpośrednio związane z procesem integracji. Wynikające z nich

problemy mają zwykle trzy główne źródła: determinizm, obniżenie

wartości oraz brak wyraźnego przywództwa. Determinizm dotyczy kadry

zarządzającej, która bezrefleksyjnie wierzy, że założenia tkwiące u źródeł

integracji mogą zostać wprowadzone w życie baz żadnych zmian.

Dodatkowo może on być pogłębiany brakiem przywództwa poprzez

zlecenie procesu integracyjnego menedżerom operacyjnym oraz

obniżeniem wartości wynagrodzeń indywidualnych, co najczęściej

przyczynia się do powstawania groźnych dla budowania wartości

przedsiębiorstwa konfliktów27

.

Zakończenie

Strategie polskich spółek dystrybucji energii elektrycznej wskazują

główne cele strategiczne, które przedsiębiorstwa te chcą osiągnąć w

perspektywie długoterminowej. Podejmowane przez nie działania muszą

zostać ukierunkowane na rozpoznanie potencjalnych zagrożeń oraz

26 Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategie na działanie.

PWN, Warszawa 2007 s. 69. 27 Sudarsanam S. Fuzje i przejecia. Wig Press, Warszawa, 1998 s. 56-57.

14 Z.

Fałek

inicjatyw, które należ wdrożyć aby dokonać trwałego wzrostu wartości

tych spółek.

Dostępne standardy zarządzania ryzykiem precyzyjnie wskazują

optymalne sposoby budowy struktur ramowych dla tworzenia

zintegrowanych systemów zarządzania ryzykiem oraz opisują niezbędne

elementy, które powinny zostać uwzględnione w procesie zarządzania

strategicznego. Wykorzystanie tych standardów jako narzędzi służących

skutecznemu wdrażaniu strategii spółek dystrybucyjnych jest istotnym

czynnikiem rozwoju tych przedsiębiorstw oraz ważnym elementem

służącym trwałemu wzrostowi ich wartości. Opisane w tym aspekcie

normy postępowania z ryzykiem mogą być także jednym ze źródeł

poprawy bezpieczeństwa energetycznego kraju. Konieczne staje się

jednak uświadomienie zarządom przedsiębiorstw energetycznych

korzyści jakie niesie za sobą oddziaływanie na przyczyny ryzyka a nie

tylko na jego skutki. Pożytki wynikające z integrowania strategii

zarządzania ryzykiem ze strategią biznesową przedsiębiorstwa oraz

świadomość zarządów, że ryzykiem można i należy zarządzać są

podstawą skutecznego i efektywnego rozwoju organizacji. Należy

również podkreślić, że sama identyfikacja zagrożeń jest tylko jednym z

elementów analizy ryzyka, która wchodzi w skład całej struktury działań

związanych z zarządzaniem ryzykiem. Nie mniej ważne jest oszacowanie

skali ryzyka, eliminowanie, ograniczanie i transfer ryzyka oraz jego

finansowanie. Ważne jest zatem pełne, systematyczne oraz systemowe

podejście do postępowania z zagrożeniami oraz reakcja na ryzyko i jego

monitoring.

Literatura

1. Ackoff R.L., O systemie pojęć systemowych. Prakseologia, nr 2, 1973.

2. Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania. C.H. Beck,

Warszawa, 2002.

3. Duda M. Liberalizacja rynku a bezpieczeństwo dostaw energii elektrycznej,

Urząd Regulacji Energetyki, http://www.ure.gov.pl/portal/odb/115/932/

Liberalizacja_rynku_a_bezpieczenstwo_ dostaw_energii_elektrycznej.html

4. Gierszewska G., Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa.

PWE, Warszawa, 2002.

5. Jabłoński A. Zarządzanie ryzykiem uwarunkowania strategiczne - w pracy

Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie, pod red. Hanisz R. N., WSB,

Dąbrowa Górnicza, 2010.

6. Jajuga K., Zarządzanie ryzykiem. PWN, Warszawa, 2009.

7. Kaplan R. S., Norton D. P., Masz problem ze strategią? Przedstaw ją w

formie mapy - w pracy Sekrety skutecznych strategii, pod red. Jankowski

W., HBR Polska, Warszawa, 2007.

8. Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć

strategie na działanie. PWN, Warszawa, 2007.

9. Kobyliński W. Podstawy współczesnego zarządzania. SWSPiZ, Łódź,

2005.

10. Morgan M., Levitt R. E., Malek W. Skuteczne wdrażanie strategii. PWN,

Warszawa, 2010.

11. NERC, Transmission Expansion: Issues and Recommendations. North

American Electric Reliability Council. NERC Board of Trustees, 2002.

12. Sudarsanam S. Fuzje i przejecia. Wig Press, Warszawa, 1998.

13. Van der Heijden K., Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu

strategicznym. Dom Wydawniczy ABC, Kraków, 2000.

14. Strategia PGE S.A.

http://www.pgesa.pl/pl/Relacjeinwestorskie/Strony/Strategia.aspx

15. Filary strategii rozwoju Grupy ENERGA na lata 2009-2015.

http://www.grupaenerga.pl/grupa_energa/strategia_do_2015r.xml

16. Strategia rozwoju Grupy Kapitałowej ENEA S.A.

http://www.ir.enea.pl/pl/informacja_o_grupie_kapitalowej_enea/strategia_r

ozwoju/

17. Strategia Korporacyjna Grupy TAURON. http://www.tauron-

pe.pl/tauron/Pages/strategia-korporacyjna.aspx