Zeitgemäßes Talent Management - HRnetworx · Vortrag HRnetworx Talent Management 20 24.09.2015 HSF-Studie zum Talent-Profiler (1/2) • Stulle, Klaus, Steinweg, Svea, Cornelissen,

24.09.2015 1 Vortrag HRnetworx Talent Management

Zeitgemäßes Talent Management

Konzepte, Trends und Digitale Realisierung

24. September 2015


Prof. Dr. Klaus P. Stulle

Hochschule Fresenius in Köln

Im MediaPark 4c

D-50670 Köln

+49 221 97 31 99 92

[email protected]

www.hs-fresenius.de

Volmerswertherstraße 317

D-40221 Düsseldorf

+49 173 85 45 564

[email protected]

www.stulleundthiel.de


Weitere Lektüre

• Stulle, Klaus:

Personalwirtschaft 4/2008

• Stulle, Klaus:

In Laske, S., Orthey, A. &

Schmid, M. (Hg.):

PersonalEntwickeln: Das

aktuelle Nachschlagewerk

für Praktiker 2008.

Deutscher

Wirtschaftsdienst,

WoltersKluwer Verlag


Begriffsklärung „Talent-Management“ und Arbeitsdefinition


Die wichtigsten HR-Themen laut BCG-Studie

Studie BCG/EAPM 2011

Talent Management -

Was versteht man eigentlich darunter?

Personalmagazin 10/09, S. 24


Was versteht man unter „Talent Management?“

24.09.2015 Talent Management bei HRnetworx 8 24.09.2015 8 Vortrag HRnetworx Talent Management

„Spitzensport“ „Breitensport“


Konventioneller Ansatz

Unterscheidung in Fach- vs. Führungslaufbahn

Talent als Statusbezeichnung

Förderung der Bestenauslese, meist fokussiert auf

Führungskräfte-Nachwuchsentwicklung

„Spitzensport“

Talentförderung = High Potential Programme

Keine Integration relevanter HR Praktiken

Talent Management mit eher

administrativem Charakter



Integrierter Ansatz

Unternehmensstrategie und Kultur als Basis für TM

Talente als Handlungskompetenzen des Individuums,

die es zu entdecken und zu entwickeln gilt („Skill Management“)

Berücksichtigung aller Mitarbeiter oder definierter Zielgruppen

„Breitensport“

Typische Zielsetzung:

Entwicklung einer nachhaltig leistungsfähigen Organisation unter Berücksichtigung

strategischer Anforderungen und Markttrends

Systematische und durchgängige Umsetzung

in allen betroffenen HR Praktiken (Externes / internes Recruiting, Potentialverifizierung,

Weiterbildungssteuerung, Change-Prozesse etc.)

Talent Management mit prozess-übergreifendem Charakter



Talent Management als Prozess: Kienbaum Ansatz

Enaux & Henrich (2011),S. 35


Talent Management Unternehmensbeispiel Bosch


Umfrage:

Was verstehen Sie unter „Talent Management“ in Ihrem Unternehmen?

a. Klar „Spitzensport“!

b. Klar „Breitensport“!

c. Eine Kombination daraus

d. Der Begriff wird nicht einheitlich verwendet

e. Sonstiges, und zwar…


Konkrete Praxistipps - Eine Checkliste anhand von acht Punkten


Checkpoint 1: Kommunizierte Philosophie / Slogan

Hat Ihre Organisation eine kommunizierte Philosophie / einen offiziellen

„Slogan“, der die Bedeutung und das Einverständnis mit dem Talent

Management herausstellt?


Checkpoint 1: Kommunizierte Philosophie / Slogan (2)

Bayer-Beispiel: Eins von sieben

„Führungsprinzipien“:

Sich selbst und andere entwickeln!

Schering-Beispiel: Eins von acht „Corporate

Management Development Principles“:

Manager werden vornehmlich innerhalb der

Firma ausgewählt und entwickelt!


HSF-Studie zum Talent-Profiler (2/2)


HSF-Studie zum Talent-Profiler (1/2)

• Stulle, Klaus, Steinweg, Svea, Cornelissen, Nils &

Wensing, Joana (2015): Der “Talent Management Profiler”

– Ein interaktives Instrument zur Bestimmung des TM-

Reifegrades von Unternehmen (125-131). In: Zukunft

denken – Gegenwart gestalten. Beiträge der

Wirtschaftspsychologie zur Gestaltung des 21.

Jahrhunderts. Tagungsband zur der Gesellschaft für

Wirtschaftspsychologie

• Stulle, Klaus (2014): Online-Interview bei Adhibeo:

http://www.adhibeo.de/2014/10/06/talent-management-in-

deutschland-google-beliebtester-arbeitgeber/

• Stulle, Klaus (2014): Online-Interview im Haufe

Personalmagazin: https://www.haufe.de/personal/hr-

management/talent-management-noch-nicht-voellig-

ausgereift_80_227524.html

• Stulle, Klaus, Wensing, Joana, Steinweg, Svea,

Cornelissen, Nils, & Braun, Claudia (2014). Mittlere Reife.

Personalwirtschaft 07/2014, S. 48 – 50


Umfrage:

Wie bewerten Sie – aus dem „Bauch heraus“ und ohne systematische Überprüfung

– den Reifegrad des „Talent Managements“ in Ihrem Unternehmen?

a. Ausgezeichnet

b. Gut

c. Ordentlich, aber mit Verbesserungspotenzial

d. Mäßig

e. Schlecht


Checkpoint 2: Statistiken und Datentracking

Hat Ihre Organisation genügend Statistiken über das zurückliegende und

zukünftige Talent Management zur Verfügung?

Sind die Zuständigkeiten für die Datenpflege klar zugewiesen?

http://www.biodeutschland.org/cfo-gipf/SAP-Logo.jpg


Talent Management – Beispiel für Mitarbeiter-Profil (1/2)

Beispiel Profil aus Stepstone ExecuTrack


Talent Management – Beispiel für Mitarbeiter-Profil (2/2) mit ESS / MSS

Beispiel Profil aus Stepstone ExecuTrack


Talent Management – Marktübersicht (Gartner)

http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=1-1VEZY7K&ct=140612&st=sb



HSF-Studie Elektronisches Talent Management

• Stulle, Klaus, Steinweg, Svea & Cornelissen, Nils (2013):

Talentmanagement in der Praxis - Übersicht über den

aktuellen Status-Quo. Personalwirtschaft extra 6/2013, 18-

20

• Stulle, Klaus (2015): Interview in „Human Resource

Manager“:

http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/pla

tzhirsche-und-ihre-rivalen-13875


Umfrage:

Für wie relevant halten Sie die IT-Komponente, z.B. die passende

Softwarelösung für das „Talent Managements“ in Ihrem Unternehmen?

a. Extrem wichtig

b. Wichtig

c. Einigermaßen wichtig, aber die eigentliche TM-Prozesse sind bedeutsamer

d. Eher unwichtig

e. Völlig unwichtig / für uns nicht relevant


Checkpoint 3: Prozesse und Transparenz

Welche Talent-Management-Prozesse sollen implementiert werden?

Verfügt die Organisation über Richtlinien, wie transparent Talent-Daten

gehandhabt werden?


70-20-10 Regel für Lerneffektivität

http://images.globalenglish.com/files/2_awardWinning_702010_large10-2.png


„Entwicklungsmaßnahmen „on-the-job“ als „Königsdisziplin“ und Entwicklungstreiber

• Veränderungs-/Krisenmanagement (z.B. M&A)

• Interdisziplinäre, ggf. internationale Projekte

• Job rotation, z.B.:

• Wechsel in Corporate Funktion (Nähe zur GF)

• Wechsel in Linienfunktion (einschließlich Ergebnisverantwortung, ggf. „Start-Up Satelliten“)

• Mitarbeiterführung / disziplinarische Personalverantwortung

• Projektleitung

• Entwicklung am Arbeitsplatz: Aufgaben, Lernmöglichkeiten Austausch, Kompetenzen stärken

• Action Learning (Lösung & Handlungsfeedback) samt „Shadowing“

• Job enrichment statt reinem Job enlargement

Übersicht über mögliche Entwicklungsmaßnahmen 1/2

Steinweg (2009) Systematisches TM, S. 178


• Off the Job – Individuelle Maßnahmen

– Systematische Fortbildung durch Training, Workshops etc.

– Entwicklungsprogramme z.B. in Kooperation mit Universitäten oder

Business-Schools

– Feedbackinstrumente zur Standortbestimmung, z.B. 360

– Coaching, Mentoring

• Off the Job - Zielgruppenorientierte Maßnahmen

Talente können entsprechend ihrer unterschiedlichen Fähigkeiten und

Entwicklungsbedarfe segmentiert werden, um Entwicklungsmaßnahmen

gezielt und effektiv anzusetzen, z.B. nach

• kompetenzbasierten / laufbahnbezogenen

• geografischen

• organisatorischen (Business Units …) Kriterien

Entwicklungsmaßnahmen 2/2

Steinweg (2009) Systematisches TM, S. 178


Talent Management – Förderkreise

In vielen Unternehmen findet gezielte Personalentwicklung insbesondere

in Form von Pools / Kreisen von Nachwuchs-Führungskräften statt

In Förderkreisen werden ausgewählte Mitarbeiter in Kohorten zusammen

gefasst und durchlaufen verschiedene Entwicklungsschritte simultan

(„Fördern und Fordern“)

Die Entwicklungsmaßnahmen stellen oft eine Mischung aus On-the-Job-

Aktivitäten (zum Beispiel „Job Rotation“, „Auslandseinsatz“) und Off-the-

Job-Aktivitäten (zum Beispiel Führungskräfte-Training) dar

Eingangsvoraussetzung ist in aller Regel ein besonderes

Entwicklungspotenzial, entweder allein auf Grundlage der Vorgesetzten-

Einschätzung, oder bestätigt durch Peer-Review auf einer

Personalkonferenz oder durch ein Assessment-/ Development Center


Beispiel für Förderkreise getrennt nach Hierarchie


Entwicklungsgespräche und -pläne

Beispiel IT-gestützter Entwicklungsplan


Umfrage:

Wie erleben Sie die Qualität der Personalentwicklungsmaßnahmen in

Ihrem Unternehmen?

a. Ausgezeichnet

b. Gut


d. Mäßig

e. Schlecht


Nachfolge-Planung – Möglichkeiten und Grenzen

Charakteristika der Nachfolge-Planung

• Zwei getrennte Perspektiven der Nachfolge-Planung:

1. Mögliche Nachfolge-Positionen für den Stelleninhaber

(horizontal / vertikal) („Name-to-box“)

2. Mögliche Nachfolger für die Position („Succession candidacies“)

• Relevanz der Nachfolge-Planung stark abhängig von der Hierarchie-Ebene: Im

Vorstandsbereich rasch als „unverzichtbar“ erachtet, auf unteren Ebenen rasch eher

„bürokratisch“ → doch wo ist die Grenze?

• In der Praxis wird bei Stellenvakanzen die Nachfolge-Planung oft übergangen → Stringenz

ist das zentrale Thema der Personalpolitik („Governance“): Wer hat die Macht im

Unternehmen, die Zentralbereiche oder die Geschäftsbereiche?

• Namen-bezogene Nachfolgepläne machen nur Sinn in vergleichsweise stabilen

Organisationen („Domino-Effekt“)

• Nachfolge-Pläne werden üblicherweise nicht kommuniziert


Nachfolge-Pools als Alternative

• Anstelle (oder parallel) zur „Name-to-box“-Nachfolgeplanung lassen sich „Nachfolge-

Pools“ definieren, z.B. „Regionaler Vertriebsleiter“

• Vorteile: Größere Flexibilität und weniger Bürokratie

• Klärungsbedarf:

- Wer legt die Pools fest? (HR zentral oder der jeweilige Business-

Partner?)

- Wie verhalten sich die Nachfolge-Pools zu möglichen Potenziallisten?

- Wie stark sind die Nachfolge-Pools an den Katalog der

Stellenbeschreibungen angelehnt („Job descriptions“)?

- Mitgliedschaft transparent für die Mitarbeiter?



Beispiel Nachfolgeplanung mit Farbkodierung


Umfrage:

Wie erleben Sie die Qualität der Nachfolgeplanung in Ihrem

Unternehmen?

a. Ausgezeichnet

b. Gut


d. Mäßig

e. Schlecht


Checkpoint 4: Mitarbeiter-Beteiligung

Wie kann die Organisation die Mitarbeiter in deren Karriere-Entwicklung

einbeziehen? Wie ist das “push-pull”-Verhältnis zwischen Unternehmens- und

individuellen Aktivitäten?


Checkpoint 5: Vorgesetzten-Incentivierung

Wie können Sie die Vorgesetzten motivieren, ihre Mitarbeiter ernsthaft zu

entwickeln = gute Mitarbeiter in andere Abteilungen wechseln zu lassen?


Checkpoint 6: Steigern Sie die Objektivität der Talent Erkennung

Welche Kriterien unterscheiden tatsächlich zwischen einem „High Potential“ und

einem „Leistungsträger“?

Wie lässt sich die Vorgesetzten-Beurteilung durch zusätzliche Verfahren

verbessern?


Kompetenz als Voraussetzung für Leistung und Potenzial

Paschen & Dishmaier (2012)

• Kompetenzen gelten als die Voraussetzung für Leistung am Arbeitsplatz sowie für

künftiges Potenzial

• Eine Kompetenz wird definiert als „in einem bestimmten Kulturkreis bewusst

wiederholbares Verhalten“, das sich zusammen setzt aus:

- Handwerkszeug und Techniken (Fertigkeit / Fähigkeit) unipolar

- Wissen und Erfahrung unipolar

- Orientierung und Motivation

(Präferenz, das Problem in einer bestimmten Weise zu lösen)

bi-polar

• Persönliche Stärken und Schwächen sind die beiden Seiten einer Medaille:

Je extremer eine Stärke, z.B. Durchsetzungsfähigkeit ausgeprägt ist, um so stärker muss

der „Preis“ zulasten von „basisdemokratischer Teamorientierung“ gezahlt werden


Kompetenz als Voraussetzung für Leistung und Potenzial

• Kompetenzen können hierarchisch als „Kompetenzpyramide“ geordnet werden

• Komplexe Kompetenzen wie „Führungsfähigkeit“ setzen sich aus verschiedenen

Verhaltensebenen zusammen

Enaux & Henrich (2011),S. 130/134

Manager-Einschätzungen zum Thema „Potential“

In einem DAX-Konzern werden Manager um folgende Einschätzungen zu (jedem) ihrer

Mitarbeiter aufgefordert (und elektronisch via „Manager Self Service“ nachgehalten):

• Leistungsbewertung als „Business- & Leadership Performance“ (5-stufig)

• Positionierung im Mitarbeiter-Raster („People Portfolio“)

• Mitgliedschaft auf diversen Potenziallisten („Potential list“)

• Nächster Karriereschritt („Next career step“)

• Zielposition („Target position“)

• Mögliche Nachfolge-Positionen für den Stelleninhaber (horizontal / vertikal) („Name-

to-box“)

• Mitgliedschaft in Nachfolge-Pools („Succession Pools“)

• Mögliche Nachfolger für die Position („Succession candidacies“)

• Konkrete Entwicklungsmaßnahmen („Development Plan“)

Doch was genau ist nun “Potenzial”?



Gängiges Vorgehen: Leistungs- vs. Potenzialbeurteilung

Verhältnis „Performcance vs. Potential“

Corporate Leadership Council


Alle „High Potentials“ zeigen hohe Performance - ABER

Hohe Performance bedeutet automatisch nicht hohes Potenzial!

Definitionsansätze zum Potentialbegriff

• Alternative Vorgehensweisen zur Potenzialermittlung:

- Potenzialdefinition individuell stellenbezogen → Nachfolgeplanung

- Potenzial „objektiv operationalisiert“→ „Beförderbarkeit“

(„Promotability“) von Vertragsstufen

- Potenzial als differenziertes Konstrukt → „Aspiration, Ability &

Engagement“ (→ Corporate Leadership Council, nächste Folie)

- Potenzial als eine herausstechende Eigenschaft → „Learning Agility“

(Lominger-Ansatz)



Corporate Leadership Council (2006)



• Erster Klärungsansatz: Leistungsbeurteilung immer in die Vergangenheit gerichtet,

Potenzialbeurteilung zukunftsgerichtet

• Radikaler Lösungsvorschlag (sensu Malik): Den Potenzial-Begriff verbannen und nur

Leistung messen → oft nicht konsens-fähig

• Definitionsvorschlag (sensu Paschen):

• Potenzial = noch nicht realisierte Kompetenz

• Potenzial wird bestimmt durch:

• Orientierung („Wohin will ich?“)

• Motivation (Was will ich verändern?)

• Willensstärke („Wie stark ist das Veränderungsbedürfnis?)

• Talent („Welche biologischen und psychischen Voraussetzungen bringe ich mit?) und

• Selbstreflexion („Wie gut kenne ich mich und kann mich außerhalb meiner Präferenz

bewegen / bewähren?“)


Potential - Beurteilungsbogen

Enaux & Henrich (2011),S. 102f.



Personalkonferenzen - Das Herzstück des Talent Managements


• Personalkonferenzen werden auch als „Talentrunde“, „Potential and Performance Review“, „Development Roundtables“ oder „Development Boards“ bezeichnet

• Personalkonferenzen basieren auf dem Prinzip, dass sich Vorgesetzte in Klausur zurückziehen und sich über ihre nicht anwesenden „Direct Reports“ austauschen

• Die Veranstaltung wird meist von der Personalabteilung ausgerichtet und von einem möglichst „senioren“ Personalleiter moderiert, üblicherweise aber vom „ranghöchsten“ Manager formell geleitet

• Inhalt der Diskussion kann von einer möglichst fairen Verteilung des jährlichen Bonus über die Nachfolgeplanung bis hin zu einer Art „unternehmensinternen Stellenmarkt“ reichen

• Im Mittelpunkt steht in jedem Fall ein Quervergleich der Leistungseinschätzung mit besonderem Augenmerk auf das weitere Potenzial des Mitarbeiters

• Besondere „Gretchen-Frage“: Nur eine Konferenz zur Performance-Kalibrierung (samt Gehaltsanpassung („Merit Increase“) oder zweit getrennte, aber ähnliche Runden – eine zum Thema „Leistung“, eine zum Thema „Potenzial“?

Talent Management – Personalkonferenzen


– Im Mittelpunkt stehen Vorgesetzten-Einschätzungen zu:

• Momentaner Leistung („Performance Management“)

• Potenzial für weiterführende Aufgaben

• Biographische Angaben, insbesondere Erfahrungshintergrund, z.B.

Projekte, Personalführung

• Weiterentwicklungsambitionen des Mitarbeiters

– Oftmals sind Daten aus verschiedenen IT-Systemen zu kombinieren / integrieren

– Oftmals gilt es, einheitliche Bewertungsmaßstäbe / Kodierungen in der

Organisation einzuführen / beizubehalten

– Bei den verschiedenen IT-Lösungen gibt es einen engen Markt verschiedener

Anbieter, z.B.:

oder mit

Talent Management – Personalkonferenzen

http://www.biodeutschland.org/cfo-gipf/SAP-Logo.jpg


Talent Management – Beispiel-Agenda von Personalkonferenzen (1/2)


Talent Management – Beispiel-Agenda von Personalkonferenzen (2/2)

Enaux & Henrich (2011),S. 106


Talent Management – „Spielregeln“ für Personalkonferenzen


Führungs- vs. Expertenlaufbahn - Eine typische „Dauerbaustelle“


Talent Management – Fach- vs. Führungslaufbahn


Beispiel für Förderkreise getrennt nach Laufbahn


Talent Management – Karrierebausteine


Checkpoint 7: Konsistenz der Entwicklungsaktivitäten

Wie ist das Verhältnis zwischen Diagnostik- und Entwicklungsaufwänden?

Wie managen Sie Ihre Talententwicklungs-Initativen?


Checkpoint 8: Kommunikation und Qualitäts- kontrolle

Über welche Kommunikationskanäle wird Ihre Organisation über das Talent

Management informiert?

Wie gewährleisten Sie die Qualität / Nachhaltigkeit Ihrer Aktivitäten?


Zusammenfassung: Alle Checkpoints auf einen Blick

Verfolgen Sie eine Philosophie

IT-System: Liefern Sie Statistiken

Definieren Sie die Transparenz

Involvieren Sie die Mitarbeiter

Incentivieren Sie die Vorgesetzten

Steigern Sie die Objektivität

Konsistenz der Aktivitäten

Kommunikation/Qualitätskontrolle


Literaturempfehlungen


Talent Management aus Berater-Perspektive (1/2)

Buch-Empfehlung:

Steinweg, Svea (2009):

Systematisches Talent Management

– Kompetenzen strategisch

einsetzen. Stuttgart: Schäffer-

Poeschel

http://www.mwonline.de/online/liter

atur/1277/Systematisches+Talent+

Management/Steinweg%2C+Svea.h

tml

http://www.amazon.de/gp/product/images/3791027972/ref=dp_image_0?ie=UTF8&n=299956&s=books


Talent Management aus Berater-Perspektive (2/2)

Buch-Empfehlung:

Enaux, Claudius & Henrich, Fabian

(2011): Strategisches Talent

Management – Talente systematisch

finden, entwickeln und binden.

Freiburg: Haufe


Talent Management aus Manager-Perspektive

Buch-Empfehlung:

Bill Conaty & Ram Charan (2010):

The Talent Masters:

Why Smart Leaders Put People

Before Numbers: How Great

Companies Deliver the Numbers by

Putting People Before Numbers

http://www.mwonline.de/online/liter

atur/1485/The+Talent+Masters/Con

aty%2C+Bill+++Charan%2C+Ram.h

tml


Vorstellung

Documents

Zeitgemäßes Talent Management - HRnetworx · Vortrag HRnetworx Talent Management 20 24.09.2015 HSF-Studie zum Talent-Profiler (1/2) • Stulle, Klaus, Steinweg, Svea, Cornelissen,