1.UVOD

1.1.Predmet istraživanja

Prije nego što se pristupi analiziranju i razmatranju problema ovog seminarskog rada, neophodno

je sadržajno determinirati pojmove menadžment i menadžeri iz razloga objektivnijeg

sagledavanja i što potpunijeg razumijevanja obrađene teme.

Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojemu pojedinci, radeći zajedno u

skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve. Menadžment je također proces postavljanja

ciljeva i koordiniranja snage osoblja da bi ih se ostvarilo.

Ljudi kao menadžeri izvršavaju menadžerske funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog

popunjavanja, vođenja i kontroliranja. Menadžeri predstavljaju moć, a moć mora biti odgovorna

i legitimna.

Predmet istraživanja seminarskog rada je prikazati važnost žene u menadžmentu, njene temeljne

karakteristike, poteškoće s kojima se susreće (jedan od oblika diskriminacije), općenito njezinu

važnost...

Prije početka pisanja zadane teme naišli smo na mnoge probleme: kako pristupiti samom radu,

koje relevantne pokazatelje uzeti u obzir da bi bila zadovoljena tematika, te kako sve to

ukomponirati u jednu jedinstvenu cijelinu. Netom prije smo si postavili brojna pitanja koja su

nam prije svega olakšali sam pristup pisanja navedene teme. To nam je bio ključni pokazatelj a

ujedno i glavni „pokretač“ ostvarenja cilja. Dakle pokušali su se dati odgovori na sljedeća

pitanja:

1.) Zašto smo odabrali navedenu temu, a ne neku drugu, koja je svrha navedene teme kao i

sam cilj pisanja?

2.) Karakteristike žene u ulogi menadžera?

3.) Spolna diskriminacija?

4.) Muškarci u menadžmentu?

1

1.2. Svrha i cilj istraživanja

Iz prethodno obrađenog predmeta istraživanja proizlaze i logično se nastavljaju i ciljevi

istraživanja. Ciljevi moraju biti jasni, ostvarljivi i pravilno odabrani, jer će se jedino na taj način

moć zagarantirati ostvarenje „zadanog“ cilja.

Imajući sve to u vidu, a posebno problem koji se rješava, svrha i cilj ovog rada je pokazati

važnost uloge žene kao menadžera, pokazati njezine prednosti u odnosu na muškarce, te

poteškoće s kojima se susreće u ovom surovom svijetu.

1.3.Struktura rada

Da bi tema bila što jednostavnije obrađena, a da potom budu obuhvaćeni svi važniji elementi

tematika seminarskog rada podijeljena je u pet međusobno povezanih elemenata.

U prvom dijelu, UVODU, dano je tek nekoliko uvodnih crta o pristupu i obradi završnog rada,

odnosno predmet istraživanja gdje smo naveli svrhu i cilj istraživanja, pitanja na koja ćemo kroz

cjelokupni rad steći konkretne odgovore, te metode koje smo koristili.

Drugi dio, KARAKTERISTIKE ŽENE U ULOGI MENADŽERA, pokazali smo njezini

specifični stil vođenja, ženu u ulogi menadžera, te njezinu zastupljenost na području Hrvatske.

Treći dio, SPOLNA DISKRIMINACIJA, iznijete su sve poteškoće s kojima se žena kao

menadžer susreće, njezinu borbe za opstanak...

Četvrti dio, MUŠKARCI U MENADŽMENTU, iznijeli smo opće karakteristike kako bismo

iznijeli poveznicu sa ženom u menadžmenu.

Posljednji dio, ZAKLJUČAK, dana je sistematizacija cjelokupnog rada, kao i spoznaje do kojih

je došlo.

1.4.Znanstvene metode

Da bi se što temeljitije obradilo i sagledalo problematiku, koištene su razne stručne i znanstvene

metode, i to: metoda analize, metoda deskripcije, metoda komparacije...

2

Radi lakšeg razumijevanja objasnit ćemo navedene metode:

Metoda analize je postupak znanstvenog istraživanja raščlanjivanjem slošenijih pojmova sudova

i zaključaka na njihove jednostavnije sastavne dijelove i elemente. Analiza je proces redukcije

nejednakog na sve veću jednakost.

Metoda deskripcije je postupak jednostavnog opisivanja ili očitavanja činjenica, procesa i

predmeta u prirodi i društvu te njihovim empirijskim potvrđivanja odnosa i veza, ali bez

znanstvenog tumačenja i objašnjavanja.

Metoda komparacije je postupak uspoređivanistih tih srodnih pojava ili utvrđivanje njihove

sličnosti u ponašanju, intenzitetu i razliki među njima. Ova metoda omogućava istraživačima da

dođu do raznih uopćavanja, novih zaključaka koji obogaćuju spoznaju.

3

2. KARAKTERISTIKE ŽENE U ULOGI MENADŽERA

Zakonodavstvo koje nalaže pravedno zapošljavanje (bez diskriminacije žena), a drugi je

promjena stava prema ženama na radnome mjestu i želja kompanija da stvore o sebi povoljan

imidž postavljanjem žena na menadžerska mjesta. Tako je u EU teško naći poduzeće, koje drži

do svog ugleda bez žena u vrhu menadžmenta. Među njima prednjači Irska u kojoj preko 70%

poduzeća u top menadžmentu ima barem 1 ženu.

2.1.Prednosti žene menadžera

Ženska intuicija i bolje sposobnosti čitanja tuđih emocionalnih stanja posljedica su upravo tih

sposobnosti. Žene su zbog toga bolje i u neverbalnoj komunikaciji. One su općenito uspješnije u

razlikovanju emocionalnih nijansi glasa, govora rukama i izraza lica, dakle cijelog niza ćutilnih

podataka, te na temelju tih podataka dolaze do većeg broja zaključaka zbog toga što bolje od

muškaraca povezuju i uspoređuju verbalne i vizualne podatke.

Kako kažu Heim i Golant, žene se ne mogu družiti niti mogu poslovno surađivati s osobama koje

smatraju zločestima, surovima i konkurentski nastrojenima. One trebaju imati dobre odnose sa

svim članovima tima da bi mogle kvalitetno raditi u timu. Pritom njih uopće ne zanima što neka

osoba može pridonijeti timu, koje su njene stručne i poslovne prednosti, ako se ona ne slaže

dobro sa svim članovima tima.

Žene na radnom mjestu najviše vole proces, rađenje stvari, one uživaju u onome što rade.

Njihova primarna orijentacija nije ostvarenje krajnjeg cilja, proizvodnja rezultata, već nastoje

raditi posao koji vole s užitkom i pri tome brinuti kako ljudi tretiraju jedni druge dok obavljaju

zadatke. Žene su naučile da briga za poljoprivredna dobra, kuću i obitelj nikada ne prestaje, te da

su uspješna žetva, topla i čista kuća te dobra i uspješna djeca rezultat neprestanog rada odnosno

procesa.

Stil rada žena je najčešće kooperativan. Žene svoj posao vide kao dio cjeline. One sebe vide kao

mali, ali neophodni kotačić u zamršenom procesu sastavljenom od niza podprocesa. O svom

poslu i svom doprinosu raspravljaju sa suradnicima, od njih traže savjete i pomoć te rezultat svog

4

rada pripisuje kako sebi, tako i zajednici koja im je konkretno ili podrškom pomogla pri

obavljanju posla.

Žene se ne srame svojih pogrešaka i svog (ne)znanja jer je po njihovom mišljenju to prirodno.

Prirodno je griješiti i prirodno je ne znati nešto. One se ne srame priznati da nešto ne znaju, pitati

za savjet, zanima ih tuđe mišljenje i što mogu naučiti od drugih.

Žene vjeruju vlastitim instinktima, a objašnjenje i dokaze svojih i tuđih odluka podastiru i traže

da budu podastrijeti samo ako je to neophodno.

Žene, za razliku od muškaraca, motivatorima smatraju prvenstveno intrizične nagrade kao što su

socijalni kontakt, pomaganje drugima da zadovolje svoje potrebe na radnom mjestu, suradnja s

drugim ljudima, samoispunjenje, osobni rast, zadovoljstvo poslom i sl. Za žene je važan uspjeh

sviju, uspjeh šire zajednice.

Žene se odgaja da razgovaraju o međusobnim odnosima, a muškarce ne. Zbog toga se smatra da

žene razgovorom žele izgraditi prijateljstvo i postići bliskost. Tema njihovih razgovora je vrlo

često privatan život – problemi, osjećaji, njihovi odnosi s drugima i sl. Cilj razgovora kod žene je

postizanje prisnog odnosa sa sugovornikom, bez obzira bio on kolega s posla, podređene,

nadređeni ili poznanik, muško ili žensko. Treba istaknuti i da se žene smatraju boljim slušačima,

te da su, za razliku od muškaraca koji su pasivni, žene aktivni slušači.

Pristup pregovaraju kao suradničkim nastojanjima s dugoročnim implikacijama je karakterističan

za žene. Ženska potreba za međusobnom ovisnosti i uzajamnosti utječe na to da žene tretiraju

pregovore u kontekstu međuodnosa koji se nastavljaju te u pregovorima zahtijevaju kontakt,

interakciju i slaganje. One žele da pregovori završe pobjedom sviju.

5

2.2. Karakteristike ženskog stila upravljanja menadžmenta

Karakteristike «ženskog» vođenja1:

1.) demokratski, participativni, transformacijski, interaktivni, kolegijalni, prijateljski,

«emotivni», suradnički stil vođenja ili stil podrške – konzultiranje podređenih o

predloženim akcijama i odlukama te ohrabrivanje njihovog sudjelovanja u svim vrstama

odluke

2.) suradnja – rješavanje poslovnih i inih problema prilagodbom, kompromisom i

suradnjom; izbjegavanje sukoba kako bi se sačuvali dobri međuljudski odnosi

3.) poznavanje vlastitih zaposlenih – slušanje što ljudi imaju reći o sebi, svojem poslu, što

žele od budućnosti, odnosno gradnja iskrenih i potpunih međuljudskih odnosa

4.) razvijene interpersonalne vještine – shvaćanje važnosti stvaranja, razvijanja i održavanja

dobrih međuljudskih odnosa, slušanja drugih, senzitivnost za potrebe drugih, poticanja

drugih da iznose svoje ideje, osjećaje i viđenja te davanje feedbacka

5.) poticanje participacije – poticanje sudjelovanja u svim aspektima poslovanja

6.) moć koja proizlazi iz osobnosti – moć osobne (karizmatska, stručna ili referentna), a ne

položajne prirode; moć koja se pripisuje osobnom utjecaju, interpersonalnim vještinama,

napornom radu, osobnim kontaktima...

7.) poticanje samopoštovanja kod zaposlenih – korištenje pohvala kako bi se potakao bolji

rad zaposlenih, dijeljenje svakodnevnih elemenata osobnog života s podređenima,

izbjegavanje isticanja vlastitih kvaliteta, nesklonost pokazivanju vlastite superiornosti

putem korporativnih statusnih simbola

8.) poticanje entuzijazma i zadovoljstva kod zaposlenih

9.) pozitivan uzor vlastitim primjerom timski rad – obavljanje posla u interakciji s drugima;

dobro upravljanje timovima.

1 POLOŠKI, Nina: „Muški“ i „Ženski“ stil vođenja-Muškarci su praktičniji, a žene bolje u komunikaciji, Poslovni magazin, broj 5, svibanj, 2003., str.24.-26

6

2.3. Žene u poslovnom svijetu

Žene sve više obavljaju poslove i zauzimaju pozicije koje su prije bile isključivo muške. S

rastućim udjelom u ukupnoj radnoj snazi sve više žena nastoji postići menadžersku karijeru

(Powell, 1999.). Statistički podaci iz službenih institucija širom svijeta pokazuju da je udio žena

na menadžerskim pozicijama povećan u posljednja tri desetljeća, ali to ne vrijedi za najviše

menadžerske pozicije, gdje je udio žena ostao na relativno niskoj razini i s tendencijom opadanja,

i to kako se ide prema višim razinama. Prema izvještaju International Labor Organization (ILO),

iako žene predstavljaju više od 40% svjetske radne snage, njihov ukupni udio u menadžerskim

pozicijama u mnogim zemljama rijetko prelazi 20% (Wirth, 1998.).

Neki autori govore o pragu od 5% žena na najvišim menadžerskim pozicijama, ali je to prag koji

još nije dostignut čak ni u najrazvijenijim zemljama kao što su Kanada, UK i zemlje Europske

Unije. Podaci govore da je, primjerice, u SAD-u samo 8% žena na rukovodećim položajima, a

među 25 najbolje plaćenih CEO u Europi pak nema nijedne žene. U 100 najvećih hrvatskih

tvrtki samo je 6% žena na rukovodećim položajima. Sporo kretanje žena u najviše hijerarhijske

razine u kompanijama često se pripisuje tzv. “glass–

ceiling”-“staklenom plafonu”.

Što je „glass ceiling“?

 Glass ceiling (stakleni strop) termin je kojeg je prije 20 godina uveo ugledni list Wall Street

Journal kako bi opisao prepreke s kojima se žene suočavaju u napredovanju u svojoj karijeri i

koje ih sprečavaju da dosegnu vrh korporacijske hijerarhije. Osim pojma staklenog stopa (glass

ceiling), koji se postavlja kao barijera u napredovanju prema gore, govori se i o pojmu ljepljivog

poda (sticky floor) koji kao da žene drži priljubljenima na nižim hijerarhijskim razinama i ne

dopušta im izdizanje.

 

Postojanje “Staklenog plafona” se očitava na razini društvenog sustava, razini organizacije,

interpersonalnoj razini te individualnoj razini.

7

Razina društvenog sustava

 

Fokus analize na razini društvenog sustava na širem je društvenom okruženju i na očekivanjima

u pogledu uloge spolova koja se razvijaju unutar jednoga društva. Na toj razini analize

centralnim se procesom smatra proces socijalizacije uloge spolova, zato što upravo on izravno

utječe na izbor zanimanja pojedinca. Izbor zanimanja na koji su utjecali prevladavajući obrasci o

ulozi spolova u konkretnome društvu može imati uticaj na broj ženskih kandidata kvalificiranih

za pozicije moći u organizacijama. Za ovu je propoziciju vezana tzv. “hipoteza o nedovoljnoj

ponudi” prema kojoj je premalo kvalificiranih žena na raspolaganju za popunjavanje

menadžerskih pozicija i to je razlog zbog kojeg su žene nedovoljno zastupljene na tim

pozicijama. No, u istraživanjima ne postoje dokazi za tu hipotezu zato što službeni statistički

podaci iz različitih zemalja pokazuju da žene aktivno i u velikome broju sudjeluju u radnoj snazi.

 

Razina organizacije

 

Osim utjecaja na izbor zanimanja, socijalizacija uloge spolova u društvu također je bitna za

formiranje stereotipa o ulozi spolova kakav imaju pojedinci koji donose odluke u organizacijama

kada odlučuju o postavljanju i unapređenju na menadžerske pozicije. To znači da socijalizacija

uloge spolova također utječe i na procese na razini organizacije. Centralno pitanje na toj razini

vezano je uz prakse selekcije i promocije koje postoje u konkretnoj organizaciji (tzv. job holder

shema - shema o držaocu posla). Naime, kada pojedinac-donosilac odluke o selekciji i promociji

na menadžerske pozicije u svome okruženju opaža da obično osoba jednoga spola obavlja posao

menadžera, tada on može eksplicitno pridruživati spol svojoj shemi o držaocu menadžerskog

posla.

 

Interpersonalna razina

 

Na Interpersonalnoj razini analize u analitičkom okviru, ključnim se faktorima za objašnjenje

manjka žena u menadžmentu smatraju: stereotipi o ulozi spolova i prototip uspješnog

menadžera. Kada se radi o stereotipima o spolovima, osobine koje se smatraju ženskima, kao što

su blagost, pokornost, ovisnost i brižnost, označene su kao manje poželjne u društvu u

8

odnosu na stereotipno muške osobine, što u konačnici rezultira razvitkom negativnih stavova

prema ženskim zaposlenicima na radnome mjestu.

 

Menadžerski prototip uključuje stereotipno muške osobine i karakteristike, s posljedicom

percepcije uspješnog menadžera kao muškarca, što se u originalnoj literaturi opisuje kao

fenomen “think manager - think male” (Schein 1973). I pored mnogih povijesnih, političkih i

kulturnih razlika koje postoje između zemalja uključenih u istraživanja (USA, Njemačka, UK,

Japan i Kina), zajednički stav širom svijeta taj da je za žene manje vjerojatno da posjeduju

potrebne menadžerske karakteristike.

Individualna razina (Razina pojedinca)

 

Kada se radi o Individualnoj razini faktori koji se smatraju bitnima jesu razlike u osobinama

osoba i razlike u menadžerskom stilu između muškaraca i žena tj. razlike među spolovima u

menadžerskom potencijalu i razlike u stilu rukovođenja (Bass, 1990.) tj. sposobnosti verbalnog i

neverbalnog komuniciranja, kognitivne sposobnosti, osobine osobe i vrijednosti i interesi. U

većini je studija zaključeno da ne postoje značajne razlike u tim faktorima između muškaraca i

žena. No, nađeno je da faktori uključuju teret koji žene nose zbog obveza u obitelji i očekivanja

vezana uz tradicionalnu ulogu žene koja uključuju, između ostaloga, implicitno vjerovanje da

žene na prvo mjesto stavljaju obitelj, a ne karijeru. Takva očekivanja često rezultiraju

određenim oklijevanjem poslodavaca kada moraju odlučiti o zapošljavanju i unapređenju žene,

jednako kao i gubitkom prilika za napredovanje u karijeri zbog prekida u tijeku radnoga vijeka.

9

2.4. Žene menadžeri u Hrvatskoj

U Hrvatskoj je 1999. godine na menadžerskim pozicijama (više i srednje razine) bilo zaposleno

25,5% žena (tri puta manje nego muškaraca na tim poslovima), a činile su 47,3% od ukupnog

broja zaposlenih. U pogledu udjela žena u hrvatskom menadžmentu, situacija se nešto popravila

2003. godine kada su žene u menadžmentu bile zastupljene sa 27%.

Činjenica je da je hrvatsko društvo još uvijek poprilično tradicionalno orijentirano i da su nam

poduzeća većinom hijerarhijska, birokratska i centralizirana. Praksa je dosad pokazala da se naša

poduzeća teško snalaze u novim uvjetima tržišnog gospodarstva, a to je između ostaloga

posljedica i «muškog stila vođenja» u većini hrvatskih poduzeća. Ukoliko želimo da se to

promijeni, hrvatska poduzeća trebat će zapošljavati više ženskih menadžera na svim

hijerarhijskim razinama i težiti trendu «ženskog stila vođenja» ako žele ostati/postati

konkurentna i pratiti svjetske poslovne trendove.

Žene u hrvatskim tvrtkama rijetko doguraju dalje od srednje razine menadžmenta.

Slika 1. Žene u ulogi menadžera

10

Teorija domaćeg Ustava kaže da su muškarci i žene ravnopravni građani. Svakodnevna hrvatska

praksa i statistika pokazuju da žene na svojim poslovima primaju 12 posto niže plaće od muških

kolega, da ih u ukupnom broju nezaposlenih ima čak 174.832 ili 54,9 posto, da se manje od 10

posto žena nalazi u poslovnom svijetu na vodećim pozicijama, te da u hrvatskom tvrtkama

rijetko doguraju dalje od srednje razine menadžmenta.

Nedavno istraživanje agencije Totus Opinionmetar pokazalo je da čak 88,7 posto ispitanika

smatra da je u Hrvatskoj lakše napredovati muškarcima nego ženama, dok ih tri četvrtine vjeruje

da na istim poslovima muškarci zarađuju veću plaću. Ženama je teže ih dva razloga. One uvijek

rade dva posla, jedan na svojem radnom mjestu, drugi kod kuće, gdje moraju peglati, prati,

kuhati... Drugi je razlog što se od žena uvijek traži više. One moraju na poslu biti točnije od

svojih muških kolega, poprijeko ih se gleda kad uzmu bolovanje jer im se, primjerice, razboljelo

dijete. Ona pritom pravi razliku između napredovanja u politici i poslovnom svijetu. Politika je

izuzeta od ovih pravila. U njoj se ne napreduje ni po sposobnostima, ni po znanju, nego po nekim

nedokučivim kriterijima.

11

3. SPOLNA DISKRIMINACIJA

U nekim tvrtkama sposobne žene na početku karijere dobivaju priliku da daju više, no nakon

početnog napretka ne bivaju prepoznate kao potencijal za vođenje. Razlog tome može ležati u

stereotipnim poimanjima i svjesnim ili nesvjesnim predrasudama prema ženama na rukovodećim

položajima, što dovodi do tzv. 'fenomena staklenog stropa' – razine u organizaciji do koje žena

može napredovati, no nakon toga je njeno daljnje uspinjanje u hijerarhiji vrlo teško ili nemoguće.

Visina tog stropa ipak se pomiče – u prošlosti je bio niži nego danas. Prije samo nekoliko

desetljeća na visokim menadžerskim pozicijama gotovo da nije bilo žena. Danas ih ima sve više,

osobito u zapadnim društvima gdje je emancipacija žena napredovala i gdje se primjenjuju

ciljane mjere i politike za uključivanje žena u upravljačke strukture.

Međutim, u cijelom svijetu, pa tako i u nas, postotak žena na istaknutim pozicijama u

gospodarstvu, politici, znanosti, kulturi i civilnom društvu je u sve većem porastu. Zbog toga je

važno znati koje su prednosti žena liderica i na koje načine se može potaknuti njihovo

ravnomjerno sudjelovanje u svim segmentima društvenog života.

Pokazalo se da o ovom pitanju postoje brojne zablude. Jedna od najčešćih je ona da su žene

«intuitivnije». Međutim, istraživanja pokazuju da nema razlike u intuitivnosti ili analitičnosti

žena i muškaraca na menadžerskim pozicijama. Većinom se pokazalo da nema dokaza da

muškarci i žene na rukovodećim položajima posjeduju karakteristike koje se stereotipno

pripisuju pojedinom spolu. Čak i kad se utvrdi postojanje razlika, varijacije unutar određenog

spola bitno su veće od razlika među grupom žena i grupom muškaraca - muškarci i žene su

znatno više slični nego različiti! Tako se pokazalo da ne postoje razlike između muškaraca i žena

u sljedećim obilježjima: sposobnosti rješavanja problema, analitičke sposobnosti, radna

motivacija, kompetitivnost, sposobnost učenja novih vještina, društvenost, konformizam.

U sposobnostima i uspješnosti obavljanja menadžerskog posla razlike među spolovima nisu

utvrđene. Pitanja o sposobnostima žena da voze avione, lete u svemir ili izvode složene operacije

stvar su prošlosti. Čak se i najpoznatiji jaz u sposobnostima muškaraca i žena (muškarci u

prosjeku imaju bolje razvijene numeričke, a žene verbalne sposobnosti) sve više smanjuje

posljednjih desetljeća.

12

Razlike se, međutim, nekad pokazuju u područjima ponašanja (sve navedeno više je izraženo

kod žena):

1. participativni stil vođenja,

2. nastojanje za postizanjem konsenzusa,

3. očekivanje uspjeha (ovo govori o potrebi poticanja samopouzdanja žena liderica),

4. učestalost izostanaka s posla (manja je razlika od muškarca što je žena na višem

položaju).

Osim toga, istraživanja pokazuju i da u komunikaciji muškaraca i žena postoje brojne razlike:

žene dijele više podataka o svom privatnom životu, duže se drže jedne teme, manje se služe

neverbalnim znakovima nadmoći, u većoj mjeri daju prostor drugima da dovrše rečenicu i

pokušavaju u razgovor uključiti sve prisutne. Suprotno tome, muškarci se češće natječu u želji da

se pokažu dobro informiranima u raznim temama o kojima je riječ.

Istraživanja također dosljedno pokazuju da na sastancima, konferencijama i ostalim

organizacijskim događanjima muškarci, bez obzira na njihov status u organizaciji, češće uzimaju

riječ od žena, duže govore i češće prekidaju osobu koja govori, nešto češće ako je žena. Pritom

žene češće od muškaraca dozvoljavaju da ih se prekine dok govore. Uočena je i manja

asertivnost žena dok izlažu svoje mišljenje (npr. izražavanje mišljenja u obliku pitanja,

ograđivanje od vlastitog stava «možda sam u krivu», i sl.), što se u mnogim sredinama ne

percipira toliko kao demokratičnost koliko kao nedostatak odlučnosti ili moći. Često se upravo

komunikacijski stil koji definira moć muškarca smatra prihvatljivim i poželjnim.

Iako istraživanja konzistentno dokazuju jednake sposobnosti žena za uspjeh u menadžerskim

poslovima (pa čak i postojanje potrebnih karakteristika ličnosti), i dalje su zamjetni negativniji

stavovi prema ženama menadžericama. Ljudi različito tumače i vrednuju ista ponašanja kad ih

čini muškarac ili žena. Žene na neki način bivaju «kažnjene» za uspjeh u muškoj domeni, jer

izlaze iz stereotipne uloge i krše standarde poželjnog ponašanja.

13

Karakteristike žena u poslovnom svijetu Iako je, dakle, problem prepoznat prije gotovo 20

godina i iako su mnoge tvrtke uvele tzv. "Diversity programmes" - posebne programe za

promicanje i poticanje jednakih mogućnosti za pripadnike oba spola. Pa ipak, unatoč tim

pojedinačnim pozitivnim primjerima, općenito gledano većih pomaka na bolje nema. Prema

američkim poslovnim ženama, kako piše ugledni svjetski magazin Economist, šest su glavna

razloga zašto ih se toliko malo uspelo na vrh hijerarhijske ljestvice tvrtki2:

1. muško "ekipiranje" i isključivanje žena iz neformalnih mreža unutar tvrtke, koje su još

uvijek izuzetno važne za napredovanje.

2. predrasude o nesposobnosti žena za vodstvo i nedostatku ambicioznosti, zbog čega

muškarci, koji čine većinu u odlučujućim tijelima u tvrtkama, nisu skloni promicati žene

na više i odgovornije položaje. Prema istraživanju o zadovoljstvu na poslu koji je proveo

internetski portal MojPosao (2006) pokazuje da su oba spola jednako ambiciozna, ali

imaju različite prioritete. Muškarcima su tako važni bonusi, povlastice i nagrade. Oni su,

također, spremni uložiti dodatan trud da bi se istakli izvanrednim rezultatima i imali

status koji osigurava dodatne povlastice. Ženama je važnije u kakvoj sredini rade, dobar

odnos s nadređenima, sadržaj rezultata njihova rada te priznanje za postizanje dobrih

rezultata.

3. nedostatak uzora. Na visokim položajima u tvrtkama je premalo žena koje bi ostalima

mogle pokazati kako raditi taj posao. Upravo iz tog razloga pokušaj nekih tvrtki da uvedu

kvote za zapošljavanje žena tek je otklanjanje posljedica, ali ne i uzroka.

4. Stereotipi u poslovnom svijetu Kad muškarac inzistira na detaljnim podacima - on je

analitičan. Kad žena traži to isto - ona cjepidlači. Kad njemu treba puno vremena da

obavi posao - on je temeljit. Kad njoj treba isto toliko - ona je spora. Kad muškarac ne

stiže sve napraviti - on je prezaposlen. Kad žena ne stiže - ona je nesposobna. npr. kada

žena pokazuje ambiciju smatraju je nervoznom i neurotičnom, a kada to čini muškarac

onda je to posve normalna pojava.

5. Društveni tradicionalizam isključuje poslovne ambicije i poslovnu karijeru. Najveći

ograničavajući čimbenik i dalje su obitelj i odgoj djece, a ni država niti tvrtke ne izlaze u

2 http://www.tportal.hr/gospodarstvo/poslovnivodic/fset.html,

14

susret ženama oko usklađivanja obiteljskih obveza i posla. Onim, pak, ženama koje

uspijevaju uskladiti privatni i poslovni život treba puno više vremena za napredovanje

nego što je potrebno muškarcima.

6. Žene neravnopravno sudjeluju u raspodjeli ekonomske moći

15

4. MUŠKARCI U MENADŽMENTU

Muškarci su orijentirani na rezultat. Njih isključivo zanimaju realizacija, output, ostvarenje cilja i

sl. Takva razlika između muškaraca i žena u odnosu prema radu, odnosno usmjerenost na

rezultat odnosno proces, datira još iz pradavnih vremena. Muškarci su prije nekoliko tisuća

godina naučili, te od tada prenose na svoje muške potomke, da se njihov posao završava ulovom.

Muškarce karakterizira konkurentski i individualni stil rada. Oni svoj posao vide kao zasebnu

cjelinu te ga nastoje završiti bez pomoći drugih. Nesamostalno izvršavanje posla oni smatraju

manifestacijom vlastitih nesposobnosti.

Oni su neskloni traženju pomoći od drugih zbog toga što ne žele ispasti neznalice, istim načinom

razmišljanja nastupaju i kada je posrijedi odnos prema pogreškama. Oni, čak i kada kroz

razgovor s kolegama shvate da su u krivu, nerado priznaju svoju pogrešku te se drže svoje

prvotne odluke bez obzira na njene posljedice.

Stil rješavanja problema kod muškaraca je, pak, linearan. Oni odlučuju analitički. Njihov način

odlučivanja bazira se na metodološkom razmišljanju. Svoje odluke muškarci uvijek potkrjepljuju

dokazima i objašnjenjima, konkretnim pokazateljima, te isto zahtijevaju i od drugih. Oni ne

vjeruju intuiciji.

Za muškarce je najvažniji osobni uspjeh. Kod muškaraca su pohvale i priznanja okoline od

manjeg značenja, dok se kod žena motiv za dostignuće udružuje s afilijativnim akcijama i

odobravanjem drugih.

Muškarci vrlo rijetko govore o svojim osjećajima, odnosima s ljudima i općenito privatnim

stvarima. Razlog za to je što se boje da će, ako otkriju frustrirajuće pojedinosti iz svojeg života i

posla, izgubiti svoje mjesto u hijerarhiji. Zbog toga su oni u komunikaciji ciljno orijentirani. Oni

razgovaraju o poslu, nastoje riješiti probleme, prikupiti informacije, postići ciljeve, dati naputke,

iznositi svoja stajališta, savjetovati kako obaviti neki posao te govoriti o tome što su napravili,

postigli, gdje su bili i sl. Proizlazi da muškarci ni ne ulaze u razgovor ako ne postoji problem koji

se kroz razgovor treba riješiti, za razliku o žena koje razgovor smatraju važnim socijalnim

kontaktom.

16

Oni pregovore vide kao mogućnost pobjeđivanja i kao nadmašivanje protivnika, a ne kao

suradnju i izgrađivanje odnosa. Muškarci koriste win/lose pristup. Njima je važno da pobijede.

Upravo se zbog toga ženski pristup pregovorima smatra dugoročnim, jer je za obje strane

povoljan ishod pregovora osnova za buduću suradnju, a muški kratkoročnim pristupom

pregovorima, jer pregovori koji završe pobjedom jedne i gubitkom druge strane nisu osnova za

ponovnu suradnju.

17

5. ZAKLJUČAK

Ambiciozne žene često govore o diskriminaciji i raznim stereotipima s kojima se susreću na

radnom mjestu. Ako se žele dokazati u svom poslu, moraju raditi dvostruko više od svojih

muških kolega te stalno nadmašivati očekivanja okoline.

 Žene u biznisu ulažu mnogo truda, a zauzvrat dobivaju malo podrške. Zalažu se za demokratski

stil vođenja, a naravno muškarci kao i uvijek autokratski. Uvijek moraju biti na prvom mjestu i

nikako da se suoče da žena bude bolja i uspješnija od njih.

Iako su žene sve uspješnije i uspješnije ipak u «veće pozicije» u svijetu biznisa, medija te kao i

predsjednici država zauzimaju muškarci. Još uvijek smo tradicionalno orijentirani i živimo u

svijetu od straha da žena zavlada njime.

18

POPIS LITERATURE:

Pološki, Nina: „Muški“ i „ženski“ stil vođenja – Muškarci su praktičniji, a žene bolje u

komunikaciji, Poslovni magazin, broj 5, svibanj 2003., str. 24.-26.

Internet

www.poduzetnistvo.org

www.tportal.hr/gospodarstvo/poslovnivodic/fset.html.

www.kvalis.com

www.Mojposao.hr

19

POPIS SLIKE:

Broj slike Naziv slike Br. stranice

Slika 1. Žene u ulogi menadžera 10

20