ZiF 3-1 (10) (116)zif.wzr.pl/pim/2014_3_1_7.pdfW XXI wieku wiedza pracowników i zdolnoœæ do tworzenia innowa-cji powinny byæ g³ównymi i najwa¿niejszymi celami przedsiêbiorstw

Rafa³ Mazur*Rafa³ Mazur

Rozwój pracowników jako element tworzenia wartoœciprzedsiêbiorstw

Rozwój pracowników jako element tworzenia wartoœci przedsiêbiorstw

WstêpG³ównym celem funkcjonowania ka¿dego przedsiêbiorstwa powin-

no byæ d¹¿enie do wzrostu jego wartoœci. Wy¿sza wartoœæ przedsiêbior-stwa mo¿e wynikaæ z wielu czynników. Niektóre z nich to: wiêksza liczbazadowolonych klientów, lepsze produkty, bardziej profesjonalne us³ugi,kompetentni pracownicy, wysoka reputacja firmy. Ka¿dy z wymienionychelementów jest mo¿liwy do uzyskania dziêki zorientowaniu siê na szero-ko rozumiany rozwój pracowników i d¹¿enie do zmian innowacyjnych.Zorganizowanie przemyœlanego systemu rozwoju pracowników daje szan-sê na posiadanie nowoczesnych produktów, na obs³ugê coraz wiêkszejliczby klientów, a co za tym idzie – na uzyskanie wy¿szej wartoœci firmy.

W XXI wieku wiedza pracowników i zdolnoœæ do tworzenia innowa-cji powinny byæ g³ównymi i najwa¿niejszymi celami przedsiêbiorstw. Po-siadaj¹c odpowiedni¹ wiedzê, mo¿na podejmowaæ decyzje w firmachobarczone mniejszym ryzykiem. Kreuj¹c nowe technologie, rozwi¹zaniaczy metody produkcji, mo¿na uzyskaæ przewagê konkurencyjn¹ i ofe-rowaæ na rynku konkurencyjny produkt, który znajdzie nabywcê, coumo¿liwi osi¹gniêcie korzystniejszych wyników ekonomicznych. Wyni-ka z tego, ¿e we wspó³czesnej firmie kluczowym problemem staje siê[Y. Tebriz, S.H. Isma'il, 2008]:– zdolnoœæ do skoncentrowania w niej zaawansowanej, aktualnej i kom-

pletnej wiedzy tak dziêki zatrudnionym w niej ludziom, jak i dziêkiodpowiednim aliansom firmy z partnerami rynkowymi oraz

– umiejêtnoœæ jak najbardziej skutecznego wykorzystania tego poten-cja³u.

Konieczne jest wiêc prowadzenie w przedsiêbiorstwach dzia³añ roz-wojowych, w szczególnoœci stymuluj¹cych pracowników do rozwojui stwarzaj¹cych im odpowiednie warunki umo¿liwiaj¹ce tworzenie no-wych rozwi¹zañ.

Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 12, No. 3/1/2014

* Dr, Katedra Marketingu, Wydzia³ Ekonomiczny, Zachodniopomorski UniwersytetTechnologiczny w Szczecinie, 70-210 Szczecin, ul. ¯o³nierska 47, [email protected]

Celem artyku³u jest przeanalizowanie sytuacji w zakresie tworzeniawarunków do rozwoju i motywowania do niego pracowników w ma³ychi œrednich przedsiêbiorstwach w województwie zachodniopomorskim.

Dla zdiagnozowania sytuacji w ww. zakresie, przeprowadzonow pierwszym kwartale 2014 roku sonda¿ za pomoc¹ metody CATI (Com-puter Assisted Telephone Interviewing). Jest to metoda sonda¿u telefoniczne-go wspomagana komputerem, co umo¿liwia integracjê wywiadu z pro-gramem, szybkie rejestrowanie i sumowanie ró¿nych wariantówodpowiedzi [Michalski, 2009, s. 126]. Badanie zosta³o przeprowadzone nagrupie 112 osób piastuj¹cych stanowiska na wy¿szych szczeblach (53 ko-biet i 59 mê¿czyzn) z losowo wybranych przedsiêbiorstw w wojewódz-twie zachodniopomorskim.

1. Rozwój pracowników – teoriaNa bardzo wymagaj¹cym rynku przedsiêbiorstwa mog¹ przetrwaæ

w d³ugim okresie i realizowaæ swoje podstawowe cele wy³¹cznie pod wa-runkiem permanentnego rozwoju, który oznacza g³ównie nastêpuj¹cezmiany [Pierœcionek, 1996, s. 11]:– wprowadzanie nowych elementów,– poprawê jakoœci istniej¹cych elementów,– przekszta³cenia struktur systemów.

Wprowadzanie wymienionych zmian jest równoznaczne z urucha-mianiem innowacji. Ci¹g³y rozwój mo¿na zatem zapewniæ jedynie dziêkiwprowadzaniu nowych rozwi¹zañ usprawniaj¹cych dzia³anie firm. Wie-lu przedsiêbiorców zdaje sobie sprawê z coraz wiêkszego ich znaczenia,jednak innowacyjnoœæ naszych przedsiêbiorstw nie poprawi³a siê w znacz-nym stopniu w ci¹gu ostatnich lat. Taki stan w oczywisty sposób nieko-rzystnie odbija siê na konkurencyjnoœci naszej gospodarki, która w ra-mach Unii Europejskiej musi sprostaæ o wiele wiêkszym wymaganiomrynku. Bardzo istotne znaczenie we wspó³czesnych przedsiêbiorstwachodgrywa rozwój pracowników [Armstrong, 2010, s. 208].

Twórc¹ pojêcia „innowacja” jest J. Schumpeter – austriacki ekono-mista, profesor uniwersytetów w Grazu, Bonn i Harvard Universityw Cambridge. Zdefiniowa³ on innowacje jako: wprowadzenie nowego to-waru, którego konsumenci jeszcze nie poznali lub nowej odmiany (gatun-ku) jakiegoœ produktu, wprowadzenie nowej metody produkcji, którajeszcze nie zosta³a wypróbowana w praktyce w danej ga³êzi przemys³u,otwarcie nowego rynku, na którym okreœlona ga³¹Ÿ produkcji nie by³a

114 Rafa³ Mazur

jeszcze obecna, bez wzglêdu na to, czy rynek ten istnia³ przedtem czy te¿dopiero powstaje, zdobycie nowego Ÿród³a surowców lub pó³fabrykatówrównie¿ niezale¿nie od tego, czy Ÿród³o to ju¿ istnia³o czy te¿ mia³o byædopiero stworzone, przeprowadzenie nowej organizacji jakiegoœ prze-mys³u, np. stworzenie sytuacji monopolistycznej lub z³amanie pozycjimonopolistycznej [Schumpeter, 1960, s. 104].

Wed³ug Metodologii Oslo innowacja to wdro¿enie w praktyce go-spodarczej nowego albo znacz¹co udoskonalonego produktu, us³ugi lubprocesu, w tym tak¿e wdro¿enie nowej metody marketingowej lub orga-nizacyjnej redefiniuj¹cej sposób pracy lub relacje firmy z otoczeniem[Podrêcznik OSLO, 2008, s. 48].

Z kolei GUS interpretuje dzia³alnoœæ innowacyjn¹, jako „szereg dzia-³añ o charakterze naukowym (badawczym), technicznym, organizacyj-nym, finansowym i handlowym (komercyjnym), których celem jestopracowanie i wdro¿enie nowych lub istotnie ulepszonych produktówi procesów, przy czym produkty te i procesy s¹ nowe przynajmniejz punktu widzenia wprowadzaj¹cego je przedsiêbiorstwa”, zaœ przedsiê-biorstwo innowacyjne jako podmiot, który w „badanym okresie (naj-czêœciej trzyletnim) wprowadzi³ na rynek nowy lub istotnie ulepszonyprodukt, b¹dŸ nowy lub istotnie ulepszony proces” [Dzia³alnoœæ inno-wacyjna..., 2007].

Wspó³czesne innowacje, ze wzglêdu na fakt z³o¿onoœci i skompli-kowania, s¹ bardzo czêsto tzw. wytworami sprzê¿onymi. Oznacza to, ¿etwórcy uzale¿nieni s¹ od innych osób. Dotyczy to zarówno specjalistówz innych dziedzin, z którymi inwentorzy musz¹ wspó³pracowaæ na etapiepowstawania pomys³ów (inwencji), jak i prze³o¿onych, którzy akceptuj¹projekty zmian (inwencje). Z kolei w tracie uruchamiania innowacji nie-zbêdna jest pomoc specjalistów, którzy dostosowuj¹ projekt do zmienia-j¹cych siê warunków w przedsiêbiorstwie.

Sprzê¿enie innowatora w strukturze przedsiêbiorstwa w procesie in-nowacji mo¿e wiêc byæ skierowane:– w górê – twórca zale¿ny jest od kierownictwa;– w dó³ – wtedy gdy uzale¿niony jest od prac, które wykonaæ maj¹

podw³adni;– poziomo – innowator uzale¿niony jest od jednostek organizacyjnie

równorzêdnych;– wielokierunkowo, a wiêc ³¹cznie w kilku wymienionych kierunkach

[Pietrasiñski, 1970, s. 19].

Rozwój pracowników jako element tworzenia wartoœci przedsiêbiorstw 115

Koniecznoœæ rozwijania dzia³alnoœci innowacyjnej i innowacji zo-sta³a dostrze¿ona w 2000 roku na gruncie Unii Europejskiej. Tak zwanastrategia lizboñska (the Lisbon strategy) zosta³a proklamowana przez RadêUnii Europejskiej w marcu 2000 roku na szczycie w Lizbonie i by³apotwierdzana na kolejnych szczytach Rady. Celem tej strategii by³ouczynienie Unii Europejskiej bardziej ni¿ dotychczas dynamiczn¹ i kon-kurencyjn¹ gospodark¹ opart¹ na wiedzy.

Za g³ówny œrodek prowadz¹cy do realizacji tego strategicznego celuuznano pobudzenie dzia³alnoœci innowacyjnej i dzia³alnoœci badawczo--rozwojowej (B+R). Nie w pe³ni satysfakcjonuj¹cy poziom dzia³alnoœci in-nowacyjnej uznany zosta³ przez Komisjê Europejsk¹ za g³ówn¹ przyczy-nê s³abego wzrostu produktywnoœci gospodarki UE, niedostatecznegonie tylko w porównaniu ze Stanami Zjednoczonymi czy Japoni¹, ale tak¿ekilkoma innymi krajami pozaeuropejskimi. Problemy te jeszcze bardziejsiê pog³êbi³y po rozszerzeniu Unii o nowych cz³onków, w których wspo-mniane bol¹czki wystêpowa³y i wystêpuj¹ ze znacznie wiêkszym nasi-leniem ni¿ w krajach dawnej piêtnastki [Dzia³alnoœæ innowacyjna..., 2007,s. 107]. Dotyczy to równie¿ Polski.

Kontynuacj¹ strategii lizboñskiej jest projekt Europa 2020. Obecniew ramach tej strategii przyjêto piêæ g³ównych celów dla ca³ej UE [Europa2020 – cele]:1. Zatrudnienie na poziomie 75% osób w wieku 20–64 lat w ca³ej UE –

w Polsce wspó³czynnik ten w 2020 roku ma byæ na poziomie 71%.2. Badania i rozwój – na inwestycje w badania i rozwój (BiR) powinno siê

przeznaczaæ 3% PKB Unii – w Polsce ze wzglêdu na bardzo niski po-ziom wydatków ustalono docelowe wydania na BiR na poziomie 1,7%.

3. Zmiany klimatu i zrównowa¿one wykorzystanie energii – nale¿yograniczyæ emisjê gazów cieplarnianych o 20% w stosunku do pozio-mu z 1990 roku (lub nawet o 30%, jeœli warunki bêd¹ sprzyjaj¹ce), 20%energii powinno pochodziæ ze Ÿróde³ odnawialnych, efektywnoœæenergetyczna powinna wzrosn¹æ o 20%.

4. Edukacja – ograniczenie liczby uczniów przedwczeœnie koñcz¹cychedukacjê do poziomu poni¿ej 10%, co najmniej 40% osób w wieku30–34 powinno mieæ wykszta³cenie wy¿sze.

5. Walka z ubóstwem i wykluczeniem spo³ecznym, zmniejszenie liczbyosób zagro¿onych ubóstwem i wykluczeniem spo³ecznym o co naj-mniej 20 mln.

116 Rafa³ Mazur

Jak wynika z powy¿szej enumeracji, wyznaczone cele s¹ bardzo am-bitne, a mo¿liwoœæ ich uzyskania w du¿ej mierze zale¿y od po³o¿enia na-cisku na rozwój organizacji, w tym pracowników.

2. Rozwój przedsiêbiorstw – stan obecnyStan innowacyjnoœci w naszym kraju jest na niskim poziomie, co po-

twierdza chocia¿by statystyka patentowa wskazuj¹ca, ¿e w Polsce roczniezg³asza siê nieca³e 4000 wynalazków w trybie krajowym (tablica 1),a uzyskuje poni¿ej 2000 patentów na wynalazki.

Tablica 1. Wynalazki krajowe zg³oszone i uzyskane patenty w Polscew latach 2004–2011

Rok Zg³oszone wynalazki Udzielone patenty

2004 2381 778

2005 2028 1054

2006 2157 1122

2007 2392 1575

2008 2488 1451

2009 2899 1536

2010 3203 1385

2011 3878 1989

2012 4410 1848

�ród³o: [Nauka i technika w 2008 r., 2010, s. 244; Ma³y Rocznik Statystyczny Polski 2010, 2010,s. 298; Rocznik Statystyczny Przemys³u, 2012, s. 428; Nauka i technika w 2012 r., 2013, s. 10].

W tablicy wyników innowacyjnoœci z 2013 roku pañstwa cz³onkow-skie zosta³y podzielone na cztery grupy (rysunek 1):1) liderów innowacji: Szwecja, Niemcy, Dania i Finlandia – to kraje

osi¹gaj¹ce wyniki znacznie powy¿ej œredniej UE;2) kraje doganiaj¹ce liderów: Holandia, Luksemburg, Belgia, Wielka

Brytania, Austria, Irlandia, Francja, S³owenia, Cypr i Estonia – wszyst-kie osi¹gnê³y wynik powy¿ej œredniej UE;

3) umiarkowanych innowatorów: W³ochy, Hiszpania, Portugalia, Czechy,Grecja, S³owacja, Wêgry, Malta i Litwa – wyniki poni¿ej œredniej UE;

4) innowatorów o skromnych wynikach: wyniki w Polsce, na £otwie,w Rumunii i Bu³garii s¹ znacznie ni¿sze od œredniej UE [Innovation...,2014, s. 92].


Rysunek 1. Wyniki pañstw w dziedzinie innowacji z 2013 roku

�ród³o: [Innovation Union Scoreboard 2014, 2014, s. 92].

Innym wskaŸnikiem pokazuj¹cym stan wykorzystania nowoczes-nych technologii informacyjnych i komunikacyjnych jest NRI (NetworkedReadiness Index). Corocznie jest przeprowadzany przez Œwiatowe ForumEkonomiczne ranking, który wykorzystuje ten wskaŸnik. W 2013 rokuPolska zajê³a 49 miejsce (za Litw¹, S³oweni¹,) wœród 144 ocenianychpañstw na ca³ym œwiecie. W czo³ówce tego raportu znajduj¹ siê, Finlan-dia, Singapur i Szwecja (tablica 2).

Tablica 2. Wybrane kraje w rankingu Œwiatowego Forum Ekonomicznego

Miejsce Kraj NRI Miejsce Kraj NRI

1. Finlandia 5,98 13. Niemcy 5,43

2. Singapur 5,96 16. Luksemburg 5,37

3. Szwecja 5,91 19. Austria 5,25

4. Holandia 5,81 21. Japonia 5,24

5. Norwegia 5,66 22. Estonia 5,12

6. Szwajcaria 5,66 26. Francja 5,06

7. Wielka Brytania 5,64 32. Litwa 4,72

8. Dania 5,58 37. S³owenia 4,53

9. USA 5,57 49. Polska 4,19

10. Taiwan 5,47 54. Rosja 4,13

�ród³o: [Bilbao-Osorio, Dutta, Lanvin, 2013, s. XXI].

118 Rafa³ Mazur

Niekorzystnie dla Polski wygl¹da tak¿e wskaŸnik zg³oszonych doochrony wynalazków na 1 mln ludnoœci (rysunek 2.) Mo¿na zauwa¿yæzbie¿noœæ z ogóln¹ ocen¹ innowacyjnoœci poszczególnych krajów.

Rysunek 2. Wynalazki zg³oszone przez rezydentów do ochrony na 1 mlnludnoœci w wybranych krajach

�ród³o: [Nauka i technika w 2012 r., 2013, s. 158].

Aby poprawiæ sytuacjê w tym zakresie, nale¿y postawiæ na genero-wanie innowacji w przedsiêbiorstwach i stworzyæ do tego odpowiedniewarunki, o czym bêdzie mowa w nastêpnej czêœci artyku³u.

3. Czynniki rozwoju innowacji w przedsiêbiorstwachW dobie gospodarki opartej na wiedzy przedsiêbiorstwa powinny

staraæ siê pod¹¿aæ w kierunku organizacji inteligentnych, które wyko-rzystuj¹ wiedzê dla w³asnego rozwoju i przywi¹zuj¹ du¿¹ wagê do wie-


dzy. Ponosz¹ tak¿e znaczne nak³ady finansowe na rozbudowê infra-struktury informatycznej, oprogramowania oraz systemów zarz¹dzaniawiedz¹ [£obejko, 2009, s. 3–4].

Organizacje inteligentne ponadto k³ad¹ nacisk na permanentneutrzymywanie kontaktu z rynkiem i w odpowiedzi na sygna³y p³yn¹ce odkonsumentów przygotowanie oferty dostosowanej do ich oczekiwañ.

Specjaliœci szacuj¹, ¿e czynników maj¹cych bezpoœredni wp³yw narozwój innowacji jest oko³o tysi¹ca. Nie sposób wiêc zwróciæ uwagê naka¿dy z nich – mo¿na je jednak podzieliæ na trzy grupy.

Do pierwszej zaliczymy czynniki odnosz¹ce siê do wiedzy poten-cjalnych inwentorów, czyli w zasadzie do wszystkich pracowników fir-my. W przypadku gdy posiadaj¹ oni ma³y zasób wiedzy o jakiejœ dzie-dzinie i rozwi¹zaniach w niej stosowanych, dojœcie do nowych rozwi¹zañjest wrêcz niemo¿liwe. Gdyby natomiast korzystali z literatury fachowej,mogliby zapoznawaæ siê z licznymi rozwi¹zaniami stosowanymi w danejbran¿y (np. logistycznej). Wówczas prawdopodobieñstwo, ¿e bêd¹ na tejpodstawie uzyskiwaæ nowe rozwi¹zania jest o wiele wiêksze. Dlategowarto, aby osoby pracuj¹ce na rzecz rozwoju firmy mia³y dostêp do ró¿-nych informacji i danych, na bazie których tworzyliby nowe rozwi¹zania.

Do takich Ÿróde³ inwencji mo¿na zaliczyæ:1. Przede wszystkim klientów przedsiêbiorstwa, którzy bardzo czêsto

wskazuj¹, co powinno siê zmieniæ, w jakim kierunku powinien ewolu-owaæ produkt, firma itp. Poza tym ró¿ne firmy z otoczenia, takie jaknp. dostawcy czy przedsiêbiorstwa doradcze. Niejednokrotnie wska-zuj¹ oni szereg nieprawid³owoœci w funkcjonowaniu firmy lub mo¿-liwoœci rozwoju produktów. Takie sugestie powinny równie¿ znaleŸæsiê we wspomnianym banku pomys³ów, gdy¿ mo¿e to zainspirowaæpracowników do ulepszenia produktu lub organizacji pracy w przed-siêbiorstwie (rysunek 3).

2. Wyniki wspó³pracy z placówkami naukowo-badawczymi (PAN,uczelnie wy¿sze). Jak wynika z przeprowadzonych badañ, taka wspó³-praca podejmowana jest najczêœciej z koniecznoœci (w ostatecznoœci),gdy firmy nie mog¹ uporaæ siê z jakimœ problemem. Warto, aby by³aona prowadzona permanentnie, a jej wyniki udostêpniane.

3. Informacje dotycz¹ce wdro¿onych projektów w danym przedsiêbior-stwie, a tak¿e – w miarê mo¿liwoœci – w innych firmach – chodzi o to,aby pracownicy zainteresowani rozwi¹zaniem jakiegoœ problemu moglizorientowaæ siê, jakie dzia³ania w tym zakresie zosta³y podjête przez

120 Rafa³ Mazur

innych i jakie da³y one rezultaty. Jest to konieczne, aby unikn¹æ po-wtórzenia niekiedy ¿mudnych i trudnych dzia³añ, a co za tym idzie –przyspieszyæ opracowanie nowego rozwi¹zania.

4. Dostêp do fachowych czasopism i literatury – co pozwala zorientowaæsiê w najnowszych trendach i rozwi¹zaniach stosowanych na œwiecie.Dostêp taki móg³by byæ realizowany poprzez biblioteki firmowe.

5. Dostêp do opisów patentowych, które daj¹ mo¿liwoœci zapoznania siêz obecnym stanem techniki, a niejednokrotnie stwarzaj¹ tak¿e mo¿-liwoœæ zastosowania jakiegoœ rozwi¹zania, które nie jest ju¿ chro-nione. Informacja patentowa stanowi wyspecjalizowan¹ dziedzinê in-formacji naukowo-technicznej i ekonomicznej. Obejmuje ona zbiórwiadomoœci o zg³oszonych do ochrony przemys³owych dobrach nie-materialnych (np. wynalazkach, wzorach przemys³owych, u¿ytko-wych), zawiera tak¿e wiadomoœci o dokumentach ochronnych doty-cz¹cych tych przedmiotów i prawach ich w³aœcicieli. Dostêp takimo¿na uzyskaæ chocia¿by poprzez internetowe bazy Urzêdu Paten-towego RP czy Europejskiego Urzêdu Patentowego, co nie wymagadu¿ych nak³adów.

6. Porównywanie siê z najlepszymi – zak³ada to benchmarking, którypolega na konfrontowaniu w³asnej organizacji z innymi, dzia³aj¹cymiw ró¿nych krajach i obs³uguj¹cych ró¿ne rynki, oraz wyci¹ganiewniosków i przeobra¿anie w³asnej firmy.


Rysunek 3. �ród³a inspiracji dla potencjalnych inwentorów

�ród³o: Opracowanie w³asne.

Kolejna grupa determinant rozwoju innowacji to czynniki odnosz¹cesiê do pewnych technicznych warunków umo¿liwiaj¹cych rozwój innowa-cji. Potencjalni inwentorzy musz¹ mieæ dostêp do ró¿nych urz¹dzeñ, któ-re niejednokrotnie s¹ niezbêdne, aby móc obliczaæ, projektowaæ, testowaæ,ulepszaæ. Wa¿ne jest, aby mieli mo¿liwoœæ przetestowania nowatorskichrozwi¹zañ, tym bardziej, ¿e s¹ one niejednokrotnie bardzo skomplikowa-ne. W zwi¹zku z tym szczególnie du¿e przedsiêbiorstwa, nastawione narozwój, powinny dysponowaæ odpowiednim zapleczem badawczym,w postaci nowoczesnych modelarni, narzêdziowni, prototypowni, labo-ratoriów, wyposa¿onych w nowoczesne maszyny i urz¹dzenia.

Ostatnia grupa to motywatory do dzia³añ proinnowacyjnych. Niewystarczy bowiem, ¿e pracownicy bêd¹ mieli doskona³e warunki do two-rzenia nowych rozwi¹zañ. Bardzo czêsto potrzebuj¹ jeszcze dodatko-wych impulsów do tego, aby podejmowaæ rozwojowe dzia³ania. W ra-mach procesu motywowania nale¿y zastosowaæ narzêdzia i instrumenty,zwane œrodkami motywacyjnymi, do których zaliczymy: œrodki przy-musu, zachêty lub perswazji [Seku³a, 2008, s. 176].

W procesie innowacyjnym stosowanie œrodków bezpoœredniego przy-musu, polegaj¹cych na podporz¹dkowaniu zachowañ pracowniczych in-teresom i woli motywuj¹cego, wydaje siê niezbyt trafne. Ze wzglêdu nato, ¿e opieraj¹ siê na karach i strachu, nie pozostawiaj¹ miejsca na interesyi oczekiwania pracowników. W pewnym sensie rolê tê pe³ni¹: regulami-ny, nakazy, zakazy, podpisane umowy i zobowi¹zania pracownika i inneprzepisy zobowi¹zuj¹ce podw³adnych do okreœlonego zachowania w or-ganizacji.

Bardziej odpowiednimi narzêdziami, które mo¿na wykorzystywaæw zakresie motywowania pracowników do dzia³alnoœci innowacyjnej, s¹œrodki zachêty i perswazji.

Œrodki zachêty mog¹ przyjmowaæ formy wzmocnienia, pobudzeniasystemowego i doraŸnego. Nale¿¹ one do najczêœciej stosowanych w pro-cesie motywacyjnym i maj¹ charakter d³ugotrwa³ego dzia³ania. Wzbu-dzaj¹ zainteresowanie prac¹ i sk³aniaj¹ do aktywnoœci poprzez nagrodymaterialne i niematerialne. Pozostawiaj¹ te¿ pracownikom pewien mar-gines swobody [Jasiñski, 2001, s. 18–19]. Wa¿ne jest wiêc, aby nie zapomi-naæ o tych œrodkach, szczególnie w dzia³alnoœci innowacyjnej i odpo-wiednio honorowaæ inwentorów w postaci odpowiednich p³ac, premii,nagród, przywilejów itp.

122 Rafa³ Mazur

Odpowiednim œrodkiem motywuj¹cym do dzia³alnoœci innowacyj-nej jest perswazja. Oddzia³uje ona na sferê umys³ow¹ cz³owieka, wi¹¿e siêze zmian¹ postaw, nawyków i odczuæ. Zak³ada partnerstwo kieruj¹cegoi podw³adnego. Perswazja odwo³uje siê do motywacji wewnêtrznej i macharakter emocjonalny lub racjonalny. Najczêœciej przyjmuje formê apelu,wmawiania, propagandy, konsultowania czy sugerowania [Jasiñski, 2001,s. 18–19].

Jak mo¿na wywnioskowaæ z powy¿szych wywodów, do kwestii in-nowacji nale¿y podchodziæ kompleksowo. Przedsiêbiorcy musz¹ zwróciæuwagê na wiele spraw dotycz¹cych czynników wp³ywaj¹cych na rozwójinnowacji, aby efektywnie wykorzystaæ potencja³ innowacyjny drzemi¹cywe w³asnych pracownikach.

Podejœcie stawiaj¹ce na rozwijanie przedsiêbiorstw w oparciu o po-mys³y w³asnych pracowników prowadzi do generowania tzw. endoinno-wacji – innowacji uruchomianych w wyniku zastosowania inwencji opra-cowanej we w³asnym przedsiêbiorstwie, np. wspomniane innowacjepracownicze.

Z kolei w przypadku np. zakupu nowoczesnych urz¹dzeñ lub licen-cji na rozwi¹zania mamy do czynienia z egzoinnowacjami – czyli inno-wacjami, które zosta³y zrealizowane w oparciu o pomys³y pochodz¹cespoza w³asnego przedsiêbiorstwa.

O ile uruchomienie egzoinnowacji wymaga zazwyczaj poniesieniastosunkowo wysokich nak³adów, o tyle endoinnowacje mog¹ powstaæwskutek wdro¿enia przez pracowników firmy w³asnych pomys³ów, como¿e okazaæ siê rozwi¹zaniem o wiele tañszym.

Przyk³ady najbardziej innowacyjnych firm na œwiecie pokazuj¹, ¿ewarto motywowaæ swoich pracowników, niezale¿nie od tego, na jakichstanowiskach pracuj¹. W znanym koncernie Toyota pracownicy dostar-czaj¹ ok. 2 milionów pomys³ów rocznie (35 w przeliczeniu na jednegopracownika), z czego a¿ 85% jest wdra¿anych do produkcji [Zaj¹czkow-ski, 2005, s. 61]. Jest to zapewne jeden z g³ównych czynników sukcesu tejfirmy.

4. Rozwój personelu w œwietle badañJak ju¿ wspomniano, w ramach niniejszego artyku³u przeprowa-

dzono badania wœród 112 przedsiêbiorstw dzia³aj¹cych w województwiezachodniopomorskim zatrudniaj¹cych ponad 10 pracowników, ale niewiêcej ni¿ 250 (ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa).


Badaniom zostali poddani przedsiêbiorcy lub osoby piastuj¹ce sta-nowiska kierownicze. Pierwsze zadane pytanie dotyczy³o kwestii przy-wi¹zywania wagi pracodawców i prze³o¿onych do rozwoju pracowni-ków. Respondenci w 34,8% odpowiedzi wskazali, ¿e jako prze³o¿eniprzywi¹zuj¹ du¿e znaczenie do rozwoju zatrudnionych, w 49,1% przy-padków niewielk¹ wagê, a 16,1% ¿adnej wagi.

Kolejne pytanie dotyczy³o podejmowania przez pracodawców lubprze³o¿onych dzia³añ maj¹cych na celu rozwój pracowników w firmie.W tym przypadku zdaniem ponad 33% badanych jako prze³o¿eni niepodejmuj¹ ¿adnych dzia³añ w tym kierunku (rysunek 4), ponad 37% robito stosunkowo rzadko. Natomiast ponad 29% badanych wskaza³o, ¿edoœæ czêsto podejmuje czynnoœci maj¹ce na celu rozwój pracowników.

Rysunek 4. Rozk³ad odpowiedzi na pytanie dotycz¹ce podejmowania przezpracodawców i prze³o¿onych dzia³añ rozwojowych na rzecz swoichpracowników

�ród³o: Badania w³asne.

Nastêpne pytanie dotyczy³o motywowania pracowników do pod-noszenia przez nich kwalifikacji we w³asnym zakresie. W tym wypadkuwariant ze stosunkowo czêstym podejmowaniem dzia³añ motywa-cyjnych do podnoszenia kwalifikacji wybra³o 49,1% poddanych bada-niom, sporadyczne przypadki motywowania za³ogi do rozwoju potwier-dzi³o 34,8%, a 16,1% respondentów nie potwierdzi³o takich zachowañ(rysunek 5).

Inne pytanie dotyczy³o zapewnienia dostêpu pracownikom do lite-ratury fachowej i informacji na temat najnowszych rozwi¹zañ w bran¿yw której funkcjonuje przedsiêbiorstwo, dziêki czemu zatrudnieni mo-gliby siê rozwijaæ (tablica 3).

124 Rafa³ Mazur

Rysunek 5. Rozk³ad odpowiedzi na pytanie dotycz¹ce podejmowaniaprzez pracodawców i prze³o¿onych dzia³añ motywuj¹cych pracownikówdo rozwoju we w³asnym zakresie


Tablica 3. Odpowiedzi na pytanie dotycz¹ce dostêpu do literatury fachoweji informacji na temat najnowszych rozwi¹zañ

Lp. Czy jest dostêp do literatury fachowej i informacjimog¹cych wp³yn¹æ na poszerzenie wiedzy pracowników

Liczbaodp.

1 Tak, jest ona aktualna i szeroka. 35

2 Tak, jest ona aktualna, jednak¿e dostêp do niej jestutrudniony.

14

3 Tak, lecz nie jest ona zbyt aktualna. 24

4 Nie ma mo¿liwoœci zapoznania siê z najnowsz¹ literatur¹, amog³oby to byæ cenne.

22

5 Nie ma mo¿liwoœci zapoznania siê z najnowsz¹ literatur¹ inie jest to potrzebne.

17

Razem 112


Najwiêkszy odsetek osób – 31,3% – wskaza³o, ¿e zapewniony jest do-stêp do najnowszej literatury (rysunek 6). Z kolei tylko 12,5% badanychtwierdzi³o, ¿e literatura jest aktualna, lecz dostêp do niej jest utrudniony.Ponad 21% respondentów wskaza³o, ¿e jest dostêp do informacji i litera-tury, jednak¿e nie jest ona aktualna. Z kolei co trzeci poddany badaniom(wariant 4 i 5 odpowiedzi) wskaza³, ¿e nie ma dostêpu do literatury, a po-nad 15% stwierdzi³o, ¿e nie jest to w ogóle potrzebne.


Rysunek 6. Rozk³ad odpowiedzi na pytanie dotycz¹ce dostêpu do fachowejliteratury i informacji na temat najnowszych rozwi¹zañ


Inne pytanie dotyczy³o sk³onnoœci prze³o¿onych do partycypowaniaw finansowaniu rozwoju pracowników poza firm¹. W tym wypadku po-nad 33% respondentów wskaza³o, ¿e nie ma przypadków wsparcia fi-nansowego skierowanego na rozwój pracowników, 49,1% potwierdzi³o,¿e s¹ to przypadki stosunkowo rzadkie, a zaledwie 17% respondentówwskaza³o, ¿e pracodawcy chêtnie wspieraj¹ ich, finansuj¹c rozwój pozafirm¹ (rysunek 7).

Wyniki przeprowadzonych badañ potwierdzaj¹, ¿e wœród prze³o-¿onych (pracodawców) jest doœæ znacz¹cy odsetek ludzi, którzy przywi¹-zuj¹ zbyt ma³e znaczenie do rozwoju swoich pracowników. Podejmuje siêzbyt ma³o dzia³añ rozwojowych na gruncie firmy, jak i niedostateczniemotywuje siê za³ogê do rozwoju we w³asnym zakresie.

Rysunek 7. Rozk³ad odpowiedzi na pytanie dotycz¹ce sk³onnoœciprzedsiêbiorców do finansowania rozwoju pracowników poza firm¹


Aby podnieœæ przedsiêbiorstwo na wy¿szy poziom rozwoju i uzys-kaæ przewagê konkurencyjn¹, powinno siê stworzyæ kompleksowy system

126 Rafa³ Mazur

rozwoju pracowników. Warto podj¹æ przynajmniej niektóre kroki, któreprzybli¿¹ firmê do tzw. learning organisation.

ZakoñczenieReasumuj¹c, mo¿na stwierdziæ, ¿e podejmowane w polskich przed-

siêbiorstwach dzia³ania w zakresie innowacyjnoœci s¹ niewystarczaj¹cei nie daj¹ odpowiednich efektów. W ró¿norakich rankingach dotycz¹cychrozwoju uzyskujemy odleg³e pozycje.

Chc¹c uzyskaæ przewagê konkurencyjn¹, nasi przedsiêbiorcy powin-ni postawiæ na wspomniane trzy grupy czynników wp³ywaj¹cych namo¿liwoœæ generowania innowacji w organizacjach. Nale¿y podnosiæwiedzê pracowników, stwarzaæ im warunki do rozwoju, kreowania no-wych pomys³ów i ich urzeczywistniania oraz motywowaæ do wspomnia-nych dzia³añ.

Dzia³anie zmierzaj¹ce do uzyskania wy¿szego poziomu innowacyj-noœci przedsiêbiorstw jest inwestycj¹, która daje mo¿liwoœæ przetrwaniana obecnym, bardzo konkurencyjnym rynku. Natomiast zaniechanie dzia-³añ prorozwojowych skazuje organizacjê na wyeliminowanie z rynku.

Przeprowadzone badania potwierdzaj¹ pewien niedostatek w za-kresie tworzenia warunków oraz motywowania personelu do rozwoju.Doœæ powszechnie panuje przekonanie, ¿e pracownicy powinni podej-mowaæ dzia³ania rozwojowe wy³¹cznie we w³asnym zakresie. Jednak wewspólnym interesie, zarówno pracowników, jak i przedsiêbiorców, jestdbanie o rozwój personelu. Stanowi on zasób strategiczny, umo¿liwiaj¹cyuzyskanie przewagi konkurencyjnej na bardzo konkurencyjnym rynkuXXI wieku.

Literatura1. Armstrong M. (2010), Strategiczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Wol-

ters Kluwer, Warszawa.2. Bilbao-Osorio B., Dutta S., Lanvin B. (2013), The Global Information

Technology Report 2013. Growth and Jobs In a Hyperconnected WorldWorld Economic Forum, Geneva.

3. Dzia³alnoœæ innowacyjna w latach 2004–2006 (2007), GUS DepartamentPrzemys³u, Warszawa.

4. Europa 2020 – cele, http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-a--nutshell/targets/index_pl.htm, dostêp dnia 15.06.2014.

5. Innovation Union Scoreboard 2014 (2014), European Union.


6. Jasiñski Z. (2001), Motywowanie w przedsiêbiorstwie, Agencja Wydaw-nicza Placet, Warszawa.

7. £obejko S. (2009), Trendy rozwojowe inteligentnych organizacji w globalnejgospodarce, EMAR Research Marketing, Warszawa.

8. Ma³y Rocznik Statystyczny Polski 2010 (2010), GUS, Warszawa.9. Michalski E. (2009), Marketing. Podrêcznik akademicki, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa.10. Nauka i technika w 2008 r. (2010), GUS, Warszawa.11. Nauka i technika w 2012 r. (2013), GUS, Warszawa.12. Pierœcionek Z. (1996), Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa.13. Pietrasiñski Z. (1970), Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, Wy-

dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.14. Podrêcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotycz¹cych in-

nowacji (2008) wydanie trzecie, MNiSW, Warszawa.15. Rocznik Statystyczny Przemys³u (2012), GUS, Warszawa.16. Schumpeter J. (1960), Teoria rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa.17. Seku³a Z. (2008), Motywowanie do pracy, PWE, Warszawa.18. Tebriz Y., Isma'il S. H., Gospodarka oparta na wiedzy, kapita³ intelektualny

w przedsiêbiorstwie i zarz¹dzanie nim (2008), Wydawnictwo InstytutuAnaliz i Prognoz Gospodarczych, www.GlobalEconomy.pl, dostêpdnia 12.04.2011.

19. Zaj¹czkowski M. (2005), Podstawy innowatyki i ochrony w³asnoœci inte-lektualnej, Wydawnictwo Lega, Szczecin.

StreszczenieW artykule autor zwraca uwagê na znaczenie zasobów ludzkich we wspó³-

czesnych przedsiêbiorstwach. Wskazuje, ¿e poprzez rozwój personelu przed-siêbiorstwa mog¹ podnieœæ swoj¹ wartoœæ. We wspó³czesnym œwiecie nie wystar-czy sporadyczny udzia³ pracowników w szkoleniach, ale konieczny jest kom-pleksowy rozwój zasobów ludzkich. Daje to szansê na wiêkszy udzia³ w rynku,posiadanie nowoczesnych technologii wyró¿niaj¹cych produktów, œwiadczeniewysokiej jakoœci us³ug. Kompetentni pracownicy s¹ kluczowym zasobem wewspó³czesnych organizacjach umo¿liwiaj¹cym uzyskanie wy¿szej wartoœci przed-siêbiorstwa i zdobycie przewagi konkurencyjnej.

S³owa kluczowerozwój, innowacje, wartoœæ

128 Rafa³ Mazur

Staff development as a element of creation companies value(Summary)

In this article author points the meaning of human resource in modern com-panies. Author shows that through staff development, companies can raise thelevel of companies value. In modern world, sporadically participation in profes-sional training it's not enough, but the comprehensive development of the humanresources is needed. It gives a chance for bigger market share, ownership of themodern technology, distinctive products, high quality service. Competent work-ers are the key resource in modern organisations, that gives a possibility for at-tainment higher company value and capture of competitice advantage.

Keywordsdevelopment, innovations, value


Documents

ZiF 3-1 (10) (116)zif.wzr.pl/pim/2014_3_1_7.pdfW XXI wieku wiedza pracowników i zdolnoœæ do tworzenia innowa-cji powinny byæ g³ównymi i najwa¿niejszymi celami przedsiêbiorstw