Zig Ziglar - Motivatia. O Cale Spre Performante Deosebite

i.

- - ------ I N T E R N A T I O N A L

CALE SPREPERFORMANE

DEOSEBITE

Autori: ZIG ZIGLAR i Jim Sa

CUM SA TE MOTIVEZI PE TINE NSUTI I S I STIMULEZI PE CEILALI

SA OBIN PERFORMANTE DEOSEBITE

tiai c 85% dintre motivele siguranei la locul de munc, pentru a obine realizri i promovri sunt determinate de ct de bine tii s lucrezi cu oamenii? n cartea

Motivaia o cale spre performane deosebiteZig Ziglar v ofer un ghid plin de resurse pentru a mri la maximum aptitudinile de lider i talentele de manager. Principiile sale dinamice i procedeele eficiente pot fi aplicate la birou, acas, n sport, la biseric i n alte domenii. Cu o inteligen ascuit i ptrunztoare, Zig se apleac asupra acestor domenii cheie: Arta obinerii performanelor deosebite - idei i principii ale conducerii eficiente a oamenilor. tiina obinerii performanelor deosebite - tehnici i procedee pentru rezolvarea problemelor. Motivarea celui ce obine performane deosebite - punerea n aplicare a talentelor de manager.

Indiferent dac stilul dumneavoastr de conducere are nevoie s fie pus la punct sau s fie revizuit, sfatul lui Zig Ziglar v va ajuta s obinei rezultate excelente.

Iat ce spun membrii personalului de conducere i liderii din lumea afacerilor despre Zig Ziglar i cartea

Motivaia - o cale spre performane deosebite:

"Dac v-ai dorit vreodat un plan detaliat pentru dobndirea succesului i a aptitudinilor de conductor, va trebui s citii cartea Motivaia - o cale spre performane deosebite".

Dave Liniger, funcionar superior, RE/MAX internaional, Inc.

"A spune prea puin dac l-a num i pe Z ig Z ig la r supervnztor

Richard M. DeVos, preedinte, Amway Corporation

"Dac doresc s fie competitivi, managerii i medicii care lucreaz n domeniul serviciilor de ngrijire a sntii - i n orice alt domeniu - ar face bine s citeasc Motivaia - o cale spre performane deosebite... nu, vreau s spun c ar face mai bine s nvee s triasc obinnd performane deosebite."

David M. Hunter, vicepreedinte executiv, M. Bostin Associates

MOTIVAIIA

O CaLe SpREPERioRMANTE

9

DEOSEbiTE

C um s objiNEii, tu CEiUlji,

rezuItate exceIentey n c ? p* J i. v (

de ZIG ZI(LAK si Jim Savage

BUSINESSTECH I N T E R N A T I O N A L PRESS

B t f c L I O T E C A P A M A I T I S T R A T I

B R I L A

CUM S OBINEI, TU l CEILALI, REZULTATE EXCELENTE

Cercetrile au dovedit, n mod convingtor, c aptitudinile tehnice, instruirea profesional i cunotinele nu reprezint dect 15% din motivele pentru care obii un post i ai succes n activitate. 85% dintre motivele pentru care primeti un post, l pstrezi i avansezi la locul de munc depinde de abilitatea de a te purta n mod eficient cu oamenii.

n cartea Motivaia - o cale spre performane deosebite, Zig Ziglar i spune cum s obii ce este mai bun n tine i n ceilali dezvoltnd aptitudinile de conductor ale oamenilor ti. Ea te nva care sunt calitile unui bun conductor - tiind cum s canalizezi energiile oamenilor i s stimulezi dorina lor de a excela. Cartea Motivaia - o cale spre performane deosebite este bogat n exemple inspirate din realitate, iar autorul, un specialist n domeniu, te nva ce s faci pentru a-i mbunti relaiile cu superiorii, colegii de serviciu i subordonaii.

n primul rnd, Zig identific factorii cheie ai conducerii eficiente a oamenilor. Apoi, ofer soluii concrete pentru a nvinge i a corecta practicile nepotrivite din activitatea unui manager. n cele din urm, Zig ne mprtete aplicaii - probate i adevrate - ale principiilor conducerii oamenilor. El ne nva aceste principii cu cldur i inteligen i le susine cu linii directoare solide pentru punerea lor n aplicare. Indiferent care este profesia pe care ai ales-o, cartea

MOTIVAIAO Ca Ie SpRE pERORMANJE dEOStbTE

v va ajuta s obinei cele mai bune performane la locul de munc.

Aceast traducere este publicat cu acordul ASE World Enterprises

Hartford, CT, USA.

TOATE DREPTURILE SUNT REZERVATE.Nici o parte a acestei cri nu poate fi reprodus sau utilizat n orice form sau scop, prin metode electronice sau mecanice, inclusiv fotocopiere, nregistrare sau orice alt mijloc de nmagazinare a in form aie i fr perm isiunea scris a editorului BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS S.R.L.

Copyright decembrie 1998 ISBN: 973-98309-3-5

TOP PERFORMANCE How to develop excellence in yourself and others

ZIG ZIGLAR & Jim Savage

Publicat n Romnia de Business Tech International Press S.R.L. Director general Romnia: luliana Enache

Traducere i stilizare:Lia Decei

Pentru comenzi v rugm s contactai:

BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS S.R .L.Bd Unirii nr. 27, bl. 15, sc. 1, ap. 23, sector 5, Bucureti

Telefon / fax: (01) 335 33 81I T j Printed in Romania

qP qrupu dracpprnfed print sa O societate Butan Gas

B-dul Tudor Vladimirescu. nr. 31, sector 5. Bucureti, ROM NIA Telefon: 335.93.18: 335.97.47

Fax: 337.33.77

L u i P.C. M E R R E LL, u n u l d in tre c e i ce o b in p e r fo rm a n e d e o s e b ite ,

ca re a c o n d u s p r in p u te re a e x e m p lu lu i i a c ru i a c t iv ita te a in f lu e n a t

re a liz r ile m e le de o v ia .

5 2 1 5 6 7

M uLumr

Din multe puncte de vedere, aceasta este cea mai neobinuit i mai palpitant carte pe care am scris-o vreodat. Neobinuit deoarece, pentru prima dat, am scris-o mpreun cu altcineva. De fapt, fr contribuia i ajutorul lui Jim Savage. vicepreedintele departamentului Instruire al corporaiei noastre, aceast carte nu ar fi fost scris niciodat. Palpitant deoarece aceast carte a transformat n instrumente practice principiile motivatjonale n care am crezut timp de mai muli ani i pe care Jim le-a testat i pus n practic n cariera sa. El este cu adevrat exemplul clasic al axiomei Dac faci mai mult dect eti pltit s faci, n cele din urm vei primi mai mult pentru ceea ce faci . El exemplific, pe viu, principiile promovate n cartea Motivaia - o cale spre performane deosebite.

Angajarea lui Jim Savage la firma noastr, n ianuarie 1981, a marcat sfritul celor trei ani n care a cutat o ocazie de a lucra la noi. Iniial, deoarece nu aveam ^ alternativ, l-am angajat ntr-un post care era cu mult sub niveiul experienei i posibilitilor sale. Fusese profesor i antrenor, timp de unsprezece ani, la Washington

9e t & L I O T E C A

P A N A I T # S T * A T I

MOTIVAIA - O C a le S p re P e r fo rm a n e D e o s e b ite

Redskins i cadru de conducere ntr-o alt companie de dezvoltare a resurselor umane.

Iniial, Jim a cltorit alturi de mine i rspundea de diverse activiti, printre care i vnzarea produselor noastre cu ocazia conferinelor mele inute n toat ara. Jim i ducea la bun sfrit sarcinile cu mult devotament i cu mare entuziasm. Era ct se poate de evident pentru noi c trebuia s i folosim talentele i energia n alte domenii. n ultimii cinci ani, printre altele, Jim a fost autorul unor materiale de instruire i al unor manuale dedicate mbuntirii produselor noastre i a pus la punct i a implementat un program clar de recunoatere i stimulare a personalului corporaiei noastre. n plus, talentele sale de orator i consultant au avut drept rezultat mai bine de trei sute de conferine i edine de instruire inute n corporaii de toate nivelurile n ultimii trei ani. Mulumesc, Jim, pentru tot ceea ce ai fcut.

Ca ntotdeauna, Laurie Magers, asistenta mea devotat i de ncreaere, i-a ndeplinit minunat sarcina; cnd am avut nevoie de ea, Kay Lynn Westervelt, care colaboreaz strns cu Laurie, a fcut i ea lucruri minunate. Datorez cu deosebire recunotin prietenului meu Fred Smith, pentru care am o mare consideraie, pentru bunvoina cu care a contribuit, cu gnduri i idei, de-a lungul timpului n care a fost scris cartea. Adresez mulumiri cu totul speciale lui Leo Presley, director adjunct la Business and Industry Services, Oklahoma State Department of Vocational Education, care ne-a ncurajat i ne-a ndrumat n implicarea pe o scar mai larg n corporaiile americane. Leo este unul dintre cei mai strlucii tineri pe care i-am ntlnit vreodat.

De asemenea, i mulumesc preedintelui Corporaiei Zig Ziglar, Ron Ezinga, ale crui ajutor constant i ndrumare ncurajatoare ne- au pstrat, cel puin parial, pe drumul cel bun n gsirea reperelor. Apoi, desigur, i mulumesc soiei mele, Rocata, a crei ngduin fa de unele pretenii intolerabile n timpul petrecut mpreun, combinat cu sprijinul ei plin de iubire, a fcut ca aceast carte s fie o experien nu numai posibil, ci i palpitant. Le mulumesc i celorlali membri ai personalului i numeroilor autori care au contribuit prin intermediul articolelor lor.

CupRNS

Cuvnt nainte 13Introducere 16

PARTEA IA rta ob ine rii pe rfo rm an e lo r deosebite

1 Opiunea ta: s obii performane deosebite 192 Cum s i determini pe ceilali

s doreasc s i conduci 323 Caut binele 454 Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun 675 Ateapt-m, sunt liderul tu! 886 Oamenilor pur i simplu nu le pas... 108

MO'

Rec PARTEA A ll-Aa re tiina obinerii performanelor deosebite

Invitcon 7 Dar credeam c ai spus... 114c'ni Un capitol special, ca bonus,ev'( despre comunicare 131dor 8 Continu lupta pn cema starea de spirit se va mbunti 139du5 9 Rolul recunoaterii, al recompensrii ide al modelului n obinereaPlu performanelor deosebite 157bin 10 S ajung s te cunosc...P01 i pe mine, de asemenea! 180ce' 11 Comorile managementului 196

ncKa PARTEA A III-A0 3 M otivarea celui ce ob ine perfo rm an e deosebite

bu

l01 12 O formul pentru motivare 202Q| 13 -De ce conduci... de ce te urmeaz 219

14 Educaia poate nvingeparalizarea managementului 230

15 Secretul motivaiei managementului 24516 Este nevoie de timp 259

Rcil^ Epilog: O ocazie unic 280

Despre autor 285

fu C(cc

12

C uvnt nante

15% din motivele pentru care obii un post, l pstrezi i promovezi n acel post sunt determinate de aptitudinile i cunotinele taie tehnice- indiferent de profesie! Asta susine specialistul Cavett Roberts. Dar celelalte 85%? Cavett citeaz studiile fcute de Stanford Research Institute, de Universitatea Harvard i de Carnegie Foundation (care a cheltuit un milion de dolari i a fcut cercetri timp de cinci ani), care au dovedit c 85% dintre motivele pentru care obii un post, l vei pstra i vei promova n acel post au de-a face cu aptitudinile i cunotinele referitoare la oameni!

Sunt ntru totul convins c are dreptate. Cltorind n toat ara, mprtind ideile despre dezvoltarea personal, instruirea n domeniul vnzrilor, ca i conceptele referitoare la corporaii pe care le predm la Corporaia Zig Ziglar, am devenit tot mai contient de nevoia serioas de instruire specializat n legtur cu modul n care ne putem conduce pe sine i pe ceilali pentru a obine eficien maxim. Pe msur ce am ntlnit profesioniti de la toate nivelurile, am vzut probleme comune n multe situaii diferite - dac nu n toate - cu care se confrunt brbaii i femeile... iar numitorul

13


comun al acestor probleme este ntotdeauna acelai: oamenii.Evident, conducerea oamenilor (ncepnd cu tine nsui) devine

o prioritate important dac dorim s avem succes. n aceast carte ne-am propus trei scopuri principale legate de nelegerea aptitudinilor de conducere a oamenilor:

1. Vom identifica factorii cheie n conducerea oamenilor, inclusiv a-i ajuta pe manageri s identifice sursele poteniale de conflict.

2. Vom oferi soluii care s ajute la depirea acestor poteniale surse de conflict.

3. V vom mprti cum s punei n aplicare principiile i ideile pe care ali manageri le-au folosit cu succes, astfel vom scoate aceast carte din sfera teoriei i o vom pune n practic n lumea real .

John Naisbitt, autorul crii Megatrends esle de prere c: Pentru corporaia reinventat a erei informaiilor din anul 1985 i dup, provocarea este s reinstruiasc managerii, nu s reinstruiasc muncitorii '. Avnd n vedere cele de mai sus, scopul final al crii Motivaia - o cale spre peilormane deosebite este s dezvolte la manageri dorina de a excela i s ofere proceduri de nvare i inspiraie pentru a dezvolta i utiliza n mod eficace membrii unei echipe.

DETERMIN-i S DOREASC S l CONDUCI

Baza dezvoltrii tale i a celorlali este coninut n acest principiu:

Poi avea tot ce doreti n via dac i ajui suficient de mult pe

ceilali oameni s obin ceea ce vor!

Am folosit aceast afirmaie timp de aproape treizeci de ani ca un adevr fundamental i nu exist concept mai potrivit ca acesta atunci cnd te conduci pe tine i pe ceilali. Totui, este important pentru tines nelegi c vorbesc despre un principiu i nu de o tactic. In czui

14

Cuvnt nainte

tacticii, cuvintele vor fi nepotrivite i ineficiente. n cazul principiului, conceptul d roade deoarece i face pe ceilali s doreasc s i conduci.

Marii manageri din toate domeniile tiu c atunci cnd pun oamenii pe primul plan, eficacitatea i eficiena lor se mbuntesc. Zoltan Merszel, care a plecat de la Dow Chemical pentru a deveni preedintele lui Occidental Petroleum, spunea: Filozofia mea este urmtoarea: oamenii sunt elementul esenial al unei firme; tehnologia se afl pe locul al doilea, mult n urm.

FOLOSETE-I NTREAGA FOR

Probabil c suntei de acord c una dintre definiiile de baz ale managementului este: a obine ceva prin intermediul oamenilor. Se povestete c un biat ncerca, vitejete, dar fr nici un rezultat, s mute o buturug grea pentru a cura crarea ctre ascunztoarea lui preferat. Tatl lui se uita el i n cele din urm l-a ntrebat de ce nu i folosea ntreaga for. Biatul l-a asigurat pe tatl su c se ncorda cu toat puterea. Tatl i-a spus linitit c nu i folosea ntreaga for, pentru c nu l rugase pe el (tatl su) s l ajute. Managerii care au succes i folosesc ntreaga for, recunoscnd, dezvoltnd i utiliznd talentele fizice, mintale i spirituale ale subordonailor lor. Ei nva ce i face pe oameni s funcioneze i transfer propriile sentimente de emoie i entuziasm la cei pe care i conduc.

Aceast ultim propoziie este adevrat fie c eti director care se ocup de vnzri, supraveghetor, instructor, cadru de conducere ntr-o corporaie, printe al unui copil, doctor, profesor, antrenor sau ai orice alt profesie n dezvoltare! Dac nu te descurci nc bine n cariera pe care i-ai ales-o, i se ofer ansa de a avea mai mult succes. Indiferent de profesia pe care i-ai ales-o n via, cartea Motivaia - o cale spre performane deosebite. Cum s obinei, tu i ceilali, rezultate excelente a fost scris special pentru tine!

. De acum ar trebui s fii gata s porneti la drum, aa c ine-te bine j^i ia-i un creion colorat, deoarece tu i cu mine vom parcurge cartea rCea mai plin de aciune - i informaii - la care ai lucrat vreodat!i.

15

llNTROdlJCERE

Acum civa ani, o persoan a ctigat la tombol un contrabas. L-a primit cu instruciunile de folosire, dar, din nefericire, toate paginile - cu excepia primei pagini - erau rupte. Rmsese un singur desen, care prezenta mna stng la captul contrabasului i cealalt mn cu arcuul peste corzi, undeva la mijlocul contrabasului. Omul a crezut c aceasta era poziia n care poi cnta la contrabas, aa c a notat cu atenie poziia fiecrei mini i a nceput s mite arcuul nainte i napoi. Evident, cnta o singur not. Mica arcuul nainte i napoi, i a reuit s obin un sunet ngrozitor. Omul era silitor i a continuat s cnte n fiecare zi.

Nu mai este nevoie s o spun, nu peste mult vreme, soia sa a a- juns la exasperare. Apoi, ntr-o bun zi, s-a dus la un concert i din ntmplare a avut loc lng orchestr, la civa pai de contrabasist. Ea a fost intrigat de modul n care acesta i mica mna stng n sus i n jos pe corzi, n timp ce deplasa i arcuul. Instrumentistul fcea micri rapide sau lente i mica arcuul peste corzile contrabasului. Muzica era minunat, aa c soia s-a ntors acas foarte im-

Introducere

presionat de ceea ce vzuse i l-a gsit pe soul ei, care cnta aceeai not la contrabas.

Cunoscndu-I bine i nedorind s l supere, i-a spus cu blndee:Dragul meu, pot s te ntreb ceva?. Desigur, i-a rspuns acesta,fr s se opreasc din cntat. Soia a continuat: La concert, amobservat c instrumentistul i mica mna stng n sus i n jos ide la dreapta la stnga, n timp ce mna dreapt se mica mairepede sau mai ncet, atingnd mai multe puncte. M ntreb de ce itot mica minile i arcuul n att de multe moduri i n punctediferite, n timp ce tu i ii ambele mini i arcuul n acelai punct.Omul nostru nu i-a ieit din ritm; continund s cnte, a spus:Rspunsul este simplu. Tipul la nc i mai caut locul, eu l-am gsit pe al meu!.

Dragi prieteni, bineneles c toate cele de mai sus nu s-au petrecut n realitate, dar tare mi-e team c se ntmpl destul de des, n via i n lumea afacerilor, ca muli oameni s i gseasc locul i s nu doreasc s iac nici o schimbare. Eu tiu c nu aceasta este atitudinea dumneavoastr n via; n caz contrar, nu ai citi aceast carte! V-am spus povestea pentru c vei avea de-a face cu oameni care au acest gen de atitudine. Din fericire, sugestiile pe care vi le vom oferi v vor ajuta n carier i n acelai timp v vom da cteva repere care i vor ajuta pe ceilali s neleag c trebuie s i dezvolte i s i foloseasc talentele.

Partea I

ARTA OBINERIIPERFORMANELOR

DEOSEBITE

S c o p u l a r te i e s te de a c r is ta l iz a e m o i i le n g n d u ri i apo i de a le da o fo rm .

Delsarte

OpTUNEA TA: S obii

PERORMANTE dEOSEbTESuntem liberi pn Tn punctul n care trebuie s alegem, apoi aceast alegere l controleaz pe cel ce a optat.

Mary Crowley

t Succesul nostru n via este determinat de opiunile noastre. Vei reui s faci alegeri care te vor face s ai succes pe msur ce nvei s te conduci pe tine i pe alii. Pentru a fi eficient i a face alegerile potrivite, trebuie s nelegi deosebirea dintre a reaciona i a rspunde, f ly La 23 ianuarie 1981, m aflam n Kansas City, Missouri. Fusese o

sptmn grea. Aa cum se spune pe la noi, Am tras din greu!. Nu eram numai obosit, eram sfrit! Sesizai diferena. n acea diminea avusesem o edin lung de nregistrare - patru ore pline. Atunci cnd nregistrez, trebuie s mi impun un anumit volum i un anumit ritm. Singurul mijloc de comunicare pe care l am la dispoziie atunci cnd fac o nregistrare este vocea, deci trebuie s o utilizez din plin; n caz contrar, oamenii care ascult nregistrarea s-ar putea s nu fie ateni i s piard mesajul.Jn acea diminea, timp de patru ore pline, edina s-a desfurat

fr ntrerupere. (Vorbesc aproximativ 280 de cuvinte pe minut, cu ..rafale de pn la 450 de cuvinte.) Am terminat la unu fix i pentru c trebuia s plecm la Dallas la ora trei, trebuia s ne grbim.

19


Compania aerian ne spusese s fim la aeroport cu cel puin o or mai devreme pentru a fi siguri c echipamentul de nregistrare, greu i voluminos, va fi mbarcat. Ginerele meu, Chad Witmeyer, care este director general la At the Top, corporaia ce se ocup de nregistrarea i duplicai ea casetelor, a mpachetat aparatele ct a putut de repede i amndoi am pornit ntr-o curs nebun ctre aeroport, care se afla la treizeci de minute de centrul oraului Kansas.

Am ptruns n aeroport la ora dou fix. Erau dou cozi mari i am ales-o pe cea mai scurt din ele. Am observat aproape imediat c una dintre controloarele de bilete s-a deplasat n spatele unui ghieu ce avea o tbli pe care scria n c h is . Experiena mi-a spus c funcionara va nlocui tblia NCHIS cu una pe care scria DESCHIS, aa c, mintal i fizic, m-am pregtit s fac o micare rapid ctre ghieul respectiv atunci cnd funcionara va forma un nou rnd. n cteva minute, a ajuns la tblia pe care scria NCHIS, a schimbat-o cu cea pe care scria DESCHIS i, zmbind, a anunat: Cei care au bilete la cursa de la ora trei ctre Dallas s vin aici .

SURPRIZ!

Repede ca vntul, am alergat ctre ghieu i am fost primul la rnd. Controloarea s-a uitat la mine, a zmbit i a spus: Cursa de la ora trei ctre Dallas a fost anulat. La asta am rspuns plin de entuziasm: Fantastic!. Cnd am pronunat acest cuvnt, controloarea m-a ntrebat, privindu-m cu o expresie nedumerit: De ce oare spunei Fantastic cnd tocmai am anunat c zborul de la ora trei ctre Dallas a fost anulat?, l-am zmbit i i-am spus: Doamn, exist doar trei motive pentru care cineva anuleaz o curs ctre Dallas, Texas. Unu: probabil c ceva nu este n regul cu avionul respectiv; doi: probabil c ceva nu este n regul cu persoana care urmeaz s piloteze avionul; trei: probabil c ceva nu este n regul cu vremea. Aa c, doamn, dac este vorba de una dintre aceste trei situaii, nu vreau s m aflu acolo sus. Vreau s fiu aici, pe pmnt! Fantastic!.

20

Obiunea ta: s obii performne deosebite

AM CTEVA VETI PROASTE PENTRU TINE!

Ai observat ct de mult par s se bucure unii la primirea vetilor proaste? E ca i cum abia ateapt s te anune c viaa este grea i tu trieti momente dificile. La cele spuse de mine, funcionara de la ghieu i-a pus minile n olduri ca i cum ar fi vrut s spun: Nu am terminat nc cu tine, i a zis: Da, dar urmtoarea curs pleac abia la ora 6:05. Eu am replicat: Fantastic!.

Deja oamenii de la celelalte cozi se uitau la mine i, fr ndoial, se ntrebau: Cine este nebunul la care spune c totul este fantastic?. Doamna respectiv s-a uitat la mine complet ocat i a spus: Acum chiar sunt nedumerit. De ce oare spunei Fantastic cnd tocmai v-am comunicat c avei de ateptat patru ore n aeroportul din Kansas City?. Am rspuns zmbind: Doamn, este foarte simplu. Am cincizeci i patru de ani i nu am mai avut niciodat ansa de a petrece patru ore n aeroportul din Kansas City, Missouri. Realizai oare, am spus, c n acest moment exist pur i simplu zeci de milioane de oameni pe Pmnt crora nu numai c le este frig, dar crora le este i foame? Aici m simt bine i, chiar dac este frig afar, nuntru este confortabil. La captul coridorului se afl o cafenea drgu. M voi duce acolo, m voi relaxa timp de cteva minute i voi bea o cafea. Am de lucru - ceva foarte important - i iat-m ntr-una din cele mai frumoase cldiri din toat zona. Este cu siguran cel mai mare i cel mai confortabil birou pe care l-am avut vreodat la dispoziie, fr s pltesc chirie. Fantastic!.

E CAM PREA DE TOT - CHIAR l PENTRU CEI CE GNDESC POZITIV

Sunt contient c probabil v spunei n sinea dumneavoastr: Ziglar, am avut de-a face cu o grmad de optimiti dintr-tia, persoane care gndesc pozitiv, dar, omule, asta e cam prea de tot! . S-ar putea chiar s v spunei n sinea dumneavoastr: M ntreb dac ntr-adevr a spus asta. Aa cum se zice pe la noi: Pe cuvnt de onoare, chiar asta am spus.


Acum s-ar putea s gndii: n regul, Ziglar, ai spus-o. Dar acum spune-mi - intr-adevr gndeti aa?. La asta rspund: Bineneles c nu! . Cel puin la nceput nu am gndit aa. Ca majoritatea cltorilor care au avut o sptmn grea pe drum, a fi preferat s m aflu n drum spre cas, dar n urmtoarele patru ore nu aveam de ales. Cu toate acestea, aveam de ales ntre dou opiuni. A fi putut s aleg s rspund- ceea ce este ceva pozitiv - sau a fi putut s aleg s reacionez - ceea ce este negativ. Am ales s rspund.

Dac a reaciona i a rspundei se par a fi acelai lucru, las-m s i explic deosebirea. Mergi la doctor, care i d un tratament i i spune s revii a doua zi. n ziua urmtoare, dac se uit cu ngrijorare i i spune c trebuie s schimbe tratamentul deoarece corpul tu reacioneaz la medicament, probabil c te vei ngrijora. Pe de alt parte, dac i spune c organismul tu rspunde la medicament, vei ncepe s zmbeti, pentru c tii c te afli pe cale s te vindeci. Deci a reaciona este ceva negativ, iar a rspunde este pozitiv - tu alegi! Nu poi croi pe msur situaiile din via, dar poi croi pe msur atitudinile care s se potriveasc acestor situaii nainte ca acestea s apar.

Atunci cnd funcionara mi-a spus c zborul meu fusese anulat, a fi putut reaciona sarcastic spunnd: Grozav! Nemaipomenit! Am rezervat bilete la aceast curs n urm cu mai bine de o lun i am biletul de dou sptmni. Am fcut tot ce mi-ai spus s fac i aproape era s-mi rup gtul pentru a ajunge aici cu o or mai devreme. Nu am nevoie dect de biletul de mbarcare i de tichetul cu locul, dar fr nici o explicaie i fr nici o scuz mi spunei c un tmpit a anulat cursa! Ei bine, vreau s tiu de ce a fost anulat cursa! n main, n drum spre aeroport, am vzut cteva avioane stnd pe pist. De ce nu trimitei unul din ele ctre Dallas, aa cum ar trebui s facei? Ce fac acolo, de fapt? Cine a luat decizia idioat de a anula cursa mea ctre Dallas, Texas?. A fi putut reaciona n acest mod sarcastic. Iar urmtoarea curs tot la 6:05 an fi plecat!

Obiunea ta: s obii performane deosebite

RSPUNDE - PENTRU CA MINE S FIE MAI BINE

Prietene cititor, iat cteva lucruri pe care pur i simplu nu le vei schimba. Dac te-ai nscut cu pielea alb, vei rmne alb. Dac te-ai nscut cu pielea neagr, vei rmne negru. Indiferent ct de mult te- ai gndit la asta, nu vei reui s adaugi nici mcar un singur centimetru la nlimea pe care o ai. Nu vei reui s ji schimbi locul i data naterii, mprejurrile n care te-ai nscut i nici cine i-au fost prinii. De fapt, nu vei reui s schimbi nici mcar o singur oapt din zilele de ieri ale vieii tale.

Mine este altceva. Indiferent de ceea ce ai fcut n trecut, viitorul tu este o tbli curat. Poi alege ce vrei s scrii pe aceast tbli. Poi face aceast alegere de fiecare dat cnd te hotrti s rspunzi sau s reacionezi la evenimentele neplcute. Ca manager, atunci cnd angajaii ti acioneaz ntr-un mod primitiv, nesocotit i imprudent, i este imposibil s te nelegi cu ei, te rog s nelegi c nc mai poi alege ntre a rspunde sau a reaciona. Alegerea ta va juca un rol important n relaia cu angajatul. Evident, asta nu nseamn c pentru a-i conduce pe alii, tu, managerul, trebuie s fii perfect i s nu i pierzi niciodat sngele rece. Acest lucru nu este numai nerealist, este imposibil - i poate chiar de nedorit. La urma urmei, managerii sunt i ei oameni i au sentimente. Totui, trebuie s fim ateni i s alegem s rspundem mult mai des dect reacionm i atunci cnd reacionm s o facem n mod controlat i mpotriva a ceea ce face persoana respectiv, nu mpotriva angajatului personal.

Prietenul meu Fred Smith, unul dintre consultanii cu adevrat remarcabili i unul dintre experii n management din Statele Unite ale Americii, ne-a dat un sfat util n aceast problem n excelenta sa carte You and Your Network. Fred afirm c atunci cnd ceilali ne trateaz ntr-un mod dogmatic sau chiar rutcios i greit, asta nu nseamn n mod necesar c doresc s ne rneasc. Ar putea nsemna, i n general asta nseamn, c acioneaz aa deoarece e/sunt rn:i.

23


Dac i vei aminti c

fiecare fapt neplcut este un strigt de ajutor,

vei nelege multe. Dac recunoatem i acceptm acest fapt, ne este mult mai uor s abordm cu mai mult calm i mai echilibrat ce avem de fcut ca manageri i ca oameni.

n via, totul se rezum la o serie de alegeri i ce alegi s dai vieii zi va determina ceea ce viaa i va da mine. Poi alege s te mbei n seara asta, dar cnd o faci, ai ales s te simi mizerabil mine. Poi alege s i aprinzi o igar astzi, dar atunci cnd o faci, ai ales s mori cu paisprezece minute mai devreme. Poi alege s mnnci ce trebuie astzi i atunci cnd o faci, ai ales s fii mai sntos mine. Poi alege s fii gras sau poi alege s ai greutatea potrivit. Poi alege s fii fericit sau poi alege s fii trist. Poi chiar s alegi, cu argumente, s fii nebun - i unii oameni pot face'cgasf'alegere pentru a scpa de responsabilitatea de a-i asuma zilnic greutile vieii, oty

Timp de douzeci i patru de ani din viaa mea, am ales s cntresc peste 90 de kilograme. Spun asta pentru c n viaa mea (cel puin din copilrie) nu am mncat accidental nimic, niciodat! Fiecare nghiitur a fost planificat cu grij i luat n mod deliberat. M aezam chiar la mas cel puin de trei ori n fiecare zi i m concentram exclusiv pe acele nghiituri. Atunci cnd am ales s mnnc prea mult astzi, am ales s cntresaprea mult mine. n 1972, am ales s nu mai depesc o anumit greutate i am luat msurile potrivite pentru a ajunge i a m menine la greutatea potrivit. A fost una dintre cele mai bune alegeri ale mele.

Nu voi uita niciodat noaptea n care soia mea (creia i spun cu afeciune Rocata) i cu mine ne aflam n cofetria noastr preferat cnd un tnr i prietena lui au intrat acolo. El prea s aib douzeci i trei sau douzeci i patru de ani. Am atins-o uor cu cotul pe Rocat i i-am artat cuplul respectiv, dup care am purtat urmtorul dialog.

DEPINDE DE TINE

24


Zig: Vezi perechea aceea?. Rocata: Da, o vd. Zig: M ntreb ce s-a ntmplat cu el. Rocata: Ce vrei s spui?. Zig: Ei bine, uit-te la el! A avut probabil un accident. Este rnit!. Rocata: Vai, dragul meu, nu este rnit! A fost la frizer . Zig: Vrei s spui c a dat bani ca s arate aa?. (n viaa mea nu am vzut niciodat un om att de mutilat de la urechi n sus!) Rocata: Desigur, dragul meu! ncearc s fie diferit i original, aa c a ales s imite vreun star rock.

Nu m nelegei greit, unul dintre lucrurile care mi plac cel mai mult n legtur cu ara mea este faptul c suntem liberi i putem alege s artm aa cum vrem. Ceea ce vreau s subliniez este c atunci cnd acel tnr a ales s arate aa, el a ales de asemenea s elimine 98% din toate ocaziile de a gsi de lucru. De exemplu, noi nici nu ne-am gndi s l angajm la compania noastr. Ar putea s fie un motiv de distragere a ateniei i ar trebui s petrecem jumtate din timp ncercnd s explicm de ce arat aa.

Atunci cnd un tnr alege s rmn treaz noaptea urmrind programele TV sau ntlnindu-se cu alte persoane, a ales s moie n clas n ziua urmtoare i, n consecin, s rein mai puine informaii de care are nevoie pentru a avea succes n lumea competitiv n care triete. Atunci cnd alegem s fim meschini, dezagreabili i josnici cu ceilali, am ales s fim tratai ntr-o manier meschin, dezagreabil i josnic de ceilali. n aceeai ordine de idei, atunci cnd alegem s fim nelegtori i s le artm consideraie celorlali, am ales s fim tratai ntr-o manier nelegtoare i plin de consideraie. Lista este fr sfrit, dar mesajul este ntotdeauna acelai: Eti liber s alegi, dar alegerile pe care le faci astzi vor determina ceea ce vei avea, vei fi i vei face n zilele urmtoare ale vieii tale.

Poi alege s parcurgi etapele necesare pentru a avea succes ca manager sau poi alege s ignori experiena unor manageri de succes i s supori consecinele pentru tine i angajaii ti. Trebuie s i nvm pe angajaii notri c sunt responsabili de aciunile lor i pentru comportamentul lor i c, n via,

fiecare alegere pe care o facem, fie c este bun sau rea, are anumite consecine!

25


O dat ce aceste consecine sunt nelese, este mai uor s faci alegerile potrivite. Aa cum afirm Mary Crowley, o distins femeie de afaceri i autoare de cri: Suntem liberi pn n punctul n care trebuie s alegem, apoi aceast alegere l controleaz pe cel ce a optat .

NAPOI LA AEROPORT

La ghieul de la aeroport a fi putut opta i pentru altceva. A fi putut s fac scandal, s m agit i s ridic vocea sau s m art dispreuitor i s urlu. A fi putut s m fac de rs i s i pun ntr-o situaie neplcut pe toi cei din jurul meu, ca i pe mine, de altfel, strignd: Este o nebunie! Este o idioenie! M-am sturat! Am lipsit de acas toat sptmna! Familia mea vrea s m vad i eu vreau s i vd pe ai mei! Cine a luat aceast hotrre, la urma urmei? Cine conduce andramaua asta?. Da, a fi putut alege s m port aa. Iar urmtoarea curs tot la 6:05 ar fi plecat!

26


ALEGEREA ESTE A TA

ales s rspund aa cum am fcut-o, dintr-un singur motiv, destul de simplu. Nu sunt bolnav, nu am nevoie i nici nu vreau s m mbolnvesc de ulcer, s mi creasc tensiunea sau s am probleme cu inima i nici s suport vreuna din consecinele legate de acest mod de a reaciona. Am ales s rspund la situaiile negative din via, n loc s reacionez la aceste situaii. Chiar dac nu aduce beneficii nimnui altcuiva, sunt convins c acesta este cel mai bun lucru pe care l pot face pentru mine. Atunci cnd este cel mai bun lucru pe care l pot face pentru mine, este evident c aceasta m plaseaz de departe n cea mai bun poziie de a-mi desfura activitatea, ceea ce de fapt nseamn c i pot ajuta pe ceilali. Aceastar-pnetefie, este exact aceeaLpoziie4n care te afli i tu. Atunci cnd rspunzi, faci progrese reale pe calea unei viei mai sntoase i mai fericite. Vei reui s i motivezi angajaii pentru a deveni mai eficieni, mai eficace i mai fericii.

Trebuie s spun c nu cunosc pe nici unul dintre cei ce lucreaz n acea monstruoas companie aerian. De la preedintele consiliului de conducere la oamenii care se ocup de bagaje, nu v pot da numele nici unuia dintre ei. Totui, este compania lor aerian i dac aleg s procedeze aa, ei pot anula cursa cu care urma s zbor. Dar ei nu mi pot anula ziua! Este a mea. Dumnezeu nsui mi-a dat-o cu instruciuni scrise n legtur cu modul n care urmeaz s o folosesc. El mi-a spus ,.s m bucur de ea.

Problema n legtur cu a le permite celorlali s i anuleze ziua este c s-ar putea s doreasc s i anuleze o a doua sau chiar o a treia zi (tii cum sunt oamenii!). Apoi, s-ar putea s doreasc s i anuleze ntreaga sptmn sau chiar o lun. Unii oameni le-au permis altora s le anuleze toat viaa. Pe msur ce vom parcurge cartea Motivaia - o cale spre performane deosebite, vom afla etapele specifice i formulele folositoare care te vor ajuta s iei deciziile potrivite n timp ce i ajui pe cei fa de care ai anumite responsabiliti s fac i ei alegerile potrivite!

27


NEVINOVAT SAU VINOVAT?

ntrebare: i s-a ntmplat s te ndrepi spre serviciu, singur la volanul automobilului, vzndu-i de treab, fr s te gndeti la nimic, i deodat cineva s i taie calea? Reueti s l evii, frnnd cu putere, n timp ce l claxonezi, i ari pumnul neisprvitului i ipi: Tmpitule! Uit-te pe unde mergi! A fi putut s mor, i tu la fel!. i s-a ntmplat s te superi pentru un incident ca acesta i apoi s fii furios la serviciu, n timp ce le povesteti tuturor, strignd, despre idiotul acela care a aprut brusc n faa ta i care aproape te-a omort? Te-ai ntrebat cu voce tare de ce li se permite unor asemenea oameni s obin permis de conducere? Cum poate cineva s fac o asemenea greeal idioat? i continui, descriindu-l pe idiotul care aproape te-a omort. ndrznesc s le permit unor oameni ca el s umble pe strad!, declari, cu ndreptit indignare.

ntre timp, omul care a comis acea fapt mieleasc merge mai departe cu maina, uitnd cu totul de faptul c tu exiti mcar sau c s-a petrecut ceva neobinuit. i totui, el i controleaz cu totul viaa, i controleaz mintea i emoiile. i afecteaz productivitatea, relaiile cu ceilali, chiar viitorul i (nc o dat) nici mcar nu tie c exiti! Unul dintre cele mai mari haruri ale noastre este abilitatea de a alege modul n care gndim, acionm sau simim, iar renunarea absolut este atunci cnd i permitem unei persoane ca acel conductor auto menionat mai nainte s ne controleze viaa i atitudinile.

Gndii o dat cu mine pentru un moment. Dac eti aa cum eti pentru c atunci cnd mama ta era gravid cu tine s-a speriat de un cal i n consecin de atunci te sperie animalele mari, de culoare nchis.... Dac eti aa cum eti pentru c ai fost smuls din lumea copilriei prea devreme.... Dac eti aa cum eti din cauza altcuiva, atunci iat ce trebuie s faci: duci persoana care este responsabil de ceea ce eti la psiholog, psihologul o va trata, iar tu te vei simi mai bine! Sesizezi nebunia situaiei? Dac tu cazi i i rupi mna, nu trimii un prieten la doctor pentru ca acesta s i pun mna n ghips. Nu l trimii nici mcar pe cel care te-a mpins! Te duci tu nsui - i asumi personal rspunderea! Este acelai lucru i cu sntatea ta mintal i emoional. Trebuie s accepi s i asumi personal rspunderea.


Da, tiu c trecutul tu este important, dar aa important cum este, dup prerea dr. Tony Campolo, nu este nici pe departe la fel de important pentru prezentul tu ca modul n care i vezi viitorul. Raiph Waldo Emerson avea dreptate cnd spunea c ceea ce se afl n urma ta i ceea ce se afl naintea ta plesc ca semnificaie n comparaie cu ceea ce se afl n interiorul tu. Acest lucru este adevrat mai ales atunci cnd nvei s rspunzi i nu s reacionezi la provocrile de zi cu zi ale vieii.

S-a mai spus i se va mai spune: Nu poi schimba trecutul, dar viitorul tu este neptat. Poi s scrii n el ce vrei. Pentru a face asta, totui, trebuie s nvei s rspunzi la situaiile pozitive i la cele negative. Din fericire, ai mult mai mult control dect crezi. De exemplu, cu toii ne-am fcut vinovai de a fi spus o dat: El/ea m enerveaz att de tare!. Pur i simplu nu este aa. Aa cum spunea un nelept, nu poi mnca supa dect dac ai sup n farfurie. Nimeni nu te poate face s acionezi cu furie dect dac eti deja furios. Reaciile furioase sunt comportamente nvate i n consecin te poi dezva de ele.

Poi urmri o persoan desfurndu-i activitile zilnice timp de mai multe zile sau sptmni i poi afla multe lucruri despre ea. Cu toate acestea, poi urmri o persoan n mprejurri adverse timp de cinci minute i poi vedea dac a nvat s rspund sau s reacioneze. De fapt, poi afla mai multe despre acea persoan n cteva minute, n condiii deosebite, dect n zilele n care o urmreti desfurndu-i activitile obinuite.

Rspunsul - sau reacia - la situaiile negative relev ceea ce se afl n interiorul tu. i d n vileag inima i arat ce gen de persoan eti cu adevrat. Problema este c majoritatea oamenilor au tendina s reacioneze n loc s rspund. Au tendina de a blama totul i pe toat lumea pentru dificultile i rsturnrile de situaii din via.

A NCEPUT NC DE LA ADAM l EVA

Modul de a reaciona - tendina de a blama pe altcineva pentru greutile cu care te confruni - nu este ceva nou. A nceput n grdina Raiului. Fr ndoial v amintii povestea. Dumnezeu i-a dus pe

29


Adam i Eva n grdina Raiului; le-a dat tot ce i-ar fi putut dori sau mcar imagina o fiin uman. Aveau de toate, inclusiv drepturi asupra lumii minerale (o adevrat afacere imobiliar - ce minune!). Cu toate acestea, El le-a interzis n mod categoric s mnnce fructul unui anumit pom. Dar tii ce s-a ntmplat: au mncat fructul oprit.

Atunci cnd Dumnezeu a venit s se plimbe prin grdin n seara aceea, El a strigat: ,Adam, unde eti?. (Nu v redau chiar textual.) Adam a rspuns: Aici, Doamne, iar Dumnezeu l-a ntrebat pe Adam: Ai mncat din fructul oprit?. O simpl ntrebare. Tot ceea ce dorea Dumnezeu era un da sau nici un rspuns. Dar rspunsul lui Adam a creat precedentul de a arta cu degetul i a blama pe altcineva pentru propriile dificulti, lucru pe care lumea l-a fcut mereu de atunci ncoace. El a spus: Doamne, las-m s i vorbesc despre femeia pe care mi-ai dat-o!. Dumnezeu a ntrebat-o apoi pe Eva dac a mncat din fructul oprit, iar Eva a spus: Doamne, Jas-m s i vorbesc despre arpe!. (i, bineneles, arpele nu avea nici o justificare!) Poate c nu am cu totul dreptate din punct de vedere teologic cnd fac acest ultim observaie, dar am dreptate cnd afirm c tu nu ai nici o justificare atunci cnd i blamezi pe ceilali pentru dificultile tale. Deci: nu pierde timpul blamndu-i pe alii. Determin cauza!

NTREBARE: RSPUNZI SAU REACIONEZI?

Am destul experien n domeniu, dar nu arareori am auzit pe cineva care s i blameze pe alii pentru succesul su. Nimeni nu spune: Este n ntregime vina managerului meu. El a petrecut o mulime de timp cu mine i m-a fcut s studiez, s m instruiesc i s m pregtesc. El este motivul pentru care am astzi succes. Cea mai mare parte a timpului nici mcar nu spunem: De vin au fost soia sau prinii. Au avut grij de mine zi i noapte pn ce am fcut ce trebuia i acesta este motivul pentru care am avut succes. Nu, cei mai muli dintre noi avem tendina de a blama pe altcineva pentru dificultile noastre, dar ne pstrm onoarea pentru succesul obinut numai pentru noi nine. Dar tu? Rspunzi la situaiile negative i le faci s fie mai bune sau reacionezi la situaiile negative i le faci s fie mai rele?

30


Pentru a fi unul dintre cei ce obin performane deosebite, trebuie s faci alegerile potrivite. Acum, dac nu ai fost instruit niciodat CUM s rspunzi pozitiv sau CE fac cei ce au performane deosebite pentru a le obine, probabil c ai o scuz subiectiv. Dar ai puin rbdare! mpreun, vom trece n revist CUM, CE, CINE, DE CE, CND i UNDE trebuie s faci alegerile potrivite n aa fel nct s obii ce este mai bun de la tine i de la ceilali!

1. Indiferent de trecutul tu, ziua de mine este ca o tbli curat.

2. Fiecare fapt neplcut este un strigt de ajutor.3. Nu pierde timpul blainndu-i pe alii; determin

cauza!4. Alegerile pe care le faci astzi vor determina

ceea ce vei avea, vei fi i vei face n zilele de mine ale vieii tale.

5. Cei ce obin performane deosebite sunt n msur s fac alegerile potrivite.

PERFORMANEI

C um S ! dETERMNi PE CEIaL SA dOREASC

S ti CONdudConducerea: arta de a determina pe altul s fac ce doreti tu, dar din proprie iniiativ.

Dwight D. Eisenhower

2n iulie 1984, m aflam ntr-un turneu prin ar pentru a face promovare crii mele Secrets of Closing the Sale. S-a ntmplat c m-am simit cu adevrat bine n aceast perioad a vieii mele. Programul era n general groaznic, dar de-a lungul anilor, mass-media, cu puine excepii, au fost extrem de binevoitoare cu mine. Librriile erau ncntate s sponsorizeze petrecerile cu ocazia oferirii de autografe, deoarece, n general, n aceste situaii vnd o mulime de cri, i vnzarea de cri este motivul pentru care fac afaceri. Cu aceast ocazie, am ajuns, n cele din urm, la ora 2:30 A.M., ntr-un minunat hotel din Houston, Texas. Eram cu adevrat emoionat, deoarece petrecusem o zi incredibil, n care totul fusese nemaipomenit de bine. Interviuri minunate, oameni prietenoi, o mulime de cri vndute i primul meu interviu din ziua urmtoare era fixat abia la ora 11:00 A.M.

Cum s Ii determini pe ceilali s doreasc s i conduci

SIMUL UMORULUI TE VA AJUTA

n timp ce m apropiam de biroul de la recepie pentru a m nregistra, m-am uitat la funcionara de la recepie i mi-am dat seama c lucrurile nu stau tocmai bine n ceea ce o privete. Expresia feei sale mi indica faptul c nu numai c i pierduse ultimul prieten, ci i c tocmai i se topiser nite bomboane M & M n mn i c poate primise o scrisoare neplcut cu ultima pot. n ciuda nfirii ei melancolice, m-am apropiat cu entuziasm de biroul de la recepie, unde a avut loc urmtorul schimb de replici.

Zig: Bun dimineaa, ce mai facei?. Funcionara din schimbul de noapte: O, s zicem c m descurc. Zig: Pariez nu numai c v descurcai, pariez c suntei pe punctul de a ctiga! . Funcionara din schimbul de noapte: Ei bine, cu siguran c v simii bine, cu toate c este aa de trziu!. Zig: Da, aa este. Atunci cnd m-am trezit azi- diminea, am tiut c sunt ctigtor, pentru c unii oameni nu s-au trezit n dimir leaa asta. (Aproape c a zmbit la asta.) Funcionara din schimbul de noapte: Ei bine, presupun c este cel mai bun mod de a privi lucrurile. Zig: Cu siguran aa este. Funcionara din schimbul de noapte: Presupun, dar trebuie s v rog s completai rubrica din registru. Cnd i napoiam registrul, a spus: Acum trebuie s mi dai o carte de credit. Din fericire, i puteam ndeplini dorina, aa c i-am nmnat cartea de credit de mai jos.

MAJOR CREDIT CARDBun pentru a-i tace s rd o dat cu entuziasm pe oamenii foarte inteligeni, cu un ascuit sim al umorului i o real sete de via! (sau o mic ncreire a frunii din partea adevrailor morocnoi ai lumii).

semntur

______ The Zig Ziglar Corporation_______3330 Earhart, Suite 204 Carrollton, Texas 75006 (214) 233-9191

li suntem recunosctori lui Phil Steffen, CP.A.E din Atlanta, Georgia, pentru c ne-a permis s folosim conceptul MAJOR CREDIT CARD".


Cnd a vzut cartea de credit, a izbucnit n rs i s-a artat i oarecum entuziasmat spunnd: tii, sunt ncntat c ai venit. Cu siguran m simt mai bine - dar am nevoie de o alt form de identificare. Pe fondul acestui comentariu, am ntors cartea de credit i cnd a vzut ceea ce vedei i dumneavoastr acum, aproape c s-a rostogolit pe jos de rs, cum se spune: *

O ALTA FORMA DE IDENTIFICAREPrezenta certific faptul c purttorul este o persoan onest, sincer, devotat, muncitoare, c i pltete facturile, un adevrat patriot Este un individ cu frica lui Dumnezeu, care i iubete familia, pe care nu ezit s vi-l recomand pentru cumprturi cash nelimitate!

ntrebare: Credei c funcionara s-a simit mai bine tot restul turei? Rspund eu n locul dumneavoastr. Bineneles! ntrebare: De ce? Rspuns: O schimbare de atitudine.

Am povestit acest scurt episod deoarece cred c n lumea noastr, n care se triete cu maxim intensitate, simul umorului poate juca un rol major n sntatea noastr fizic i psihic. Umorul ne ajut s relaionm cu ceilali i ne va ajuta s i facem s doreasc s ne cunoasc, s ne plac i s doreasc s ne urmeze pe noi, conductorii.

Robert DeBruyn a scris o carte excelent, denumit Causing Others to Want Your Leadership. Dei aceast carte le este dedicat n special educatorilor, o recomand cu mult cldur. n cartea aceasta exist multe concepte practice care pot fi folosite nct merit din plin s fie citit de toi cei ce doresc s obin performane deosebite. La urma urmei, una dintre funciile majore ale managerului este s i nvee pe alii.

* Dac dorii una dintre aceste cri de credit, trimitei un plic timbrat, cu adresa dumneavoastr, la

The Zig Ziglar Corporation 3330 Earhart

Carrollton, Texas 75006

34

Cum s i determini pe ceilali s doreasc s i conduci

^ D e fapt, eu cred c managementul se afl pe locul doi, dup abilitatea de a conduce, pentru c managementul este acea form special de conducere n care scopurile firmei trebuie s fie combinate cu scopurile individului, pentru binele amndurora. Dac scopurile individului sunt mult mai importante dect scopurile firmei sau se afl n conflict cu scopurile firmei, firma va suferi. n mod similar, dac scopurile firmei umbresc scopurile individului, persoana respectiv va avea de suferit. Managerii exceleni i motiveaz pe ceilali oameni s vrea ca ei s le canalizeze energiile n beneficiul maxim al amndurora.

Acest lucru se aplic evident atunci cnd vorbim despre un birou, o echip sportiv, o biseric, o cas sau orice alt situaie n care doi sau mai muli oameni au un potenial interes comun. Obiectivul nostru trebuie s fie ncurajarea acestui interes comun i s ne asigurm c scopurile individului i cele ale ntreprinderii se completeaz unele pe altele ct mai mult posibil.

LIDERII MERIT - l OBIN - COOPERARE

Nu are importan ct de strlucitor sau ct de capabil din punct de vedere tehnic eti, nu vei fi eficient ca lider dac nu ctigi cooperarea binevoitoare a celorlali. De exemplu, s ne gndim mpreun la numrul de oameni pe care i poi obliga de fapt s coopereze. Elimin eful, deoarece se afl deasupra ta. Nu i poi obliga pe cei de la nivelul tu pentru c i sunt egali ca autoritate. Nu l poi obliga nici pe cel care i este subordonat s te asculte fr ca acesta s nu se plng, s demisioneze sau s i poarte pic, ceea ce va influena, direct sau indirect, randamentul. Realist, dac ai un subordonat care este ntotdeauna de acord, ai grij! Probabil c este aa pentru c ii lipsesc acele caliti de a se descurca singur, abilitatea de a gndi singur sau ambele. Cooperarea nu nseamn s l determini pe cellalt s fac ce vrei tu. Mai degrab nseamn s l determini s doreasc s fac ceea ce vrei tu. i acest singur cuvnt - vrei - nseamn foarte mult.

Adevrata cooperare depinde, n general, de anumite sentimente care au fost stabilite mai de mult. Este responsabilitatea - i

35


oportunitatea - liderului de a nelege i a dezvolta aceste sentimente profunde i apoi de a lucra cu ele, n loc de a lucra mpotriva lor. S analizm acum cteva reguli de baz i reflecii pentru a obine cooperarea.

1. Liderul sensibil, eficient tie c, pentru a obine o adevrat cooperare, trebuie s neleag c probabil nu deine toate faptele sau sentimentele referitoare la ceva anume.

2. Liderii dinamici neleg c oricine poate s se neleag sau s lucreze cu cei care sunt de acord cu ei. Conducerea adevrat implic s te nelegi, s lucrezi i s obii maximum de productivitate de la cei cu care nu eti de acord.

3. Liderii eficieni dezvolt abilitatea de a vedea lucrurile din perspectiva celuilalt. Ei vndavantajele cooperrii n loc s le cear.

4. Liderii organizai planific atent proiectele i aleg momentul i locul n care, dup toate probabilitile, va fi posibil ca ideile lor s fie acceptate i apoi prezint aceste idei ntr-o manier clar, concis.

5. Liderul de succes ncepe cu premisa de baz c probabil cellalt are dreptate, cel puin parial, i, n consecin, nu las ca propriile su prejudeci s stea n calea acceptrii unor contrapropuneri sau idei valide. El tie c ideilor nu le pas cine le deine sau le folosete, deci ajunge ia cooperare cu o minte deschis.

DE CE AR TREBUI CA TOAT LUMEA S DOREASC S TE URMEZE?

Sper ca, dup ce ai trecut de aceast important etap de atragere a ateniei asupra problemei, s poi s i ndrepi interesul i atenia ctre urmtorul punct: Ai fcut un inventar personal al trsturilor forte pe care le ai ca manager? S fim serioi, trebuie s existe un motiv pentru care ocupi poziia respectiv. Nu este momentul pentru fals modestie. ncearc s i reaminteti acele declaraii pozitive pe care le-ai auzit de la ceilali. Faptul c ne amintim cu greu aprecierile este o caren grav a societii noastre i ar trebui s nelegem fiecare dintre noi importana evidenierii sincere a lucrurilor bune pe

36

Cum s ii determini pe ceilali s doreasc s i conduci

care le vedem la ceilali. Cu toate acestea, acum este momentul s privim drept n fa, cu onestitate, unele fapte referitoare la tine i la viitorul tu ca manager. Privete cu atenie domenii precum Planificarea, Organizarea, Comunicarea, Ascultarea, Luarea deciziilor, Delegarea sarcinilor i Motivarea. nainte de a merge mai departe, aici i acum, pune pe hrtie cel puin zece dintre trsturile forte pe care le ai ca manager.

Motivele semnificative pentru care ceilali ar dori s m urmeze:

1 . ;____________________________________________

2 .

3 .

4 .

5 .

6 . __ _____________________

7 . ________________________________________

8 .

. 9 . ___________________________________________________

10.___________________________________________________

Indiferent de numrul sau de importana motivelor de pe lista pe care ai fcut-o, poi deveni i mai eficient ca manager. John D. Rockefeller declara: Am s pltesc mai mult pentru talentul de a interaciona cu oamenii dect pentru orice alt talent din lume. Pentru a-i determina pe ceilali s doreasc s i conducem trebuie s devenim experi n genul de talente ale oamenilor la care se referea dl Rockefeller. Dup prerea lui Emerson, cel pe care ni-l dorim ca ef este o persoan care ne va inspira s fim ceea ce tim c am putea s fim. Dan Rather, comentatorul de la CBS News, a dus ideea lui Emerson un pas mai departe atunci cnd a spus: Visul ncepe cu un profesor care crede n tine, care te trage dup el, te mpinge i te conduce la urmtorul nivel, uneori nepndu-te cu un b ascuit, numit adevr. Ca manager,


trebuie s ntruchipezi toate lucrurile despre care vorbesc aceti oameni i mai mult de att. Dei sun ca o sarcin copleitoare, nu este aa. De fapt, poate fi foarte simplu s devii un expert n relaiile cu oamenii. Nu am spus uor... nimic n via nu este uor, dar a conduce ali oameni nu ar trebui - nu trebuie - s fie ceva complicat.

ntrebare: Dac eti manager, i dac cineva cu urmtoarele caliti i solicit o slujb, vei gsi un loc n compania ta sau n departamentul tu pentru acesta? Acest individ arat i i poate demonstra c este onest, entuziast, inteligent, disciplinat, c te poi baza pe el, c este atent, c tie multe lucruri, c este modest, c muncete din greu, c este perseverent, loial, organizat, motivat, devotat, rbdtor, ambiios, energic, prietenos, c i cunoate scopurile, c are personalitate, c este responsabil, iubitor i de ncredere. i nu numai att, ci n plus acest individ are o mentalitate pozitiv, este nelept, are ncredere, este un bun asculttor, are un minunat sim al umorului, un caracter deosebit i este integru.

ntreoare: Crezi c aceast persoan are anse de succes s lucreze n compania ta? Dou lucruri: Mai nti, amndoi tim c aceast persoan ar putea reui lucrnd n compania ta sau, cu o pregtire potrivit, n aproape orice alt slujb sau profesie pe care o alege. n al doilea rnd, sunt multe anse s crezi c o asemenea persoan nu exist - dar te rog, dac te-ai gndit la asta, mai gndete-te o dat.

De fapt, persoana cu toate aceste caracteristici de ctigtor eti tu. Acum, nainte s protestezi prea tare, te provoc s parcurgi lista trstur cu trstur. Gndete-te la asta. Ai ceva onestitate, ceva entuziasm, ceva inteligen i aa mai departe. Ai cu adevrat cte ceva din fiecare dintre aceste caliti. Eti cu adevrat o persoan remarcabil - i aa sunt i oam enii'd in compania ta sau din departamentul tu. Provocarea i responsabilitatea ta este s i dezvoli n continuare i s i foloseti calitile i s i motivezi i pe oamenii ti s fac acelai lucru deoarece i ei au aceste caliti. Urmtoarea istorioar scoate n eviden ce i trebuie pentru a dezvolta n viitor aceste caliti la oamenii ti.

Cu ani n urm, ntr-un ndeprtat sat de eschimoi, luptele de cini erau singura distracie i singurul sport. Un eschimos btrn avea

38


doi cini foarte puternici i ri, care luptau unul mpotriva celuilalt n fiecare smbt. Un cine ctiga ntr-o sptmn, ns invariabil cellalt cine ctiga n sptmna urmtoare. Destul de interesant, proprietarul cinilor paria ntotdeauna pe cinele ctigtor. Dup ce cinii au mbtrnit i nu au mai putut s lupte, au fost scoi la pensie. Cineva l-a ntrebat pe eschimos cum de alegea ntotdeauna cinele ctigtor. Cu o scnteiere n priviri, btrnul eschimos a rspuns c n fiecare sptmn hrnea doar un singur cine i e n acea sptmn paria pe cel pe care l hrnise. Interesant, nu-i aa? Ca manager, i pot spune ceva i mai interesant. Pentru a-i dezvolta abilitile i n continuare cariera, trebuie s i hrneti mintea n mod regulat cu informaii bune, curate, pure, puternice.

Nu este i mai interesant s iei aceste caliti extrem de bune, ctigtoare, pe care le avei tu i oamenii ti (dup cum se tie, n cazul unora dintre ele, inventarul tu s-ar putea s fie foarte limitat, dar a- mintete-i c puternicul stejar crete dintr-o ghind), i s i hrneti zilnic mintea, prin intermediul unor cri bune, al seminariilor i al nregistrrilor pe casete, cu informaiile i inspiraia necesare pentru a face ca ghindele calitilor i trsturilor pozitive s creasc i s se transforme n stejari puternici care te vor purta ctre obiectivele tale?

O sugestie puternic, putern ic: Scrie lista cu caliti i caracteristici identificate mai sus pe o bucat de hrtie i citete-le, la persoana nti, timpul prezent, n fiecare zi. Va fi foarte eficient dac o faci n faa unei oglinzi, n timp ce te priveti drept n ochi. Fii entuziast i convingtor. F acest lucru nainte de a te duce la culcare n aa fel nct subcontientul tu s lucreze toat noaptea.

39


TE GRBETI S l JUDECI PE ALII?

Un consilier familial spunea o dat c majoritatea soiilor doresc un brbat pe care s l admire, dar care s nu le dispreuiasc. Membrii unei echipe a unui manager sau lider doresc exact acelai lucru. Cineva pe care s l admire cu adevrat - ns pe care s nu i dispreuiasc. Acesta este scopul pe care ar trebui s l urmreasc fiecare manager atunci cnd interacioneaz cu oamenii si. Pagina urmtoare din cartea vieii mele scoate foarte bine n eviden acest lucru.

Acum civa ani, n timp ce m ndreptam ctre un orel din Ohio pentru a ine o conferin, a trebuit s m opresc la Pittsburgh pentru a schimba trenul. Aveam ceva mai mult de o or la dispoziie, aa c nu m grbeam deloc n timp ce m ndreptam ctre cellalt peron. ntr-o prvlioar, doi tineri se ocupau cu lustruitul pantofilor.

Unul dintre ei era Dl Personalitate - deschis, jovial, plcut -, genul de tip care poate nveseli orice petrecere. Cellalt era exact opusul acestuia - sobru, tcut, absolut inexpresiv. Era pur i simplu acolo. A fi vrut ca Dl Personalitate s mi lustruiasc pantofii, dar nc nu terminase cu clientul su atunci cnd am ajuns acolo, iar tnrul tcut era liber, aa c nu am avut de ales.

n timp ce m urcam pe scaun, l-am salutat, vesel, pe tnr cu un Ce mai faci? . S-a uitat la mine ca i cum nici nu a fi existat i nu a spus absolut nimic. Nu am putut s nu m gndesc c aceast atitudine era cu siguran stranie pentru cineva care lucra cu publicul i care depindea, n foarte mare msur, de baciuri. Cu toate acestea, deoarece sunt un optimist incurabil, am nceput s m gndesc c, dup toate probabilitile, m aflam pe mna unei persoane care era cea mai bun n ceea ce m interesa - i anume, lustruitul pantofilor.

Tnrul a nceput s mi curee pantofii i am observat imediat c era foarte meticulos - extrem de atent s nu mi murdreasc osetele sau maneta pantalonilor - i asta mi-a fcut plcere. Pe cnd mi cura de praf pantofii, am observat din nou ct de extraordinar de atent era i ct de eficient muncea. Cnd a ajuns s mi dea cu crem pantofii, eram convins c fusesem inspirat s m dau pe mna lui. Era foarte scrupulos i atent. De fapt, este singurul

Cum s Ii determini pe ceilali s doreasc s i conduci

lustragiu care s-a uitat n partea din spate a pantofilor pentru a se asigura c dduse cu crem peste tot.

Cnd a nceput s dea cu peria, a fost evident c era un adevrat artist. Era foarte bun i eram din ce n ce mai entuziasmat. Cnd a ters pielea cu crpa, a trebuit s apese ceva mai tare pentru a obine lustrul pe care l dorea. Abia n acest moment m-am uitat cu adevrat la acel tnr. Deoarece tnrul plin de entuziasm de la scaunul cellalt i terminase treaba, nu mai era nimeni aezat n acel scaun i era linite, i pentru prima dat am auzit un aproape imperceptibil uh-uh-uh. n acest moment, am realizat c tnrul era serios handicapat.

Dup cum bine v imaginai, m-am simit de dou parale. Eu, cu modul meu de a judeca gen mare-i-tare, hotrsem c l voi onora pe acest tnr permindu-i s mi lustruiasc pantofii! n mintea mea, mersesem chiar pn acolo nct s fiu mrinimos i s-i dau un baci frumos - dac ar fi fost plcut, amabil, graios, deschis i dac mi-ar fi lustruit pantofii cum trebuie!

Nu mai este nevoie s o spun, a fost o experien umilitoare i de asemenea nu mai este nevoie s o spun, acest tnr a cptat cel mai mare baci pe care l-am dat vreodat unui lustragiu.

M-am gndit adesea la prinii tnrului i la lucrul extraordinar pe care l realizaser crescndu-l. Era foarte ngrijit i curat i i folosea un mare procentaj din abiliti. Pe scurt, prinii si, sau cei ce l crescuser, erau nite oameni excepionali i nite manageri deosebii.

Ca manageri, sarcina noastr este s promovm abilitile pe care le au oamenii notri i apoi s i conducem ctre a utiliza n mod productiv aceste abiliti. Aa cum spune prietenul meu Fred Smith: un manager nu este cel care poate munci mai bine dect oamenii si, ci este cel care i poate determina pe oamenii si s munceasc mai bine dect el. n multe cazuri, angajaii notri au mult mai mult talent dect realizm noi c au. Este de asemenea adevrat c unii oameni sunt ceva mai ncei dect alii n dezvoltarea i manifestarea abilitilor lor. M gndesc la oameni precum Grandma Moses, care a nceput att de trziu n via; la Albert Einstein, care a mers i a vorbit cu o ntrziere de patru ani; la Thomas Edison, care era considerat ncet i cam prostu; la George Westinghouse, care fusese

41


etichetat ca lipsit de sim practic i greu de cap i cruia i s-a cerut s prseasc colegiul pentru c profesorii si nu credeau c poate reui s l absolve - i totui a primit un brevet de invenie pentru motorul rotativ cu abur nainte de a mplini douzeci de ani!

Ceea ce vreau s spun cu toate astea este - sau ar trebui s fie - evident. Cea mai mare parte a oamenilor au abiliti considerabile, adesea nedezvoltate, care nu sunt imediat observabile. Muli alii, ca tnrul lustragiu, reuesc s foloseasc ceea ce au pentru a realiza ceva minunat. Ca manageri, trebuie s fim mereu n alert pentru a descoperi i a dezvolta orice talent aflat n compania sau departamentul nostru.

O FORMUL PENTRU OBINEREA SUCCESULUI

Cred c vei fi de acord c elul echipei pe care o conduci - fie c este vorba de tine i o alt persoan sau de tine i o sut de alte persoane- este s funcioneze mpreun pentru o cauz sau un scop comun. Fr ndoial, Olimpiada din 1984 care a avut loc la Los Angeles a fost un mare triumf. Unul dintre motivele principale a fost Peter Ueberroth, cel care s-a ocupat de toate, MANAGERUL. Dl Ueberroth a avut succes, dup prerea multor dintre cei care au lucrat cu el, deoarece i-a fcut pe toi s cread c erau implicai ntr-o cauz care era mai important dect individul. Modul n care i-a implicat pe toi n cauza lui (i a lor) a fost de a folosi TALENTELE o a m e n il o r . El a dezvoltat un spirit de echip i i-a fcut pe toi s munceasc mpreun pentru acelai rezultat final. Poi face acelai lucru cu colective mai mici sau mai mari nelegnd o simpl formul pentru succes.

S-au scris i s-au spus foarte multe despre efortul depus n echip. Este important ntr-o familie, ntr-o echip sportiv i la locul de munc. Recent, un prieten de-al meu vorbea despre echipa de baschet n care juca fiul su. Echipa funcionase destul de bine la nceputul sezonului. Nu erau superstaruri printre ei, dar nvaser s fie foarte disciplinai i o serie de pase care le permiteau s bat echipe care aveau mari talente individuale. Erau bine cotai. Apoi doi tipi care nu fuseser admii la nceput au fost primii i s-au alturat echipei ntre semestre. Ca indivizi, aceti doi tipi erau mari, puternici,

42


rapizi i trgeau foarte bine la co, dar din nefericire, nu erau disciplinai, nici nu cunoteau pasele. Rezultatul a fost c, dei aveau talent, de fapt au reprezentat mai degrab un minus dect un plus pentru echip. Un punct de vedere important: Au reprezentat un minus deoarece antrenorul nu a avut curajul s i pstreze pe banca rezervelor suficient timp pentru a nva pasele i a fi destul de disciplinai pentru a funciona ca membri ai unei echipe i nu ca talente individuale. Acest antrenor (manager) s-a dezamgit pe sine i i-a dezamgit echipa, suporterii i pe cei doi indivizi.

Ca manageri, ne aflm adesea n situaii similare, n care un individ d dovad de un mare talent, dar din cauza unor anumite trsturi de personalitate, a unor obiceiuri suprtoare sau pentru c refuz s funcioneze ca parte a echipei, devine un minus n loc de plus. Cea mai important funcie pe care o are un manager este de a-i aduna pe indivizi ntr-o echip - cu alte cuvinte, de a-i transforma n GEL*.

n sport, i auzim adesea pe antrenori vorbind de spiritul de echip. Ei i conving echipele de importana de a juca mpreun pentru o cauz comun: S c t ig e ! Unul dintre cuvintele pe care antrenorii le folosesc pentru a descrie colectivul este gel. Ei vor spune c atacul tocmai ncepe s ajung la o form stabil (to get)\ sau c, pentru a avea succes, aprarea trebuie s ajung la o form stabil (to gel). Bineneles, se refer la a juca mpreun i nu individual; punnd obiectivele colectivului naintea ctigului personal, n aa fel nct atunci cnd colectivul ctig, acesta va fi un ctig important pentru fiecare membru al echipei.

Unii reporteri scriu gel cu j, fiind influenai de reclamele TV referitoare le Jell-O, dar de fapt gel (o form prescurtat a cuvntului GELATIN) nseamn a nchega, a uni. Pentru scopurile noastre, s lum aceste trei litere i s le folosim ca un acrostih care s ne reaminteasc cum s fim experi n afacerea reprezentat de conducerea oamenilor.

Urmtoarele trei capitole vor lua fiecare dintre aceste trei litere n parte i vor oferi instruciuni concrete n legtur cu modul n care putem folosi aceast formul pentru a obine performane deosebite.

* n engleza american, to gel = a ajunge la o form/structur stabil i util.

43

AXIOMELE PERFORMANEI

1. Simul umorului este vital pentru un bun conductor.

2. Scopurile comune plus o cauz comun egal mare succes.

3. Cooperarea trebuie s fie ctigat, nu cerut.4. Confrunt-te cu trsturile tale forte, ca i cu

punctele tale slabe.5. Ai unele dintre calitile necesare pentru ob

inerea succesului.6. Nu toate resursele sunt evidente; marii manageri

descoper i dezvolt talentele de care dispun.

44

C aut ImneLeCt de departe ajungi n via depinde de cteva lucruri: s fii blajin cu tinerii, milos cu cei n vrst, nelegtor cu cei ce se strduiesc i tolerant cu cel slab i cu cel puternic. Pentru c ntr-o zi, n viaa ta, vei fi fost toate acestea.

George Washington Carver

Gsitorii bineluiExigena ta: ateapt-te la ce este mai bun Loialitatea

3G din ceea ce am numit formula GEL vine de la Gsitorii binelu i-ce i care sunt specialiti n obinerea performanelor deosebite nva s caute binele n fiecare persoan pe care o conduc. Andrew Carnegie spunea: Nimeni nu se poate mbogi fr a-i mbogi (i) pe ceilalii. El a trit conform acestei filozofii de via, aa cum arat cei 43 de milionari care lucreaz pentru el. Un reporter care l intervieva pe dl Carnegie l-a ntrebat cum anume a putut s angajeze att de muli milionari. Dl Carnegie i-a explicat cu rbdare c oamenii nu erau milionari atunci cnd au nceput s lucreze pentru el, dar au devenit milionari lucrnd pentru el. Atunci cnd reporterul l-a ntrebat cum anume a reuit s i ndrume pe aceti oameni pn ce au ctigat toi acei bani, dl Carnegie a spus: A lucra cu oamenii seamn foarte mult cu a cuta

MOTIVAIA - O Cale Spre Performane D eosebite_________________

aur... atunci cnd caui aur, trebuie s scoi literalmente tone de pmnt pentru a gsi o singur uncie de aur. Cu toate acestea, nu caui pmnt - caui aur!.

Atunci cnd vrei s i determini pe oameni s dea tot ce pot, se ntmpl acelai lucru. Trebuie s caui aurul (binele) i atunci cnd l gseti, l hrneti i l faci s dea roade. Un alt om nelept a exprimat acest lucru n felul urmtor: Cel mai mare bine pe care l putem face celorlali nu este s ne mprim cu ei averile, ci s le artm care sunt avuiile lor.

Bill Hewlett, unul dintre fondatorii firmei Hewlett-Packard, spunea: Politica noastr i are sursa n credina c oamenii doresc s i fac treaba ct mai bine, s fie creatori i, dac li se ofer mediul potrivit, chiar aa vor face. De vreme ce oamenii doresc s i fac bine treaba, de ce nu am evidenia succesul obinut atunci cnd este cazul?

Urmtorul exemplu, din copilria mea, ne vorbete despre o metod eficient de a lucra cu oamenii atunci cnd nu i fac datoria, att de eficient sau profesionist pe ct ar putea i ar trebui. Pe msur ce citeti acestea, te rog s i aminteti cuvintele nelepte ale dr. Norman Vincent Peale: Problema celor mai muli dintre noi este aceea c am prefera s fim distrui de laude n loc s fim salvai de critici.

CRITIC ACTIVITATEA - NU PE CEL CE A FCUT LUCRUL RESPECTIV

Unii dintre dumneavoastr vor recunoate urmtoarea istorie pe care am relatat-o n cartea mea Raising Positive Kids in a Negative World, dar ea scoate att de bine n eviden ceea ce vreau s spun nct doresc s o repet aici. Pe cnd eram un bieel din Yazoo City, Mississippi, o duceam destul de greu n timpul crizei economice i toat lumea trebuia s munceasc mai mult i mai inteligent. Ca lider i ca manager, cred cu sinceritate c mama mea, n ciuda faptului c absolvise numai cinci clase, ar fi ajuns la performane deosebite.

Tata a murit cnd aveam cinci ani i acas eram ase prea tineri pentru a putea munci. Amintii-v c ne aflam n plin criz economic, i era greu pentru toat lumea. Am supravieuit pentru c aveam o grdin mare i cinci vaci de lapte. Mulgeam vacile i lucram n grdin

46

Caut binele

la vrsta de opt ani l, pentru c merit, lsai-m s fac observaia c vacile nu dau lapte - trebuie s lupi pentru fiecare strop!

Dou lucruri erau tiute ntotdeauna cnd mama ne ncredina o sarcin. Unu, tiam ce atepta de la noi (tot ce avem mai bun). Doi, tiam c ne va controla, pentru a se asigura c va obine ceea ce atepta.

Nu voi uita niciodat prima sarcin individual n grdin. n acea zi, pentru c mama era i o bun profesoar, mi-a artat exact ce trebuia s fac pentru a pri bine fasolea. Cnd i-a terminat lecia, mi-a artat trei rnduri lungi de fasole - care aveau cam trei kilometri i jumtate (ei bine, putei crede c erau trei?). Dar pentru mine, un bieel de opt ani, preau mai mult de zece! Oricum, mama m-a instruit ca atunci cnd voi termina s o chem pentru a controla ce am fcut. Atunci cnd am terminat, n fine, am chemat-o s vad ce fcusem. Pe cnd verifica, a fcut ceea ce fcea de obicei cnd nu era mulumit de ceva. i-a pus minile la spate, i-a nclinat capul, aplecndu-l uor spre dreapta, i a nceput acea micare de la stnga la dreapta pe care o tim cu toii foarte bine. Pe cnd fcea asta, am ntrebat-o care era problema. A zmbit i a spus: Ei bine, fiule, arat ca i cum ai fcut ceva de mntuial.

Acum, n lumea corporaiilor, expresia folosit de mama ar prea ceva ciudat, dar n lumea rural din statul Mississippi, asta nsemna pur i simplu c ceea ce fcusem nu era satisfctor. Evident, tiam ce spunea, dar - spernd c voi avea scpare - am zmbit i am spus: Mam, nu am dat rasol - am prit fasolea!. Mama a chicotit i a spus: Ei bine, fiule, iat ce vreau s spun: pentru majoritatea bieilor, ar putea fi foarte bine. Dar tu nu eti majoritatea bieilor. Tu eti biatul meu, iar biatul meu poate face lucruri mai bune dect acesta.

Ceea ce a fcut mama a fost foarte nelept. Ea a criticat ceea ce fcusem, deoarece era necesar s fiu criticat, dar l-a ludat pe cel ce fcuse treaba respectiv, deoarece avea nevoie de laude.

Managementul eficient fie c este vorba de sport, educaie, familie sau afaceri, este msurat prin eficiena n conducerea personalului pentru a obine maximum de productivitate i beneficii pentru toi. Pentru a realiza acest obiectiv, marii manageri fac ntotdeauna dou lucruri. Unu, ei se ateapt ntotdeauna de la fiecare membru al echipei ca el s dea ce are mai bun; i doi, controleaz ntotdeauna pentru a se asigura c

47


obin ceea ce au ateptat s obin. (Nu exist aproape nimic mai descurajant pentru un subordonat dect s realizeze un proiect ignorat sau neverificat dup ce i-a pus tot sufletul n acel proiect.)

ntrebare: S presupunem c verificarea ta relev c proiectul este fie nesatisfctor, fie nu se afl la standardele pe care simi c individul este capabil s le ating. l lauzi sau l ceri? Rspuns: Nici una, nici alta. A luda un proiect care reprezint mai puin dect capacitatea persoanei respective nseamn s ncurajezi mediocritatea, iar lumea corporaiilor este deja suprasaturat de mediocri, i datorezi acelei persoane mai mult de att. Dac i faci scandal sau eti extrem de critic, poi distruge ncrederea subordonatului i i nbui iniiativa pentru proiectele viitoare. i datorezi acelei persoane i companiei tale mai mult dect att. Deci ce vei face? Rspuns: Folosete o pagin din carnetul de nsemnri al mamei mele. Critic fapta... nu pe cel ce a fcut-o!

Conducerea efectiv cere acest gen de abordare. ntinde o mn ncurajatoare persoanei respective, n timp ce i spui clar c te atepi - i chiar ceri - ca ea s i foloseasc abilitatea pentru a obine rezultate maxime. Pe scurt, f ca acea persoan s obin mai mult, dar f-o fr a provoca sau a pune sub semnul ntrebrii valoarea sa ca individ. Asigur-I c i respeci i apreciezi cu adevrat posibilitile - i de aceea munca ce nu este consecvent cu acele posibiliti este de neacceptat.

ABC-UL MANAGEMENTULUI

Ken Blanchard a lucrat cu civa autori deosebii pentru a compila mai multe cri din seria One Minute. Aceste cri sunt uor de citit i au la baz cteva concepte simple. Dr. Blanchard a lucrat cu dr. Robert Lorber la o carte numit Putting the One Minute Manager to Work. n aceast carte deosebit, autorii identific ABC-ul managementului i relev cteva fapte uimitoare.A = Activatori ... ceea ce face un manager nainte de realizarea propriu-zis B = Buna comportare ... realizarea propriu-zis, ceea ce face sau spune cineva C = Consecine... ceea ce face un manager dup obinerea realizrii propriu-zise.

De exemplu, dup prerea lui Blanchard i Lorber, Majoritatea oamenilor cred c activatorii au o mai mare influen asupra realizrii

48

Caut binele

dect consecinele. i totui, numai 15 - 25% din ceea ce influeneaz realizarea provin de la activatori, cum ar fi fixarea scopurilor, n timp ce 75 - 85% (buna comportare) provin din consecine, precum laude i pedepse. Ce se ntmpl dup ce o persoan face ceva are mai mare impact dect ceea ce se ntmpl nainte! Aa cum spune o alt fraz gen One minute: Surprinde-i fcnd ceva cum trebuie!. Dac poi s i surprinzi pe oameni fcnd ceva bine, indiferent ct de nensemnat pare a fi, i i ncurajezi pentru c fac acel lucru, ei vor continua s se dezvolte ntr-o direcie pozitiv.

Oare asta nseamn c trebuie s ignorm greelile celor de care suntem responsabili? Bineneles c nu, dar exist un mod corect de a trata aceste erori sau persoana ale crei realizri sunt nesatisfctoare sau ncep s i scape printre degete. Voi trata aceste probleme mai trziu n acest capitol. Deocamdat, totui, permitei-mi s spun pur i simplu: cei mai buni manageri fac o prioritate din descoperirea binelui n ceilali. Prea muli manageri fac exact opusul.

ACIUNEA PRECEDE ADESEA SENTIMENTUL

Cea mai mare parte dintre noi, n timp ce ne ndeplinim sarcinile manageriale zilnice, nu ne simim ca nite Gsitori ai binelui. De fapt, adesea devenim exact opusul i funcionm ntr-un rol similar cu profesorii ce caut s menin disciplina sau cu ofierii de poliie. Den Roossien, vicepreedinte executiv al Corporaiei Zig Ziglar, folosete o tehnic uor diferit, pe care a vrea s v-o recomand i dumneavoastr. Den este responsabil de operaiile economice zilnice ale companiile noastre i este eful biroului nostru financiar. A fost nainte contabil. Den este primul care v poate spune c nimeni nu s-a nscut contabil, dar c trebuie s studiezi i s lucrezi n acest domeniu, iar el chiar asta a fcut pentru a deveni acum specialist. V pot spune cu mndrie c Den Roossien a devenit (prin munca sa grea, prin studiile fcute i prin devotamentul su) un manager deosebit i o persoan care tie s comunice cu oamenii.

O tehnic pe care o folosete Den, pe care cred c o vei considera de mare ajutor, este pstrarea unei liste la zi cu succesele, ce par uneori insignifiante, ale oamenilor de care este responsabil. Aceast list

49


poate cuprinde lucruri cum ar fi a sta pn trziu pentru a vedea c un pachet urgent iese din depozit sau a veni mai devreme pentru a aranja scaunele pentru edina de luni dimineaa - lucrurile nensemnate care au totui importana lor. El va evidenia verbal faptul c apreciaz efortul - ct mai repede posibil dup ce a observat comportamentul respectiv. Urmeaz astfel una dintre cele mai importante reguli ale sprijinului pozitiv: trebuie s fie imediat. n plus, el noteaz comportamentul ntr-un carnet n aa fel nct, la sfritul anului, sau la trecerile n revist trimestriale, s mprteasc Echipei de formare a oamenilor o serie de comportamente, aparent fr importan, care mpreun au avut un impact important asupra profiturilor companiei noastre.

Timpul pe care l dedic acestor lucruri merit cu adevrat osteneala atunci cnd se iau n considerare beneficiile bunvoinei i ale sprijinului pozitiv. Desigur, este nevoie de disciplin pentru a-i reaminti i a urmri totul, dar Den este adeptul unei abordri disciplinate atunci cnd este vorba de factori i proceduri care au un impact pozitiv asupra companiei noastre. Este nevoie, de asemenea, de disciplin i organizare i, din fericire, Den i-a dezvoltat ambele caracteristici muncind din greu

A s/V77//fntotdeauna c trebuie s fac aa? Cu siguran c nu, dar aciunea precede adesea sentimentul. Atunci cnd este nevoie s oferim feedback pozitiv, uneori s-ar putea s nu fim nclinai s facem asta; iat de ce este chiar mai important s o facem imediat. Dac a fi descurajat i a te plnge pot deveni un obicei, de ce nu ar putea deveni un obicei gsirea binelui? Un motiv este c nu am fost instruii s cutm binele. Un alt motiv evident este c nu nelegem n totalitate impactul motivaional pe care l poate avea un cuvnt de ncurajare asupra unui angajat sau coleg de munc.

S DESCOPERI GREEALA CA l CUM Al FI RECOMPENSAT PENTRU ASTA

Jim Savage, bunul meu prieten, ef al departamentului cercetare i coautor al acestei cri, ne spune o poveste fascinant despre un profesor pensionar de la Louisiana State University din Baton Rouge.

50

Caut binele

Acesta fusese profesor de psihologie i dei era chinez de origine, vorbea o englez foarte frumoas - cu excepia cazului n care dorea s glumeasc puin la ore. Atunci l imita foarte bine pe Charlie Chan. La nceputul unui semestru, un student a primit napoi teza care arta ca aceea din ilustraia de mai jos - avea un semn n fiecare col al paginii. Nemulumit c teza lui nu fusese notat corespunztor (aa cum fuseser toate celelalte), studentul s-a gndit s cear o explicaie.

Psihologie 1 Dr. Yang

I., ut.foc4j*d?j


Cred c dumneavoastr i cu mine semnm cel puin ntr-o privin. Dac reuim s ne facem corect datoria n proporie de 85-90%, vom dori s existe cineva care s scoat n eviden i ceva din partea bun, i nu numai prile n care nu ne-am atins scopul.

Atunci cand lucrez cu profesori, le spun adesea c i voi cere directorului s le ia toate creioanele roii i s le nlocuiasc cu creioane albastre i s i instruiasc s marcheze rspunsurile corecte la toate examenele. Eu neleg c un test este nu numai un instrument de evaluare, ci i un instrument de renvare. i neleg c atunci cnd corectm pe cineva cu care lucrm aceasta este o evaluare i este desemnat s nvee acea persoan. Dar mai neleg, la fel ca i tine, c recunoaterea este unul dintre cele mai importante instrumente cu care poi nva i motiva n orice activitate. Trebuie s scoatem n eviden lucrurile bune, ca i lucrurile rele pe care le face acea persoan. n loc s facem asta, mult prea des suntem implicai n jocul teribil al rnirii . i ndeplineti corect 99% din sarcini i s-ar putea s fii complet invizibil, dar f o mic greeal i vei fi plesnit. Managerul sare la angajat. O mic greeal i Pac!. Acest lucru este lipsit de nelepciune, nedrept i are un efect devastator asupra productivitii.

UN INSTRUMENT PENTRU A NVA l A MOTIVA

Unul dintre cele mai eficiente instrumente pe care le poi folosi pentru a nva i a motiva este un compliment sincer- cu accentul pe sincer. Cu ct este mai sincer complimentul, cu att va fi mai eficient. Din nefericire, prea muli dintre noi facem asemenea complimente ca i cum am smulge o parte din fiina noastr sau ca i cum am avea o cantitate limitat i facem economie. n afaceri, n viaa personal sau cea de familie, continum s jucm jocul rnirii. Ajungi acas la sfritul zilei, mndru, cu haina i cravata cea nou, iar soia iubitoare te ntmpin la u. Cu ochii mari, se uit la tine, ca i cum i-ar admira inuta, i i spune: Dragul meu, mi plac haina i cravata ta... (pauz)... - am auzit c sunt din nou la mod. Te-a plesnit!

Dar ai tot timpul s i-o plteti iubitoarei tale soii. Te aezi la mas, te uii la carnea pe care s-a strduit s o gteasc pentru tine i anuni

Caut binele

n faa ntregii familii: Ce carne minunat! Mncarea asta este bun pentru un rege... (pauz)... vino ncoace, King (rege n limba englez), cuu, cuu!. Ai rnit-o!

Nu v lsai pclii de umorul acestei ilustraii deoarece exact aa se petrec lucrurile n viaa de zi cu zi. Facem un compliment i cu umor tragem covorul de sub victima noastr creznd c nu facem nici un ru. Faptele arat c o mic ran provocat cu rutate poate face mult ru, iar un ir de asemenea mici ruti pot face mult ru i pot afecta n mod ireparabil un ntreg departament.

O parte din ezitarea noastr de a face complimente vine din teama de a fi prost nelei. Dac un brbat o gratuleaz pe o doamn atrgtoare ntr-o ntrunire de afaceri sau la o petrecere, de exemplu, cu: Avei o rochie frumoas, s-ar putea ca aceasta s se ntrebe de ce a fcut-o. Dac l complimentezi pe un brbat cu: Avei un ceas foarte frumos, s-ar putea foarte bine s cread c te pregteti s i ceri o favoare sau chiar un mic mprumut. Aa c, dei ambele complimente s-ar putea s fi fost sincere, adesea nu le facem, de TEAM s nu fim prost nelei. Drept rezultat, dou persoane pierd pentru c nu poi primi un compliment sincer dac nu te simi bine... i, la fel de important, nu poi face un compliment sincer fr s te simi bine tu nsui! A te bucura de un compliment are drept rezultat un dublu ctig!

53


MODUL POTRIVIT - l MODUL NEPOTRIVIT

Ca Gsitor al binelui cu muli ani de experien, sunt convins de un lucru: cu devotament i perseveren, poi gsi ceva bun n orice persoan, fapt sau situaie. La urma urmei, chiar un ceas care st arat ora exact de dou ori n fiecare zi! Pentru a ilustra acest punct de vedere, s analizm modul potrivit i modul nepotrivit de a te descurca ntr-o situaie de antrenare a unei echipe. Exemplul este unul din sport, dar ar putea foarte bine s fi fost din afaceri, coal, familie sau biseric.

Antrenorul liniei ofensive a unei echipe de fotbal american are un juctor care se descurc foarte bine n atac, dar nu la fel de bine n aprare, aa c antrenorul - cu un ton plin de repro - i spune: Ton- tule, mic-i fundul!. Cnd spune tontule, juctorul i pierde cumptul. Nu vrea s mai aud nimic din ce ar avea de spus acest antrenor neinspirat. Era ntr-o echip de mna a patra, tia c era ntr-o echip de mna a patra, dar mmica i tticul lui tiau c ar fi trebuit s fac parte dintr-o echip de prim mn. Prietena lui i-a spus c ar trebui s fac parte dintr-o echip de prima mn i el tia foarte bine c dac nu ar fi avut un antrenor idiot ar fi fost deja ntr-o asemenea echip. Dup ce antrenorul i-a spus tontule, nu mai vrea s mai aud nimic din ce ar avea de spus acest om.

Pe de alt parte, s presupunem c antrenorul i-ar fi spus: Tinere, te-ai descurcat grozav n atac (amintii-v, chiar se descurca foarte bine n atac), dar dac te-ai mica mai bine n aprare, am putea ctiga meciul!. Atunci cnd antrenorul a spus grozav i ctiga, juctorul a nceput s strluceasc perceptibil, s zmbeasc cu gura pn la urechi. Dorea s aud tot ce avea de spus antrenorul su - evident, o combinaie de Vince Lombardi, Tom Landry i Don Shula la un loc! Iar antrenorul putea s nceap s l corecteze rapid, fr durere i mult mai eficient deoarece juctorul l va asculta mai atent pe antrenor, un observator suficient de bun pentru a vedea modul grozav n care trece el la atac.

Aici exist dou lucruri pe care trebuie s i le aminteti dac doreti s foloseti aceast tehnic. Unu: Complimentul trebuie s fie sincer. Dac nu este, oamenii cu care lucrezi vor afla mai repede

54

Caut binele

dect tine i i vei pierde toat credibilitatea. Doi: Nu poi s aplici o pedeaps dup fiecare compliment. Atunci cnd se petrece acest lucru, tehnica este perceput ca manipulatoare, deoarece aa este. Aceasta are drept rezultat o pierdere dubl pe termen lung.

Cum te simi cnd primeti o not sau un telefon, iar eful i spune: Vreau s te vd, chiar acum H Nouzeci i cinci din o sut de oameni simt nodul acela n stomac i le trece prin minte acel Oare ce o fi descoperit? Am fost educai s ne ateptm la ce este mai ru n acest gen de situaie. Cu toate acestea, imagineaz-i c eful este genul de manager care caut binele i n mod normal te compli- menteaz. Atunci cnd primeti telefonul, de fapt abia atepi s l vezi - este o atitudine mintal cu totul nou. Adevrata ntrebare este: Cum anume dorii s se simt lucrtorii, prietenii, soia, copiii i alii atunci cnd primesc telefonul n care le spunei c vrei s i vedei?

UN INSTRUMENT PENTRU FEEDBACK-UL* SCRIS

Unor oameni le este cu adevrat greu s verbalizeze feedback-ul, dar nu te teme, deoarece aceasta este o aptitudine dobndit sau nvat. Cu toate acestea, pn s nvei aptitudinea respectiv, ai nevoie de un instrument practic pentru feedback. lat unul grozav pentru tine, indiferent c ai excelente aptitudini verbale sau tocmai le capei. n seminariile organizate de Corporaia Zig Ziglar, folosim un instrument sau un concept denumit carnetul MI PLACE... PENTRU C. Fiecare participant primete un carnet ca acela prezentat n ilustraia de la pagina 56 i i se cere s noteze, pe durata seminarului, lucruri care i plac sau le apreciaz la colegii de clas. Aceasta este o idee original, pe care am preluat-o de la Liceul din Bay City, Texas. Ea a avut un mare impact asupra participanilor la seminar, ca i asupra a numeroase familii i firme din Statele Unite ale Americii n care a fost folosit.

Carnetul MI PLACE... PENTRU C ne nva s cutm binele i ne determin s punctm lucrurile pozitive pe care le vedem la ceilali. Comentariile pot fi idei simple, cum ar fi complimentarea modului n

* Feedback - reacie invers; un proces n care factorii ce produc un anumit rezultat sun ei nii modificai, corectai, ntrii de acest rezultat.


care zmbete o persoan, dar i mai complexe, care arat niveluri mai profunde de apreciere.

Atunci cnd am introdus pentru prima dat conceptul n seminarul NSCUT PENTRU A NVINGE, inut la Dallas, cu o durat de trei zile, un singur participant folosea limbajul corpului pentru a-i exprima dezaprobarea evident. El se foia, se ntorcea, i ncrucia minile i picioarele i spunea n general: Nu am de gnd s scriu asemenea prostii!. Ei bine, cei ce se ocupau de seminar au urmrit comentariile acestui brbat cu atenie n timp ce distribuiau filele de carnet participanilor. Primele comentarii aveau rareori mai mult de cteva cuvinte. n a doua zi, comentariile au devenit, gradat, mai lungi, iar n ziua a treia umplea i pe fa i pe verso foile de hrtie. La sfritul orelor, s-a ridicat i a spus: Atunci cnd au fost introduse aceste carnete gen MI PLACE... PENTRU C, am crezut c era ideea cea mai proast de care auzisem vreodat, dar este uimitor ct de mult v-ai schimbat n ultimele trei zile!. Evident, oamenii se schimbaser deoarece NSCUT PENTRU A n v in g e este cu adevrat o experien n urma creia i schimbi viaa, dar i mai evident, acest brbat se schimbase i el deoarece a nvat s caute binele n ceilali.

mi place__________________________________

pentru c___________________________________

Eti un nvingtor!!!

Avem un seminar de dou zile denumit COMUNICRI EFICIENTE N AFACERI, n care ndrumm oamenii s i dezvolte aptitudinile de comunicare. n cele dou zile, oamenii sunt nregistrai pe casete video de zece ori i sunt ndrumai n particular, prin feedback, n legtur cu felul n care i pot mbunti aptitudinile de comunicare. Pe lng American Airlines, DuPont i alii, faimosul magazin universal Neiman-Marcus a apelat la oamenii notri, care au fost chemai la faa locului pentru a instrui unii dintre membrii personalului cheie. Le-a plcut conceptul MI PLACE, l-au adaptat i au tiprit pe carnetele lor ETI PERSOANA DATORIT CREIA SUNTEM RENUMII! Sub acest antet grozav, ei scriu comentariile pozitive despre semenii lor.

56

Caut binele

MAI FOLOSETE CINEVA CU ADEVRAT ACESTE LUCRURI?

Laurie Magers este asistenta mea n probleme administrative i una dintre cele mai eficiente persoane pe care o cunosc. n cei peste nou ani de cnd lucrm mpreun, cred c a fcut trei greeli (i dou din ele au fost din cauza mea!). Greeala pentru care s-a simit probabil cel mai prost a fost s uite s mi spun (din nou) despre un interviu TV. V putei imagina ct de prost s-a simit i, n ciuda faptului c am subliniat c nu a fost o catastrof de mari proporii i c aveam i eu partea mea de vin cel puin n proporie de 50%, s-a simit deprimat cea mai mare parte a zilei respective.

n ziua urmtoare cnd Laurie a venit la lucru, erau peste treizeci i cinci de note MI PLACE... PENTRU C atrnate deasupra biroului ei. Unii dintre prietenii ei de la birou au observat c era deprimat, au aflat de ce i au hotrt s fac ceva pentru a o nveseli. Cineva scrisese mi place Laurie pentru c poate sri peste o cldire nalt cu maina de scris sub bra! i altcineva scrisese: mi place Laurie pentru c bate la main cu viteza luminii!. i mai erau altele care spu

Documents

Zig Ziglar - Motivatia. O Cale Spre Performante Deosebite