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ERIC G. FLAMHOLTZ
Il controllo managerialeTEORIA E PRATICA
Edizione italiana a cura di A. SpanoGiuffrè, 2002
Supporto multimediale
A. Buccellato, M. Cucchiara
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI CAGLIARI FACOLTA’ DI ECONOMIA
DIPARTIMENTO DI RICERCHE AZIENDALICATTEDRA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
PROF. ARMANDO BUCCELLATO
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Il sistema di controllo organizzativo può essere definito come un insieme di meccanismi, processi e tecniche, progettati per accrescere le probabilità che le persone si comportino in modo da raggiungere i fini organizzativi.
Il fine del sistema di controllo organizzativo è quello di influenzare il comportamento delle persone affinché pongano in essere azioni che, a loro giudizio, siano coerenti con gli scopi organizzativi.
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Figura 1.1
Un’organizzazione può funzionare in modo efficace se i suoi membri condividono i medesimi obiettivi.
La condizione ideale è rappresentata dalla totale coincidenza di obiettivi tra i membri dell’organizzazione e l’organizzazione.
Figura 1-1Coincidenza totale di obiettivi
Obiettivi individuali
=
Obiettivi di gruppo
=
Obiettivi organizzativi
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Obiettivi di gruppo
Figura 1-2Corrispondenza parziale di
obiettivi
Obiettivi individuali
Obiettivi organizzativi
La condizione ideale di perfetta identità di obiettivi tra l’organizzazione e gli individui si realizza raramente. È più probabile che si verifichi una parziale condivisione di obiettivi tra i suoi membri e l’organizzazione stessa.
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Figura 1‑3Tipologie di controllo
Controllo personale
Controllo impersonale
Pianificata
Leadership (2) Sistema formale di
controllo (4)
Non pianificata
Supervisione ad hoc (1)
Tecniche ad hoc(3)
Il controllo può essere esercitato tramite differenti metodi; la supervisione, la leadership o attraverso un insieme di meccanismi costruiti ad hoc. Questi metodi non sono stati progettati per interagire come un sistema.
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La Supervisione ad hoc fa riferimento all’uso frammentario di singole tecniche di controllo quali la descrizione delle mansioni, la fissazione di regole, procedure operative standard, sistemi di valutazione, budget, ecc.
Le tecniche di supervisione ad hoc sono un metodo non pianificato di controllo personale, ovvero il controllo è operato in modo discontinuo e non strutturato.
Figura 1‑3.1Tipologie di controllo
Controllo personale
Controllo impersonale
Pianificata
Non pianificata
Supervisione ad hoc
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La Leadership è un metodo personale di controllo. Si riferisce all’uso di leader formali per svolgere vari compiti di responsabilità al fine di influenzare il comportamento delle persone affinché raggiungano gli scopi organizzativi.
Dal leader ci si aspetta che fissi gli scopi di performance, faciliti il lavoro, stimoli le interazioni e le comunicazioni di gruppo e che fornisca feedback sulla performance, supporto personale e riconoscimento
Controllo personale
Controllo impersonale
Pianificata
Leadership
Non pianificata
Figura 1‑3.2Tipologie di controllo
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Le Tecniche di controllo ad hoc sono un insieme di tecniche quali la descrizione delle mansioni, la fissazione di regole, procedure operative standard, sistemi di valutazione, budget, ecc., non progettate come sistema.
Il controllo è in questo caso non pianificato e impersonale.
Controllo personale
Controllo impersonale
Pianificata
Non pianificata
Tecniche ad hoc
Figura 1‑3.3Tipologie di controllo
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Il Sistema formale di controllo è l’insieme di processi e tecniche progettate esplicitamente come un sistema per influenzare il comportamento delle persone.
Il Sistema formale di controllo è un metodo pianificato di controllo impersonale
Figura 1‑3.4Tipologie di controllo
Controllo personale
Controllo impersonale
Pianificata
Sistema formale di controllo
Non pianificata
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Il sistema di controllo organizzativo si compone di tre parti: 1.1. Il sistema centrale di controllo;Il sistema centrale di controllo;2.2. La struttura organizzativa;La struttura organizzativa;3.3. La cultura organizzativaLa cultura organizzativa.
1. Il sistema centrale di controllo è costituito dalla pianificazione, le operazioni, la misurazione e la valutazione/ ricompensa.
2. La struttura organizzativa rappresenta l’insieme di regole dell’organizzazione e le modalità attraverso le quali esse sono interrelate.
3. La cultura organizzativa rappresenta i modi di pensare sistematici, tipici, propri dell’organizzazione esaminata.
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Figura 2‑1Rappresentazione schematica del sistema di controllo
organizzativo
Ambiente Sociale
Sistema centrale di controllo
Sistema centrale di controllo
Struttura organizzativa
Struttura organizzativa
Cultura organizzativa
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Risultati
Operazioni2
4.1 Feedback
correttivo
Sistema delle misurazioni3.1 Sistema contabile3.2 Sistema informativo
3
Decisioni
e azioni
Sistema della pianificazione
1.1 Fini1.2 Scopi
1
Feedbackcorrettivo
4.2 Feedback valutativo
Management Systems Corporation 1991, revised 1995. All rights reserved.
5Sistema di valutazione ricompensa 5.1 Valutazione della performance5.2 Sistema delle ricompense
Figura 2‑2Modello schematico del sistema centrale di
controllo
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Gli elementi base dei sistemi centrali di controllo debbono essere presenti contemporaneamente affinché il sistema funzioni in modo completo. Premesso ciò è possibile trovare, in talune organizzazioni, diverse combinazioni di uno o più elementi di controllo.
Si può affermare che i livelli di controllo concettualmente ammissibili siano diversi e pari al numero degli elementi che formano il sistema di controllo.
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Livelli di controllo Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo
Operazioni Risultati1° grado
Figura 2‑4.1Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli
elementi del sistema
Se il controllo si esercita soltanto sulle operazioni si ha la situazione di controllo di primo grado.
In questo caso il controllo è un sottoprodotto dellasupervisione
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Misurazione
Pianificazione Operazioni Risultati
Operazioni Risultati
2° grado: 2.1
2.2
Figura 2‑4.2Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli
elementi del sistemaConfigurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo
Il controllo di secondo grado consiste nelle operazioni più uno qualunque degli altri elementi: pianificazione o misurazione (o valutazione/ricompensa).
Livelli di controllo
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Figura 2‑4.3Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli
elementi del sistema
Pianificazione Operazioni Risultati
Misurazione
3° grado
Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo
Il controllo di terzo grado consiste nelle operazioni più la pianificazione e la misurazione (o valutazione/ricompensa).
Livelli di controllo
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Figura 2‑4.4Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli
elementi del sistema
Pianificazione Operazioni Risultati
Misurazione
Valutazione-ricompensa
4° grado
Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo
Il controllo di quarto grado consiste nelle operazioni più tutti gli altri elementi: pianificazione, misurazione e valutazione-ricompensa.
Livelli di controllo
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Figura 2‑4Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli
elementi del sistemaLivelli di controllo Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo
Operazioni Risultati1° grado
Misurazione
Pianificazione Operazioni Risultati
Operazioni Risultati
2° grado: 2.1
2.2
Pianificazione Operazioni Risultati
Misurazione
3° grado
Pianificazione Operazioni Risultati
Misurazione
Valutazione-ricompensa
4° grado
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La pianificazione è il processo tramite cui si decide:
•La missione dell’organizzazione•Le aree chiave di risultato per la pianificazione•I fini e gli scopi in ciascuna area•I piani d’azione per raggiungerli.
Il sistema della pianificazione è così composto da cinque componenti:
•La missione •Le aree chiave di risultato•I fini•Gli scopi•Le fasi di azione
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MISSIONEMISSIONEMISSIONEMISSIONE
AREE CHIAVE DI AREE CHIAVE DI
RISULTATO RISULTATO
AREE CHIAVE DI AREE CHIAVE DI
RISULTATO RISULTATO
FINIFINIFINIFINI
SCOPISCOPISCOPISCOPI
FASI DI AZIONEFASI DI AZIONEFASI DI AZIONEFASI DI AZIONE
Figura 3‑1
Componenti del sistema della pianificazione
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1. MissioneFormulazione ampia di ciò che
l’organizzazione vuole
raggiungere durante il periodo di
piano
2. Aree chiave di
risultato
Aree di performance critiche per
il raggiungimento della missione
di un’organizzazione
3. FiniCiò che l’organizzazione vuole
raggiungere nel lungo periodo in
ciascun’area chiave di risultato
4. ScopiObiettivi specifici che
l’organizzazione cerca di
raggiungere in un periodo
determinato5. Piani d’azione Attività che devono essere svolte
per raggiungere un obiettivo
specifico
Figura 3‑1-a
Componenti del sistema della pianificazione
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1.0 Analizzare e definire la natura dell’attività dell’azienda
1.0 Analizzare e definire la natura dell’attività dell’azienda
2.0 Valutare la situazione futura delle attività aziendali
2.0 Valutare la situazione futura delle attività aziendali
3.0 Sviluppare la missione aziendale
3.0 Sviluppare la missione aziendale
4.0 Identificare e analizzare le aree di risultato chiave
4.0 Identificare e analizzare le aree di risultato chiave
5.0 Sviluppare fini e scopifini e scopi per le aree di risultato chiave
5.0 Sviluppare fini e scopifini e scopi per le aree di risultato chiave
6.0 Sviluppare i piani d’azione
6.0 Sviluppare i piani d’azione
7.0 Sviluppare un business plan scritto
7.0 Sviluppare un business plan scritto
Figura 3‑2
Diagramma di flusso delle fasi della pianificazione
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Il paradigma tradizionale della misurazione La misurazione è una tecnologia per rappresentare le proprietà (o qualità)
degli oggetti in termini numerici.
La rappresentazione tradizionale è stata la ragion d’essere della misurazione
La misurazione organizzativa La misurazione è una tecnologia per influenzare il comportamento.
La ragion d’essere dei sistemi di misurazione organizzativa è influenzare il comportamento delle persone: le loro percezioni, la motivazione e in definitiva le loro decisioni e le loro azioni.
Le differenti ragion d’essere della misurazione possono essere viste come punti in un continuum piuttosto che come classi discrete.
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AAssegnare numeri per descrivere le qualità. Es. il n° 10 nelle squadre di calcio
BDescrivere le transazioni al fine delle decisioni. Es. il guadagno di una vendita
CIl sistema di misurazione permette di ottenere un effetto diretto sul comportamento. Es. la media dei voti degli esami
Misurazione come fine a se stessa per esprimere qualità, valori o dati.
Misurazione come mezzo per un fine (effetto indiretto sul comportamento).
Misurazione che agisce come effetto diretto sul comportamento.
Figura 4‑1
Continuum delle nozioni della ragion d’essere della misurazione
Concetti alternativi del fine della misurazione.
25Y= Capacità di rappresentare il fenomeno
X= Capacità di modificare il comportamento
Ambiente fisico
Ambiente organizzativo
Figura 4‑2 Relazione tra rappresentazione e effetti
Le scienze fisiche e le scienze sociali richiedono la rappresentazione di oggetti in termini numerici con effetti sul comportamento ad un livello ed in proporzioni differenti.
y
x
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Figura 4‑3
Relazione tra dominî ed elementi della misurazione
I Sistemi Psico-Tecnici analizzano un duplice effetto della misurazione. •Gli effetti dell’atto della misurazione sul fenomeno misurato•Gli effetti dell’output del sistema della misurazione.
Dominî della misurazione
Trasmittente Ricevente Fenomeni
misurati
Output
Processo
Elementi della misurazione
Il Trasmittente è la
persona alla quale si
richiede di misurare un
certo oggetto o fenomeno
Il Ricevente è la persona o
le persone che ricevono le
misurazioni
Il Fenomeno misurato è
l’oggetto al quale si
applicano le regole della
misurazione
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Funzioni di
processo:Dettare CriteriCreare AttenzioneModificare
l’ambienteMotivare
Sistema della misurazione
Funzioni di output:-Decisioni -Valutazioni (feed-back)
Oggetti misurati
Figura 4‑4
Elementi della misurazione
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Il processo della misurazione svolge le seguenti funzioni:
1. La funzione criterio. Fornire un criterio operativo o un set di criteri per guidare le decisioni;
2. La funzione catalizzatrice. Effettuare l’esame sistematico dei parametri sottostanti la misurazione.
3. La funzione di ambiente. Condizionare l’ambiente, in tal modo è possibile influenzare le variabili o i criteri usati nel processo decisionale.
4. La funzione motivazionale. Influenzare la motivazione, indipendentemente dai numeri che da essa derivano.
L’ output della misurazione svolge le seguenti funzioni:
1. Fornire informazione per l’assunzione di decisioni; 2. Fornire informazioni per il feed-back correttivo e valutativo.
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Tipo 1 Funzioni di processo
Descrizione della funzione di processo
Grado di effetto sul comportamento
1. CriterioMezzo per semplificare
i requisiti cognitivi per
l’elaborazione delle
informazioni. Fornire
uno scopo operativo per
guidare le decisioni.
Debole
Figura 4‑5.1
Gradi di effetto delle funzioni di processo di tipo 1 sul comportamento
Le funzioni di processo possono essere viste come composte da due differenti dimensioni. La prima dimensione è la funzione di criterio (tipo1).
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Tipo 2 Funzioni di processo
Descrizione della funzione di processo
Grado di effetto sul comportamento
1. AmbienteMezzo per influenzare
la percezione
Debole
2. CatalizzatoreMezzo per indurre
pensiero sistematico
Semi forte
3. MotivazionaleMezzo per influenzare
azioni o decisioni
Forte
Figura 4‑5
Gradi di effetto delle funzioni di processo di tipo 2 sul comportamento
Le funzioni ambiente, catalizzatrice e motivazionale appartengono alla seconda dimensione (tipo2). Queste possono essere lette come gradi differenti dell’effetto della misurazione sul comportamento.
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Scopi della
misurazione
Tipi di criteri
Rappresentativo Comportamentale
Validità Affidabili
tà
Validità Affidabili
tà1. Esprimere il fenomeno con un valore numerico
Alto Basso Basso Basso
2. Influenzare il comportamento
Basso Basso Alto Alto
Figura 4‑6
Differente peso dei criteri di misurazione per finalità
Il processo di misurazione deve essere in grado di condurre ai comportamenti che esso si prefigge di indurre; ed inoltre deve avere la caratteristica dell’affidabilità comportamentale. Ovvero che le ricadute comportamentali volute siano generate sistematicamente. Quando lo scopo della misurazione è l’influenza diretta sul comportamento il peso assegnato ad ogni criterio comportamentale è maggiore rispetto a quello assegnato ai criteri di rappresentazione.
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Validità comportamentale
Affidabilità comportamentale
Criteri strumentali Criterio secondario
Completezza del
controllo della
performance
Criterio fondamentale
Corrispondenza obiettivi
Figura 9‑1
I criteri di efficacia dei sistemi di controllo
Criteri cui deve rispondere il sistema di controllo. •Criterio fondamentale: incrementare la probabilità che le persone si comportino in modo da raggiungere i fini organizzativi. •Criterio secondario: capacità di controllare tutti gli aspetti rilevanti della performance. •Criterio strumentale: validità con cui conduce ai comportamenti per i quali è stato progettato e in quale misura ne è coerente.
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CONTROLLO DIGESTIONE
CONTROLLO DIGESTIONE
SISTEMA DI MISURAZIONE
SISTEMA DI MISURAZIONE
ORGANIZZAZIONE&
BUDGETING
ORGANIZZAZIONE&
BUDGETING
VALUTAZIONE DELLE
PERFORMANCE
VALUTAZIONE DELLE
PERFORMANCE
SISTEMA DI INCENTIVAZIONE
SISTEMA DI INCENTIVAZIONE
PIANIFICAZIONE &
PROGETTAZIONE
PIANIFICAZIONE &
PROGETTAZIONE
AMMINISTRAZIONE&
PRODUZIONE
AMMINISTRAZIONE&
PRODUZIONE
RISULTATI
1
8
7
6
5
4
3
2
Feedback rafforzativo
Feedback correttivo
Il sistema di controllo organizzativo del Sistema ScolasticoIl sistema di controllo organizzativo del Sistema Scolastico