vii
JOSÉ GOMES DA SILVA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
MATERIAIS E PATRIMONIAIS
1ª Edição
Taubaté
Universidade de Taubaté
2014
viii
Copyright©2014.Universidade de Taubaté.
Todos os direitos dessa edição reservados à Universidade de Taubaté. Nenhuma parte desta publicação pode ser
reproduzida por qualquer meio, sem a prévia autorização desta Universidade.
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Autor
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Ficha catalográfica elaborada pelo SIBi
Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU
S586a Silva, José Gomes da
Administração de recursos materiais e patrimoniais / José Gomes da Silva. Taubaté: UNITAU, 2011.
110p. : il. ISBN 978-85-65687-02-7 Bibliografia
1. Administração de materiais. 2. Recursos patrimoniais. 3. Demanda. 4. Compras. 5. Estoques. I. Universidade de Taubaté. II. Título.
v
PALAVRA DO REITOR
Palavra do Reitor
Toda forma de estudo, para que possa dar
certo, carece de relações saudáveis, tanto de
ordem afetiva quanto produtiva. Também, de
estímulos e valorização. Por essa razão,
devemos tirar o máximo proveito das práticas
educativas, visto se apresentarem como
máxima referência frente às mais
diversificadas atividades humanas. Afinal, a
obtenção de conhecimentos é o nosso
diferencial de conquista frente a universo tão
competitivo.
Pensando nisso, idealizamos o presente livro-
texto, que aborda conteúdo significativo e
coerente à sua formação acadêmica e ao seu
desenvolvimento social. Cuidadosamente
redigido e ilustrado, sob a supervisão de
doutores e mestres, o resultado aqui
apresentado visa, essencialmente, a
orientações de ordem prático-formativa.
Cientes de que pretendemos construir
conhecimentos que se intercalem na tríade
Graduação, Pesquisa e Extensão, sempre de
forma responsável, porque planejados com
seriedade e pautados no respeito, temos a
certeza de que o presente estudo lhe será de
grande valia.
Portanto, desejamos a você, aluno, proveitosa
leitura.
Bons estudos!
Prof. Dr. José Rui Camargo
Reitor
vii
Apresentação
Este livro-texto, Administração de materiais e recursos patrimoniais, não tem o
intuito de utilizar uma nova abordagem de administração de materiais e recursos
patrimoniais, mas sim de reunir as principais referências em torno do assunto.
Dessa forma, a preocupação ao elaborá-lo foi com a apresentação uma literatura
atualizada como um fator facilitador à compreensão do tema.
ix
Sobre o autor
JOSÉ LUÍS GOMES DA SILVA é doutor em Ciência pelo Instituto Tecnológico de
Aeronáutica e professor assistente na Universidade de Taubaté (Taubaté-SP).
xi
Caros(as) alunos(as),
Caros( as) alunos( as)
O Programa de Educação a Distância (EAD) da Universidade de Taubaté apresenta-se
como espaço acadêmico de encontros virtuais e presenciais direcionados aos mais
diversos saberes. Além de avançada tecnologia de informação e comunicação, conta
com profissionais capacitados e se apoia em base sólida, que advém da grande
experiência adquirida no campo acadêmico, tanto na graduação como na pós-graduação,
ao longo de mais de 35 anos de História e Tradição.
Nossa proposta se pauta na fusão do ensino a distância e do contato humano-presencial.
Para tanto, apresenta-se em três momentos de formação: presenciais, livros-texto e Web
interativa. Conduzem esta proposta professores/orientadores qualificados em educação a
distância, apoiados por livros-texto produzidos por uma equipe de profissionais
preparada especificamente para este fim, e por conteúdo presente em salas virtuais.
A estrutura interna dos livros-texto é formada por unidades que desenvolvem os temas e
subtemas definidos nas ementas disciplinares aprovadas para os diversos cursos. Como
subsídio ao aluno, durante todo o processo ensino-aprendizagem, além de textos e
atividades aplicadas, cada livro-texto apresenta sínteses das unidades, dicas de leituras e
indicação de filmes, programas televisivos e sites, todos complementares ao conteúdo
estudado.
Os momentos virtuais ocorrem sob a orientação de professores específicos da Web. Para
a resolução dos exercícios, como para as comunicações diversas, os alunos dispõem de
blog, fórum, diários e outras ferramentas tecnológicas. Em curso, poderão ser criados
ainda outros recursos que facilitem a comunicação e a aprendizagem.
Esperamos, caros alunos, que o presente material e outros recursos colocados à sua
disposição possam conduzi-los a novos conhecimentos, porque vocês são os principais
atores desta formação.
Para todos, os nossos desejos de sucesso!
Equipe EAD-UNITAU
xiii
Sumário
Palavra do Reitor ............................................................................................................ v
Apresentação ................................................................................................................. vii
Sobre o autor .................................................................................................................. ix
Caros(as) alunos(as) ...................................................................................................... xi
Ementa ............................................................................................................................. 2
Objetivos .......................................................................................................................... 3
Introdução ....................................................................................................................... 4
Unidade 1. Os recursos materiais ................................................................................. 6
1.1 Introdução ................................................................................................................... 6
1.2 O enfoque módulo ...................................................................................................... 7
1.3 Para saber mais .......................................................................................................... 7
Unidade 2. Demanda ..................................................................................................... 8
2.1 Técnicas quantitativas para calcular a previsão de demanda ..................................... 8
2.2 Síntese da Unidade ................................................................................................... 13
2.3 Para saber mais ......................................................................................................... 14
2.4 Atividades ................................................................................................................. 14
Unidade 3. Compras ..................................................................................................... 16
3.1 Função compras ........................................................................................................ 16
3.2 Processos de compras ............................................................................................... 27
3.3 Os custos nas compras .............................................................................................. 30
3.4 Síntese da Unidade ................................................................................................... 31
3.5 Para saber mais ......................................................................................................... 31
3.6 Atividades ................................................................................................................. 32
Unidade 4. Classificação de material .......................................................................... 34
4.1 Método de identificação descritivo........................................................................... 34
4.2 Método de identificação referencial ......................................................................... 34
xiv
4.3 Codificação de materiais .......................................................................................... 34
4.4 Síntese da Unidade .................................................................................................. 36
4.5 Para saber mais ........................................................................................................ 36
Unidade 5. Gestão de estoques .................................................................................... 38
5.1 Tipos de estoque ....................................................................................................... 49
5.2 A importância do estoque no serviço ao cliente ....................................................... 50
5.3 Estoque e competitividade ........................................................................................ 63
5.4 Estoques e tecnologia de informação ....................................................................... 66
5.5 O estoques e a integração com os fornecedores ...................................................... 71
5.6 Abordagem financeira do estoque ........................................................................... 77
5.6.1 Retorno de Capital ................................................................................................. 77
5.7 Custos de estoque ..................................................................................................... 79
5.8 Gestão de estoque – classificação ABC ................................................................... 87
5.9 Síntese da Unidade ................................................................................................... 93
5.10 Para saber mais ....................................................................................................... 93
5.11 Atividades ............................................................................................................... 93
Unidade 6 – Recursos patrimoniais ............................................................................ 96
6.1 Classificação dos bens ............................................................................................. 96
6.2 Patrimônio da empresa ............................................................................................. 98
6.3 Codificação ............................................................................................................... 99
6.4 Depreciação .............................................................................................................. 99
6.5 Custo periódico de um bem .................................................................................... 101
6.6 Vida útil de um bem ............................................................................................... 101
6.7 Síntese da Unidade ................................................................................................. 105
6.8 Para saber mais ....................................................................................................... 105
6.9 Atividades .............................................................................................................. 106
Referências ................................................................................................................... 108
22
ORGANIZE-SE!!!
Você deverá usar de 3
a 4 horas para realizar
cada Unidade.
Administração de recursos materiais e patrimoniais
Ementa
EMENTA
Apresentação de conceitos sobre administração de recursos materiais e
patrimoniais. Enfoque e tendências da administração de materiais.
Administração de compras. Aquisição de recursos materiais e
patrimoniais. Administração de estoques. Lote econômico. Tipos de
estoques. Estoque de segurança e recursos patrimoniais.
33
Objetivo Geral
Propiciar a aprendizagem dos conceitos básicos e das noções fundamentais
teóricas e práticas da administração de materiais. Desenvolver a análise
crítica diante da importância em minimizar os desperdícios.
Obj eti vos
Objetivos Específicos
Evidenciar as ferramentas que proporcionarão o desenvolvimento das
atividades;
Abordar o dimensionamento e o controle de estoques: custos, níveis,
classificação ABC, sistemas de controle de estoques;
Evidenciar as operações de almoxarifado, assim como o controle de
bens patrimoniais.
44
Introdução
O livro-texto é composto de 06 (seis) unidades, nas quais é abordada a teoria sobre a
Administração de materiais e recursos patrimoniais, acompanhada de alguns exemplos.
O livro-texto está dividido segundo a estrutura abaixo:
UNIDADE 1 - Os recursos materiais;
UNIDADE 2 - Demanda;
UNIDADE 3 - Compras;
UNIDADE 4 - Classificação de material;
UNIDADE 5- Estoques;
UNIDADE 6 – Recursos patrimoniais.
66
Unidade 1
Unidade 1 . Os recursos materiais
1.1 Introdução
Antes de iniciarmos o estudo, vamos entender por que devemos estudar a
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
Se voltarmos ao conceito de economia, veremos que a economia é a ciência que visa à
compatibilização das necessidades ilimitadas, partindo de recursos escassos ou
limitados.
Administrar esses recursos tem sido a preocupação dos administradores de empresas,
seja na produção de bens ou na prestação de serviços.
Recordando o que vem a ser recurso em termos econômicos, é tudo aquilo que gera ou
tem a capacidade de gerar riquezas por meio da utilização correta e coerente dos fatores
de produção (capital, trabalho, recursos naturais, recursos tecnológicos e capacidade
empresarial).
Dentro dessa análise, verificamos que os recursos materiais e patrimoniais têm papel
importante, com os quais o administrador deve saber desempenhar o seu papel. É
preciso destacar que são apenas parte da preocupação do administrador e é aos estudos
deles que vamos nos dedicar.
Neste livro-texto, veremos os conceitos básicos e as noções fundamentais teóricas e
práticas da administração de materiais.
Nesta primeira Unidade, daremos enfoque à administração de recursos materiais e
patrimoniais para, em seguida, estudarmos a demanda, as compras, a classificação dos
materiais, os estoques e os recursos patrimoniais.
77
1.2 O enfoque módulo
O enfoque que será dado ao tema recursos materiais é o enfoque financeiro, pois todo
empresário que aplica seus recursos numa empresa visa a maximizar o retorno sobre
seus capitais, de tal forma que venha a sentir cada vez mais a necessidade de continuar a
investir.
Administrar recursos aplicados em uma empresa é uma preocupação constante dos
administradores de empresas, seja no sistema produtivo ou na prestação de serviços.
Administrar recursos é ter a capacidade de gerar riquezas em um sistema produtivo,
com trabalho e gestão. Administrar os recursos materiais é assegurar o contínuo
abastecimento de materiais necessários para atender às demandas interna e externa. Por
isso, o item gestão de estoque é um recurso que pode gerar riqueza, pois, se agregado a
um produto em processo ou a um produto acabado, o seu preço final deverá gerar lucro.
Dessa forma, compreendemos administrar recursos materiais como um conjunto de
atividades desenvolvidas em uma empresa, destinadas a suprir as necessidades das
diversas unidades do sistema produtivo ou à prestação de serviço, tendo como enfoque,
o que, quanto, quando, onde e de quem (ao menor custo), desde a matéria prima até o
produto final.
1.3 Para saber mais
Livros
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração de materiais e recursos
patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2009.
88
Unidade 2
Unidade 2 . Demanda Nesta Unidade, observaremos que demanda é o ponto de partida do planejamento de
produção, do ressuprimento e dos estoques. Para isso, existem informações básicas de
decisão para se conhecer a demanda do mercado que são classificadas em:
Qualitativas: são as obtidas por meio de pesquisa de mercado e opiniões internas dos
gerentes, vendedores e compradores;
Quantitativas: as obtidas em relação à evolução das vendas no passado. Exemplo:
variáveis ligadas a vendas, propaganda.
Nesta Unidade, abordaremos apenas as técnicas quantitativas.
2.1 Técnicas quantitativas para calcular a previsão de demanda
a) Método do último período: é o que utiliza as informações do último período e não
tem base matemática;
b) Método da média aritmética: utiliza a média de todos os períodos, é representado pela
seguinte equação:
N
Dmi
MA
n
i
i 1 onde:
MA = média aritmética ou consumo médio
Dmi = consumo nos período
N = número de períodos
99
Exemplo 1:
Qual deverá ser a demanda prevista para 2011 de um determinado produto, utilizando-
se o método da média aritmética, tendo as seguintes informações?
Ano Demanda
2007 72 unidades
2008 60 unidades
2009 63 unidades
2010 66 unidades
Fonte: Adaptado de Dias (1993)
664
666360 72
MA
A previsão para 2011 é de 66 unidades;
c) Método da média móvel: utiliza a média de determinados períodos, de forma móvel,
e é representado pela seguinte equação:
n
Cmi MM onde:
MM = média móvel ou consumo médio
Cmi = consumo nos período
n = número de períodos
Exemplo 2:
Qual deverá ser o consumo previsto para 2011, utilizando-se o método da média móvel
com “n” igual a 3, dadas as seguintes informações?
1100
Ano Demanda
2007 72 unidades
2008 60 unidades
2009 63 unidades
2010 66 unidades
Fonte: Adaptado de Dias (1993)
633
666360
MM
A previsão para 2011 é de 63 unidades.
Obs.: Em termos de administração de materiais, nas médias móveis, nos utilizaremos
sempre dos últimos períodos aos primeiros;
d) Método da média móvel ponderada: utiliza a mesma sistemática, considerando que os
valores dos períodos mais próximos recebem um peso maior.
Ci
Xi
iCMMP
onde: MMP = média móvel ou consumo médio ponderada
Ci = peso dado ao i-ésimo valor
Xi = demanda no período
Exemplo 3:
Qual será o consumo previsto para 2011, utilizando-se o método da média móvel
ponderada, para n=3, dadas as seguintes informações?
Anos Demanda Ponderação
2007 72 unidades 5%
2008 60 unidades 20%
2009 63 unidades 25%
2010 66 unidades 50%
Fonte: Adaptado de Dias (1993)
1111
640,50)0,25(0,20
0,50) . 66( 0,25) . 63(0,20) . (60
MMP unidades
e) Método da média com ponderação exponencial: este modelo prevê o consumo
utilizando apenas a sua tendência geral e eliminando as reações exageradas (valores
aleatórios).
1-tt X - 1 X
tX onde:
tX = previsão atual
Xt = previsão da referência anterior
Xt – 1 = previsão referência anterior menos 1
= correção no que ocorreu
Exemplo 4
O nível de demanda de uma peça mantém uma oscilação média e a empresa utiliza o
cálculo de média ponderada exponencial. Em 2009, a previsão de consumo era de 230
unidades, tendo o ajustamento um coeficiente de 0,10 (10%). Em 2010, o consumo foi
de 210. Qual a previsão de consumo para 2011?
unidadesX tt 228X 230 10,0 - 1 200 10,0-
1122
f) Método dos mínimos quadrados
onde a = coeficiente angular (inclinação da reta)
b = coeficiente linear da reta
O método dos mínimos quadrados é o método usado para determinar a melhor linha de
ajuste. Este método é obtido pela resolução do sistema de equações normais, onde:
Y = a.x + b equação da reta - 1 grau
Exemplo 5:
Determinada empresa quer calcular qual seria a previsão de vendas (demanda) de seu
produto para o ano de 2011, cujas vendas dos 5 anos anteriores foram:
Ano Demanda
2006 130 unidades
2007 122 unidades 2008 110 unidades
2009 119 unidades
2010 108 unidades
.y
b
,
,
..
22
2
22
2
xxN
yxxx
xxN
yxxyNa
onde
xaxbxy
xaNb
1133
Resolução:
Ano Y X X2 X.Y
2006 105 1 1 105
2007 125 2 4 250
2008 110 3 9 330
2009 120 4 16 480
2010 118 5 25 590
578 15 55 1755
Fonte: Adaptado de Dias (1993).
Portanto:
Y = ax + b
Y = (2,1) + 109,3
Y = 130,1 unidades
2.2 Síntese da Unidade
Nesta Unidade discutimos sobre a previsão da demanda de material. A previsão de
demanda define quais e quantos são os produtos a serem adquiridos. Essas dimensões
109,3 50
5465
15555
17551555578 b
2,1 50
105
15555
5781517555
2
2
a
1144
de previsão foram classificadas em duas categorias - as qualitativas e as quantitativas -,
dando ênfase à quantitativa.
2.3 Para saber mais
Livros
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração de materiais e recursos
patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2009.
Os autores descrevem a sequência de operações da administração de materiais, partindo
da definição do que são recursos materiais. Explicitam gestão da informação, demanda,
compras, gestão de estoque, finalizando com a administração patrimonial.
DIAS, M. A. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo:
Atlas, 1993.
2.4 Atividades
1) Discuta, com base no método da média móvel, a exclusão de fatores aleatórios.
2) Discuta a diferença entre média móvel ponderada e média móvel ponderada
exponencial.
3) Discuta a importância do método dos mínimos quadrados para a previsão de
demanda.
4) A demanda de um produto nos últimos dez meses foi, respectivamente, 1000,
1160, 1040, 1260, 1020, 1180, 1140, 1120, 1240, 1190. Calcule pelo método dos
mínimos quadrados a demanda para os próximos dois meses.
5) Um magazine de roupas teve a seguinte tabulação de vendas durante os últimos
meses:
1155
Meses Janeiro Fevereiro Março Abril Maio
Vendas 174 180 200 214 226
Ponderação 5 % 10 % 15 % 30 % 40 %
Estabeleça a previsão para o mês de junho:
a) pelo método da média móvel, utilizando N = 4;
b) pelo método da média móvel ponderada, para N = 5;
c) pelo método da média com ponderação exponencial com um coeficiente de
ajustamento de 0,6.
1166
Unidade 3
Unidade 3 . Compras
3.1 Função compras
Atualmente, as empresas têm se preocupado extremamente com custos e gastos
envolvidos em seu processo produtivo e/ou administrativo.
Ballou (2004) menciona a função compras como fundamental, uma vez que,
geralmente, nas empresas os itens comprados representam entre 40% e 60% do valor de
venda do produto final.
Tratar de uma empresa nos dias de hoje sem ter um departamento de compras eficaz é
conseguir perder uma grande vantagem competitiva no mercado e para o mercado. Há
empresas, atualmente, que valorizam a compra tanto quanto a venda, pois sabem que
podem ganhar dos dois lados da operação.
Para Pozo (2001), deve-se ter a capacidade de comprar materiais e produtos na
qualidade certa, na quantidade exata, no tempo certo, no preço correto e na fonte
adequada.
Lima (apud POOLER, 1992), menciona três objetivos da área de compras:
Controlar custos;
Assegurar a economia com fornecimento;
Contribuir para o lucro.
Ele ainda menciona que compras têm como finalidade suprir as necessidades de
materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo
com as quantidades corretas, além de verificar se recebeu efetivamente o que foi
1177
comprado e providenciar o armazenamento. Braga (2006) define o departamento de
compras em quatro estágios e quatro momentos
Primeiro estágio
No primeiro estágio, o departamento de compras é visto como mero formalizador de
compras feitas.
Historicamente, o departamento de compras das empresas teve mero caráter burocrático,
assumindo um papel de simples suporte administrativo. Os outros departamentos da
empresa assumiam todos os detalhes com os fornecedores, ficando o departamento de
compras com o papel apenas de formalizar o que ora havia sido combinado, ou seja,
com o papel de digitadores de pedidos.
Suas principais funções eram emitir ordens de compras, acompanhar a entrega, além de
“apagar incêndios” a todo o momento, devido à falta de planejamento das empresas.
Seu tempo era limitado, pois, quando não estava “apagando incêndios”, estava ocupado
com as diversas rotinas administrativas.
A palavra compras trazia a ideia de adquirir o material necessário, na hora e na
quantidade necessárias. Outras vezes, passava a ideia de entrar em contato com
fornecedores, receber três propostas (analisá-las e escolher a mais barata) e comprar
dentro de um planejamento de entrega. Outras vezes, ainda, tinha o caráter de aumentar
o volume para negociações unitárias, aumentando o working capital (capital de giro da
empresa) com inventários e inchando os estoques.
Segundo Martins e Langeni (2009), a gestão de compras continua ainda, em alguns
casos, sendo deixada em segundo plano. Correspondente ao grau de importância que
representa para a organização e, apesar das empresas apresentarem a gestão de compras
de forma estruturada, o foco nas atividades ainda se resume na questão custo/preço.
Não existia logística integrada ou cadeia de suprimentos. Cada departamento dentro da
empresa respondia por si só. Não havia sinergismo. O departamento de Compras não
conversava com outros departamentos. Se fosse necessário comprar maiores
1188
quantidades para poder ganhar em valores unitários, o departamento de compras
aumentava a quantidade e estocava. O departamento financeiro não conversava com
compras (fluxo de caixa, pagadoria). O departamento de produção não conversava com
o financeiro e nem com compras. Cada um tomava a atitude que melhor lhe servisse ou
que melhor resolvesse cada situação momentânea.
Segundo estágio
No segundo estágio, as compras passam a ser centralizadas ao departamento de
compras, que se utiliza de suas habilidades para adquirir o material/produto
corretamente. Porém, nesse estágio, ainda, observa-se um trabalho sem sinergismo entre
as áreas e sem alinhamento ao objetivo estratégico da empresa.
O departamento de compras atua ainda de forma mecânica, não se mostrando proativo
para a empresa na resolução dos problemas encontrados. Atua na redução de custos por
meio de negociações unitárias. A alta administração, nesse estágio, reconhece a
importância do departamento de compras, mas ainda não sabe como utilizá-lo por se
apresentar de forma “tímida” na resolução dos problemas.
Braga (2006) destaca que, nos dois primeiros estágios, o departamento de compras atua
de forma tática, ou seja, atua na resolução de problemas, compra o que é solicitado,
emite ordens de compras, faz acompanhamento na entrega por meio de follow ups e
informa ao fornecedor suas previsões futuras de aquisição, indicando a quantidade que
deverá obter na quinzena seguinte, por exemplo.
Terceiro estágio
No terceiro estágio, o departamento passa a ser proativo, perguntando aos seus clientes
internos ou externos o que se espera da compra ou do material adquirido, o que se
espera ganhar, os prazos de entrega, o pagamento e todos os detalhes da compra que
melhor atendam às necessidades desses clientes.
1199
Dessa forma, inicia-se certo sinergismo entre as áreas, mas ainda de forma tímida e não
totalmente eficaz. Os departamentos começam a perceber sua importância na resolução
dos problemas que surgem, o que culmina em agilidade e menos custos envolvidos.
Quarto estágio
No quarto estágio, o departamento de compras já passa a ser considerado
estrategicamente pela empresa, adotando uma atitude de sinergismo, tratando seus
fornecedores e clientes como verdadeiros parceiros, resolvendo de forma absoluta,
agradando, atendendo às expectativas de seus clientes (tanto internos quanto externos) e
oferecendo à empresa grande ganho competitivo frente aos seus concorrentes.
As áreas passam a conversar, a buscar juntas soluções totais para os problemas que
surgem. O individualismo dá espaço à coletividade – aquilo que é melhor para a
empresa e não para os departamentos surge na pauta.
Em cada estágio, percebe-se também a evolução tecnológica no departamento de
compras, relacionado a sua importância momentânea.
Até a década de 90, a importância de desse departamento, como já foi mencionada, era
de mero formalizador de pedidos e as suas principais ferramentas eram uma máquina de
escrever ou um computador ultrapassado, uma impressora matricial com abafador de
ruído, um telefone e uma pessoa da produção que controlava o estoque a olho nu.
As requisições eram enviadas para o comprador em um “papel de pão”. Ele, sem
planejamento algum, buscava a peça ou o produto desesperadamente, fazia a compra no
lugar que entregasse mais barato e/ou mais rápido, dependendo do que lhe era
solicitado, não se preocupando em como reduzir gastos/custos. Muitas vezes, os “papéis
de pão” eram entregues na mão de caixeiros viajantes - aquela pessoa que recebia a
requisição. Para cumprir com a tarefa de atender à necessidade, essa pessoa, com uma
“perua velha”, saía pelas ruas da cidade (em alguns casos, fora da cidade) para procurar
o produto solicitado. Isso gerava tempo, custo de transporte, custo com recursos
humanos. Faltava planejamento total, minimizando o potencial competitivo.
2200
Segundo Lima (apud POOLER, 1992), a função do departamento de compras é vista
como uma função burocrática em vez de estratégica e é assim que são escolhidos seus
funcionários.
Com a crise do petróleo (1973-1974) e com a grande necessidade que surgira de
encontrar o produto no mercado, o departamento de compras começou a ganhar força
com as negociações realizadas para suprir as necessidades dos produtos no período de
muita escassez de material, mas, infelizmente, isso ainda não era suficiente para que a
alta administração das empresas valorizasse os profissionais dessa área, dando-lhes a
atenção merecida.
Com o passar dos anos e também com a importância dada ao departamento, os objetivos
estratégicos das empresas começaram a se estruturar cada vez mais.
A máquina de escrever deu lugar aos computadores de última geração; a impressora
matricial deu lugar às impressoras a laser; extinguiram-se os caixeiros viajantes e surgiu
o E-Commerce (comércio eletrônico). A Internet ganhou muito espaço nesse contexto,
derrubando fronteiras e os e-mails passaram a ser solução cotidiana e rotineira,
reduzindo custos com telefones.
O departamento de compras passou a atuar como estratégia para alinhar e participar
outras estratégias competitivas da empresa
Surgem, então, novas formas de gerenciamento de produção, novas ferramentas, como o
Just in Time (JIT), o gerenciamento pela qualidade total, o Kanban, o e-commerce, a
terceirização, a quarteirização, enfim várias técnicas relacionadas à redução de custos e
qualidade total, que fizeram com que os profissionais de compras fossem visualizados
não mais como meros formalizadores de pedidos e realizadores de follow-ups
(acompanhamento na entrega), mas como negociadores para a empresa, devendo ser
profissionais diferenciados, com visão para as diversas oportunidades, contribuindo para
a criação das vantagens competitivas para as empresas. Passaram a buscar inovações
junto aos fornecedores - uma mínima mudança no processo produtivo poderia ser
sinônimo de ganho na concorrência.
2211
Com tudo isso, percebe-se as mudanças de estágio, deixando uma Era voltada
simplesmente para a atividade, para as rotinas, para a falta do planejamento, a caminho
da Era voltada ao relacionamento, às parcerias, às alianças estratégicas.
Partiu-se de uma Era em que um comprador era um mero datilógrafo, para uma Era que
ele passou a ser considerado um negociador estratégico, que busca um diferencial
competitivo e reduções de custos com matérias-primas. O comprador passou a ser visto
como facilitador de processos e não são mais o meio da operação (passou a ser o
começo e o fim).
O planejamento e as estratégias em compras viraram fator fundamental para o
acompanhamento das novas tendências de mercado pela empresa.
O controlador de materiais, que observava os estoques a olho nu, parou de andar na
produção para contar os estoques e informar o comprador diariamente e passou a
alimentar sistemas de informação, como o chamado Material Requirements Planning
(MRP) ou planejamento das necessidades de materiais.
Por meio desses sistemas de informação, o comprador começou a receber informações
não mais diariamente. Começou-se, então, a haver sinergismo entre as áreas a partir das
necessidades de clientes informadas por vendas. Todos os departamentos passaram a ser
responsáveis pelo resultado final da empresa.
O departamento de vendas recebe o pedido, que será discutido com o departamento de
produção para ver se pode ser atendido. A produção conversa com o departamento de
compras para ver se conseguirá a matéria-prima necessária para produção. O
Departamento de Compras conversa com o departamento financeiro quanto ao prazo e à
condição de pagamento. Toda essa sinergia tem como meta encontrar dentro da empresa
redução de custos, agilidade operacional, maior eficiência, desencadeando vantagem
competitiva no mercado.
O operador de produção passa a se chamar MRP Controller, que alimenta as
informações de Vendas no sistema e que, de acordo com parâmetros de produção já
2222
definidos pela empresa, informa ao Departamento de Compras a necessidade diária,
mensal, semestral ou, até mesmo, anual. O planejamento começa a se tornar possível.
Em uma empresa multinacional americana, aconteceu uma aplicação de caso que vale a
pena mencionar:
O comprador de matéria-prima, um senhor de 35 anos de experiência na empresa,
precisava sair em férias e não tinha ninguém que pudesse deixar em seu lugar. Então,
resolveu treinar um office-boy para que ficasse operando suas funções por um período
de três semanas. Para surpresa daquele office-boy, o treinamento começou visitando os
estoques e, assim, ele descobriu que quem controlava os estoques era aquele “pobre”
comprador. Ele caminhava todas as manhãs pelos estoques de produção da empresa e, a
olho nu, verificava o que precisava comprar naquele dia. Quando chegava perto de
tanques de ácido clorídrico ou soda cáustica, olhava os tanques contra o sol para se
certificar dos níveis. Tudo isso era anotado em um pequeno “papel de pão”. Quando
chegava a sua mesa, pegava sua velha lista telefônica, anotada à mão, e começava a
ligar para seus fornecedores, solicitando a entrega dos materiais. Isso foi feito durante
anos, ou seja, um departamento mecanizado em pleno mundo globalizado. O controle
era manual e tudo dentro da cabeça daquele comprador. Se alguém precisasse de um
relatório, era só chamá-lo que ele tinha de prontidão as informações, ou melhor, só ele
tinha as informações.
Alguns anos depois, a gerência de Compras foi alterada e esse comprador foi
aposentado. O ex-office-boy, agora um comprador efetivo, foi designado para ocupar
interinamente o cargo deixado por aquele senhor. O ex-office boy teve outra grande
surpresa, além do controle manual dos processos de compras. Deparou-se naquele
momento também com documentações, follow ups e arquivos, que deveria suportar a
área, muito antigos e desatualizados.
O primeiro passo que tomou na nova função foi automatizar o controle de estoques,
passando a responsabilidade para os controladores de materiais. Juntos, eles criaram
primeiramente planilhas em Excel, que eram enviadas ao Departamento de Compras
diariamente, com estoque atual, estoque máximo e mínimo. Assim, não existiam mais
2233
as “andanças” pela fábrica, procurando o que comprar. Agora, o comprador tinha a
informação em sua mesa diariamente.
Após algum tempo, o sistema ficou muito mais automatizado, chegando a
operacionalizar em MRP. Com o avanço tecnológico, passou-se a trabalhar com
controle integrado, com todas as áreas da empresa atuando em conjunto. Com isso, o
Departamento de Vendas pôde apontar seu planejamento de vendas de produtos
acabados; o Departamento de Produção avaliar os canais produtivos e apontar as
matérias-primas necessárias (e para qual data); o Sistema ERP (Enterprise Resource
Planning, ou, Planejamento dos Recursos Empresariais), automaticamente, calcular a
quantidade de matérias-primas e as datas necessárias para sua entrega; o Departamento
de Compras receber as requisições de forma automática e dar prosseguimento à compra;
o Departamento Financeiro, depois de inserida a ordem de compra, saber que o título
pode surgir e que tem que ter planejamento e fluxo de caixa para possibilitar o
pagamento; o Departamento de Contabilidade receber todas as informações em tempo
real.
Com essa evolução, partiu-se do estágio um para o estágio três (ou quatro), o que
possibilitou economias em escala, pois, com planejamento, há aumento do poder de
barganha e com o aumento de volumes identificado, consequentemente, há redução de
custos operacionais.
Lima e Max (2004), no Quadro 1, relatam bem quem era o comprador de antes e como
são vistos e procurados atualmente:
ANTES ATUALMENTE
Tinha maior autonomia para escolher com que
cotar, pois recebia o projeto fechado da
engenharia.
Depende de outras áreas que fornecem
informações técnicas e de preço e critérios
logísticos.
2244
Definia o preço, o prazo e a qualidade junto
ao fornecedor.
Trabalha em conjunto com todos os
departamentos da empresa.
Era generalista, participando da compra de
todos os materiais.
É especialista em materiais específicos.
Voltava-se para o relacionamento transacional
com o fornecedor e fazia contratos de
fornecimento de curto prazo
Volta-se para o relacionamento mútuo com o
fornecedor e faz contratos de fornecimento de
prazos mais longos
Era reativo no atendimento das solicitações de
outras áreas no suprimento de materiais.
É proativo na busca de novas fontes de
fornecimento e na administração de materiais.
Era menos submisso à matriz, que interferia
menos na decisão final de compras.
É mais submisso à matriz, que interfere na
decisão final de compras.
Quadro 1: Comprador de antes e atualmente
Fonte: Lima e Max (2004)
Atualmente, o termo da moda é Procurement - o Departamento de Compras agora é
responsável por trazer soluções de seus fornecedores para dentro de sua empresa e, por
meio de sinergismos, buscar soluções práticas, baratas e, acima de tudo, eficientes.
As empresas começam a entregar para especialistas (fornecedores) problemas que
tentavam resolver, ganhando tempo, reduzindo custos e, acima de tudo, oferecendo
vantagem competitiva frente aos concorrentes.
O Departamento de Compra passou a ser Departamento de Suprimentos, partindo da
ideia de apenas pedir três cotações no mercado e comprar o melhor para a de
gerenciamento efetivo da compra, visualizando desde a chegada de uma requisição até a
administração dos estoques e do pagamento. O Departamento de Suprimentos passou a
2255
ter a ideia geral da compra, inclusive se preocupando com a movimentação do material
e sua armazenagem.
Para Lambert, Cooper e Pagh (1998), o Departamento de Suprimentos faz mais do que
o Departamento de compras, pois inclui também a movimentação, a armazenagem e o
recebimento de materiais. Dessa forma, o Departamento de Suprimentos garante a
eficácia operacional dos processos de fabricação e logística da empresa.
Hoje, é comum vermos uma diretoria de supply chain nas empresas (o que antes era um
termo inconcebível em diversas empresas), dando enfoque ao processo de compras,
criando e adicionando sinergismo entre as áreas.
Com as estratégias de compras diferenciadas pelo Departamento de Compras e
alinhadas à estratégia de redução de custos pela Logística, as empresas começam a
perceber que não é somente na Venda que conseguirão lucro, mas também por meio do
Departamento de Compras e Logística, onde ganham o diferencial competitivo.
Esse fato ainda não mudou totalmente o conceito do Departamento de Compras nas
empresas. É comum ainda nos tempos atuais encontrar empresas que mantêm o
Departamento de Compras como mero formalizador e rejeitam toda a importância da
existência desse departamento. Encontramos empresas, atualmente, que rejeitam a
necessidade de ter um Departamento de Compras, fazendo com que cada departamento
seja responsável por elas e acreditando que, com isso, estão “reduzindo custos” ao
reduzirem seu quadro de colaboradores.
Não são somente as pequenas empresas que estão deixando de lado a importante área de
Compras. Tal fato também ocorre em empresas multinacionais, que têm estrutura e,
inclusive, recursos financeiros e ferramentas apropriadas (sistema informatizado,
profissionais bem treinados). Elas reduzem a importância dessa área, mantendo-a como
mero departamento administrativo funcional e mantendo seus profissionais como meros
formalizadores de pedidos. Na verdade, uma empresa que tem essa visão de negócio
está fadada ao fracasso, pois não demonstra predisposição às mudanças.
2266
O Departamento de Compras, hoje, pode ser considerado também como uma preciosa
ferramenta de atualização de negócio, pois é uma porta aberta no mercado para a
empresa, o que pode trazer inúmeros benefícios, como o acompanhamento tecnológico,
as atualizações de conhecimento (know how), as novas metodologias para redução de
custos e o aproveitamento total da condição operacional das empresas – realização do
benchmarking
Empresas que não aproveitam a especialidade de seus fornecedores, atualmente, são
empresas elevadas à obsolescência, tanto nos seus ativos tangíveis (máquinas,
equipamentos) quanto nos seus ativos intangíveis (conhecimento, pessoas).
Segundo Lima (apud POOLER, 1992), a eficiência de um Departamento de Compras
está diretamente ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e
o fornecedor, que devem ser os mais adequados e convenientes.
Torna-se necessário fazer com que os fornecedores sejam verdadeiramente parceiros das
empresas e não meramente fornecedores ou empurradores de produtos. É necessário que
cada profissional de Compras estabeleça como meta promover avaliações
técnico/comerciais de cada fornecedor, analisando os seguintes requisitos:
Qual o intuito do fornecedor?
O fornecedor pode querer ser meu parceiro ou simplesmente fornecer uma única vez,
lucrar e não se envolver (compras spot);
O fornecedor tem estrutura adequada para nos atender?
Um fornecedor de uma indústria de alimentos, por exemplo, deve ter alguns requisitos
adicionais, comparando-o a outro fornecedor de uma indústria metalúrgica;
O fornecedor está apto a nos atender tecnicamente?
O fornecedor tem que ser uma solução para determinado problema e não um problema a
mais para ser resolvido. Nessa fase, é muito importante a interação entre as áreas de
Produção, Manutenção, Engenharia, Controle de Qualidade e o Departamento de
2277
Compras, pois são eles que terão melhores condições de avaliar as técnicas desse
fornecedor e também que melhor julgarão a condição de ser atendidos de forma
adequada, sem “aborrecimentos”, por ele;
O fornecedor está apto a nos atender comercialmente?
O fornecedor tem que estar preparado para atender. Atualmente, é fácil encontrar os
chamados “caloteiros” no mercado, que agem naturalmente tentando obter uma venda
spot, ou seja, ganhar uma só vez e desaparecer. Nessa fase, é importante analisar a
procedência do fornecedor, como, por exemplo:
Se tem protestos em sua ficha, ou seja, se são bons pagadores e cumpridores
de suas obrigações;
Se costuma solicitar adiantamentos aos seus clientes constantemente.
Alguns fornecedores podem não ter recursos financeiros adequados, assim
quem acaba financiando suas operações são seus clientes;
Se tem bom relacionamento com bancos e instituições financeiras;
Se a empresa não é a sua única cliente da carteira do fornecedor. Isso pode
gerar uma situação de pura dependência e de corresponsabilidade, pois, se a
empresa parar de comprar do fornecedor e ele falir, ela poderá ser acionada
judicialmente como corresponsável;
Se tem condições logísticas apropriadas para atender nos prazos, nas
quantidades e na qualidade requeridos.
3.2 Processos de compras
Tomando-se como base um Departamento de Compras em uma grande empresa, tem-se
seguinte sequência de trabalho, desde a fase do requisitante até o acompanhamento do
pagamento ao fornecedor:
Requisitante;
Cotações;
2288
Recebimento e análise das propostas;
Escolha do fornecedor ganhador da concorrência;
Negociação e emissão da ordem de compra;
Acompanhamento da entrega;
Acompanhamento do pagamento.
O requisitante
O requisitante é o responsável pelas requisições de compras e também por informar aos
compradores todas as especificações técnicas do material a ser adquirido.
Ele é o responsável pelo controle de materiais na empresa, inclusive pelo controle de
estoque. É por meio de seu trabalho que as requisições ou necessidades de compras são
geradas para que o trabalho de compras possa ser iniciado.
Cotações
Após a requisição ser emitida e enviada ao comprador pelo requisitante, inicia-se a fase
de cotações para se obter as melhores condições e práticas de mercado. Normalmente,
as empresas têm como regra obter pelo menos três cotações escritas ou verbais antes de
efetivarem a compra. Assim, as informações técnicas geradas pelo requisitante são
enviadas aos fornecedores para se obterem preços, prazos de pagamento e de entrega;
condições de entrega (CIF, FOB); impostos pertinentes a tal aquisição; enfim todos os
detalhes comerciais oriundos de determinada compra.
Recebimento e análise das propostas
O comprador, após o prazo estipulado para o recebimento das propostas (enviadas pelos
fornecedores), faz uma análise delas. Essa análise parte das premissas básicas de saber
se a especificação técnica está sendo atendida, ou seja, se o que foi solicitado pelo
requisitante é exatamente aquilo que o fornecedor cotou/orçou, bem como se todas as
condições comerciais foram informadas (preço, prazos, impostos etc).
2299
Escolha do fornecedor ganhador da concorrência
O comprador elege um fornecedor ganhador da concorrência. Essa escolha é decorrente
da análise das cotações recebidas, consagrando o melhor preço, ou o melhor prazo de
entrega, ou o melhor prazo para pagamento, de acordo com a estratégia adotada em
comum acordo com o requisitante.
Negociação e emissão da ordem de compra
Depois de escolhido o fornecedor, ele é chamado para uma negociação, objetivando a
emissão da ordem de compra. Normalmente, em uma negociação, tenta-se obter sempre
o “ganha x ganha”, ou seja, uma estratégia ou técnica de negociação, na qual ambos,
comprador e fornecedor, saem satisfeitos com a compra e a venda realizadas.
Após a negociação, chegando-se a um consenso, uma ordem de compra é emitida e
enviada ao fornecedor, contendo todas as condições técnicas/comerciais negociadas.
Esse será o documento que garantirá o mútuo acordo entre as partes. Em alguns casos, a
ordem de compra terá força contratual, ou seja, poderá ser considerada objeto contratual
entre as partes.
Acompanhamento da entrega
O comprador é responsável pela chegada do material na empresa. Os chamados follow
up são necessários a fim de se evitar atrasos na entrega, o que geraria problemas para a
empresa, como: atrasos e parada na produção. Isto poderia gerar perda de clientes ou
aumento de custos operacionais.
Torna-se imprescindível esse trabalho, antes chamado de diligenciamento das compras,
pois se trata de resultado. Não adianta comprar tudo se não chegar o principal na fábrica
– o produto.
Nessa fase, torna-se necessária a sinergia com outras áreas, principalmente com o
departamento de logística.
3300
Acompanhamento do pagamento
A última fase no processo, não menos importante que as outras, é garantir que o
fornecedor seja devidamente pago ou recompensado pelo material vendido ou pelo
serviço prestado, para que a parceria seja completamente estabelecida e duradoura
(FRANCISCHINI e GURGEL, 2002).
Em micro e pequenas empresas, é comum encontrarmos compradores que fazem todas
essas funções de uma só vez. Assim, eles identificam o que deve ser comprado,
procuram os fornecedores qualificados para lhes atender no mercado, emitem a ordem
de compra, acompanham a entrega e providenciam o pagamento.
Essa prática empobrece a ação do comprador, pois ele fica limitado à ação do tempo e,
infelizmente, acaba tornando-se, como já foi citado, mero “apagador de incêndio”
(bombeiro). Com a falta de valorização nas funções operacionais, a baixa escala de
compra, o baixo volume a ser adquirido, a atividade e o poder de barganha do
comprador, ele fica reduzido e limitado às ações de seus fornecedores, o que minimiza
as suas chances de estabelecer no mercado as regras de como quer ser atendido.
Para a resolução de tal impasse, as micro e pequenas empresas se unem a outras
empresas do mesmo segmento ou a linhas de materiais comprados, aumentando escala,
volume e, consequentemente, aumentando o poder de barganha.
3.3 Os custos nas compras
O objetivo central de qualquer esforço empresarial é ser mais eficiente e eficaz, com o
menor custo possível operacional.
Nesse contexto, o Departamento de Compras, além de buscar economias por meio de
parcerias junto aos seus fornecedores, também se preocupa com as reduções de custos e
com as suas operações administrativas.
Comprar bem não significa simplesmente adquirir o maior volume e o menor preço
possível. Surgem técnicas como:
3311
Lote Econômico de Compras (LEC);
Classificação de Materiais por Curvas (ABC);
Estoque máximo;
Estoque mínimo;
Compras via Material Requirement Planning (MRP);
Padronização de materiais.
3.4 Síntese da Unidade
Nesta Unidade, foi possível sugerir a utilização de diversas formas ou técnicas de
Compras, objetivando garantir reduções de custos, aumento da competitividade,
técnicas estas que funcionam desde que utilizadas de forma correta, cautelosa e bem
gerenciada. Caso contrário, os custos serão maiores ou a forma de contrato levará a
empresa à submissão operacional do seu parceiro, ficando à mercê do mercado ou do
contrato para garantir a sobrevivência, a expansão ou, até mesmo, a falência.
3.5 Para saber mais
Livros
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração de materiais e recursos
patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2009.
Os autores apresentam uma visão abrangente da função compra, proporcionando um
caminho sem obstáculos de acordo com as necessidades de quem irá comprar.
Sites
http://portalexame.abril.com.br
3322
O site é direcionado à pesquisa de artigos apresentados na revista Exame.
3.6 Atividades
Questões para discussão
1) Discutir a importância do EDI na forma de comprar.
2) Discutir a vantagem de se comprar pronto ao invés de fabricar.
3) Discutir a contribuição do JIT no sistema de Compras.
Exercícios
1- Uma empresa adquire 10.500 peças para a produção de celulares por mês a R$ 5,00 a
unidade. Entretanto, se a empresa produzisse essas peças, seus custos fixos mensais
seriam adicionais em R$ 15.000,00 e os custos variáveis seriam de R$ 3,00 por unidade.
Dessa forma:
a) A empresa deve produzir as peças? Justifique sua resposta.
b) Qual seria o volume mínimo de produção para que a empresa passasse a produzir
suas peças em vez de comprá-las do fornecedor?
2- Uma empresa de engarrafamento de um determinado líquido utiliza como
embalagem garrafas de plástico. A previsão de demanda para este ano é de 1.000.000 de
garrafas, que são adquiridas de um fornecedor local por R$ 0,10 cada unidade. Caso
essa empresa optasse por produzir essas garrafas ao invés de comprá-las, ela teria um
custo fixo de R$ 100.000,00 e um custo variável de R$ 0,02 por garrafa plástica. Diante
disso:
a) A empresa deve continuar comprando ou deve produzir as garrafas?
3333
b) Qual seria o volume mínimo de produção para que a empresa passasse a produzir
suas garrafas em vez de comprá-las do fornecedor?
3344
Unidade 4
Unidade 4 . Classificação de material
A classificação de material visa à identificação, codificação e catalogação de todos os
itens de material da empresa (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002).
A classificação de material é muito importante para efeito de controle, movimentação
e armazenagem adequada.
É uma forma simplificada do conhecimento das características do material, do
conhecimento das especificações do material como um todo.
4.1 Método de identificação descritivo
a) Descrição padronizada: nome básico (primeiro elemento identificador); nome
modificado (2, designação adicional);
b) Descrição técnica: dados relativos aos aspectos físicos, químicos etc;
c) Descrição auxiliar: referência do fornecedor (informações de embalagem).
4.2 Método de identificação referencial
No Método de identificação referencial, não são necessários detalhes na identificação,
torna-se suficiente apenas a referência do fornecedor.
4.3 Codificação de materiais
A codificação de materiais pode ser utilizada nos seguintes sistemas:
a) Sistema alfabético: conjunto de letras (está em desuso);
3355
b) Sistema alfa numérico: combinação de letras e números;
c) Sistema numérico ou decimal: composição de códigos em algarismos arábicos.
4.3.1 Sistema de codificação (European Article Numbering Association – EAN)
É um Sistema de identificação de bens e consumo. Observe:
XX XX XX XX
grupo
subgrupo
número de
identificação
dígito
verificador
Serve para numerar itens (produtos de consumo e serviços, unidades de transporte,
localização etc), permitindo que sejam identificados. É utilizado para representar
informações suplementares (número do lote, data, medidas etc). Trata-se de um sistema
que utiliza o código de barras padronizado para representar qualquer tipo de informação
que possa ser lida facilmente por scanner. É um conjunto de mensagens para transações
pelo Intercâmbio Eletrônico de Documentos (EDI).
Exemplo do sistema de codificação EAN
EAN - 13 :
• 3 dígitos (cedidos pela EAN); país;
• 5 dígitos (cedidos pela EAN Brasil); empresa;
• 4dígitos (cedidos pela EAN Brasil); produto;
• 1dígito (obtido pelo cálculo algoritmos): dígito de controle.
3366
Código de Barras
7 8 9 1 0 5 1 0 3 7 1 8 2
País Empresa Produto Dígito de controle
4.4 Síntese da Unidade
Verificou-se a necessidade de se utilizar uma linguagem simbólica para identificar um
produto/material. A codificação de material pode ocorrer tanto nos códigos numéricos
como num sistema informatizado, que compreende, por exemplo, o código de barras.
4.5 Para saber mais
Livros
FRANCISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de materiais e de
patrimônio. São Paulo: Thomson, 2002.
Os autores apresentam uma visão abrangente de todos os sistemas de classificação de
materiais, passando pelos Princípios Arbitrário, Arbitrário Fichado, Simbólico e dos
Números de Projeto, chegando até o Código de Barras.
Sites
O site http://www.precisodocodigodebarras.com.br é direcionado à pesquisa sobre
sistema de codificação EAN
3388
Unidade 5
Unidade 5 . Gestão de estoques
A abertura da economia brasileira ocorrida na última década expôs nossa indústria à
concorrência internacional, exigindo das empresas grande capacidade de adaptação,
por meio da busca de novos modelos de gestão, atualização tecnológica e
realinhamento do mix de produtos. Infelizmente, o ritmo de transformação sobrepujou
a capacidade de mudança da maioria das empresas, de forma que aquelas que se
posicionaram frente à mudança, de forma passiva, foram extintas ou
enfrentaram grandes dificuldades. As empresas que buscaram se adaptar, sobreviveram
de alguma forma. Elas entenderam que a inovação seria o caminho e não somente
prosperaram como também contribuíram para que as mudanças ocorressem
(KOTLER, 1987).
A força dessas mudanças afetou os diversos segmentos da indústria nacional, dentre os
quais aos da indústria automotiva. Uma das resultantes desse processo tem sido a forte
ênfase na busca por reduções de custos, que se tornou fator de manutenção da
competitividade. O acirramento desse quadro deu-se à medida que novas montadoras
de veículos instalaram-se no país, mais notadamente a partir de 1999 com a
chegada da Renault.
Uma empresa competitiva, segundo Martins e Laugeni, é aquela que consegue
concorrer com outros fabricantes de um produto ou serviço em um determinado
mercado e pode utilizar como uma das estratégias competitivas a gestão dos prazos
de entrega. Quanto menor o prazo de entrega de um produto ou serviço, menores serão
os estoques intermediários.
Dessa forma, um dos fenômenos mais pronunciados nos últimos anos tem sido a
tendência das empresas de reduzirem seus estoques. As empresas que o fizeram
obtiveram vantagens em termos de maior flexibilidade e tempo de resposta aos
seus clientes.
3399
Segundo Slack (1993), flexibilidade é a maneira pela qual uma operação mantém e
melhora seu desempenho, apesar do impacto e das turbulências de um ambiente
incerto. Flexibilidade pode bem ser o foco da batalha competitiva do futuro.
Oferecer respostas rápidas e flexibilidade frente às oscilações nas demandas das
montadoras tornou-se também o grande desafio da indústria de autopeças, cujo papel é
garantir o fornecimento dos componentes utilizados pelas montadoras na fabricação
de veículos.
Respostas rápidas, flexibilidade e preços competitivos são requisitos indispensáveis
nesse segmento e diferenciam as empresas de sucesso. Essa é a lógica defendida por
Merli (1998), ao dizer que integrar rapidamente no mercado, acompanhando as
mudanças nos volumes e no mix de produtos solicitados, requer fornecedores que
acompanhem essa flexibilidade.
Nesse sentido, o gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management)
tem tornado-se uma ferramenta estratégica, capaz de contribuir fortemente para o
aumento da flexibilidade e da capacidade de respostas rápidas, como também para a
sua otimização dos custos por meio da redução dos estoques, resultando, assim, na
manutenção da competitividade.
Ocorre que nem todos os fornecedores estão preparados para oferecer respostas rápidas
e flexibilidade. Quanto mais se desce na cadeia de suprimentos mais se acentua esse
fenômeno, com tempos de respostas maiores, pouca flexibilidade e aumento da
incerteza quanto à pontualidade das entregas. Essas variáveis juntas (respostas
lentas, pouca flexibilidade e atraso nas entregas) obrigam o fornecedor a manter níveis
de estoques mais altos por meio da adoção de políticas defensivas como forma de
manter sua capacidade de resposta rápidas e flexibilidade. Isso por sua vez permite o
pleno atendimento às variações das necessidades do cliente final, posição esta que
contrasta com as premissas da competitividade, quais sejam: entregas rápidas e
redução de níveis de estoque.
Conforme Christopher (1997), cinquenta por cento ou mais do ativo circulante das
empresas frequentemente serão encontrados nos estoques. Isso torna urgente o
4400
desenvolvimento de ferramentas voltadas para o gerenciamento da cadeia de
suprimentos que permitam mudar a realidade das incertezas e limitações detectadas nos
fornecedores ao longo da cadeia de suprimentos.
Esses fatos acabam onerando ou, no mínimo, comprometendo o desempenho do
fornecedor, que, por uma questão de sobrevivência, precisa responder de forma rápida e
com flexibilidade às exigências crescentes de seus clientes no segmento automotivo.
Todavia, depende do bom desempenho de todos os níveis da cadeia de suprimentos a
consumação do ciclo de fornecimento.
Conforme Merli (1998), os fornecedores são coprotagonistas e corresponsáveis,
juntamente com a empresa- cliente que atua no mercado final. Na indústria
automobilística, na qual mais de 70% dos custos do produto decorrem de
fornecimentos externos, os fornecedores influem, no mínimo, com igual
percentagem no tempo em que a empresa opera.
Reduzir os tempos de obtenção ao longo da cadeia de suprimentos desponta como uma
possível solução, visando a manter a flexibilidade e o bom nível de atendimento
ao cliente, sem que isso leve necessariamente ao aumento dos níveis de estoques. O
encurtamento dos tempos de obtenção poderá ser viabilizado por meio da aceleração do
fluxo da informação na cadeia de suprimentos. A finalidade da informação não é o
conhecimento, mas sim a capacidade de permitir a tomada de providências corretas e
rápidas (DRUCKER, 1999).
Verifica-se que a Tecnologia de Informação tornou-se o grande capacitador no
gerenciamento da cadeia de suprimentos, com vistas à redução dos tempos de
obtenção, possibilitando sua integração, pois as empresas necessitam dedicar esforços
contínuos no que concerne a sua modernização e agilização para absorver os
impactos do ambiente (BEUREN, 2000). Ora, no ambiente estão os clientes, cujas
demandas oscilam provocando um impacto nos seus fornecedores ao requererem novas
quantidades ou novos itens. A revolução na Tecnologia de Informação possibilitou o
gerenciamento dos sistemas de suprimento em tempo real. Hoje, podemos enxergar de
uma ponta à outra da cadeia de suprimentos e, ao fazermos isso, podemos reduzir
4411
drasticamente as necessidades de estoques, uma vez que eles foram frequentemente
mantidos como protetores contra incertezas. Se estas incertezas são reduzidas por meio
da informação, o mesmo deve acontecer com os estoques (CHRISTOPHER, 2002).
Os estoques são considerados desperdícios, pois eles absorvem capital que poderia ser
destinado a usos mais apropriados. Segundo Daft (2000), estoques são mercadorias
que uma determinada empresa tem para atender às necessidades do processo produtivo
e, normalmente, estão divididos em três categorias: produtos acabados, produtos em
processo e matéria-prima ou insumos. Essa também é a classificação apresentada num
estudo efetuado por Job de Haan e Masaru Yamamoto, publicado pelo
International Journal of Production Economics, número 59, página 65.
Na abordagem dos sistemas de produção do passado, segundo Shingo (1988), os
estoques eram assumidos como um mal necessário. De certa forma, ter estoque
significava a possibilidade de resolver uma variedade de problemas de produção. De
qualquer forma, os estoques sempre tiveram um efeito nocivo, apesar de resolver
problemas como:
Resposta imediata para picos de demanda;
Produção de lotes econômicos levando à redução dos tempos de preparação
de máquina (set`up);
Estoque em mãos podendo compensar instantaneamente as muitas
ocorrências de defeitos de produção;
Estoques úteis quando ocorrem paradas de máquina, não previstas;
Estoques como uma reserva contra interrupções de produção, devido à
ausência de um funcionário.
Mas, na visão de Shingo (1988), o estoque é considerado um mal absoluto e deve ser
eliminado a todo custo. A necessidade de estoque pode ser eliminada adotando uma
das ações a seguir:
Aumentar a frequência de liberação de ordens (de compra ou de produção);
Reduzir set’ups por meio de automação;
4422
Buscar o defeito zero sem a necessidade de inspeção combinado com a
utilização de poka-yoke;
Eliminar as paradas de máquina não previstas, por meio de manutenção
preventiva;
Prevenir as perdas de produção causadas por ausência de funcionários,
treinando outros para se tornarem multifuncionais.
Os estoques têm um efeito nocivo porque podem ser adquiridos e explicados
rapidamente, bastando haver falhas na produção ou na aquisição de terceiros. Porém, se
há problemas com a produção ou com os fornecedores, serão necessárias doses
cada vez maiores para suportar tais efeitos. A tolerância com o estoque aumenta até
que não se consiga mais se sentir seguro sem ele.
Conforme Shingo (1996), muitos acreditam que somente três fatores podem produzir
lucros nas atividades de produção: (1) redução nos custos dos materiais; (2)
redução nos custos de mão de obra; (3) redução nos custos indiretos. Na verdade, existe
ainda um quarto fator, segundo Shingo (1996): a taxa de retorno do capital
investido, que produz lucro por meio da redução dos estoques. Sempre se soube disso,
porém, no passado, havia grande dificuldade em se implementar drásticas reduções
nos níveis de estoque. Isso sempre levou muitos executivos a acreditarem que um
certo nível de estoque era inevitável. Dessa forma, manter estoques passou a ser aceito
com naturalidade.
Contrariamente, no sistema TOYOTA de produção, os estoques são vistos com um mal
inadmissível. Duas grandes metas são buscadas exaustivamente como forma de garantir
a ausência de estoques:
A drástica redução dos lead times;
A produção de lotes cada vez menores.
Referenciando-se aos estudos de Bowersox e Closs (1996), encontramos que o objetivo
de se manter o mínimo de estoques envolve dois aspectos fundamentais:
comprometimento financeiro e giro rápido. O comprometimento é o valor financeiro
empenhado no estoque e o giro é a taxa referente ao custo do estoque. Reduzir
4433
estoques é, sem dúvida, desejável, porém o nível mínimo não deve comprometer as
metas de atendimento ao cliente. Ainda segundo os autores, o conceito de estoque zero
tem se tornado muito popular no gerenciamento de estoques.
A realidade sobre a necessidade de efetuar processos de reengenharia nos sistemas de
produção e operacionais surgem somente à medida que reduzimos os estoques aos seus
níveis mínimos. Nesse aspecto, especificamente, há uma aproximação na visão de
Shingo (1996) e Bowersox e Closs (1996), no que diz respeito à necessidade de reduzir
estoques.
Porém, quanto a sua eliminação total, enquanto Shingo (1996) defende a eliminação dos
estoques como algo inegociável, Bowersox e Closs (1996) argumentam que a
eliminação total dos estoques é um forte atrativo, mas é muito importante lembrar que
o estoque pode ser um facilitador na obtenção de alguns benefícios no sistema
logístico. Os estoques podem permitir o aumento do retorno do investimento quando
eles resultam em economias de escala na manufatura ou aquisição.
O objetivo é reduzir e gerenciar os estoques no menor nível possível enquanto
simultaneamente vai-se atingindo os objetivos da operação logística. Para conseguir o
objetivo de mínimo estoque, o plano do sistema logístico deve controlar
comprometimento financeiro e giro do estoque na empresa toda e não somente numa
unidade de negócio localizada.
Nesse ponto, é possível inferir que a visão de Shingo (1996), baseada no sistema
TOYOTA de produção, é bastante diferente daquilo que é defendido por Bowersox e
Closs (1996). Nota-se que Shingo (1996) direciona seu foco para a função manufatura,
enquanto Bowersox e Closs (1996), cujos estudos estão alinhados aos princípios da
logística atual, valorizam o atendimento ao cliente e, para a consecução disso, à
admissão de algum nível de estoque no sistema logístico.
Segundo Daft (2000), o estoque de matérias-primas inclui os inputs básicos do processo
de produção da organização, que torna possível, por meio da agregação de valor,
transformar essas entradas em saídas para o cliente final. Dependendo do segmento em
que atua, a organização, nesta categoria de estoque, é que está investido o maior
4444
montante de capital.
Na indústria de autopeças, por exemplo, o estoque é formado por matérias-primas,
como chapas, perfis, tubos de aço e, às vezes, também inclui produtos químicos e de
pintura, além de componentes, como itens fundidos, forjados, usinados, metal-borracha
etc. Também poderão ser encontrados nos estoques, os chamados materiais indiretos,
como, por exemplo, os itens utilizados no processo administrativo, os equipamentos de
proteção individual etc.
Todos esses itens deverão participar do processo produtivo, possibilitando a obtenção
de produtos que atendam às necessidades dos clientes.
Christopher (2002) comenta que cinquenta por cento ou mais do ativo circulante das
empresas frequentemente serão encontrados no estoque.
Para Martins e Laugeni (1999), com a tendência de horizontalização ou desintegração
vertical, as empresa passam a comprar cada vez mais, de forma que, em alguns
setores industriais, a relação percentual das compras sobre as vendas estão se tornando
bastante significativas (Tabela 1).
Tabela 1 - Percentual das compras sobre as vendas
Setor Industrial Compra sobre vendas (%)
Agregado do setor industrial 54,00
Alimentos 63,00
Cigarros e produtos do fumo 27,00
Confecções 49,00
Produtos de madeira 60,00
Petróleo 83,00
Equipamentos de transporte 60,00
Fonte: Martins e Laugeni (1999, p. 47)
O estoque existe em função da diferença do ritmo entre fornecimento e demanda. Se o
fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item
4455
nunca seria estocado (SLACK, 1997). Em seus estudos, Slack (1997) apresenta uma
pesquisa efetuada em 13 empresas diferentes, nas quais o estoque representa em média
23% do valor de suas vendas e cuja amplitude da amostra varia de 2% a 88%,
dependendo do tipo de operação.
Na visão de Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001), os estoques são parte essencial de
praticamente todas as operações de negócios. Eles dependem fortemente das vendas e
são adquiridos antes que elas aconteçam, o que torna crítico o seu gerenciamento.
As políticas derivam da previsão de vendas e devem ser corrigidas à medida que os
volumes ou o mix de vendas oscilem. Erros no estabelecimento das políticas de
estoque podem levar à perda de vendas ou a custos excessivos de manutenção, de forma
que a administração de estoques é tão importante quanto difícil. Assim sendo, os
objetivos gêmeos da administração de estoques são: a) garantir os estoques necessários
para sustentar as operações disponíveis; b) manter os custos de encomenda e a
manutenção de estoques no nível mais baixo possível.
Na Tabela 2, tem-se uma relação dos custos típicos associados a estoques, divididos em
três categorias: custos de manutenção, custos de encomenda e recebimento e custos da
falta de estoque.
Tabela 2 - Custos associados aos estoques
1 – Custo de manutenção Custo anual aproximado com uma
porcentagem do valor do estoque
Custo do capital de giro 12, 00 %
Custos de estocagem e manuseio 50,00 %
Seguros 0,50 %
Impostos prediais 1,00 %
Depreciação e obsolescência 12,00 %
4466
Total 26,00 %
2 - Custos de encomenda, transporte e
recebimento
Custos de colocação de pedidos, incluindo
custos de produção e montagem
varia
Custos de transporte e manuseio 2,50 %
3 - Custos de falta de estoques
Perda de vendas varia
Perda de imagem perante o cliente varia
Quebra do cronograma de produção varia
Multas por atraso nas entregas varia
Nota: esses custos variam de empresa para empresa, de item para item, e também ao longo
do tempo. Os números mostrados são estimativas do Departamento de Comércio
Americano para uma empresa industrial média. Onde os custos variam tanto que não
podem ser designados números significativos, o termo varia é aplicado.
TULLY, Shawn, Raiding a company's hidden cash, Fortune, p. 82-87, 22 Aug 1994.
Fonte: Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001, p. 781)
Já na visão de Ching (1999), existem certas características que são comuns a todos os
problemas de controle de estoque: a) custos associados aos estoques; b) objetivos do
estoque; c) previsão de incertezas.
Em relação aos custos associados aos estoques, excluindo o custo de aquisição, os
outros custos podem ser classificados em:
4477
1) Custo de pedir: incluem os custos administrativos associados ao processo burocrático
de compra do item;
2) Custo de manter o estoque: são os custos necessários para manter certa quantidade de
mercadorias por um período, geralmente definidos em termos monetários.
Normalmente, consideram custos de armazenagem, custo de seguro, custo de
obsolescência e custo de oportunidade de empregar o dinheiro em estoque (que poderia
ser direcionado para outros investimentos de igual ou menor risco, fora da empresa);
3) Custo Total: é a soma dos custos de aquisição e de manutenção do estoque.
Quanto aos objetivos do estoque, Ching (1999) destaca primeiramente a questão do
custo e enfatiza que estabelecer os níveis de estoque é apenas uma parcela do problema
de controle do estoque. A questão mais crítica é balancear os custos de manter e de
pedir estoque, pois eles têm comportamentos conflitantes. Quanto maiores as
quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção, pois, quanto maior for a
quantidade do pedido, maior será o estoque médio e mais alto o custo para mantê-lo.
Por outro lado, se maiores quantidades forem solicitadas, menos pedidos serão feitos e,
por consequência, menores custos de pedir serão incorridos. Assim sendo, o objetivo da
gestão estratégica de estoque é encontrar um plano de suprimento que reduza o custo de
pedir, possibilitando maior frequência de aquisição e minimizando os custos de
manutenção e, consequentemente, o custo total.
No enfoque dos objetivos do estoque, Ching (1999) destaca também a importância do
nível de serviço ao cliente, que está relacionado a uma disponibilidade de estoque que
assegure o atendimento as suas necessidades. Definir o nível de serviço é o mais
adequado e definir a quantidade de estoque necessária é uma tarefa que merece grande
esforço dos gestores do estoque. Por não constituir objeto deste estudo, não nos
aprofundaremos nesse tema.
Já a previsão de incertezas, segundo Ching (1999), envolve as variações na demanda do
cliente e a dificuldade em prever com exatidão quando chegarão os suprimentos
solicitados para iniciar a produção. A somatória desses dois fatores constitui uma
questão crítica na gestão dos estoques.
4488
Corroborando as argumentações de Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001) e Ching
(1999), Ballou (2001) dá três classes de custos relevantes com relação aos estoques:
custos de obtenção, custos de manutenção e custos de falta de estoque. Esses custos
estão em conflito ou em compensação uns com os outros.
Os custos de obtenção estão associados à aquisição de itens para o reabastecimento de
estoques e, normalmente, constituem um fator preponderante na definição dos lotes de
reposição. Esses custos podem incluir o preço ou custo de manufatura para vários
tamanhos de lote de fornecimento, custo de processar um pedido, o custo de transporte
(quando este não estiver incluído no preço dos itens comprados) e o custo de manuseio.
O autor destaca que alguns desses custos de obtenção podem ser fixados por pedido ou
contrato e não variam com o tamanho do lote.
Os custos de manutenção, na visão de Ballou (2001), resultam da estocagem ou da
manutenção dos bens por um período de tempo e são aproximadamente proporcionais à
quantidade média dos bens mantidos. Esses custos podem ser divididos em quatro
grupos: custos de espaço, que segundo o autor citado, são irrelevantes ao calcular os
custos de manutenção; custos de capital, que se referem ao custo do dinheiro investido
em estoque e representam, em média, mais de 80 % do custo total de manutenção;
custos dos serviços de estoque, compostos por taxas de seguro e impostos; custos de
riscos de estoque, associados à deterioração, ao roubo ou à obsolescência.
A Tabela 3 apresenta a participação desses custos no custo de manutenção dos estoques.
Tabela 3 - Custos de manutenção de estoques
Porcentagem dos elementos de custo nos
custos de manutenção de estoques
Custos de oportunidade e juros 82,00 %
Obsolescência e depreciação física 14,00 %
Estocagem e manuseio 3,25 %
4499
Impostos de propriedade 0,25
Total 100%
Fonte: Ballou (2001, p. 256)
Os custos da falta de estoque incorrem quando um pedido é colocado, mas não pode ser
atendido em razão da falta do item requisitado. Há dois tipos de custo de falta de
estoque: custo de vendas perdidas e custo de vendas postergadas. O custo de vendas
perdidas ocorre quando o cliente não é atendido e simplesmente retira o pedido. Já no
caso das vendas postergadas, podem ocorrer gastos adicionais de transporte e manuseio,
por se tornarem urgentes. Também pode haver custo intangível de vendas futuras
perdidas.
Nota-se que há convergência nas abordagens relativas à gestão dos estoques, seja do
ponto de vista financeiro de Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001) ou do gerenciamento
da cadeia de suprimentos de Ching (1999) e Ballou (2001), destacando-se um objetivo
comum - reduzir os estoques e os custos decorrentes deles.
A gestão estratégica dos estoques deverá resultar na identificação de oportunidades que
dimanem em tal objetivo.
5.1 Tipos de estoque
Segundo Slack (1997), há necessidade de diferentes tipos de estoques para equilibrar a
taxa de fornecimento e a taxa de demanda em diferentes pontos de qualquer operação.
Segundo o autor, esses tipos são (a) estoque isolador, também chamado estoque de
segurança, que visa a compensar as incertezas inerentes ao fornecimento e à demanda,
portanto diz respeito à matéria-prima e aos produtos acabados, (b) estoque de ciclo -
existe para compensar o fornecimento irregular de cada tipo de produto e é decorrente
da característica do processo e da flexibilidade da operação. Conhecer o estoque de
5500
ciclo pode significar decisões estratégicas de investimentos em equipamentos e
tecnologia; (c) estoque de antecipação - necessário para compensar diferenças entre
ritmo de fornecimento e demanda. Há casos em que as flutuações de demanda são
significativas, porém relativamente previsíveis; (d) estoque de canal - necessário para
compensar o tempo entre o pedido e a entrega ao cliente, portanto todo estoque em
trânsito é chamado de canal.
Diante desses conceitos, deve-se tomar o cuidado de não sobrepor o estoque de ciclo e o
de canal durante um estudo de política de estoque. Ambos visam a compensar o fato de
que o material não pode ser colocado instantaneamente.
Há dois outros tipos de estoque citados por Ballou (2001), ainda muito utilizados pelas
empresas: (a) estoque de especulação - geralmente utilizado por empresas em que,
prevendo momentos cíclicos de demanda de determinadas matérias-primas, antecipam
suas compras e se preservam de especulações danosas ao negócio. Pode ocorrer também
o estoque de especulação inverso, no qual a empresa estoca-se de produtos acabados
para especular conforme a possibilidade do mercado, (b) estoque obsoleto - deteriora-se
ou é facilmente extraviado. Cuidados especiais são necessários nesse caso,
principalmente em se tratando de itens de altos volumes.
É possível também observar outro tipo de estoque que vem se tornando freqüente.
Trata-se de uma forma de consignação junto aos clientes. Essa prática, muitas vezes
rotulada de Vendor Managed Inventory (VMI), tem se tornado frequente em vários
segmentos industriais, especialmente no caso de algumas commodities, como, por
exemplo, gases industriais (oxigênio, argônio etc). O VMI representa um custo
adicional de manutenção de estoque e também uma forma atual de atender ao cliente,
satisfazê-lo e mantê-lo, criando uma barreira natural de entrada para os potenciais
competidores.
5.2 A importância do estoque no serviço ao cliente
O gerenciamento dos estoques tem recebido considerável atenção nos últimos anos
5511
basicamente devido a três fatores:
1) As drásticas e contínuas mudanças no cenário econômico mundial afetam
diretamente os volumes de vendas e tem forçado as empresas a buscarem significativas
reduções nos níveis de estoque ao longo da cadeia logística, como forma de manter a
margem de lucro por meio da redução dos custos de permanência e dos custos de
obsolescência;
2) As mudanças ocorridas na filosofia de manufatura, especialmente o aumento da
aplicação do just in time, tem reduzido a necessidade de estoque ou reservas de
segurança dentro da atividade total de logística;
3) A terceira força de influência, que tem ligação direta com a primeira, é a realização,
por parte de muitas empresas, das análises de retorno de investimento. Pode ser obtida
desenvolvendo o foco nos negócios e investindo em bens de capital, que, como os
estoques, gera débitos, porém com retorno num espaço de tempo menor.
Segundo Gattorna e Walters (1996), a importância do gerenciamento dos estoques no
serviço ao cliente é uma decisão importante. É tratado com uma perspectiva estratégica.
As implicações financeiras dos estoques tornam-se elementos geradores de vantagens
competitivas para a empresa e essa visão, expressa no gerenciamento, poderia estar
focalizando a obtenção de algum tipo de desempenho financeiro do investimento em
estoque. Finalmente, considera-se apropriada a criação de medidas para gerenciar a
aplicação de algum investimento em estoque.
No entanto, não basta ter estoque disponível. É preciso desenvolver um sistema de
gerenciamento do estoque, que, segundo Tersine (1988), só é possível mediante a
consideração de fatores como o número de itens envolvidos.
De qualquer forma, os estoques devem prestar-se, acima de tudo, para garantir um bom
nível de serviço ao cliente. Segundo Christopher (2002), o serviço ao cliente é fornecer
utilidade de tempo e de lugar à transferência de mercadorias e aos serviços entre o
comprador e o vendedor. Isso leva a inferir que não há valor no produto ou serviço até
que ele esteja nas mãos do cliente. Há, no entanto, definições diferentes para “serviço ao
5522
cliente”, citadas pelo autor citado:
Todas as atividades necessárias para receber, processar, entregar e faturar os
pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer atividade em
que houve falha;
Pontualidade e confiabilidade na entrega de materiais, de acordo com a
expectativa do cliente;
Complexo de atividades, envolvendo todas as áreas do negócio que se
combinam para entregar e faturar os produtos da companhia de uma maneira
que seja percebida como satisfatória pelo cliente e que demonstre os
objetivos da companhia;
Total de entradas de pedidos, todas as comunicações com os clientes, todas
as remessas, todos os fretes, todas as faturas e todo controle total dos
reparos dos produtos;
Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos clientes, com um
acompanhamento cuidadoso, e resposta às perguntas, incluindo o envio
pontual da fatura.
Cada empresa precisa definir claramente sua política para o serviço ao cliente,
considerando os mercados em que atua, os produtos que oferece e o cliente que atende.
Isso pode parecer óbvio, porém a maioria das empresas não tem políticas definidas para
atendimento ao cliente e nem se organiza de forma flexível para gerenciar e controlar
esse serviço. Segundo Ballou (2001), essa é uma questão estratégica que não deve ser
resolvida de forma empírica. Há uma metodologia apropriada para se definir o nível de
serviço ao cliente e, em consequência, o nível de estoque com que a empresa vai operar,
visando a consumar o atendimento proposto. Essa questão foi enfocada na Unidade
quatro.
Christopher (2002) cita uma pesquisa efetuada por Perreault e Russ, que analisaram
funcionários do Departamento de Compras de uma empresa e concluíram que, para esse
grupo, o serviço de entrega era o segundo critério, ficando atrás somente do quesito
qualidade, considerado para a seleção de fornecedores.
5533
Christopher (2002) cita ainda que essas constatações foram ratificadas por Cunningham
e Roberts, que concluíram que a confiabilidade da entrega emergiu como o principal
elemento a influenciar na escolha do fornecedor. A implicação clara desses resultados é
que as referências competitivas do passado, preço e promoção, estão substancialmente
para trás em relação à qualidade e à confiabilidade da entrega. Christopher (2002)
ressalta esse aspecto ao enfatizar que a incerteza quanto às entregas do fornecedor é um
fator causador do aumento do estoque de segurança.
A Tabela 4 ilustra o quanto o serviço ao cliente e o gerenciamento logístico são
percebidos pelos fornecedores
Tabela 4 – Percepção dos fornecedores quanto aos critérios de compra da Nissan
Critérios % de resposta
1. Qualidade 94
2. Confiabilidade 92
3. Compromisso com a melhoria contínua 89
4. Tecnologia 86
5. Flexibilidade/respostas rápidas 78
6. Orientação para o cliente 76
7. Preço 71
8. Bom marketing/publicidade 38
Fonte: Christofer (2002, p. 32).
Segundo Ching (1999), há dois objetivos para a existência dos estoques:
1) Objetivos de custo: com esta ótica, busca-se balancear os custos de manutenção e
aquisição, uma vez que eles têm comportamento conflitante. Quanto maiores as
5544
quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção. No entanto, se maiores
quantidades forem solicitadas de cada vez, um número menor de pedidos de compra
será necessário e, por conseqüência, os custos de aquisição serão reduzidos;
2) Objetivos de nível de serviço: considera que a formação de estoques visa, acima de
tudo, a absorver pequenas oscilações das necessidades dos clientes, inclusive reduzindo
os tempos de resposta, resultando numa maior satisfação do cliente.
Ching (1999) lembra que, na determinação das políticas de estoques, um dos fatores
críticos está relacionado às incertezas - quanto à variação na demanda dos clientes ou à
relação do cumprimento dos prazos de entrega pelos fornecedores. Ele alerta que a visão
tradicional, quanto aos estoques, é mantê-los por diversos motivos, como, por exemplo,
para acomodar a variação nas demandas ou para ser possível produzir lotes econômicos
em volumes substancialmente superiores aos necessários. No entanto, essa visão leva as
empresas a ter de suportar os custos de manutenção de estoques, o aumento do tempo de
resposta às novas necessidades do mercado e o risco de obsolescência.
Devido a essas implicações, Ching (1999) argumenta que se tornou imprescindível
instituir um sistema para o gerenciamento dos estoques, que visa a integrar o fluxo de
materiais a sua função de suporte, tanto por meio do negócio como por meio do
fornecimento aos clientes imediatos. Isso significa incluir a função de compras, o
acompanhamento (follow’up), a gestão de armazenagem, o planejamento e o controle de
produção e a gestão de distribuição física.
O modelo de gestão de estoque, conforme Ching (1999), era visto como um meio de
reduzir os custos totais associados à aquisição e à gestão de matérias. Nem sempre a
gestão de estoque é centralizada, cabendo a cada departamento a responsabilidade pelo
seu. Dessa forma, cada ligação da cadeia de suprimentos era gerenciada e controlada de
forma independente. No entanto, o aumento dos custos dos estoques e o acirramento da
concorrência fizeram com que as empresas questionassem esse modelo de controle de
estoque. Hoje, as organizações estabelecem estratégias proativas baseadas nas
necessidades dos clientes e, dessa forma, o papel da gestão dos estoques deve ser
analisado dentro do contexto de todo negócio.
5555
A gestão dos estoques traduz-se pelo planejamento do estoque, pelo seu controle e pela
sua retroalimentação sobre o planejamento das necessidades de materiais. O
planejamento consiste na determinação dos valores que o estoque terá ao longo do
tempo, bem como na determinação das datas de entrada e saída dos materiais e na
definição dos pontos de pedido de material. Já o controle consiste no registro dos dados
reais, correspondentes aos planejados. Finalmente, a retroalimentação é a comparação
dos dados de controle com os dados do planejamento, a fim de constatar seus desvios e
determinar suas causas.
Ching (1999) cita alguns conceitos e algumas técnicas de gestão de estoques:
1) JUST IN TIME (JIT): visa a atender a demanda de forma instantânea, com qualidade
e sem a necessidade de estoques. A implementação do JIT requer os seguintes
princípios: a) qualidade, que deve ser constante, pois qualquer distúrbio terá
consequências imediatas no fluxo produtivo; b) velocidade, que é extremamente
importante quando o objetivo é atender às necessidades do cliente diretamente, sem a
utilização de estoques intermediários; c) confiabilidade, que é pré-requisito para a
manutenção de um fluxo rápido com tempos de respostas reduzidos; d) flexibilidade,
que é de suma importância para que seja possível produzir em lotes pequenos, viabilizar
fluxo rápido e reduzido de tempos de resposta; e) compromisso - o comprometimento
entre o fornecedor e a empresa cliente é condição básica para que o JIT funcione;
2) FLUXO DESCONTÍNUO DE MATERIAL: é o sistema clássico, conhecido como
método de empurrar. Esse sistema descontínuo começa com a previsão de vendas, que é
a base para os programas de produção - estes convertidos para os planos de compras.
Nesse modelo, a reposição dos estoques é efetuada em função da previsão de vendas,
que é alterada periodicamente. O recurso utilizado pela empresa para lidar com o fluxo
descontínuo é o Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRPII). Apesar de
representar uma evolução, esse recurso não assegura rapidez nas respostas frente às
mudanças nas demandas.
A crítica feita por Ching (1999) a esse modelo é o fato de que ele requer a manutenção
de níveis substanciais de estoques. Na relação com os fornecedores, caracteriza-se pela
5566
execução de cotações periódicas, por meio das quais os fornecedores são
resselecionados, não havendo qualquer compromisso entre as partes além do
fornecimento a um preço combinado;
3) ESTOQUE PARA DEMANDA: trata-se de uma simplificação do método de
empurrar, no qual se busca manter os níveis de estoque proporcionais a sua demanda,
estando apoiado sobre os seguintes pontos: a) verificação da duração do tempo de
ressuprimento para o item considerado; b) previsão da demanda do item em
determinado período; c) determinação do período de segurança a considerar pela
incerteza na previsão da demanda e pelo tempo de ressuprimento necessário para
compor o estoque de segurança.
Considerados alguns conceitos para gestão dos estoques, Ching (1999) enfatiza que o
modelo de gestão dos estoques tem sofrido constantes alterações em função das
mudanças no ambiente externo às organizações, tais como o acirramento da
concorrência e, principalmente, o aumento do nível de exigência dos clientes, que
demandam uma variedade de produtos em lotes cada vez menores e mais frequentes,
com alta exigência de qualidade e respostas rápidas. Além do mais, as previsões
enviadas pelos clientes quase sempre variam, causando grandes transtornos ao
fornecedor que ora poderá ter estoque em excesso (a demanda efetiva foi menor que a
previsão) ou a falta dele para atender ao cliente, (a demanda efetiva foi maior que a
previsão).
Visando responder a essas exigências, a figura de fluxo contínuo de materiais, inspirado
no conceito do JIT, tornou-se um método para puxar estoque. Nesse modelo, as
previsões de vendas, de médio e de longo prazo, são agora usadas para planejar as
necessidades de compras e devem refletir a sazonalidade da demanda. Quando o pedido
do cliente chega, ele é enviado diretamente para a fábrica e não para o depósito,
encurtando o fluxo da informação. A fábrica produz contra a demanda, em ciclos de
produção curtos e rápidos, sempre em pequenos lotes, enviando os produtos diretamente
ao cliente.
5577
A informação é em série, como em um fluxo descontínuo, porém, devido à ausência dos
estoques de segurança ou aos baixos níveis de estoque, a informação flui mais
rapidamente e os problemas de processo não têm como permanecer escondidos. Eles
devem ser evitados por meio da implementação de programas de manutenção
preventiva e de qualidade assegurada. Um aspecto relevante nesse modelo de fluxo
contínuo é que a relação com os fornecedores transformam-se em parcerias, tornando-se
relações de longo prazo com uma tendência de diminuição do número de fornecedores
para cada produto ou serviço.
Apesar de Ching (1999) tecer críticas relativas ao modelo de fluxo descontínuo de
material, ele não afirma que a proposta de fluxo contínuo seja a solução definitiva. Na
verdade, algumas críticas são feitas e uma das principais é que os fornecedores têm que
responder às necessidades dos clientes em um lead time muito curto, além de
transferirem os problemas de estocagem aos fornecedores, aumentando seus custos.
Ching (1999) sugere como alternativa o fluxo sincronizado de material, no qual a
produção e a distribuição se tornam integrados por meio do uso da Tecnologia de
Informação. Faz-se uso de um sistema automatizado de gestão, que efetua o
balanceamento do fluxo de material ao longo do processo de
compras/produção/estocagem/distribuição. Esse sistema atualiza simultânea e
instantaneamente todas as partes envolvidas: cliente final, fornecedores, produção,
distribuição. A demanda real do cliente alimenta o início do processo e à medida que
oscila essa demanda, toda a cadeia envolvida é informada automaticamente, havendo
um balanceamento das necessidades. Esse enfoque, segundo Ching (1999), fornece uma
resposta mais rápida às variações nas necessidades do cliente.
Observa-se que, em momento algum, Ching (1999) nega a necessidade da existência de
algum estoque. O proposto é a busca do melhor modelo de gestão como forma de
reduzi-lo ao mínimo necessário para o estabelecimento e a manutenção de um bom
nível de atendimento ao cliente.
Para Bowersox e Closs (1996), a decisão de manter estoques é, ao mesmo tempo, de
alto risco e de alto impacto para as operações logísticas. O comprometimento de
determinado tipo de estoque existente em função de uma venda futura e determina uma
5588
série de ações logísticas. Sem os estoques adequados, muitas vendas podem ser
consideradas como perdidas e a satisfação do cliente irá declinar. Com essas
considerações, os autores enfatizam a importância do estoque como meio para viabilizar
vendas, bem como garantir um nível mínimo de satisfação do cliente.
Igualmente, planejamento de inventário é crítico para a manufatura, pois a falta de
matéria-prima pode interromper o fluxo de produção ou acarretar alterações nos
horários de produção com a introdução de horas extras, o que, por sua vez, incidirá em
despesas adicionais. Da mesma maneira que faltas podem prejudicar as operações
industriais, estoques abarrotados também criam problemas. O aumento de custo reduz a
rentabilidade devido às despesas de armazenagem, à mão de obra de manuseio
adicionada do capital investido, à deterioração do próprio estoque, ao seguro, aos
impostos e à obsolescência.
A visão sobre a importância do estoque tem sido expressa por muitos autores. Enquanto
alguns apresentam argumentos semelhantes, há outros aspectos interessantes. Ballou
(2001) defende que o serviço ao cliente inclui disponibilidade de estoques, rapidez na
entrega, rapidez e acertamento no preenchimento de pedidos e sugere seis razões para se
manter os estoques:
Melhoramento do serviço ao cliente: por meio do estoque, é possível
aproveitar as oportunidades para efetuar vendas não previstas pelo
marketing;
Economias de escala: normalmente, o custo unitário do item é reduzido
quando produzido em lotes maiores e quantidades constantes;
Possibilidade de efetuar compras e transporte mais econômicos: o
argumento, neste caso, está baseado no fato de que a atividade de compras e
a operação de transporte poderão ter seus custos reduzidos se os volumes
adquiridos forem maiores;
Ganhos em função do aumento de preços: em tempos de grande inflação, o
índice inflacionário provoca aumentos de preço repentinos, que podem ser
minimizados quando se tem algum volume em estoque;
5599
Proteção contra variações de demanda e incertezas nos tempos de entrega: o
argumento feito aqui considera os problemas enfrentados pelo departamento
logístico quando a demanda dos clientes e o tempo de reabastecimento dos
fornecedores não são conhecidos com um grau considerável de certeza.
Nesse caso, para se manter o atendimento ao cliente em níveis aceitáveis, o
investimento em estoque de segurança será necessário;
Limites contra contingências: ainda que haja menos disputas de mercado em
algumas economias, incêndios, inundações e outras catástrofes podem criar
problemas. É discutível se as consequências desses eventos não poderiam
ser minimizadas com a adoção de estoques estratégicos. Gattorna e Walters
(1996) argumentam que outras razões similares são também sustentáveis.
Flutuações na demanda e nos fornecedores, estoques de segurança, estoque
pulmão ou simplesmente reserva são aplicados para absorver variações na
demanda, além da incerteza quanto ao desempenho do fornecedor;
Antecipação: alocação de estoques feita para atender às demandas sazonais,
às vendas promocionais e aos requisitos durante períodos em que alguns
setores de produção estiverem inoperantes;
Transporte: em lugar de focar simplesmente as economias de escala e os
benefícios da máxima utilização do sistema de transporte, Gattorna e
Walters (1996) destacam um ponto - substituir essa visão por uma
comparação entre a velocidade de transporte (e isto tem um custo) e o custo
do estoque propriamente;
Limitação: novamente a questão das economias de obtenção e o custo de
manutenção de estoques contra o impacto causado pelo aumento de preços,
minimizado por ofertas de preços promocionais ou por alguma outra forma
de especulação;
Tamanho do lote: refere-se às tentativas de comprar lotes maiores que a
necessidade imediata, visando à redução nas taxas ou nos ganhos
financeiros, que podem ser obtidos inclusive com a redução dos custos de
transporte.
Segundo Tersine e Wacker (2002), é preciso alinhar o estoque às necessidades dos
clientes no que se refere à resposta rápida, à qualidade e à relação custo-benefício.
Numa visão tradicional sobre o estoque, ao menor sinal de crise, pensa-se em reduzir os
estoques drasticamente e, na maioria das vezes, as ações são tomadas sem levar em
conta o impacto sobre o nível de satisfação do cliente. Possivelmente, uma visão de que
6600
os estoques são sempre indesejáveis, conforme prega a escola japonesa (alinhada a uma
figura de mercado), orientados ao fornecimento, realidade que está em franca
transformação, de forma que hoje o fornecimento da maioria das empresas está voltado
para mercados orientados à demanda, no qual o cliente tem cada vez maior importância.
Os clientes esperam produtos diversificados, com alta qualidade, baixo preço e entrega
rápida. Isso leva as empresas a uma mudança em seu comportamento operacional,
redefinindo alocações de recursos e uma reorientação em seus processos internos de
suas cadeias de fornecimento.
Com essas transições e o montante de investimentos, não é de se estranhar que o
estoque seja o primeiro aspecto sujeito a verificações. Em geral, as empresas se
preocupam em alinhar os estoques em função da reação a medições de desempenho dos
seus fornecedores e do coeficiente de variação das demandas, mas isso não basta. É
preciso incluir na revisão das políticas de estoques a questão do nível de atendimento ao
cliente, ou seja, é preciso recolocar e ajustar a finalidade e o significado do estoque com
o foco no cliente. Sem esse enfoque, segundo Tersine e Wacker (2002), a análise sobre
a importância dos estoques parte de uma visão míope, por desconsiderar o fator
preponderante para os quais tanto a empresa quanto os próprios estoques existem - o
cliente. Dessa forma, é prudente que a empresa coloque a questão da gestão dos
estoques no plano estratégico, considerando que do desempenho dela pode depender o
desempenho da empresa junto aos seus clientes.
Tersine e Wacker (2002) enumeram doze diretrizes ou alertas, que devem ser
observadas visando a ajustar a política de estoques com o foco no cliente. A saber:
A maioria dos erros de logística causa aumento de estoque;
O valor do estoque deriva do valor atribuído pelo cliente;
As medidas financeiras agregadas revelam apenas os sintomas de problemas
potenciais;
O realinhamento tradicional de estoques tende a se concentrar no âmbito
interno com ênfase apenas tangencial nos clientes;
6611
Os estoques e as análises, ao serem avaliados, devem partir da maneira
como o cliente pode ser mais bem servido pelo estoque;
O desperdício pode ocorrer quando existe tempo, atividade e oscilação sem
valor;
O resíduo do tempo de processo sem valor é o estoque;
As barreiras para suavizar o fluxo de trabalho geram atrasos que podem
criar a necessidade de mais estoque;
O tempo de ciclo de estoque em processamento deve se equiparar ao tempo
de entrega total;
A atividade sem valor é resultado de tarefas que não são valorizadas pelo
cliente;
Os erros e defeitos impedem o fluxo do processo, diminuem a capacidade e
aumentam o custo;
A posse de estoque nem sempre é a solução.
Os estoques podem ser classificados dependendo do seu papel no processo global de
satisfação do cliente. Têm sido feitas considerações sobre a importância do
gerenciamento dos estoques no resultado efetivo do processo de gerenciamento da
cadeia de suprimentos. A ideia é que o fluxo logístico ilustra o caminho no qual os
estoques fluem por meio da cadeia de suprimentos, desde o fornecedor até o consumidor
final. As atividades no fluxo logístico deveriam ser executadas pela parte que pode
adicionar maior valor à tarefa de satisfação do cliente. São aspectos específicos dessa
tarefa:
O requisito da cadeia de suprimentos é entregar de acordo com a expectativa
do cliente;
A otimização dos custos da cadeia de suprimentos e a necessidade de rever a
efetividade dos custos de estoque alocado na cadeia de suprimentos. Essa
visão sugere uma mudança na análise do que ocorre no fluxo logístico,
visando a identificar onde ocorre a melhor adição de valor e o elemento do
sistema destinado a reforçar isto;
6622
Uma exploração do meio externo se potencializa ao considerar a
importância do papel da informação no fluxo logístico e a oportunidade que
o gerenciamento dos sistemas de informação oferece para a redução dos
níveis de estoque mantidos em qualquer ponto do fluxo logístico.
Administrar corretamente o estoque é de grande importância, sobretudo porque os
estoques significam custos e aumento de custos contribui para diminuir a
competitividade das empresas.
Christopher (1997) enfatiza que, em vários segmentos, é possível observar graus
elevados de incerteza em relação às previsões.
Os mercados cada vez mais voláteis admitem o fato de que as previsões enviadas pelos
clientes estarão sempre erradas e esses erros crescem à medida que se dilata o horizonte
observado. Essa volatilidade decorre, muitas vezes, em função da concorrência acirrada
ou das respostas inesperadas provenientes de campanhas promocionais, gerando picos
de demanda de curto prazo. Normalmente, nesses casos em que as demandas oscilam
fortemente, as empresas acabam intervindo no aumento do estoque de segurança,
visando a obter proteção contra as variações (CHRISTOPHER, 2002). Efetivamente
isso não representa a melhor opção, pois estoques significam custos, mas a empresa o
faz visando a assegurar o pleno atendimento às necessidades do cliente, o que, por
vezes, uma decisão estratégica, com implicação inclusive no posicionamento da
empresa no segmento em que atua.
Outro fator que leva as empresas a investir em estoques, está relacionado às incertezas
quanto às entregas de seus fornecedores dentro dos prazos estabelecidos. Quanto maior
o nível de incerteza, maior a tendência de investir em estoque, visando a neutralizar os
efeitos dos atrasos na entrega ou, pelo menos, minimizá-los, evitando que os atrasos
comprometam a manutenção do nível de atendimento ao cliente.
Conforme Davis, Aquilano e Chase (2001), as empresas assim o fazem com intuito de
isolar as questões técnicas dos fornecedores. Nas palavras de Shingo (1996), há geração
de estoque à medida que tentamos compensar os pontos fracos. Ao fazê-lo, os custos da
empresa são afetados.
6633
Slack (1997) afirma que, se as flutuações de demanda são altas, os níveis de estoque
necessários para absorverem as flutuações também serão altos. De qualquer forma, se o
estoque é de certa forma um desperdício e entregas confiáveis e mais rápidas podem
minimizar isso, caberá buscar a sua redução por meio de uma abordagem adequada aos
fornecedores.
5.3 Estoque e competitividade
Segundo Martins e Laugeni (1999), uma empresa competitiva é aquela que consegue
concorrer com outros fabricantes de um produto ou serviço em um determinado
mercado e pode utilizar como uma das estratégias competitivas a gestão dos prazos de
entrega.
Quanto menor o prazo de entrega de um produto ou serviço, mais satisfeito ficará o
consumidor. Além disso, quanto menor o prazo de entrega, menores serão os estoques
intermediários, maior será o giro do estoque, mais cedo será realizada a receita e
menores serão os desperdícios e as perdas (MERLI, 1998).
Essa abordagem estabelece uma relação entre competitividade, prazos de entrega e
níveis de estoque.
Martins e Laugeni (1999) apresentam também o fator flexibilidade como outro
componente da estratégia competitiva de uma organização e a definem como a
capacidade que a empresa tem para gerar respostas rápidas, frente às mudanças nas
tendências do mercado.
Observa-se, portanto, que, para ser competitiva, a empresa precisa objetivar redução nos
prazos de entrega, redução nos níveis de estoque e ser flexível frente às mudanças do
mercado. Segundo Christopher (2002), as empresas que conseguiram reduzir seus
estoques tornaram-se mais flexíveis e reduziram o tempo de resposta ao cliente, pois, à
medida que se reduzem os tempos de obtenção de um item (lead time), torna-se possível
6644
a redução dos níveis de estoque, pois, havendo demanda, ele pode ser reposto num
menor espaço de tempo.
O tempo é a dimensão fundamental e indispensável, sem o qual todas as vantagens
competitivas em potencial deixam de existir (MERLI, 1998). Essa colocação do autor
enquadra a questão do tempo como um fator preponderante para a manutenção da
competitividade da empresa e, por conseguinte, se para manter-se competitiva a
empresa precisa reduzir custos, isso pode ser alcançado reduzindo os níveis de estoque.
Merli (1998) analisa a formação de estoque de segurança com base em técnicas
quantitativas para mensuração do nível de incertezas na cadeia logística e de produção.
As principais fontes de incertezas na cadeia logística e de produção citadas e analisadas
pelos autores são: incerteza na demanda e na sua previsão, incerteza no lead-time e
incerteza na quantidade recebida.
Com base no histórico de comportamento dessas incertezas, utilizando-se técnicas
quantitativas para dimensionar o estoque mínimo correspondente ao nível desejado de
serviço ao cliente, são feitas análises comparativas entre a formação do estoque de
segurança no modelo clássico de ponto de pedido e o modelo Materials Requirement
Planning (MRP) - Planejamento de Necessidade de Materiais, o que permite a formação
do estoque de segurança dinâmico.
O autor acredita que conhecer e mensurar as incertezas presentes nos processos
logísticos e de produção seja o primeiro passo para uma boa política de gestão de
estoques. O embasamento mais formal e técnico no cálculo do estoque de segurança é a
chave do sucesso para a identificação de oportunidades de melhorias.
Para entender aos fatores causais em uma operação, é necessário compreender a
natureza e as características da operação em questão. Embora a forma de transformação
de insumos em produtos e serviços possa ser semelhante entre as operações, esse
processo pode apresentar diferenças entre si, cujos fatores causais de estoque
consequentemente serão diferentes.
6655
Quando introduzimos nessa abordagem os fatores causais do estoque - a variável
“cadeia de suprimentos” -, podemos verificar que não só a empresa-cliente incorre no
risco de acumular estoque, como também poderá todos os seus fornecedores. Pulmões
de estoque existirão em toda a cadeia de suprimentos, até mesmo nos limites entre
organizações (CHRISTOPHER, 1997).
O autor enfatiza que o excesso de estoque, além de se tornar um peso financeiro, oculta
a ‘visibilidade’ da demanda final, de forma que os fornecedores nunca têm uma visão
das necessidades reais do cliente.
Para Ballou (2001), havendo incertezas quanto à demanda em relação ao ciclo de
fabricação (lead-time) de um determinado item, deve-se ter o estoque de segurança
como a média da demanda e a média do ciclo de produção.
O modelo de estoque de segurança assegura um determinado estoque para o cliente,
minimizando a probabilidade de faltas. Nesse caso, é necessário que se conheça o
desvio padrão da distribuição durante o lead-time. Uma vez conhecido o estoque de
segurança, é possível adotar duas abordagens de gerenciamento de estoque. São elas:
“ponto de reposição”, no qual se assume que a demanda é perpétua e atua
constantemente no nível do estoque.
A característica dessa abordagem é que o lote econômico permanece fixo. O
monitoramento constante do estoque proporciona maior precisão na reposição.
Contudo, não é viável para os itens de menor valor, dado o alto custo do seu
monitoramento e planejamento de reposição. Nesse caso, opta-se pela abordagem da (b)
“revisão periódica”, que pode resultar num estoque ligeiramente maior, mas com custos
menores de administração.
Essa abordagem tem a característica da quantidade de reposição (Q) variável em função
de um estoque máximo desejado. O intervalo entre ordens (T) é sempre fixa.
Geralmente, essa é a abordagem adotada para os grandes sistemas Enterprise Resources
Planning (ERP) - Planejamento de Recursos Empresariais, em função do alto custo de
processamento.
6666
5.4 Estoques e tecnologia de informação
Segundo Stewart (1998), uma das maiores vantagens da informação é sua capacidade de
eliminar estoques.
No modelo japonês, a escassez de recursos e espaço levou ao desenvolvimento de um
modelo único para gestão dos estoques - o KANBAN -, por meio do qual as peças
deveriam chegar ao local de utilização no momento em que elas fossem necessárias. O
sistema consiste num cartão acoplado a uma caixa de peças. Quando o nível de peças na
caixa diminui, o funcionário desloca o cartão para um quadro, seguindo o cartão
diretamente para o setor responsável por sua reposição. Essa linha de comunicação, às
vezes, se estende até a cadeia de fornecedores, de modo que ninguém tem níveis de
estoque acima do absolutamente necessário. Portanto, informações precisas em tempo
real substituem os estoques.
Na atualidade, à medida que se desenvolvem novas ferramentas da Tecnologia de
Informação, as empresas vão substituindo estoques por informação.
Para Christopher (2002), um sistema de informações avançado pode permitir que o
fornecedor antecipe ações para atender às necessidades do cliente. Ao permitir que o
fornecedor enxergue a outra ponta do fluxo que pertence ao cliente, o sistema logístico
fica muito mais sensível às demandas reais. Mesmo que o cliente exija entregas cada
vez mais rápidas, o fornecedor poderá não somente melhorar o nível de serviço, mas
reduzir os custos, principalmente dos estoques.
A empresa Belga Owens Corning vinha acumulando grandes estoques em função do
comportamento sazonal de seus produtos. Um gerente de fábrica sugeriu o investimento
em um armazém maior, recebendo como resposta do chefe de finanças, Rich Karcher, a
seguinte solução: temos que substituir os estoques pela informação (STEWART, 1998).
Essa evolução nos recursos de Tecnologia de Informação possibilitou o
desenvolvimento de diversas ferramentas voltadas à gestão dos estoques.
6677
Os sistemas de planejamento de produção evoluíram, tornando-se mais sofisticados e
possibilitando melhor integração das diferentes funções de um negócio.
Entretanto, continuam, na sua maioria, tratando a política de estoque como um simples
parâmetro necessário ao funcionamento do software. Não se veem inseridas nos grandes
softwares ferramentas técnicas que possibilitam à empresa estudar e compreender os
fundamentos de seus itens em estoque, muito embora os sistemas do tipo Enterprise
Resources Planning (Planejamento de Recursos Empresariais) tragam em seus escopos
módulos estatísticos que auxiliem as análises e decisões técnicas dessa tarefa.
A abordagem de gerenciamento de estoque, fundamentado no objetivo financeiro,
geralmente tem um efeito de curto prazo. Teve sua importância e necessidade numa
época em que a alta gerência não dispunha de Tecnologia de Informação apropriada, ao
mesmo tempo em que precisava estabelecer os grandes números gerenciais que
norteavam o plano operacional na sua totalidade. Esses planos foram chamados
aggregate plan (plano consolidado).
Com a evolução da Tecnologia da Informação, hoje se dispõe de ferramentas, como
Decision Support Systems (DSS) – Sistema de Suporte à Decisão, que podem ser
desenvolvidas a partir da característica da aplicação esporádica para um diagnóstico
dentro da empresa.
A visão integrada do papel dos sistemas de informação dentro de uma empresa é
apresentada por Laudon (1999), os quais, segundo o autor, podem ser classificados de
acordo com o tipo de problema organizacional a que se propõem. A saber:
a) Sistemas de nível estratégico: suportam as decisões estratégicas;
b) Sistemas táticos: suportam a gerência média nas questões como atingir
determinados objetivos;
c) Sistemas de conhecimento: ajudam na criação, na distribuição e no uso do
conhecimento. Estes envolvem questões de conhecimento e habilidades
técnicas;
d) Sistemas operacionais: aplicam-se às atividades diárias e repetitivas.
6688
Já no que concerne aos sistemas de controle de estoques, segundo Tersine (1988),
quanto maior o número de itens em estoque e maior o fluxo de entradas e saídas, maior
a necessidade de se efetuar o gerenciamento dos estoques por meio de um sistema
informatizado. O sucesso de qualquer sistema de controle de estoques depende da forma
como uma determinada teoria de controle de estoques foi traduzida em procedimentos
claros e perfeitamente executáveis. Qualquer sistema de controle de estoque exige uma
vasta quantidade de dados. O projeto que define as formas de controle de entrada e saída
são tão importantes quanto a precisão dos dados que serão introduzidos. Registros de
entrada de má qualidade poderão comprometer todo o sistema e todas as metodologias
de controle mal definidas poderão exigir uma quantidade de pessoas maior do que
realmente o necessário para alimentar o sistema. Registros precisos levam a um sistema
eficiente e eficaz.
O Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI) tem se tornado a principal ferramenta de
integração entre a empresa-cliente e a cadeia de fornecedores, configurando-se num
capacitador para a implementação de modelos mais eficientes na gestão dos estoques. O
acirramento da concorrência, principalmente no segmento automobilístico brasileiro,
tem exigido grandes mudanças na relação cliente-fornecedor, de forma que o modelo de
relacionamento entre montadoras de veículos e seus fornecedores tem evoluído
continuamente. Porém, segundo Scavarda e Hamacher (2001), até se atingir o estágio
atual, a relação entre as montadoras de veículos e seus fornecedores passou por algumas
etapas evolutivas, caracterizando um aprendizado mútuo. Até o final dos anos oitenta,
as montadoras de veículos se relacionavam diretamente com todos os seus fornecedores.
Os anos noventa foram marcados pela contínua implementação de planos de
estabilização econômica e de políticas governamentais específicas, como acordos
setoriais e multilaterais de comércio. Isso contribuiu para a elevação da demanda
doméstica de veículos, exigindo um movimento de modernização do parque industrial
brasileiro, particularmente a indústria de autopeças. A partir desse período, houve um
movimento no sentido de se reduzir as interfaces de contato direto entre montadora e
fornecedores, com o surgimento da figura do fornecedor sistemista, que passou a
fornecer subconjuntos ou conjuntos completos para a montadora cliente.
6699
Da segunda metade da década de noventa em diante, pode-se observar uma nova
evolução com o desenvolvimento dos fornecedores de módulos completos, situação em
que fornecedor torna-se responsável pela produção e aplicação de uma grande gama de
itens, antes de responsabilidade da montadora cliente. Esse fornecedor modular é que
passa a administrar a compra de uma centena ou, às vezes, milhares de itens e,
consequentemente, uma gama significativa de fornecedores, antes ligados diretamente à
montadora.
Esse modelo, ainda em construção, define-se basicamente por: redução do quadro de
fornecedores por parte das montadoras; maior nível de exigência com relação à
qualidade e pontualidade nas entregas; exigência da implementação de programas de
melhoria contínua, seguindo os padrões mundiais.
Segundo Scavarda e Hamacher (2001), em uma sociedade informatizada, o primeiro
passo para reforçar as parcerias e desenvolver o pensamento estratégico, inclusive
aproximando os fornecedores do processo decisório, é a disseminação da informação.
Para viabilizar isso, os sistemas de informação passaram a ser utilizados e tornaram-se
parte integrante do ambiente de inovação. Todo esse movimento deve levar a uma
integração mundial entre clientes e fornecedores em torno de uma única base
tecnológica de veiculação da informação. Essa integração tem sido facilitada mediante a
utilização do EDI, que integra e acelera o fluxo de informação, possibilitando a
identificação das novas necessidades do cliente pelos fornecedores e permitindo
respostas mais rápidas e acertadas.
Segundo Bowersox e Closs (1996), comunicação e informação padronizadas são
essenciais para o funcionamento do intercâmbio eletrônico de dados. A comunicação
padronizada define as características técnicas necessárias à correta interpretação do
computador que irá processá-la. A comunicação padronizada define os grupos de
caracteres e a prioridade de transmissão da mensagem e velocidade. A informação
padronizada diz respeito à estrutura e ao conteúdo do documento a ser transmitido. Eles
definem especificamente os tipos de documentos e a sequência dos dados quando um
documento é transmitido. Tem-se desenvolvido e buscado refinar dois padrões gerais
7700
em meio a um grande número de padrões existentes, num esforço para padronizar tanto
comunicação quanto troca de informação.
O padrão de comunicação e a troca de informação geralmente são mais aceitos pelas
empresas que utilizam o Intercâmbio Eletrônico de Dados, o American Standards
Commitee X.12 (ASC X.12) e o United Nations/Eletronic Data Interchange for
Administration, Commerce and Transport (UM/EDIFACT). O X.12 é um padrão
praticamente americano, enquanto o EDIFACT é um padrão aceito mundialmente,
inclusive no Brasil. Cada uma das organizações tem definido uma estrutura de dados
comum para facilitar a transação entre os parceiros da cadeia de suprimentos.
Especialistas indicam, no entanto, que o padrão mais flexível é o EDIFACT.
Os padrões de informação são implementados por meio de grupos de transação. Um
grupo de transação é um grupo de códigos que descrevem o documento em sua forma
eletrônica. Para cada indústria, o grupo de transação define os tipos de documentos que
podem ser transmitidos. Os documentos são relativos às atividades logísticas comuns
nos quais são aplicados, tais como: ordem de compra, operações de depósitos de
armazenagem e transporte.
Há muitas dúvidas concernentes ao futuro do Intercâmbio Eletrônico de Dados.
Enquanto aplicações estão sendo desenvolvidas para criar padrões comuns de
comunicação, ainda há conflitos com relação ao objetivo principal. Enquanto um
simples padrão comum facilitaria a troca de informações entre os parceiros na cadeia de
suprimentos, entre as indústrias e mesmo entre países, muitas empresas acreditam que a
vantagem estratégica pode ser alcançada somente com a propriedade individual do
conhecimento e da capacidade do EDI.
Ainda segundo Bowersox e Closs (1996), é o principal fator para aumentar a
competitividade de uma empresa, no que tange ao aspecto logístico. É um dos poucos
recursos que, conforme é incrementado, provoca concomitantemente o declínio nos
custos. Essa característica única destaca a informação como a principal chave para o
sucesso de qualquer operação logística.
7711
Nas palavras de Christopher (2002), o maior desafio para que uma organização seja ágil
é a prioridade que deve ser dada à integração, não somente à integração interna da
organização, mas também aos seus fornecedores, distribuidores e clientes finais.
5.5 O estoques e a integração com os fornecedores
Historicamente, os relacionamentos com os fornecedores tinham um caráter antagônico.
Os gerentes de compras eram instruídos a conseguir do fornecedor o menor preço
possível.
Por exemplo, os principais fabricantes de automóveis norte-americanos não
desenvolviam relacionamentos de longo prazo com seus fornecedores. A cada seis
meses, abriam concorrência para sua demanda e todos os fabricantes de determinado
item competiam para conseguir o negócio, oferecendo o menor preço possível para o
próximo período de abastecimento.
No Brasil, o fenômeno inflacionário desenvolveu durante décadas um comportamento
semelhante, levando os profissionais da área de compras das empresas a efetuarem uma
tomada de preços para cada compra, isso em função da forte variação dos preços em um
curto espaço de tempo. Apesar das diferenças entre o cenário americano e o brasileiro,
havia uma característica comum no modelo de relacionamento com os fornecedores -
não se buscava relacionamento de longo prazo.
No entanto, as profundas mudanças ocorridas na economia global afetaram os dois
países. Nos Estados Unidos, as empresas tiveram que enfrentar o acirramento da
concorrência com a indústria japonesa no segmento automobilístico e, para isso,
passaram a adotar parte do modelo japonês no que tange ao relacionamento com os
fornecedores como forma de reduzir os estoques e manter a competitividade.
A indústria japonesa havia surpreendido o mundo ocidental com uma mudança de
paradigma nos relacionamentos com os fornecedores. Optaram por trabalhar com um
número reduzido de fornecedores e os envolveram em seus processos, visando à
7722
redução dos custos já na fabricação dos componentes. Isso possibilitou a implementação
do just in time, com os fornecedores entregando em pequenos lotes as mercadorias
diretamente ao processo de produção da empresa exatamente no momento em que eles
eram necessários.
Nas décadas de 70 e 80, as empresas ocidentais construíram sofisticados depósitos
automatizados para armazenar a matéria-prima. Uma dessas empresas convidou
orgulhosamente um grupo de engenheiros japoneses para visitar seu depósito
automatizado. O depósito utilizava robôs e muita tecnologia de informática para inserir
os itens no estoque de forma precisa. Os visitantes ficaram impressionados, mas, ao
serem indagados sobre o que viam, responderam com uma pergunta:
Mas por que vocês construíram um palácio para armazenar lixo?
Por outro lado, um visitante que fosse pela primeira vez a uma montadora da TOYOTA
ficaria surpreso ao ver o caminhão de um fornecedor estacionado do lado de fora da
fábrica, uma vez que a entrada estava bloqueada. O fato é que um computador da
fábrica, monitorando o fluxo de produção, sabia em que momento o item era necessário
e somente nesse momento liberaria a entrada do fornecedor desse item. Não havia
espaço para estoque.
Inicialmente, muitas empresas ocidentais entenderam de maneira errada o modelo
japonês do JIT e, ainda hoje, no Brasil é possível observar esse fenômeno. Muitas
empresas acharam que JIT significava que os fornecedores deveriam manter grandes
quantidades de estoque até que a empresa estivesse pronta para usá-lo, o que lhe
garantia que jamais faltaria um produto em sua linha de produção. Isso, entretanto, só
transferia o custo da montadora para o fornecedor, sem reduzir o custo total de operação
do sistema de suprimento.
O JIT japonês associava os processos dos fornecedores aos das montadoras, permitindo
que os primeiros produzissem e entregassem os itens desejados diretamente ao processo
de fabricação, quando necessário, sem que o fornecedor tivesse que manter estoques
excessivos de matéria-prima.
7733
Esse modelo exigia uma produção livre de defeitos, pois não havia tempo para
inspeções ou retrabalhos. No modelo japonês, havia uma ligação direta entre o processo
de produção das empresas e seus fornecedores e isso era a chave do sucesso do modelo.
Atualmente, além da ligação direta entre os processos de produção das empresas e seus
fornecedores, busca-se ajuda para o projeto e a engenharia dos materiais.
No Brasil, a estabilização da moeda e a redução da inflação em níveis próximos aos
países desenvolvidos levaram as empresas a redesenharem seus modelos de gestão,
incluindo a forma de relacionamento com os fornecedores. A mudança foi tão radical
que, de cotações diárias para cada compra, passou-se para a figura de contratos
temporários com tomadas de preço a cada 12 meses, sempre buscando estabelecer
relacionamentos de longo prazo como forma de aumentar a sinergia entre cliente e
fornecedor. Isso se tornou um fator de vantagens mútuas, resultando em ganho de
competitividade.
Todos esses avanços explicam por que não se pode escolher um fornecedor apenas com
base no preço baixo. Os melhores fornecedores são aqueles capazes de oferecer o menor
custo total e não o menor preço (KAPLAN e COOPER, 1998).
É óbvio que o preço de compra é importante, porém existem outros fatores que
compõem o custo total de aquisição de materiais. Além do preço de compra, considera-
se o custo de todas as atividades relacionadas à aquisição. Um fornecedor ideal permite
que uma empresa evite muitos desses custos oferecendo produtos por meio do
intercâmbio eletrônico de dados (EDI):
Sem defeitos;
Que não exigem inspeção;
Just-in-time;
Diretamente ao processo de fabricação;
Sem faturas;
Utilizando o pagamento via transferência eletrônica de fundos.
7744
Em algumas empresas tem-se eliminado inteiramente a função de compras de
determinados itens e isso tem sido possível colocando um membro da equipe do
fornecedor em sua fábrica. Esse membro passa, dessa forma, a monitorar o estoque dos
itens sob sua responsabilidade.
Essa prática moderna que propõe a total integração com o fornecedor exige análise
diante do seguinte questionamento:
Como as empresas podem escolher e avaliar fornecedores com base no baixo custo total
e não em preços baixos?
Um sistema de custeio tradicional indicará o preço de compra líquido de um fornecedor,
mas apenas isso. Para compras baseadas em custo de aquisição, exige-se um sistema de
custeio baseado na atividade, de forma a permitir que a empresa entenda os custos totais
de trabalhar com um fornecedor específico.
Dessa forma, os itens adquiridos de um fornecedor ideal podem ter preço de compra
ligeiramente maior, mas não lhe será atribuído nenhum outro custo de aquisição. Por
outro lado, um fornecedor que ofereça um preço baixo e que não consiga cumprir
nenhuma das exigências descritas anteriormente terá muitos outros custos atribuídos aos
seus itens.
O conhecimento do custo das atividades relacionadas ao fornecedor permite que uma
empresa disponha de informações bem fundamentadas para resolver como deseja
trabalhar com os fornecedores e compartilhar as economias de custos entre fornecedor e
cliente.
Conforme Merli (1998), os fornecedores são coprotagonistas juntamente com a
empresa-cliente que opera no mercado final, de modo que, para conseguir redução dos
níveis de estoque e flexibilidade, a empresa-cliente depende de seus fornecedores.
Merli (1998), ao citar George Stalk, Kaisha - The Japanese Corporation, vai além da
simples corresponsabilidade dos fornecedores, enfatizando que todos os esforços devem
7755
levar à redução nos tempos de suprimentos e essa redução deverá resultar em níveis de
estoque menores para a empresa-cliente.
Assim sendo, Merli (1998) conduz à constatação de que a boa gestão dos níveis de
estoque depende diretamente da forma como a empresa se relaciona com seus
fornecedores.
Portanto, a consecução dos objetivos estratégicos de redução dos prazos de entrega,
redução dos níveis de estoque e flexibilidade somente serão possíveis na medida em que
a empresa consiga comprometer sua cadeia de fornecedores com esses objetivos. Mais
do que isso, dando-lhes as condições necessárias para que conheçam a tendência da
demanda e acessem, em tempo real, as variações ocorridas.
Os tempos de suprimentos têm influência direta no nível dos estoques, logo a sua
redução é muito importante (MERLI, 1998).
Ao fazer essa colocação, Merli (1998) enfatiza a necessidade de a empresa-cliente
desenvolver modelos de relacionamento com seus fornecedores, modelos esses que
contribuam para a consecução desse objetivo. O autor define as fases que compõem os
tempos de suprimentos, conforme a seguir:
1. Tempo de definição do pedido;
2. Tempo de emissão dos documentos;
3. Tempo de resposta dos fornecedores;
4. Tempo de transporte;
5. Tempo de recebimento e inspeção;
6. Tempo de distribuição.
Esse modelo, no entanto, tornou-se inadequado na medida em que a compressão do
tempo ao longo de toda a cadeia de suprimentos passou a constituir o novo paradigma
capaz de reduzir os prazos de entrega e aumentar a flexibilidade frente às mudanças do
mercado.
7766
Com a introdução do conceito de Comakership na relação entre a empresa-cliente e seus
fornecedores, as etapas do processo de suprimentos tiveram seus tempos reduzidos ou
mesmo suprimidos.
O Comakership está fundamentado nas seguintes premissas:
Redução do número de fornecedores para um máximo de dois ou três para
cada tipo de material;
Escolha dos fornecedores baseada nas avaliações do seu processo;
Instauração de relações de longo prazo;
Negociação muito limitada com frequência, mas baseada num ótimo
conhecimento do mercado de fornecimento (marketing de Compras);
Relacionamento baseado em pedidos abertos, com fornecimentos
automáticos em pull e com garantia nos tempos e na qualidade;
Existência de reconhecimentos almejados, gerando privilégios para os
fornecedores intimamente relacionados à empresa.
Ching (1999) compartilha da mesma visão de Merli (1998) ao defender que as empresas
vencedoras já deixaram para trás o foco de redução de perdas, como: diminuição das
transações, redução do nível de estoque e menor custo. Elas vão utilizar a integração da
cadeia logística, portanto se integrarão com seus fornecedores e clientes para gerar
melhores resultados. Essas empresas entenderam que o foco é agregar maior valor ao
cliente com melhoria das características e funções que melhor as atenda - redução
contínua dos tempos de resposta e aumento da flexibilidade para lidar com lotes
pequenos e variados, disponibilidade de produto e um preço justo.
Essa integração concentra-se em alinhar os processos-chave do negócio de forma que
mercadorias e produtos fluam das fontes supridoras em direção aos consumidores.
7777
5.6 Abordagem financeira do estoque
Todo estoque significa capital imobilizado. Uma vez reduzido, melhora o fluxo de
caixa, pois implica reduzir as compras e, consequentemente, o desembolso. Significa
disponibilizar capital para outras aplicações, entre elas projetos de interesses
estratégicos para o negócio.
Ao analisar seis tipos diferentes de empresas, Ballou (2001) enfatiza que o estoque pode
representar entre 33% e 72% do ativo circulante, ou seja, ativos cujos itens são de maior
liquidez, tais como: o caixa, as aplicações, as contas a receber e o estoque. Ele explica
que os custos dos estoques podem ser agrupados em quatro classes: custos de espaço, de
capital, de serviços de estoque e de riscos de estoque.
Os custos de espaço estão relacionados ao valor cobrado pela utilização da metragem
cúbica na área de estocagem. Se o local de estocagem for propriedade privada, o custo
de espaço é determinado pela alocação dos custos operacionais relativos ao espaço,
como iluminação, custos fixos etc.
5.6.1 Retorno de Capital
Os custos de capital têm relação com o montante investido em estoque. Esse custo pode
representar mais de 80% do custo total do estoque. Segundo Ballou (2001), não há um
consenso sobre a melhor maneira para se calcular esse custo.
Dessa forma, segundo Dias (1993), quando analisamos o dimensionamento do estoque
sob o ponto de vista financeiro, temos:
Capital
Venda x
Venda
Lucro RC ou
Capital
lucroRC
onde: RC = retorno de capital e:
7788
Vendas
Lucro Vendas de Re entabilidad e
Capital
Venda Capital de Giro
Para aumentarmos o retorno de capital, é necessário aumentarmos a rentabilidade das
vendas (lucro/vendas) ou do giro de capital (vendas/capital).
Então: Caoital de Giro x Vendas de adeRentabilid CapR
Exemplo
Suponha que numa empresa seja empregado US$ 1.000,00 de capital, que as vendas
obtidas num certo período seja de US$ 4.600,00 e que a rentabilidade de vendas seja de
10%. Qual será o retorno de capital?
Resolução:
6,400,000.1
4.600,00 Capital de Giro
Como retorno de capital 10% x 4,6 = 46%
Se reduzirmos o capital em 20% em virtude de termos reduzido o estoque, teremos:
1000,00 x 20% = 200,00
Novo capital: 1000,00 – 200,00 = 800,00
Nessa nova situação, o novo giro de capital será de:
8,500,800
4.600,00 Capital de Giro
E o retorno de capital será de:
10% x 5,8 = 58 %
7799
Ainda nessa direção, algumas empresas usam seu custo de capital médio e outras a taxa
média de retorno de investimentos requerida pela companhia. A taxa de atratividade
também pode ser utilizada, uma vez que é a taxa de retorno sobre o investimento mais
lucrativo previamente determinado pela empresa.
No que se refere aos custos de serviços de estoque, incluem-se os seguros e impostos.
Já os custos de risco de estoque relacionam-se com a deterioração, o roubo, os danos ou
mesmo a obsolescência.
Finalmente, os custos de falta de estoque incorrem quando um pedido de venda deixa de
ser efetivado por falta de estoque do item necessário ao seu atendimento.
Com uma visão um pouco diferente, Dias (1993) explica que os custos de estoque estão
agrupados em custos de capital, custos com pessoal, custos com edificação e custos de
manutenção.
5.7 Custos de estoque
Duas variáveis aumentam esses custos: a quantidade em estoque e o tempo de
permanência em estoque. Por exemplo, grandes volumes de estoque requerem uma
utilização maior de mão de obra, inclusive utilizando mais intensamente os
equipamentos de movimentação, o que obviamente afeta os custos.
Entretanto, se o volume de estoque é menor, o efeito é exatamente o oposto. Todos
esses custos relacionados são denominados por Dias (1993) como “custo de
armazenagem”.
5.7.1 Custos de armazenagem
Uma das formas de se calcular o custo de armazenagem é por meio do estoque médio,
indicando-o em % do valor do estoque.
A expressão a seguir demonstra de que forma pode-se calcular o custo de armazenagem:
8800
Onde:
Q = Quantidade de material em estoque no período considerado
P = Preço unitário do material
I = Taxa de armazenamento expressa geralmente em termos de porcentagem
T = Tempo considerado de armazenagem
A Figura 5.1 ilustra a relação do estoque médio com o custo de armazenagem. Observa-
se que no ponto N, quando o estoque é máximo, o custo de armazenagem é máximo. No
ponto M, quando o estoque é zero, o custo de armazenagem é mínimo
(matematicamente ele seria zero, mas na realidade existem despesas fixas que fazem
com ele seja diferente de zero). Observe-a:
Estoque
N
M
Custo de armazenagem
Figura 5.1 - Relação do estoque médio com o custo de armazenagem Fonte: Elaborada pelo autor
O preço unitário deve ser considerado constante no período analisado. Se não for, deve
ser tomado um valor médio.
8811
Entretanto, o valor de I – taxa de armazenagem – é obtido por meio da soma de diversas
parcelas.
Assim temos:
Taxa de armazenamento físico
Onde: S = área ocupada pelo estoque
A = custo anual do m2 de armazenamento
C = consumo Anual
P = preço unitário
Taxa de seguro
Taxa de obsolescência
Outras taxas (água, luz)
Portanto a taxa de armazenamento é
cujos valores considerados nessas equações podem ser obtidos pela contabilidade da
empresa.
8822
Entretanto, sob a óptica da administração do capital de giro, o estoque é um dos
investimentos necessários para sustentar um dado volume de operações.
Ele faz parte dos ativos concorrentes, aqueles relacionados principalmente às vendas,
que podem oscilar de um momento para outro. Por isso, o administrador financeiro
dedica boa parte do seu tempo planejando e controlando esse tipo de investimento.
Sanvicente (1997) afirma que investimento em estoque é função do volume de vendas
futuras e, portanto, é dinâmico. O seu volume depende de quatro fatores:
a) “Rapidez” com que o item pode ser obtido;
b) “Duração do ciclo de produção”, sendo o estoque diretamente proporcional a esse
ciclo; c) “Hábitos de compra dos clientes”: quanto mais previsíveis as encomendas,
menor os investimentos em estoque;
d) “durabilidade dos itens estocados”.
O autor organiza os conceitos desses quatro fatores em causas internas e causas externas
de acumulação de estoque:
a) “Causas internas”: por exemplo, quando a produção sugerir ritmo constante e
nivelado e o seu custo compensar o acumulo de estoque. Obviamente que essa pode não
ser a melhor alternativa. O fator decisivo será sempre a questão custo - de produção e de
armazenagem. Outra possibilidade é, quando houver irregularidade das vendas, levar a
produção por meio de ciclos de utilização do equipamento ou da mão de obra
especializada;
b) “Causas externas”: são relacionadas às condições peculiares do setor, no qual a
empresa atua, ou à situação particular do mercado-fornecedor, ou, ainda, às relações dos
fornecedores com a empresa.
A influência do comportamento dos clientes, sendo mais ou menos tolerante com
variabilidade do nível de serviço irá influenciar na política de inventário da empresa.
Quanto menos tolerante for o cliente em relação ao nível de atendimento esperado,
8833
maior será a necessidade de a empresa manter estoques, de forma a assegurar a
manutenção do serviço ao cliente. O estado da economia é outra causa externa que
poderá influenciar na acumulação de estoque.
Uma economia em expansão poderá sugerir eventualmente aumento de estoque para
suprir eventuais novas demandas. Ainda de acordo com o autor, o objetivo é minimizar
as necessidades de investimento em estoque para se ter benefícios operacionais, reduzir
a rotação geral dos recursos e contribuir para a rentabilidade geral da empresa.
5.7.2 Custo de um pedido em compra (CPA)
Cpa = B . N onde: B = custo unitário do pedido
N = número de pedidos colocados no fornecedor por ano Q
CN
onde: C = consumo total anual e Q = número de peças compradas por pedido
então: Q
CCpa B
5.7.3 Custo total = custo de armazenamento+custo do pedido
Custo
Q0 Q
Q
C B
8844
Exemplo
Durante 1 mês o consumo (C) de matéria prima pelo sistema produtivo de uma empresa
foi calculado em 10.000 unidades. O custo estimado na emissão de um pedido (B) é de
R$ 5,00 e a taxa de armazenagem (I) é de 5%. Sendo o preço unitário (P) do produto de
compra igual a R$ 2,00, qual será o custo total (CT) se as peças forem compradas em
lotes (Q) de 500, 2.000 e 1.000 unidades.
Para lote de 500 unidades:
CT = 100 + 25 = R$ 125,00
Para lote de 2.000 unidades:
CT = 25 + 100 = R$ 125,00
Para lote de 1.000 unidades:
CT = 50 + 50 = R$ 100,00
Isso nos leva a perceber que existe uma semelhança nos resultados oriundos das
expressões que chamaremos Lote Econômico.
0,05 2 2
2000
2000
10000 5 TC
0,05 2 2
500
500
10000 5 TC
0,05 2 2
1000
1000
10000 5 TC
I 2
P.Q
Q
CB
8855
5.7.4 Lote econômico
Portanto, temos:
Exemplo:
Durante um ano, o consumo na empresa de uma determinada é estimado em 1.000
unidades. Se o custo de pedido é de R$ 50,00, a taxa de armazenagem é de 10% e o
preço unitário de compra igual a R$ 4,00, qual será o LOTE ECONÔMICO DE
COMPRA (LEC)?
5.7.5 Inventário
O inventário é uma contagem física e periódica dos materiais existentes na empresa para
efeito de comparação com os estoques registrados e contabilizados Dessa forma, os
inventários visam a verificar a realidade física dos materiais em estoques, em
determinado período, com os registros contábeis correspondentes. Com realização do
inventário, fica visível identificar possíveis falhas de rotina ou de sistema e, dessa
forma, corrigi-las.
Os inventários correspondem a um importante instrumento da administração da
empresa, quer seja por razões de auditoria, na necessidade de comprovação da
existência real do material, quer seja pela exatidão do seu valor. O inventário físico é
geralmente efetuado de dois modos: periódico ou rotativo.
I P
C B 2 LECQ
sejaou I 2
P.Q
I 2
P.Q 0
Q
CB
Q
CB
unidades 500
0,10 4
1000 50 2 LEC
LEC
8866
a) Periódico: ocorre em determinados períodos, normalmente no encerramento dos
exercícios fiscais ou duas vezes por ano. Faz-se a contagem física de todos os
itens de estoque;
Rotativo: é baseado num programa de trabalho (semanal, quinzenal, mensal) e numa
vez, pelo menos, dentro do período fiscal, devendo ser todos os itens contados.
5.7.6 Acurácia
Conhecendo o inventário físico, pode-se calcular a acurácia dos controles, que mede a
porcentagem de itens corretos tanto em quantidade quanto em valor, ou seja:
Exemplo
Calcule a acurácia do controle, sabendo-se que na contagem realizada bimestralmente as
divergências entre o número de unidades contadas por item e o número indicado pelo
controle foram:
Classe Número de
itens
contados
Número de itens contados
em (%)
Número de
itens com
divergências
Acurácia
A 12.100 701
B 16.050 1050
C 11.340 326
Total 39.490
Resposta: Acurácia = (0,306 x 0,942) + (0,406 x 0,934) + (0,287 x 0,971)
itens de totalnumero
corretos itens de numero Acurácia
% 30,6 10039490
12100
% 40,6 10039490
16050
% 28,7 10039490
11340
0,942 12100
70112100
0,934 16050
105016050
0,971 11340
32611340
8877
Acurácia de controle = 94,6 %
5.8 Gestão de estoque – classificação ABC
A classificação ABC é um importante instrumento para que o administrador possa
identificar os itens que justifiquem uma atenção especial quanto a sua administração.
Ela é baseada na teoria de Vilfredo Paretto, sociólogo e economista, desenvolvida na
Itália por volta de 1897, dentro do conceito de renda e riqueza.
É possível utilizá-la no controle de estoques, na análise de carteira de clientes, na
estatística de vendas etc.
A classificação ABC, também denominada curva ABC, é um importante instrumento
para a administração de materiais, pois permite identificar dentro de um estoque os itens
que justificam maior ou menor atenção e o tratamento que deverá ser dado aos
materiais.
O princípio básico da classificação ABC é que devemos dispensar pouca atenção
gerencial aos itens de pequeno valor e concentrar esforços nos itens de grande valor
financeiro.
A curva ABC é obtida por meio da concentração dos itens conforme a sua importância
relativa.
Na administração de materiais, a curva ABC tem sido utilizada para:
A definição de política de vendas;
O estabelecimento de prioridades para a programação de produção;
A gestão dos níveis de estoques.
As classes da curva ABC podem ser definidas, segundo as seguintes possibilidades:
8888
CLASSE A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com atenção
especial, pois seu valor em termos de custo é elevado;
CLASSE B: grupo de itens em situação intermediária em termos de valor;
CLASSE C: grupo de itens menos importantes em termos de valor e consumo.
Em geral, são colocadas no máximo:
20% dos itens na classe A e representam 60 a 80% do Valor
30% dos itens na classe B e representam 15 a 30% do Valor
50% dos itens na classe C e representam 5 a 15% do Valor
Esses percentuais variam em função das peculiaridades de cada empresa. Em termos
didáticos, iremos utilizar esses parâmetros como base nos nossos exercícios.
Para elaborarmos uma curva ABC, temos os seguintes passos:
1) definir a variável a ser analisada (exemplo: custo do estoque) e coletar os
dados;
2) coletar os dados;
3) ordenar os dados na forma decrescente;
4) calcular os percentuais;
5) construir a curva ABC;
6) analisar os resultados.
8899
100
(%)
75
50
25
1 2 4 6 8 10 12 ( Itens )
Exemplo
Determine a classificação ABC dos itens do estoque de uma empresa, verificando quais
dos itens devem ser submetidos a uma análise de giro de estoque.
Resolução:
1 passo: analisar os itens importantes no estoque e coletar os dados
Itens
Quantidade
média em
estoque (A)
Custo unitário
(B)
(R$)
Custo total
(A) x (B)
(R$)
Ordem de
custo total
(R$) JL10 15 2.000,00 30.000,00 3
JL20 70 12,00 840,00 10
JL30 15 80,00 1.200,00 9
JL40 110 50,00 5.500,00 5
CLASSE
A
CLASSE
B
CLASSE
C
9900
JL50 5.010 1,50 7.515,00 4
JL60 1.015 98,00 99.470,00 1
JL80 70 22,00 1.540,00 8
JL100 210 150,00 31.500,00 2
JL110 310 8,00 2..480,00 6
JL120 4.810 0,50 2.405,00 7
Total 172.190,00
2 e 3 passos: ordenar os dados em ordem decrescente e calcular os percentuais
4 calcular os percentuais
Ordem Itens Quantidade
média em
estoque (A)
(unidades)
Custo
unitário
(B)
(R$)
Custo
total
(A) . (B)
(R$)
Custo
total
acumulado
(R$)
Percentual
(%)
1 JL60
10060
895 98,00 87.710,00 87.710,00 50,9
2 JL10
0
220 150,00 33.000,00 120.710,00 70,1
3 JL10 15 2000,00 30.000,00
150.710,00 87,5
4 JL50 5010 1,50 7.515,00
158.225,00 91,9
5 JL40 110 50,00 5.500,00
163.725,00 95,0
6 JL11
0
310 8,00 2.480,00 166.205,00 96,5
7 JL12
0
4810 0,50 2.405,00 168.610,00 97,9
8 JL80 70 22,00 1.540,00
170.150,00 98,8
9 JL30 15 80,00 1.200,00 171.350,00
99,5
9911
10 JL20 70 12,00 840,00
172.190,00 100,0
Total 172.190,00
5 passo: construir a curva ABC
100
(%)
75
50
25
0
1 2 4 6 8 10 ( Itens )
C L A S S E
A
C L A S S E
B
C L A S S E
C
9922
6 passo: analisar os resultados
Classe % itens Valor Acumulado Importância
A 10 a 20 60 a 80% Grande
B 30 a 40 15 a 30% Intermediária
C 50 a 70 5 a 15% Pequena
No nosso exemplo, temos:
Classe N itens % itens Valor acumulado Itens em estoque
A 2 20 70,1 % JL60 ; JL100
B 3 30 15,0 % JL10; JL50; JL40
C 5 50 5,0 % JL110; JL120; JL80
JL30; JL20
Uma aplicação dessa classificação ABC pode ser vista quando, por exemplo, reduzimos
20% do valor em estoque dos itens A (apenas 2 itens): 20% . 80,1% = 16%,
enquanto há uma redução de 50% no valor em estoque dos itens C (sete itens). Portanto,
50% . 4,3% = 2,2%.
9933
5.9 Síntese da Unidade
Nesta Unidade, foi possível compreender a importância do estoque no serviço ao
cliente, do estoque como ferramenta de competitividade, da Tecnologia de Informação
no controle do estoque, da integração com os fornecedores e de uma abordagem
financeira do estoque - incluindo o Lote Econômico e a Classificação ABC.
5.10 Para saber mais
Livros
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva,
2009.
Os autores apresentam uma visão abrangente do papel dos estoques na empresa, assim
como a apresentação dos métodos FIFO e LIFO na análise de estoque. Você também
pode encontrar nesse livro uma ampla abordagem sobre estoque de segurança.
5.11 Atividades
Questões para discussão
1) Discutir modelos de estoque.
2) Discutir as diferenças entre os conceitos de estoque utilizados numa pequena
empresa e numa empresa de grande porte.
3) Discutir a necessidade do estoque de segurança quando há equilíbrio entre a
oferta e a demanda.
9944
Exercícios
1) Uma empresa empregou R$ 4.000,00 de capital. Sua rentabilidade nas vendas
foi de 4%, sendo o total de vendas no ano equivalente a R$ 20.000,00. Qual será
o retorno de Capital?
2) Uma indústria consome 30.000 parafusos por ano. Ela efetua compras em lotes
de 2.000 parafusos ao custo médio de R$ 0,50. O custo total anual é de R$
15.000,00 e a taxa de armazenamento de 5%. Calcule o custo por pedido.
3) Durante um ano, o consumo de uma determinada peça efetuado por uma
empresa é estimado em 500 unidades. O custo do pedido é de R$ 15,00 e a taxa
de armazenagem é de 10%. Sendo o preço unitário de compra igual a R$ 2,00,
qual será o lote econômico de Compras?
4) Após o primeiro trimestre de trabalho uma empresa, constatou-se, na
comparação entre os seus registros e a contagem, os seguintes valores de
divergência: itens da classe A, 288 itens; itens da classe B, 488 itens; e itens da
classe C, 74 itens. Pergunta: qual a acurácia do controle de estoque, sabendo-se
que, nos registros dos itens, tem-se: classe A, 5.100 itens; itens da classe B,
9.210 itens; e itens da classe C, 3.050 itens.
5) Uma empresa tem no seu estoque 10 itens, que, no exercício findo, apresentaram
um movimento de custo indicado no quadro a seguir. Construa a curva ABC dos
itens, indicando a classe A, a classe B e a classe C.
ITEM QUANTIDADE
(UNIDADES)
CUSTO UNITÁRIO
(R$)
A 12 81,00
B 35 68,00
C 72 23,00
D 21 41,00
E 72 10,00
F 43 2,00
G 82 94,00
H 10 51,00
I 65 87,00
J 68 22,00
9966
UNIDADE 6
Unidade 6 – Recursos patrimoniais
Recursos patrimoniais são instalações e equipamentos que fazem parte do sistema
produtivo de uma empresa, tais como: máquinas, prédios e veículos.
É fundamental na administração do recurso patrimonial que sejam dadas respostas às
seguintes perguntas:
Os equipamentos estão sendo utilizados de forma econômica?
A manutenção está sendo realizada adequadamente?
Podemos substituir o equipamento?
A manutenção preventiva e preditiva estão reduzindo os custos?
Portanto, para essa apresentação, torna-se necessário administrar os bens patrimoniais
por meio de alguns elementos que veremos na sequência.
6.1 Classificação dos bens
Classificar os bens é uma ferramenta que facilita a análise da vida do custo periódico
deles. Os bens patrimoniais se da classificação em:
De acordo com a sua complexidade:
Equipamentos: máquinas, caldeiras, ponte rolante, veículos,
computadores, móveis etc.
Exemplos: prédios, terrenos e jazidas;
De acordo com a sua materialidade, os bens podem ser denominados:
9977
Corpóreos: quando têm uma forma facilmente identificável, têm corpo;
Materiais: quando têm substância material, ou seja, pode ser apalpado, como,
por exemplo, uma mesa, um carro etc;
Tangível: quando têm massa ou substância, como, por exemplo, lápis, livro;
Incorpóreo: quando a matéria não possui corpo ou forma que a identifique,
como, por exemplo, fórmulas químicas, marcas;
Imateriais: que não têm matéria, como, por exemplo, o registro de um carro, o
registro de jazidas;
Intangíveis: que não têm substância ou massa, como, por exemplo, as patentes
e os direitos autorais;
Quando a sua mobilidade, os bens são classificados em:
Móveis: que podem ser deslocados de um lado para o outro sem que haja
alteração de sua forma física;
Imóveis: que não podem ser deslocados sem que seja alterada a sua forma,
como, por exemplo, um prédio, uma ponte;
Quando a sua divisibilidade, os bens são classificados em:
Divisíveis: que podem ser divididos sem que as partes percam a sua
característica inicial, como, por exemplo, um terreno, um lote de mercadorias;
Indivisíveis: quando não têm possibilidade de ser divididos, como, por
exemplo, um automóvel;
Quando a sua fungibilidade, os bens são classificados em:
Fungíveis: podem ser substituídos por outro da mesma natureza, como, por
exemplo, ouro, arroz, trigo;
9988
Infungíveis: não podem ser substituídos, são únicos;
Quanto a sua disponibilidade, classificam-se em:
Disponíveis: quando podem ser utilizados imediatamente;
Indisponíveis: quando não podem ser utilizados imediatamente;
Os bens também podem ter outras denominações, a saber:
Numerários: representados pelo dinheiro;
Semoventes: animais domésticos, bovinos, equinos e suínos;
Dominicais: bens do poder público e de domínio público, como praças, rios;
Bens de capital: os que são utilizados na produção de um novo produtos ou
serviço, como máquinas, equipamentos;
Bens de consumo duráveis: bens que duram mais de um ano, como carro,
televisão, fogão;
Bens de consumo não duráveis: são os de consumo rápido (menos de um ano)..
6.2 Patrimônio da empresa
O patrimônio de uma empresa pode ser considerado como a diferença entre o seu ativo
e o seu passivo, portanto, quando se fala em gerenciar o patrimônio de uma empresa,
nada mais é do que gerenciar o seu ativo e o seu passivo.
Cabe aqui relembrar os conceitos de:
Gestão do ativo realizável: refere-se à aquisição das matérias-primas que serão
utilizadas no processo produtivo;
9999
Gestão do ativo imobilizado: refere-se à administração das instalações industriais -
prédios e equipamentos.
6.3 Codificação
O ativo imobilizado é controlado, normalmente, por uma unidade chamada controle do
ativo fixo ou do imobilizado, por meio do qual esses bens são escriturados, registrando-
se a data de aquisição, o valor inicial, o prazo de depreciação (dentro de custo alocado),
o código desse bem, o registro das melhorias sofridas (quando alteram o seu valor
contábil).
A codificação pode ser feita por meio de um número que possa ser sequencial, um
subgrupo, um grupo do bem e, ainda, um número do ativo imobilizado.
6.4 Depreciação
Depreciação de um bem é a perda do seu valor contábil em função do seu uso e desgaste
ou em função de se tornar obsoleto tecnologicamente.
O indicador da avaliação e da vida do bem impacta diretamente no resultado
operacional da empresa e, dessa forma, são normatizados pela Receita Federal, como
podemos observar na tabela a seguir:
Espécie do bem Vida útil em anos Taxa anual
Caminhão 4 25%
Edifícios 25 4%
Escavadeiras 4 25%
Eletro/eletrônicos 4 25%
Móveis 10 10%
Veículos - geral 5 20%
110000
O critério utilizado pela Receita Federal é o da depreciação linear, conforme a seguinte
equação:
Onde: t = período de referência
P = valor ou custo inicial do bem
VR = valor residual do bem
N = vida útil do bem (anos)
Exemplo
Qual será a depreciação anual, a depreciação acumulada e o valor contábil de um
veículo que custou R$ 80.000,00, sendo que seu valor residual é nulo e que a inflação
não deve ser considerada?
P = R$ 80.000,00
VR = 0
N = 5 anos
Dt = R$ 16.000 / ano
Ano Depreciação anual Depreciação acumulada Valor contábil
1 R$ 16.000,00 R$ 16.000,00 R$ 64.000,00
2 R$ 16.000,00 R$ 32.000,00 R$ 48.000,00
3 R$ 16.000,00 R$ 48.000,00 R$ 32.000,00
4 R$ 16.000,00 R$ 64.000,00 R$ 16.000,00
5 R$ 16.000,00 R$ 80.000,00 0
N
VRPDt
5
080000 tD
110011
6.5 Custo periódico de um bem
Custo periódico de um bem é o período de tempo em que o custo de ter e operar o bem
é mínimo. Um bem vai se desgastando com o seu uso, necessitando de mais
manutenção e, com isso, o seu custo operacional aumenta. Paralelamente, o seu custo de
venda de mercado diminui, até que em um determinado instante não é mais interessante
manter esse bem. Nessa fase, dizemos que o bem atingiu a sua vida econômica.
6.6 Vida útil de um bem
É o período de tempo em que o bem consegue exercer as funções que se espera dele. É
preciso ressaltar que a vida de um bem depende de como é utilizado e como é feita a sua
manutenção.
Exemplo
Compra-se um equipamento por R$ 7.500,00. Entretanto, por ser um equipamento
utilizado em um projeto especial, não tem valor de mercado. Seus custos operacionais
estão avaliados em R$ 300,00 no primeiro ano e aumenta progressivamente em R$
200,00 a cada ano, até o 7o ano. Baseado nesses dados, determinar o custo periódico
dessa máquina a uma taxa de mercado de 5% ao ano.
Dados:
1) (1 + i )n
= fator de calculo inflacionário, onde “n” é o ano a que se refere o
período; “i ” é a taxa de juros correspondente para cálculo do VP (valor presente);
2) VR = Valor residual: é valor de mercado do bem no fim do “n” período;
3) VPVM = Valor presente do valor de mercado do bem, onde:
1nVM
i
VFVP
110022
Onde:
VPVM = Valor presente do valor de mercado do bem
VF = Valor futuro do valor de mercado do bem
(1 + i )n :
= Fator de cálculo da taxa de mercado
4 ) Cop = Custo operacional no qual está incluído o custo de manutenção corrente
incorrido no período “n”
5 ) VPoperacional = Valor presente do custo operacional:
1nloperaciona
i
cionalCustoOperaVP
6) VPacumulado = Valor presente do custo operacional acumulado até o enésimo período
7) CPBem = Custo de ter o bem é igual ao valor de compra menos o valor presente do
valor de mercado do bem
8) VPOperacional + BEM = Valor presente do custo operacional mais o custo de ter o bem
para cada um dos n períodos
VPacumulado + CPBem
9) CPB = Custo periódico do um bem equivalente para cada um dos n períodos,
calculados a uma taxa dada TOTALC x
11
i 1
n
n
i
iCPB
110033
1 ANO 1 2 3 4 5 6 7
2 (1 + i )n 1,05 1,10 1,16 1,22 1,27 1,34 1,41
3 Valor
residual
0 0 0 0 0 0 0
4 VP
residual
0 0 0 0 0 0 0
5 Custo
operacional
300 500 700 900 1.100 1.300 1.500
6 VP custo
operacional
286 454 603 738 866 970 1064
7 VP do custo
operacional
acumulado
286 740 1344 2081 2947 3917 4981
8 Custo posse do
bem
(P - VPRESIDUAL)
7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500
9 Linha 7
+
linha 8
CTOTAL
7786 8240 8844 9581 10447 10817 12481
10 Custo periódico
do bem
8175 4532 3206 2657 2457 2132 2146
Observa-se que o CPB decresce durante 6 anos, porém no sétimo ano ele volta a
crescer, indicando que a vida econômica do bem é de no máximo 6 anos. Portanto, a
partir desse momento, devemos trocar a máquina.
Exemplo
Uma máquina, cuja vida útil está estimada em 5 anos, foi adquirida por R$ 80.000,00.
Seus custos operacionais estão avaliados em R$ 3.000,00 no primeiro ano e aumentam,
não linearmente, até o 5o ano. O seu valor de mercado e o custo operacional são
apresentados na tabela a seguir. Pergunta-se:
110044
Qual será o custo periódico da máquina para uma taxa de 6% ao ano?
Ano Custo operacional Valor de mercado
1 3.000,00 64.000
2 3.200,00 48.000
3 3.700,00 32.000
4 4.800,00 16.000
5 6.600,00 0
1 Ano 1 2 3 4 5
2 (1 + i )n 1,06 1,12 1,19 1,26 1,34
3 Valor residual 64000 48000 32000 16000 0
4 VP do valor
residual
60377 42857 26891 12698 0
5 Custo
operacional
3000 3200 3700 4800 6600
6 VP custo
operacional
2830 2857 3109 3809 4925
110055
7 VP custo
operacional
acumulado
2830 5687 8796 12605 17530
8 Custo de posse
do bem
(P - VPRESIDUAL)
19623 37143 53109 67302 80000
9 Linha 7
+
linha 8
22453 42830 61905 79907 97530
10 Custo periódico
do bem
23800 23985 23263 23234 23063
Neste caso, como o CPB decresce durante 5 anos, não é possível dizer qual a vida
econômica do bem. O bem deverá ser utilizado durante toda a sua vida útil.
6.7 Síntese da Unidade
Nesta Unidade, foi possível compreender como os bens patrimoniais se classificam,
bem como a sua codificação. Pôde-se também visualizar a depreciação de um bem, a
sua vida útil, assim como o seu custo periódico.
6.8 Para saber mais
Livros
FRANCISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de materiais e de
patrimônio. São Paulo: Thomson, 2002.
Os autores abordam em sua obra, de forma didática, os conceitos de depreciação linear,
a depreciação pelo método da soma dos dígitos, a vida econômica de um bem e a
substituição de equipamentos.
110066
6.9 Atividades
Questões para discussão
1) Discutir os bens patrimoniais denominados incorpóreos. Dê exemplos.
2) Discutir as vantagens na padronização da codificação dos bens patrimoniais.
3) Discutir o que mais contribui, além do desgaste, para a depreciação.
4) Discutir o que é ativo imobilizado.
Exercícios
1 - Qual será a depreciação anual e o valor contábil de instalações elétricas que
custaram R$ 880.000,00, sendo que seu valor residual é nulo no quinto ano e a
inflação não é considerada (ou seja, o custo do capital)?
2 - Um equipamento tem a sua vida útil estimada em 5 anos. O seu preço inicial está
fixado em R$ 80.000,00 e o seu valor de mercado corresponde, respectivamente, a
R$ 70.000,00, R$ 65.000,00, R$ 43.000,00 e R$ 28.000,00, sendo que o seu valor
residual é nulo no quinto ano. Os custos operacionais durante a sua vida são,
respectivamente, de R$ 1.000,00, R$ 1.100,00, R$ 2.600,00, R$ 3.200,00 e R$
3.400,00. Em função dos dados apresentados, determine a vida econômica do
equipamento, calculando o custo periódico da máquina e supondo uma taxa
financeira de mercado de 8% ao ano.
110088
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110099
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