1Seite:
Cale
nd
ario
2007Rosario
GestiónRRHH
(Ecología humana, PNL, Eneagrama)
2008V.Gral
BelgranoGestión
RRHHCoaching
Ontológico
Agenda de la AGDS para la Gestión Institucional
2009Mar del Plata
GestiónPlaneamiento Estratégico
Riccardo Colombo – Goethe-Schule, AGDS
2010Hurlingam
Gestión-Gestión Global
-Aprendiz Organizacional- Estructuras de
Gobierno
2011Mendoza
Gestión-Áreas de
responsabilidad-Gestión de reclamos
-Controlling
2002I.Ballester
Publicidad y
MarketingIMAGEN
2003Misiones
Publicidad y
Marketing- IMAGEN
- IDENTIDAD VISUAL
2004M.d.Plata
Gestión- IDENTIDAD CONCEPTUAL
- LIDERAZGO INSTITUCIONAL(Estructuras de
gobierno)
2005Bariloche
Gestión- IDENTIDAD CONCEPTUAL
- LIDERAZGO INSTITUCIONAL
-Planeam. Estrat.-Gestión Calidad
2006Buenos Aires
GestiónGestión de la
Caliad
2Seite:
Buenos Aires 2002 - 2011
La Gestión
de nuestras Organizaciones
3Seite:Mendoza 2011
Áreas de responsabilidades
y de trabajo en nuestra
organización
Gestión de reclamos
Controlling
Kemmer Rudolf
Riccardo ColomboBuenos Aires 2011
La Gestión
de nuestras Organizaciones
4Seite:
DELEGACIÓN
RECLAMOS
CONTROLLING
GESTIÓN
5Seite:
TAREAS /
OBJETIVOS
PAUTAS
CULTURA
DE LA
RESPONSABILIDAD
CONTROLLING/
REPORTES
DELEGACION /
ORGANIZACIÓN
CIRCUITO DE LA DELEGACION EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN
Qué hacer!= hacia dónde
orientar el timón!
Riccardo Colombo
6Seite:
Nuestros objetivos y nuestras tareas desde nuestras raices
18 Familias argentinas se instalan como colonia en un país árabe, sin
contacto con algún tipo de cultura occidental (ESCALA 1).
Se reunen y fijan juntos objetivos: Transmitir a sus hijos conocimientos
básicos en algunas disciplinas, mantener el idioma y la cultura argentina
para sus hijos.
Se reparten tareas, todas no remuneradas, 15 como docentes de
distintas materias, 1 tesorero, 1 presidente (que asume el rol de
“propietario”) y 1 secretario de actas para constituir, en la casa de uno de
ellos, los inicios de una escuela de comunidad.
Con los años, el grupo crece, se incorporan otras familias
latinoamericanas, la cantidad de alumnos se incrementa a un punto tal
que sienten que la organización se torna compleja y que demanda una
mayor formalidad en la enseñanza (ESCALA 2).
Que sucede a partir de esta necesidad?
Que pasos pueden darse? Riccardo Colombo
7Seite:
Incorporación a
sistemas de mayor nivel
Incorporación de
personal contratado
Asociación
“Mi Escuela Privada”
Riccardo Colombo
Que p
asos p
ueden d
ars
e?
8Seite:
LID
ER
AZ
GO
(
Cuadro
5b,
Bild N
º 5
b)
Asamblea de Socios
Comisión Directiva
Director General Gerente
Director KG Director Primaria Director Secundaria
Cuerpo docente Cuerpo docente Cuerpo docente
Administrador
Administr/Maest
procesos sustantivos = procesos de
GESTIÓN PEDAGÓGICA
Área de gestión organizacional -
monitoreo proactivo
Organigrama y las distintas áreas para la Escala 1 (color naranja = tareas no rentadas)
procesos de GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Área pedagógica monitoreo proactivo
Riccardo Colombo, Goethe Schule (Buenos Aires), 2003
9Seite:
LID
ER
AZ
GO
(
Cuadro
5b,
Bild N
º 5
b)
Asamblea de Socios
Comisión Directiva
Director General Gerente
Director KG Director Primaria Director Secundaria
Cuerpo docente Cuerpo docente Cuerpo docente
Administrador
Administr/Maest
procesos sustantivos = procesos de
GESTIÓN PEDAGÓGICA
Área de gestión organizacional -
monitoreo proactivo
Organigrama y las distintas áreas para la Escala 2
(color naranja = tareas no rentadas y verde = rentadas)procesos de GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Área pedagógica monitoreo proactivo
Riccardo Colombo, Goethe Schule (Buenos Aires), 2003
10Seite:
FUNDADORES y SOCIOS
Asociación
“Mi Escuela Privada”
“Escuela Privada
Argentino/Alemana”
Modelos
Mixtos
Riccardo Colombo
11Seite:
CONTEXTO
ORGANIZATIVO,
JURÍDICO Y
SOCIAL
MISIÓN E.A.
VALORES Y
CULTURA
ORGANIZATIVA
IDEAL
OBJETIVOS E.A.
LARGO PLAZO
POLÍTICAS
Estado ARGENTINO FUNDADORES y SOCIOS Estado ALEMÁN
Institución
“La Escuela Argentina”
Institución
“La Escuela Alemana en el
Exterior”
Asociación
“Mi Escuela Privada”
ESCENARIOS
ESTRATEGIA E.A.
RECURSOS
INTERNOS
OBJETIVOS E.A.
CORTO PLAZO
PLANES DE ACCIÓN EPA
CONTEXTO
ORGANIZATIVO,
JURÍDICO Y
SOCIAL
MISIÓN E.A.E.
VALORES Y
CULTURA
ORGANIZATIVA
IDEAL
OBJETIVOS EAE
LARGO PLAZO
POLÍTICAS
ESCENARIOS
ESTRATEGIA E.P.A.
RECURSOS
INTERNOS
OBJETIVOS EAE
CORTO PLAZO
PLANES DE ACCIÓN EPA
CONTEXTO
ORGANIZATIVO,
JURÍDICO Y
SOCIAL
MI MISIÓN
VALORES Y
CULTURA
ORGANIZATIVA
IDEAL
MIS OBJETIVOS
LARGO PLAZO
POLÍTICAS
ESCENARIOS
MI ESTRATEGIA
RECURSOS
INTERNOS
MIS OBJETIVOS
CORTO PLAZO
MIS PLANES DE ACCIÓN
“Escuela Pública
Argentina”
“Escuela Alemana en el
Exterior (de embajada)”
“Escuela Privada no
incorporada”
“Escuela Privada
Argentina”
“Escuela Privada
Argentino/Alemana”
“Escuela Privada
Alemana e/Exterior”
Modelos
Puros
Modelos
Mixtos
Condicionamientos y delegación desde sistemas de mayor nivel
Riccardo Colombo
12Seite:
TAREAS /
OBJETIVOSPAUTAS
CULTURA
DE LA
RESPONSABILIDAD
CONTROLLING/
REPORTES
DELEGACION /
ORGANIZACIÓN
CIRCUITO DE LA DELEGACION EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN
Cómo hacerlo ! = cómo
navegar!
Riccardo Colombo
13Seite:
Cultura de Liderazgo “Virtual” (no presencial)
HECHOS versus
UNIVERSALES
(utilizar
palabras
universales
como: todos,
nunca, siempre
que, cada vez
que, etc)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
xx
x
CAMBIANDO LA CULTURA DEL LÍDER
ANDREA CHURBA
Business Therapy
14Seite:
CULTURA DE LIDERAZGO VIRTUAL
HECHOS versus UNIVERSALES
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Riccardo Colombo
15Seite:
Estado
ARGENTINO
POLÍTICA
PEDAGÓGICA
SOCIOS
POLÍTICA
PEDAGÓGICA
Estado
ALEMÁN
POLÍTICA
PEDAGÓGICA
Directores
(Proceso
sustantivo)
GESTIÓN
PEDAGÓGICA
Administrador
(Procesos de apoyo)
Comisión
Directiva
(Procesos de
Gestión de
la Asociación)(Represen-
tante de
los Socios)
Intersección de
TAREAS y
OBJETIVOS
QUIÉN NOS
OBLIGA?
QUIÉN NOS
CONDICIONA?
Intersección de 3
MARCOS DE
REFERENCIA
Resp.
compartidas
Riccardo Colombo
16Seite:
Para tener en cuenta
Estamos considerando a una Asociación Privada que ha
decidido sostener una Institución condicionada por la
intersección de los 3 sistemas de mayor nivel.
Aunque cada Directivo o integrante de CD puede tener
un compromiso con alguno de los sistemas, debe
actuar dentro de las condiciones del marco
determinado por la intersección de los marcos de los 3
sistemas de mayor nivel.
Finalmente, la Asociación Privada es la que tiene la
potestad de elegir y mantener a sus colaboradores en
todos los niveles.
Riccardo Colombo
17Seite:
Ejemplos de decisiones en área político-educativa.
Que representa esta decisión en relación a mi marco de
referencia anterior?:
Convertirme en Escuela Técnica:
- Una Escuela No Incorporada a la enseñanza oficial
- Una segunda Institución Oficial
- Una Conversión
Ser trilingües.
Invertir recursos en un FOCO en detrimento de otros
- Deporte
- Arte
- Científico o Humanístico
- O invertir recursos en forma equilibrada
Riccardo Colombo
18Seite:
CIRCUITO DE LA DELEGACION EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN
TAREAS /
OBJETIVOSPAUTAS
CULTURA
DE LA
RESPONSABILIDAD
CONTROLLING/
REPORTES
DELEGACION /
ORGANIZACIÓN
Hacer que las cosas sucedan
= izar las velas… navegar!
Riccardo Colombo
19Seite:
Organigrama ampliado
Las Subcomisiones y Grupos de CD
Asamblea de Socios
Comisión Directiva
Director General
Director 1 Director 2 Director 3 Director 4 Administrador
Profesorado Profesorado Profesorado Profesorado Admin/Maest
GG EstratégicaSC Asuntos Escolares SC Financiera
SC Arq y MantRRPP y Marketing
RRHH Gerente
LID
ER
AZ
GO
(Cuadro
8,
Bild N
º 8
)
procesos sustantivos procesos de gestión institucional procesos de apoyo
Riccardo Colombo, Goethe Schule (Buenos Aires), 2003
Cuerpo docente Cuerpo docente Cuerpo docente Cuerpo docente
Steuergruppe
20Seite:
Definimos responsabilidades... y después qué !?
Una vez definidas las responsabilidades, para que la
estructura avance hacia los objetivos, se requiere:
Sincronizar información y acciones :
Dispositivos de coordinación en tiempo real. Coordinación de
acciones y generación de instancias de sincronización de
información. Por ejemplo por medio de conformación de
subcomisiones de trabajo mixtas.
Mantener procesos: Prácticas de mantenimiento periódico de las estructuras,
procedimientos, comportamientos, en resumen, de todo lo que
se deteriora con el transcurso del tiempo.
Riccardo Colombo
21Seite:
Entre y dentro de los distintos planos de la gestión
Estratégico (CD)
Directivo (Ejecutivos)
Operativo
Impacta en la Misión
STIL
DES
STR
ATE
GIS
CH
EN M
AN
AG
EMEN
T
STIL
DES
STR
ATE
GIS
CH
EN M
AN
AG
EMEN
T
Impacta en los procesos
Impacta en los resultados de la organización
MANTENER y SINCRONIZAR PROCESOS
22Seite:
Estamos alineando la organización: HAGAMOS MÚSICA !
Gestión Global
Comisión DirectivaDirectorGeneral
Director KG
Director PrimariaDirector Secundaria
Administrador
RL
Profesorado
Personal No Docente
Asamblea de Socios
Liderazgo + Conversaciones + Plan + Acciones + Controlling
= Alineando la organizaciónRiccardo Colombo
23Seite:
CIRCUITO DE LA DELEGACION EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN
TAREAS /
OBJETIVOSPAUTAS
CULTURA
DE LA
RESPONSABILIDAD
CONTROLLING/
REPORTES
DELEGACION /
ORGANIZACIÓN
Evaluar = controlar el
rumbo y el tiempo!
Riccardo Colombo
24Seite:
Comisión Directiva
(delega)
Clientes
Dirección
(recibe objetivos que le
fueron delegados)
CONTROLLING/
REPORTES
DELEGACION /
ORGANIZACIÓN
DELEGACION EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN: Gestión de RECLAMOS
Estado argentino Estado alemán
CONTROLLING/
REPORTES
Riccardo Colombo
25Seite:
Prozessbegleiter
Kemmer RudolfBuenos Aires
26Seite:
Los socios son, desde lo informal, en el día a día, una “asamblea permanente”. Emiten juicios de valor constantemente (ver FODA). Produce pérdidas de tiempo e interferencias que se acumulan en el trabajo de la Estructura. Sucede debido a:
• La posibilidad que se presenta naturalmente de alto contacto entre los clientes y la organización.
• Percepción de “ser todos dueños” y ejercicio de esta percepción fuera de los órganos formales (percepción originada en el status de ser socio y reforzado en caso de exalumnos).
•La educación, al igual que la salud. Son valores con alta apreciación y emocionalidad
Clientes (Padres-Socios / Alumnos)
LID
ER
AZ
GO
(C
uadro
2b,
Bild N
º 2
b)
Los reclamo en la estructura
Asamblea de Socios
Comisión Directiva
Subcomisiones
Director General
Director Humboldt Director KG Director Primaria Director Secundaria Administrador
Cuerpo docente Cuerpo docente Cuerpo docente Cuerpo docente Admin/Maest
26Riccardo Colombo, Goethe Schule (Buenos Aires), 2006
27Seite:
Manejo de las quejas
CalidadTiempo
Costos
Satisfacción del cliente
Estado actual del
reclamo
Estado futuro
de la queja
elaborada
Wikipedia
Evitar y reducir
costos de errores,
de consecuencias
y de los reclamos
Aprovechamiento
de la información
específica
contenida en el
reclamo
Manejo de la calidad
del servicio por
medio de un proceso
inmediato
Gestión de reclamos
Recomposición de la
satisfacción del cliente
y minimización de los
efectos negativos
28Seite:
Reclamo Procesamiento
del reclamo
Reacción al
reclamo
Aprovechamiento de
la información
contenida en reclamo
Responsabili
dad del
reclamo
Control de gestión
del manejo de
reclamos
Evaluación
del reclamo
Aceptación
del reclamo
Gestión de atención al cliente
Gestión de calidad (sustentabilidad)
Proceso directo de manejo de reclamos (sólo una vez)
Proceso indirecto de manejo de reclamos
Proceso de gestión de reclamos
Wikipedia
29Seite:
Kemmer Rudolf
Colombo RiccardoBuenos Aires
Ejemplo:
Un padre se acerca a un representante de la Comisión
Directiva con una queja. Su hijo es amenazado y ofendido
por internet por sus compañeros de clase. Ya le pidió a la
maestra que lo protegiera. La docente no habría hecho
nada. Si el problema continua el padre dará cuenta de ello
a los medios.
Trabajo en grupo: grupos heterogéneos
Debatan sobre el caso y acuerden una medida de acción.
Presenten los pasos más importantes en un gráfico.
Pequeña presentación en plenario (4 min) de las distintas
maneras de acción
Comentario
30Seite:
La persona que escucha la queja:
A: No es reponsable y, por lo tanto, no informa de nada
B: Se siente personalmente responsable, pero no le compete el problema
habla con otras personas a las que no les compete El problema se comenta, pero no se soluciona.
personas a las que no les compete se sienten responsables y tratan de encontrar una solución sin informar a las personas que le competente
C: No es responsable e informa rapidamente a una persona responsable.
Las personas responsables no se sienten responsables y no reaccionan
las personas responsables reaccionan
D: Es responsable y reacciona
E: No es responsable y solicita que la queja se remita a una persona responsable.
………………………………………….
Modos de comportamiento
Miembro de comisión Directiva
31Seite:
Prozessbegleiter
Kemmer RudolfBuenos Aires
PadreMiembro
CD
Compañero
DocenteHijo
Presidente
CDDirector
Psicólogo
escolar
Proceso de manejo de las quejas directo
32Seite:
Camino de la queja en caso
de problemas pedagógicos
DocentePadres: Caso individual
Docente
Representante de
padres de la clase:Preocupación de la clase
Comisión Directiva
Dirección
Representantes
Generales de padres:Preocupación de varios años
1
2
34
33Seite:
Prozessbegleiter
Kemmer RudolfBuenos Aires
……………………..
A. Deberá orientar su trabajo siempre hacia el bien de la escuela y representar exclusivamente el
interés de toda la escuela y no sólo el de un grupo determinado o deseos o intereses
personales.
B. No deberá actuar sólo, dado que las acciones e iniciativas individuales pueden dañar el todo.
C. Deberá trabajar abierta y confiadamente con el Director y la Comisión Directiva de la escuela.
D. Deberá respetar y apoyar la competencia y la profesionalidad (por ej. del Director para todos
los problemas pedagógicos, los temas administrativos diarios de la Dirección de la escuela)
E. Mantener la confidencialidad de toda información interna y, sobre todo, de todos los asuntos
que hacen a recursos humanos.
F. Presentar ante la Comisión Directiva todo aquello que pueda dañar a la escuela o a sus
empleados y, por supuesto, también todo aquello que pueda servir de feedback positivo y que
pueda ser útil para el desarrollo de la escuela.
G. Escuchar las quejas (aún aquellas en contra del Director) sin emitir comentario alguno y
derivarlas al presidente / director y mantener la confidencialidad necesaria.
H. No comentar con empleados / docentes de la escuela las insatisfacciones propias con la
escuela, sino sólo frente al Director y al Presidente de la Comisión Directiva.
Propuesta de acción para miembros de la
Comisión Directiva ante un reclamo
(Udo Bochinger:
Presidente del consejo de directores 2006)
Presentación del Consejo de directores alemanes en Congreso del WDA 2006
34Seite:
A. Deberá orientar su trabajo siempre hacia el bien de la escuela y representar
exclusivamente el interés de toda la escuela y no sólo el de un grupo
determinado o deseos o intereses personales.
B. No deberá actuar sólo, dado que las acciones e iniciativas individuales
pueden dañar el todo.
C. Deberá trabajar abierta y confiadamente con el Director y la Comisión
Directiva de la escuela.
D. Deberá respetar y apoyar la competencia y la profesionalidad (por ej. del
Director para todos los problemas pedagógicos, los temas administrativos
diarios de la Dirección de la escuela)
E. Mantener la confidencialidad de toda información interna y, sobre todo, de
todos los asuntos que hacen a recursos humanos.
F. Presentar ante la Comisión Directiva todo aquello que pueda dañar a la
escuela o a sus empleados y, por supuesto, también todo aquello que
pueda servir de feedback positivo y que pueda ser útil para el desarrollo de la
escuela.
G. Escuchar las quejas (aún aquellas en contra del Director) sin emitir
comentario alguno y derivarlas al presidente / director y mantener la
confidencialidad necesaria.
H. No comentar con empleados / docentes de la escuela las insatisfacciones
propias con la escuela, sino sólo frente al Director y al Presidente de la
Comisión Directiva.
35Seite:
Ejercicio:
• Ronda de intercambio de opiniones en grupo:
Intercambien opiniones sobre las afirmaciones anteriores:
¿Qué afirmaciones son especialmente importantes para un trabajo bien logrado?
¿Qué afirmaciones son problemáticas?
• Plenario:
Intercambio de opiniones
36Seite:
Proceso indirecto de manejo de reclamos
Evaluación del
problema
Control de
gestión del
manejo de
reclamos
Análisis de cómo se manejó todo el proceso de
manejo de quejas Mejoras necesarias en el
proceso?
¿Qué problemas básicos se encuentran detrás
del reclamo? ¿Qué debemos emprender en el
ámbito del problema base? ( Internet + Bulling)
Aprovechamiento
de la información
contenida en el
reclamo
Responsable
¿Las personas involucradas en el proceso de la
queja eran realmente las responsables?
¿Tienen competencia para ello?
¿Qué nos dice un caso puntual sobre nuestro
sistema?
37Seite:
Comisión Directiva
(delega)
Clientes
Dirección
(recibe objetivos que le
fueron delegados)
CONTROLLING/
REPORTES
DELEGACION /
ORGANIZACIÓN
DELEGACION EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN: CONTROLLING
Estado argentino Estado alemán
CONTROLLING/
REPORTES
Riccardo Colombo
38Seite:
Prozessbegleiter
Kemmer RudolfBuenos Aires
ControllingControl
Control + realización + conducción
Comparación: deber ser / ser
Control como señal de
dominio.
Los errores se definen
arbitrariamente.
No contiene un feed back
sistemático.
Controlling operativo
Adaptación a los
cambios actuales
Controlling estratégico
Organización y acompañamiento
de la gestión estratégica
Es un proceso sistemático y definido:
Control + otros procesos
39Seite:
Prozessbegleiter
Kemmer RudolfBuenos Aires
+ El controlador es un
especialista
+ Independencia
- Mirada sobre lo negativo
- Un especialista puede
perder el punto de vista
del todo
+ Acceso a conocimiento
específico de los actores
+ Fuerte motivación
+ El Manager sigue como
dueño del proceso
- Las acciones
contradictorias son
probablemente ocultadas
- Interés en mostrar datos
mejorados con cosmética
Evaluación por terceros
Controlling: Evaluación por terceros - Auto evaluación
Auto evaluación
40Seite:
Prozessbegleiter
Kemmer RudolfBuenos Aires
Evaluación por terceros
Autoevaluación
+ “datos objetivos“
+ Riesgo a evitar
– trabajar para el control
41Seite:
Prozessbegleiter
Kemmer RudolfBuenos Aires
Auto evaluación
Evaluación por
terceros
En este caso, el control por terceros tiene un carácter más informativo
y de fuerte sostenimiento
+ captar y mejorar importantes carencias en la motivación.
Es importante en este caso que, aún durante esta evaluación por
terceros, se mantenga la certeza de que el Manager sigue siendo el
dueño del proceso y que el control por terceros apoya esto por medio
de un análisis orientado a las necesidades.
La transparencia como presupuesto
42Seite:
Kemmer Rudolf
Colombo RiccardoBuenos Aires
Tarea: Tiempo:
Representantes de 2 – 3 escuelas trabajan en un grupo
(max. 10 personas)
1, ¿Cómo organizamos el controlling? Cada escuela elabora su perspectiva.
+ ¿Quién participa y cómo?
+ ¿Cómo se relacionan la evaluación por terceros y la
autoevaluación?
+ ¿Cómo se realiza el control de gestión de la propia Comisión
Directiva?
2, Presentación mutua de las perspectivas
3, Discusión+ ¿Dónde ve Ud. la fortalezas y las debilidades?
+ ¿Dónde ve Ud. una posibilidad de mejora?
43Seite:
Misión / Visión
Acciones
Conceptos
(obligatorios)
obligatorias aplicadas,depende del docente
Evaluación
Evaluación por focos
Comisión Directiva:
+ “Impacto“ del perfil y
de los principales focos
de desarrollo en el
entorno.
Dirección → Escuela
+ Implementación del perfil
+ y de los principales focos
en el día a día
Sistema de Calidad
Quién es responsable
por que área?
44Seite:
Comisión
DirectivaAdministración Dirección
Estrategia
Organización
Dirección de
personal
Dictado de
clases
Manejo de
personal
Finanzas
Organización
Finanzas
Explotación
Controlling interno sobre los objetivos fijados en las
distintas áreas
45Seite:
Quién controla qué?:
Propuesta sobre posibles competencias para el controlling
Secretario/a de la CD Documentos, escritos
Presidente Logro de objetivos globales
Referente de grupo
estratégicos
Que las estrategias para alcanzar
los objetivos sean elaboradas (in) y
ejecutadas (ext)
Tesorero Logro de los objetivos
económico/financieros
Referente de la comisión
de construcción
Logro de los objetivos específicos
del sector
Director
Referente de RRHH de la
Comisión Directiva
Logro de los objetivos que hacen al
desarrollo del personal
46Seite:
Propuesta para una base de datos
de documentos para el controlling
1. Análisis de los “outputs“(resultados de las pruebas)
a. externas: DSD, Cambridge, trabajos comparativos a nivel nacional
b. internas: trabajos comparativos, pruebas complementarias, promedios de calificaciones…….
2. Realización de encuestas
Padres, alumnos, exalumnos, externos…..
3. Evaluación de las quejas
4. Análisis de evaluaciones externas
BLI, ISO, Peer Review …….
5. Análisis de conversaciones anónimas de los colaboradores
6. Resultados de la participación en concursos
7. Autoevaluación (Logbuch - Bitácora) (ver ejemplo)
47Seite:
Ejemplo de Controlling
Datos
Autoevaluación
Desarrollo posterior de los objetivos y las medidas
Balance de los datos en un momento determinado
Evaluación interna por
terceros
Dirección:
+ Evaluación anónima
de las conversaciones
de los colaboradores
+ Evaluación de las
observaciones de clases
+ Bitácora
(marco de calidad)
Grupo de control
+ Puntos principales de
desarrollo
+ Bitácora
Representantes de
padres
+ Evaluación de las
respuestas
Comisión Directiva:
+ Evaluación del trabajo de + Bitácora
comisiones (marco de calidad)
+ Conversaciones de los
colaboradores (gestión)
Comisión Directiva:
+ El tesorero evalúa la administración
+ Encuesta a los padres sobre las clases
48Seite:
Comisión Directiva
(delega)
Clientes
Dirección
(recibe objetivos que le
fueron delegados)
CONTROLLING/
REPORTES
DELEGACION /
ORGANIZACIÓN
DELEGACION EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN
Estado argentinoEstado alemán
CONTROLLING/
REPORTES
CONTROLLING/
REPORTES
CONTROLLING/
REPORTES
Riccardo Colombo
49Seite:
Trabajo en grupo – grupo por colegio
(pequeños grupos trabajan juntos)
1. ¿Qué significan la información y las reflexiones para el
trabajo en la escuela?
2. ¿Qué necesidad de acción vemos?
a) A corto plazo b) A mediano plazo c) A largo plazo
3. ¿Qué podemos emprender para que estas reflexiones no se
pierdan en lo cotidiano? determinar medidas concretas
50Seite:
Kemmer Rudolf
Colombo RiccardoBuenos Aires
Plano del perfil organizacional:
¿Cómo reconocemos que se han aplicado bien los conceptos que conforman el
perfil?
Plano de desarrollo:
¿Cómo reconocemos que se están trabajado los puntos principales de
desarrollo en función de los objetivos?
Procesos – Tareas - Objetivos
¿Cómo reconocemos que elaboramos exitosamente nuestros procesos, tareas
y objetivos?
a. Comisión Directiva b. Administración c. Escuela en sentido estricto
Plano de interacción y comunicación
¿Cómo nos tratamos mutuamente? ¿Cómo nos comunicamos?
Transparencia en controlling
51Seite:
Muchas gracias !!!Riccardo Colombo, Rudolf Kemmer
Mendoza AGDS – Argentinien (Mai 2011)
Köln ZfA – Deutschland (Feb 2003)Misiones LWT AGDS – Argentinien (Mai 2003/Silvia Quirin)Buenos Aires, Goethe-Schule - Argentinien (August 2003)
Quito VwL ZfA - Ecuador (Mai 2004) Mar del Plata LWT AGDS - Argentinien (Juni 2004/Ruben Ciancio)
Buenos Aires AGDS - Argentinien (November 2004)Berlin WDA - Deutschland (Dezember 2004)
S.C. De Bariloche LWT AGDS - Argentinien (April 2005/R.Ciancio)Buenos Aires GF WDA - Argentinien (Mai 2005)
Bonn ZfA – Deutschland (Feb 2007)Rosario LWT AGDS – Argentinien (Mai 2007/Laura Szmuch)
Villa Gral Belgrano LWT AGDS – Argentinien (Mai 2008/M.Pupkin)Mar del Plata LWT AGDS – Argentinien (Mai 2009)
Rosario AGDS – Argentinien (März 2010)Hurlingam LWT AGDS – Argentinien (April 2010/Rudolf Kemmer)
Riccardo Colombo