AMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
Administrar el cambio mediante el desarrollode los administradoresy la organización
Desarrollo del administrador
Se refiere al uso de programasa largo plazo orientados al futuropara desarrollar la habilidad administradora de una persona.
Desarrollo de la organización
Enfoque sistemático, integradoy planeado para mejorar la efectividadde grupos de personas y de todala organización, o una unidad organizacional importante.
Capacitación gerencial
Es el uso de programas, en su mayoríaa corto plazo, que facilitan el procesode aprendizaje para ayudar a los administradores a hacer mejorsu trabajo.
Proceso del desarrolloy capacitación del administrador
Aproximaciones al desarrollo del administrador: capacitación en el puesto
Avance planeado
La progresión planeada da a los gerentesuna idea clara de su ruta de desarrollo.
Rotación de puestos
Tiene el propósito de ampliar los conocimientos de los administradores o gerentes potenciales en diferentes posiciones de la empresa.
Creación de posiciones de “asistentes”
Las posiciones como “asistente” se creana menudo para ampliar los puntos de vistaal trabajar de manera estrecha con gerentes
experimentados.
Promociones temporales
La designación temporal a gerente en funciones
es utilizada para cubrir las responsabilidadesdel gerente ausente.
Comités y consejos directivos menores Los comités y consejos directivos menores,
también conocidos como administración múltiple, dan a los empleado en capacitaciónla oportunidad de interactuar con gerentes experimentados.
Entrenamiento (coaching) El entrenamiento debe hacerse en un clima
de confianza, con la meta de desarrollarlas fortalezas de los subordinados y superarsus debilidades.
Enfoques del desarrollo de administradores:capacitación interna y externa
Programas de conferencias
Exponen a los administradores o gerentes potenciales a las ideas de oradores expertosen su campo.
Programas de administración universitarios
Exponen a los gerentes a teorías, principiosy nuevos desarrollos en la administración.
Lecturas, televisión, instrucción por videoy educación en línea
Cada vez es más frecuente que la administracióny otros temas sean presentados en programasde instrucción por televisión o en línea.
Simulación de negocios y ejerciciosde experiencia
Los juegos de negocios y los ejerciciosde experiencia han sido utilizados desde hace tiempo, pero la introducción de las computadoras ha vuelto estos enfoques más populares.
Programas de capacitación especiales
Existe una creciente percepción de la necesidad de programas de capacitación específicamente diseñados para miembros de grupos minoritariosy los físicamente alejados.
Determinar la efectividad de los programasde capacitación requiere mediciones contra estándares y una identificación sistemáticade necesidades y objetivos de capacitación.
Modelo del proceso de desarrollode la organización
Administrar el cambio
Las fuerzas del cambio pueden provenir del ambiente externo a la empresa, de adentro de la organización, o de los individuos mismos.
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Hoy Mañana
No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responda mejor al cambio. Charles Darwin.
¿ Qué es el cambio ?
Hablando del cambio organizacional, sería cualquier alteración en:
El personal.La estructura.La tecnología.
FUERZAS PARA EL CAMBIO
FUERZAS EJEMPLOS
Naturaleza de la fuerza laboral. Mayor diversidad cultural.Envejecimiento de la población.Muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas.
Tecnología. Computadoras más rápidas, baratas y portátiles.Música en línea compartida.Desciframiento del código genético humano.
Choques económicos. Ascenso , auge y caída de las empresas punto com.Colapso del mercado accionario. Recesión económica mundial.Bajas tasas de interés.
Competencia. Competidores globales. Fusiones y adquisiciones.Crecimiento del comercio electrónico.
FUERZAS PARA EL CAMBIO
FUERZAS EJEMPLOS
Tendencias sociales. Grupos de conversación en internet.Jubilación de los baby bommers.Ascenso de los grandes minoristas y tiendas de descuento.
Política mundial. Guerra entre Irak y Estados Unidos.Apertura del mercado en China.Guerra contra el terrorismo después del 11 de setiembre del 2001.
CAMBIO PLANEADO
El cambio como una actividad intencional orientada al logro de metas
OBJETIVOSGLOBALES
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
OPERATIVOS
OBJETIVOS MARKETING
OBJETIVOSFINANCIEROS
OBJETIVOS VENTAS
IDEASINNOVADO
RAS
• Acción• Proactiva
IDEAS CREATIVA
S
• Acción• Proactiva
METAS DEL CAMBIO PLANEADO
1. Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente.
2. Cambiar el comportamiento de sus empleados, a título individual y grupal.
METAS DEL CAMBIO PLANEADO
Una organización que desea sobrevivir debe responder oportunamente a los cambios en su ambiente.
Ejemplos.
Cuando: Los competidores introducen nuevos productos o
servicios. El Gobierno emite nuevas leyes y decretos. Proveedores importantes, salen del negocio.
METAS DEL CAMBIO PLANEADO
Respuestas de las organizaciones: Esfuerzos por estimular la innovación. Empoderar a los empleados. Introducir equipos de trabajo.
Estos son ejemplos de actividades de cambio planeado, dirigido a responder a cambios en el ambiente.
AGENTES DE CAMBIO
Los agentes de cambio son:
Gerentes. Empleados comunes de la organización. Nuevos empleados contratados o consultores
externos.
Técnicas para iniciar el cambio
Teoría de la fuerza de campo, donde sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.
El proceso del cambio incluye tres pasos:
1) Descongelar,
2) Mover o cambiar
3)Volver a congelar
Mover un equilibrio organizacional
RESISTENCIA AL CAMBIO
Fuentes individuales
Orígenes organizaciónales
HÁBITO
SEGURIDAD
FACTORES ECONÓMICOS
MIEDO A LO DESCONOCID
O
PROCESAMIENTO SELECTIVO
DE LA INFORMACIÓN RESISTENCIA
AL CAMBIOFuentes
Individuales
RESISTENCIA AL CAMBIOFuentes individuales
1. Hábito: A fin de resolver las complejidades de la vida nos basamos en hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos al cambio esta tendencia a responder en la forma acostumbrada, se vuelve una fuente de resistencia.
2. Seguridad: Las personas con mucha necesidad de seguridad, es probable que se resistan al cambio porque amenaza su sentimiento de seguridad.
RESISTENCIA AL CAMBIOFuentes individuales
3. Factores económicos: Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas de trabajo, originan temores económicos si a las personas les preocupa no ser capaces de realizar las nuevas actividades, en especial cuando el pago está en función de la productividad.
RESISTENCIA AL CAMBIOFuentes individuales
4. Miedo a lo desconocido: El cambio sustituye la antigüedad y lo incierto por lo desconocido.
5. Procesamiento selectivo de la información: Los individuos son responsables de procesar selectivamente la información; a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que quieren escuchar e ignoran la información que contradice el mundo creado por ellos.
INERCIA ESTRUCTURAL
CENTRO LIMITADO
DEL CAMBIO
INERCIA DE GRUPO
AMENAZA A LA EXPERIENCIA
AMENAZA A LAS RELACIONES DE
PODER ESTABLECIDAS
AMENAZA A LA ASIGNACIÓN ESTABLECIDA
DE LOS RECURSOS RESISTENCIA
AL CAMBIOOrígenes
organizacionales
RESISTENCIA AL CAMBIOOrígenes organizacionales
2. Centro limitado del cambio: Las organizaciones están constituidas por cierto número de subsistemas interdependientes.
No puede cambiarse uno sin afectar a los demás. Por tanto, los cambios limitados en los subsistemas, tienden a ser anulados por el sistema mayor.
RESISTENCIA AL CAMBIOOrígenes organizacionales
3. Inercia de grupo: Aún si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas grupales actúan como una restricción.
4. Amenaza a la experiencia: Los cambios en los patrones organizacionales, amenazan la experiencia de los grupos especializados.
RESISTENCIA AL CAMBIOOrígenes organizacionales
5. Amenaza a las relaciones de poder establecidas:
Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones, amenaza las relaciones de poder establecidas desde tiempo antes dentro de la organización.
RESISTENCIA AL CAMBIOOrígenes organizacionales
6. Amenaza a la asignación establecida de los recursos: Los grupos en la organización que controlan los recursos limitados, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con las cosas como están.
VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
1. EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN.
a) Combatir los efectos de la mala información y la comunicación deficiente.
b) La comunicación ayuda a vender la necesidad del cambio.
VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
2. PARTICIPACIÓN.
Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a el deberían ser llamados al proceso de decisión, con su involucramiento y experiencia harán contribuciones significativas, así se reducirá la resistencia, se obtendrá su compromiso y aumentará la calidad de la decisión de cambiar.
VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
3. OBTENER EL APOYO Y COMPROMISO.
Cuando el temor y la ansiedad de los empleados son grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitación en las nuevas aptitudes y hasta unas breves vacaciones pagadas pueden facilitar el ajuste,
VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
5. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN.
Cambiar y distorsionar los hechos, para hacer que parezcan más atractivos, esparcir información indeseable y crear falsos rumores, para hacer que los empleados acepten el cambio, son ejemplos de manipulación.
VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
5. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN.
La cooptación por otro lado, es una forma tanto de manipular como de participar. Busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la decisión del cambio.
Se busca el consejo del líder no para tomar una mejor decisión sino para obtener su respaldo; pero la táctica se revierte, si los empleados se dan cuenta que se les está engañando o usando. Esto reducirá la credibilidad del agente del cambio a cero.
VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
6. SELECCIONAR A LAS PERSONAS QUE ACEPTAN EL CAMBIO.Estudios realizados en Estados Unidos, Europa y Asia, revelaron que los empleados con un concepto positivo de sí mismos, abiertos a las experiencias y dispuestas a correr riesgos; por su flexibilidad y actitud positiva enfrentan mejor el cambio organizacional.
VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
7. COERCIÓN.
La aplicación de amenazas o fuerza directa sobre sobre quienes se resisten como:
Transferencias. Pérdida de ascensos. Evaluaciones de desempeño negativas. Una mala carta de recomendación.
Podrían en alguna medida reducir el impacto del cambio. No obstante, las ventajas y desventajas, serían similares a las mencionadas para la Manipulación y la Cooptación.
Organización que aprende
Organización que puede adaptarsea los cambios en el ambiente externoa partir de la renovación constantede su estructura y prácticas.
PARA RECORDAR
Persona que actúa como catalizador y
asume la responsabilidad de
dirigir las actividades para el cambio.
CAMBIOCAMBIO
PLANEADO
AGENTE DE
CAMBIO
Hacer las cosas de manera
diferente
Actividades para el cambio
que son intencionadas
ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO
MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN
PLAN DE 8 ETAPAS DE KOTTER
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1- MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN
DESCONGELAMIENTO MOVIMIENTO CONGELAMIENTO
Cambiar para superar las presiones de la
resistencia individual y la conformidad grupal
Proceso del cambio que transforma a la
organización del statu quo al estado final que
se desea
Estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo
impulsan y restringen
1- MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN
DESCONGELAMIENTO Cambios RECONGELAMIENTO
Viejas ideas y prácticas se derriten, abandonan y
se desaprenden
Nuevas ideas y prácticas se ejercen y
aprenden
Nuevas ideas y prácticas se incorporan
definitivamente a la conducta
Identificación Interiorización Soporte Refuerzo
2- PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER
1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es necesario el cambio.
2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.
3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión.
4. Comunicar la visión a toda la organización
PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER
5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad.
6. Planear para crear y recompensar “triunfos” a corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión.
PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos.
8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los proyectos nuevos y el éxito organizacional
3- INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
Consiste en cinco etapas:
1. Diagnóstico. El agente de cambio inicia por recabar información sobre los problemas, preocupaciones y cambios necesarios con los miembros de la organización.
2. Análisis. El agente de cambio estudia y sintetiza la información obtenida en: preocupaciones primarias, áreas problemáticas y acciones a seguir.
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
3. Realimentación. Requiere que se comparta con los empleados lo que se descubrió en las etapas uno y dos.
4. Acción entra en movimiento. Los empleados con la ayuda del agente de cambio desarrollan planes de acción, a fin de ejecutar cualquier cambio necesario y corregir los problemas identificados.
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
5. Evaluación. En esta última etapa se evalúa la eficacia del plan de acción.
Con el uso de los datos recabados inicialmente como un parámetro, los cambios posteriores se podrán comparar y evaluar.
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
La investigación de la acción proporciona al menos dos beneficios específicos para una organización.
a) El agente de cambio mira objetivamente los tipos de problemas y de acuerdo a estos, determina el tipo de acción para cambiar.
b) Reduce la resistencia al cambio, debido a que involucra mucho a los empleados en el proceso de cambio. Estos y el grupo involucrados se vuelven una fuente interna de presión sostenida a fin de que el cambio ocurra.
4- DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Este enfoque agrupa un conjunto de intervenciones para el cambio planeado.Valores:
Respetar a las personas. Confianza y apoyo Igualdad de poder. Confrontación. Participación.
PROCESO DEL DO
Obtención de datos
Análisis de los datos
Acciones de
intervención
Implementación
de la acción
Realimentación
TÉCNICAS O INTERVENCIONES DELDESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. Capacitación para la sensibilidad. Grupos de entrenamiento que buscan el cambio en el comportamiento, a través de la acción en un grupo no estructurado.
2. Realimentación de encuestas. Uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros; seguido de un análisis y los remedios que se sugieren.
TÉCNICAS O INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
3. Consultoría del proceso (GP). Reunión en la que el consultor ayuda a su cliente a que entienda los eventos del proceso con los que debe tratar, e identificar aquellos procesos que necesiten mejorar.
4. Formación de equipos. Mucha interacción entre los miembros del equipo, a fin de que se incrementen la confianza y apertura.
TÉCNICAS O INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5) Desarrollo intergrupal. Esfuerzos del DO, para cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos con otros.
6) Indagación apreciativa (IA). Enfoque que trata de identificar las cualidades únicas y fortalezas especiales de una organización, para usarlas en la mejora del desempeño.
GRACIAS…