“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN UNA
EMPRESA DEL SECTOR DE LA COMUNICACIÓN GRÁFICA MEDIANTE UNA
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS”
CAROLINA GARCÍA VIDAL 29658245
MAYERLING LUCIO ORTIZ 31911702
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2011
2
“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN UNA
EMPRESA DEL SECTOR DE LA COMUNICACIÓN GRÁFICA MEDIANTE UNA
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS”
CAROLINA GARCÍA VIDAL 29658245
MAYERLING LUCIO ORTIZ 31911702
Ingeniero
ARMANDO MEJIA GIRALDO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PROYECTO DE GRADO
2011
3
Nota de Aceptación
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
Presidente del Jurado
____________________________
Jurado
____________________________
Jurado
Santiago de Cali, Mayo de 2.011
4
Nunca consideres el estudio como una
obligación, sino como una oportunidad
para penetrar en el bello y maravilloso
mundo del saber, y esto se lo dedicamos
a la maravillosa oportunidad que nos
Brindó Dios de vivir y habernos
premiado con la dedicación y esfuerzo
de nuestros padres y a nuestros esposos
por su apoyo incondicional y por estar
con nosotras compartiendo momentos
tristes y felices.
Los Amamos…
Carolina García Vidal
Mayerling Lucio Ortiz
5
AGRADECIMIENTOS
A Dios porque nos ha llenado de bendiciones y fortaleza para hacer realidad este sueño, a nuestras
familias y esposos por aportar para que este propósito se realizara, a IMÁGENES GRÁFICAS por
permitirnos desarrollar este proyecto y brindarnos su colaboración, a la Universidad SAN
BUENAVENTURA por ofrecer educación superior de gran calidad y finalmente al docente
ARMANDO MEJIA por guiarnos en el curso de este proyecto y a la vez haciendo de nosotras unas
personas grandes a nivel profesional e intelectual.
Carolina García Vidal
Mayerling Lucio Ortiz
6
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN
1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2 JUSTIFICACIÓN
1.3 ALCANCE
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TEORICO
2.1.1 Generalidades
2.1.2 Misión
2.1.3 Visión 2015
2.1.4 Política de calidad
2.1.5 Valores corporativos
2.1.5.1 Compromiso
2.1.5.2 Innovación
2.1.5.3 Trabajo en equipo
2.2 MARCO CONCEPTUAL
2.2.1 Gestión por competencia
2.3 MARCO REFERENCIAL
2.3.1 Gestión del talento humano por competencias
2.3.2 Gestión del Talento Humano
32
34
34
34
35
35
35
35
36
36
36
38
38
38
38
38
38
38
39
39
40
40
44
7
pág.
2.3.2.1 Formación
2.3.2.2 Generalidades de la formación
2.3.2.3 Gestión por Competencia
2.3.2.4 Clasificación de competencias
2.3.2.5 Competencias por capacidad de ejecutar las tareas
2.3.2.6 Competencias de ayuda y servicios
2.3.2.7 Competencias de influencia
2.3.2.8 Elementos en la determinación de competencias
2.4 HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
3. GENERALIDADES DEL SECTOR DE LA COMUNICACIÓN GRÁFICA
4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL
PROCESO PRODUCTIVO EN IMÁGENES GRÁFICAS S.A.
4.1 ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL
4.1.1 Determinación de las fuentes de información
4.2 SITUACIÓN ACTUAL
4.3 ÁREAS INVOLUCRADAS Y COSTOS DE NO CALIDAD
4.4 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
4.4.1 Cargos críticos para el proceso de producción.
4.4.2 Competencias para cargos críticos
4.5 ESTANDARES ESTABLECIDOS POR LA MESA SECTORIAL DE
LA INDUSTRIA GRÁFICA
4.5.1 Preimpresión
4.5.2 Encuadernación, Acabado y Distribución
4.5.3 Habilidades Esenciales de Encuadernación, Acabado y Distribución
4.6 MODELO DE EVALUACIÓN
47
47
48
49
50
50
51
51
55
59
67
67
67
67
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72
72
73
74
74
77
77
80
8
pág.
4.7 PROGRAMA DE FORMACION, ENTRENAMIENTO Y/O
CAPACITACIÓN
4.7.1 Identificación de necesidades de formación, entrenamiento y/o
capacitación
4.7.2 Planeación de las actividades de entrenamiento
4.7.3 Aprobación
4.7.4 Ejecución del entrenamiento
4.7.5 Evaluación de los resultados del entrenamiento
5. CONCLUSIONES
6. RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
WEBGRAFIA
ANEXOS
81
81
82
82
82
82
84
85
86
87
88
9
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1.
Tabla 2.
Tabla 3.
Tabla 4.
Tabla 5.
Tabla 6.
Tabla 7.
Tendencias Globales
Procesos Productivos Identificados en la Industria Gráfica
No Conformidades y Re-procesos Vs. Ventas
Causas más frecuentes que generan No Conformidad
Áreas involucradas en los no conformes y costo de no
calidad.
Habilidades Esenciales de Preimpresión
Habilidades Esenciales de Encuadernación, Acabado y
Distribución
59
63
67
68
71
75
77
10
LISTA DE GRAFICOS
pág.
Gráfico 1.
Gráfico 2.
Gráfico 3.
Gráfico 4.
Gráfico 5.
Gráfico 6.
Gráfico 7.
Gráfico 8.
Gráfico 9.
Gráfico 10.
Cadena Productiva Forestal, Pulpa y Papel e Industria
Gráfica
Fases principales en la elaboración de un producto impreso
Los segmentos más grandes en el mundo
Tasas de crecimiento
Países Exportadores de América Latina
Diagrama de Pareto, Causas más frecuentes que generan
No Conformidad
Diagrama Ishikawa
Diagrama de Pareto, Áreas involucradas en los no
conformes y costos de No Calidad
Habilidades Esenciales para Preimpresión
Habilidades Esenciales para Encuadernación, Acabados y
Distribución.
61
62
64
65
66
69
70
71
76
80
11
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo 1.
Anexo 2.
Anexo 3.
Anexo 4.
Anexo 5.
Anexo 6.
Anexo 7.
Anexo 8.
Anexo 9.
Anexo 10.
Mapa de procesos
Organigrama por Procesos
Propuesta Modelo Perfil de Cargo por Competencias
Propuesta Formatos Descripción de Competencias
Propuesta Formato Evaluación por Competencias por
Persona
Propuesta Formato de evaluación de Competencias por
Áreas
Propuesta Formato de Seguimiento plan de desarrollo de
competencia
Propuesta cronograma de capacitaciones
Propuesta formato de evaluación de capacitación
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92
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99
100
101
103
12
GLOSARIO
ABUNDANCIA: Técnica en la cual los colores adyacentes se sobreponen
ligeramente para minimizar los efectos del desregistro en la impresión.
ACABADOS: Incluye las ocupaciones en que se arman productos impresos para
el cliente o el consumidor. Todas las formas de completar una producción de artes
graficas, incluyendo las secciones del plegado, corte y armado; de
encuadernación, troquelado e impresiones en relieve.
ACEPTACION DE NORMAS Y POLITICAS: Disposición para entender, acatar y
actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las
personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se
comprometen con las normas organizacionales.
ACTITUD DE SERVICIO: Disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a las
necesidades del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como estrategia para
garantizar la satisfacción de los mismos.
ACTIVIDADES: Tareas generales de un empleo que se desempeñan para llevar a
cabo una función de un trabajo.
ADAPTABILIDAD: Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos
cambiantes, los cuales involucran procesos, responsabilidades u personas.
ADAPTACIÓN AL CAMBIO: Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse
con flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas y para aceptar los
cambios positivos y constructivamente.
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO: Capacidad para establecer con criterio,
prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada
para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el
desarrollo de las tares.
ALZADA: Operación del proceso de encuadernación, consistente en la
recolección ordenada de las hojas o los cuadernos componentes del impreso.
13
ANÁLISIS DE PROBLEMAS: Capacidad de trascender de lo lógico a lo abstracto
y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situación o problema
especifico; cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y
confiabilidad.
ANÁLISIS NUMÉRICO: Capacidad para analizar, organizar y presentar datos
numéricos de manera exacta. Competencia propia de quienes tiene que
desempeñar cargos relacionados con el área contable y/o financiero de una
organización.
APTITUD VERBAL: Habilidad para expresarse eficazmente dando muestra de
manejar un lenguaje técnico y profesional con un tono muy espontaneo, acorde a
su nivel de formación y experiencia, así como del nivel del cargo que ocupe, lo que
incide directamente en el nivel de impacto personal del trabajador.
ATENCIÓN AL CLIENTE: Extender las expectativas del cliente demostrando un
compromiso total en las identificaciones de cualquier problema y proporcionando
las soluciones efectivas para la solución del mismo.
AUTOCONFIANZA: Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y
confianza en las capacidades de sí mismo, aplicándolas al logro de los objetivos
fijados, movilizando todo su potencial cognitivo y emocional, convencido de que el
éxito depende de sí mismo y de cómo es capaza de contagiarlo en su entorno de
trabajo.
AUTOCONTROL: Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y
evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte
de otros o bajo condiciones de estrés.
AUTODESARROLLO: Es la competencia relacionada con el crecimiento personal
y el fortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad para aprovechar
las oportunidades de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo
que se realizara en el entorno. Buscar herramientas, medios o motivos para estar
al día y encontrar las formas más convenientes de aplicar los conocimientos al
puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje
continuo.
AUTOMOTIVACIÓN: Disposición para demostrar una alta capacidad
emprendimiento para realizar las actividades por encima de las exigencias
14
establecidas, mejorar e incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar
nuevas oportunidades. Se traduce en la importancia de trabajar para conseguir
una satisfacción persona.
ASUNTO DE RIESGOS: Capacidad para emprender y asumir acciones que
envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja
importante.
BARNIZ: Recubrimiento líquido, trasparente y resinoso, sea mate o brillantes, que
se aplica a un producto impreso para su protección y apariencia.
BARNIZ U.V: Proceso de acabado de la superficie impresa que consiste en
recubrir el impreso con barniz de curado por luz ultravioleta.
BUSQUEDA DE INFORMACIÓN: Inquietud y curiosidad por buscar información
más allá de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto.
BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA: Es el compromiso con la eficiencia y eficacia.
Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacer su trabajo
cada día mejor, aun si tienen que asumir más trabajo. No están satisfechos con
las cosas como están y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad.
CAPACIDAD DE ANÁLISIS: Capacidad para identificar, comprender y evaluar las
diferentes variables que inciden en la consecución de un objetivo, determinando
las posibles alternativas de viabilidad, teniendo en cuenta su repercusión en los
niveles de calidad y eficiencia esperados.
CAPACIDAD PARA APRENDER: Habilidad para adquirir y asimilar nuevos
conocimientos y destreza y utilizarlos en la práctica laboral. Capacidad para
captar y asimilar con facilidad conceptos e información simple y compleja.
CAPACIDAD CRÍTICA: Habilidad para la evaluación de datos y líneas de
actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y
desde un punto de vista racional.
CAPACIDAD DE DECISIÓN: Disposición y habilidad para tomar decisiones
acertadas basadas en análisis propios de la situación, logrando asumir con
responsabilidad y madurez los riesgos del caso.
15
CAPACIDAD DE GESTIÓN: Es la habilidad que tiene la persona para gestionar
las tareas y procesos a su cargo en forma rápida y confiable; haciendo uso de la
recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten.
CAPACIDAD DE NEGOCIOACIÓN: Capacidad para llegar a acuerdos
ventajosos, a través del intercambio de información, debate de ideas y utilización
de estrategias efectivas, con personas o grupos que puedan representar de alto
interés para la organización.
CLISÉ: Grabado empleado en tipografía, que luego de un proceso foto químico,
configura la imagen en relieve.
COMPETENCIA LABORAL: Capacidad de una persona para desempeñar
funciones productivas en diferentes contextos, con base en los estándares de
calidad establecidos por el sector productivo.
COMPRENSIÓN DE INFORMACIÓN: Conversión de una archivo de computador
en formato que ocupe menos espacio de disco. Los archivos comprimidos pueden
descomprimirse para su uso.
COMPRENSIÓN INTERPERSONAL: Es la habilidad para escuchar, entender
correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás
aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente, pero que
requieren ser captados por los demás.
COMPROMISO: Esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual
implica un alto grado de integración de la disposición física, emocional e intelectual
de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o común.
COMUNICACIÓN EFECTIVA: Es la competencia que posee el líder par escuchar,
entender y valorar empíricamente información, ideas y opiniones que su equipo le
comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso
comunicativo.
COMUNICACIÓN ESCRITA: Capacidad para redactar las ideas claramente y de
forma gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a
dudas.
16
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL: Capacidad para generar y mantener un
flujo de comunicación adecuado entre los miembros del grupo o de la
organización, utilizando los distintos canales que en cada caso se requieran y
favorecen el establecimiento de relaciones mutualmente beneficiosas.
COMUNICACIÓN ORAL PERSUASIVA: Capacidad para expresar ideas o hechos
claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista
propio.
COMUNICACIÓN ESCRITA: Capacidad para redactar las ideas claramente y de
forma gramaticalmente correcta.
CONOCIMIENTO: Base sobre la cual se cimentan las habilidades y destrezas. Se
refiere a un cuerpo organizado de hechos, reglas y procedimientos que, de usarse,
posibilitan un buen desempeño. También puede pensarse como el conjunto de
información necesaria para desempeñar una función.
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO: Es la competencia que posee el líder para
influir en la toma de decisiones, aquellas variables que afectan directamente e
indirectamente el normal desempeño de la organización que permitan una ventaja
competitiva de la misma en el sector siendo congruente con la misión, visión y el
proyecto de empresa.
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: Capacidad para comprender e interpretar
las situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, así como
para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos,
funcionales y de servicio de la compañía, como estrategia para tomar acciones,
redireccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades especificas de
clientes o de programas.
CONTACTO FOTOGRÁFICO: Método de exponer una hoja de material
fotosensible (película o papel fotográfico, película de prueba o plancha de
impresión) poniéndola en contacto directo con la película con la imagen en un
marco de vacío, utilizando una fuente de luz.
CONTRASTE: Diferencia de gradación tonal entre valores claros y oscuros dentro
de una imagen. Una imagen de alto contraste consiste predominantemente de
alta luces y sombras con pocos tonos de gris. Una imagen de bajo contraste, tiene
pocas altas luces y sombras con tonos uniformes predominantes. El contraste de
17
imagen se sacrifica de alguna manera cuando se comprimen los tonos para
reducir la densidad de un origen a un rango que pueda reproducirse en una
prensa de impresión.
COSTURA AL CABALLETE: Método de encuadernación en el que se abre un
cuadernillo y se cose con un gancho en el centro. Los folletos, plegables, volantes
y revistas (de hasta cierto espesor), que constan de hojas plegadas unidas por
ganchos dispuestos sobre la línea de plegado se conoce como cosido al
caballete.
COSTURA LATERAL: Método de encuadernación mediante el cual se pasan dos
o tres ganchos a través de los cuadernillos, usualmente sobre el lado izquierdo del
libro.
CREATIVIDAD: Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e
imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales, estrategias
promocionales, entre otras. Las personas que poseen esta habilidad se
caracterizan porque: Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer
las cosas, son recursivos, innovadores y prácticos. Buscan nuevas alternativas de
solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales.
CUADERNILLO: Hoja impresa y plegada para ser parte de una publicación. Los
cuadernillos contiene siempre páginas en incrementos de a cuatro, tales como 4.
8. 12. 16. 24. O 32 páginas. Cada cuadernillo consta de las páginas para el
anverso y reverso de la hoja de prensa.
DEFENSA DE LOS DEMÁS: Disposición para actuar a favor o en beneficio de los
demás sin que ello se les haya pedido.
DELEGACIÓN: Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de
otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado.
DESARROLLO DE INTERRELACIONES: Capacidad para establecer y mantener
relaciones cordiales, reciprocas y cálidas o redes de contacto con distintas
personas.
DESARROLLO DE PERSONAS: Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje
o el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades
18
y de la organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en
el de proporcionar formación.
DESARROLLO DE COLABORADORES: Desarrollo de las habilidades y
aptitudes de subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con
trabajos actuales y futuros.
DISPONIBILIDAD: Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas
situaciones.
DIRECCIÓN DE LA FIBRA: En la fabricación de papel, la dirección en la que la
mayoría de las fibras de la pulpa de madera se orienta dentro de la hoja, debido a
la dirección del flujo mientras se produce el papel. Plegar el papel en contra de la
dirección a la fibra, lo que resulta en un plegado desigual y menos preciso.
DIRECCIÓN DE PERSONAS: Capacidad para hacer que otras personas actúen
según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o
la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el “decir a los demás lo que tiene
que hacer”.
EFECTIVIDAD: Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el
mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación
efectiva, la motivación y participación conjunta de sus colaboradores.
ENCUADERNACIÓN: La encuadernación comienza luego de que un impresor ha
puesto la tinta sobre el papel. Incluye corte, refile, alzado, cosido, empastado,
inserción y embalaje.
ENCUADERNACIÓN EN RÚSTICO: Método de encuadernación donde el borde
de encuadernado de un libro o revista en fresado, cerca de 3 milímetros y
recubierto con un pegante de secado rápido. Luego se adhiere una cubierta
flexible, creándose un lomo de forma rectangular.
ENCUADERNACIÓN DE TAPA DURA: Los libros encuadernados con esta
técnica se denominan libros de tapa dura. Las cubiertas de los libros, llamadas
tapas, están formadas por cartones rígidos o flexibles que se cubren en el exterior
y sobre todo los bordes con tela, cuero, y otros materiales.
19
ENERGÍA: Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado.
Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente.
ENTUSIASMO: Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor,
colmada por un positivismo y optimismo único, bajo el convencimiento y el
dinamismo necesario orientado hacia la consecución de un objetivo particular.
EQUIPO TÉCNICO: Cuerpo responsable de la orientación y/o elaboración de los
productos establecidos por la Mesa Sectorial y relacionados con la elaboración de
las unidades de Competencia Labora.
ESPIRITU EMPRENDEDOR: Es la competencia que le permite al líder la
búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad
de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu
gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y
capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa.
ESTAMPADO: Proceso de acabado que por efecto del calor funde sobre el
impreso una cinta coloreada o de apariencia metálica.
ESTÁNDAR SOBRE CONTENIDO: También competencia, especifica lo que debe
saber y ser capaz de hacer un empleado para completar en forma efectiva una
actividad de trabajo.
ESTÁNDAR SOBRE HABILIDAD: Los conocimientos y habilidades específicos
que deben poseer los trabajadores para poder acceder a empleos y promociones
dentro de una industria.
ESTÁNDAR ESENCIALES: Los conocimientos y habilidades esenciales que debe
poseer todo profesional para dominar las habilidades más especializadas y
específicas de las organizaciones.
ÉTICA: Hace referencia a la interiorización de normas y principios morales que
hacen responsable al individuo de su propio bienestar y, del de los demás,
mediante un comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas. Las
personas que poseen esta competencia se caracterizan porque: Poseen una
intachable reputación y unos trasparentes antecedentes; Son correctos en sus
actos; Tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses
particulares.
20
EMPODERAMIENTO: Es la capacidad para asumir una responsabilidad con un
profundo sentido de compromiso y autonomía personal. Competencia del líder
que propicia la participación de su grupo de trabajo, haciendo que estos hagan
contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgo, y
quieran sentirse responsable de sus actos y decisiones.
FILMADORA: Termino general utilizado para dispositivos que generan películas
de artes gráficas totalmente compuestas, o planchas, a partir de fuentes de
información electrónicas.
FLEXIBILIDAD: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y
variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Incluye una disposición a
cambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad, buscando una mejor
forma de hacer las cosas; adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar
soluciones más eficientes.
FORMA: Ensamble de páginas en una hoja impresa. Cuando se pliega la forma
se denomina cuadernillo o signatura.
FORMATO DE ARCHIVO: Conjunto de instrucciones que describen como
almacenar, ingresar o transmitir información digital. La compatibilidad entre
archivos consiste en poder igualar el formato de la información creada en un
programa con el que puede ser recibido por otro.
FUNCIÓN DE TRABAJO: Grupo de actividades de trabajo relacionadas que no
corresponden con las descripciones habituales de los empleados. Las funciones
operacionales se relacionan con actividades que siguen una secuencia
operacional. Las funciones de apoyo incluyen actividades de trabajo para apoyar
el proceso operativo, que se lleva a cabo en forma continua, o a medida que se
requieran.
GESTIÓN DE CAMBIO: Es la capacidad para diagnosticar, diseñar y dirigir
procesos de cambio específicos que contribuyan significativamente a la
productividad grupal y empresarial.
GESTIÓN DE RECURSOS: Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos
humanos, técnicos y económicos de que dispone, con el objetivo de mejorar los
procesos, procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad
de los sistemas de gestión.
21
GESTIÓN DE CONFLICTOS: Capacidad para resolver eficazmente situaciones,
hechos o conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afecta a
las relaciones entre personas, hacer peligrar los objetivos, los intereses o la
imagen de la organización.
GUIA DE CORTE: Marcas que muestran el lugar donde una página, fotografía,
ilustración o transparencia debe recortarse.
GUIA DE PLEGADO: Marcas en el borde superior o lateral de una hoja que
muestran el lugar por donde ésta debe plegarse.
GUIAS DE REGISTRO: Marcas por fuera del área de imagen principal en los
originales rígidos o electrónicos y en las películas, que mantienen en registro a
esta última, a las planchas y a la impresión.
GRAN ÁREA DE TRABAJO: Grupo de funciones de trabajo relacionadas dentro
de un área ocupacional.
HABILIDADES: Conjunto de comportamientos aprendidos que habilitan a alguien
para que desempeñe labores en forma competente. En su mayoría, las
habilidades se refieren a actividades sicomotoras (es decir, a actividades en que
se usan movimientos corporales, las manos, los brazos, la visión etc.)
HABILIDAD DE CONTROL: Capacidad para diseñar estrategias que conlleven a
controlar los métodos, personas y asuntos que requieren de medidas de
seguimiento; implica la toma de decisiones que aseguren este control.
IDENTIFCICACION CON LA COMPAÑÍA: Capacidad y voluntad de orientar los
propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y
objetivos de la compañía.
IMPACTO: Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa
impresión a lo largo del tiempo.
IMPOSICIÓN: Disposición de las páginas, de manera que una vez se imprima y se
pliegue una hoja de prensa, las páginas se vean de manera consecutiva.
IMPOSICIÓN TIRO Y RETIRO CON LA MISMA PLANCHA Y PINZA: Esta
imposición utiliza la misma plancha para imprimir ambas caras del papel, luego de
22
que la primera cara se ha impreso, las hojas se voltean, el lado de pinza de la hoja
sigue siendo el mismo.
IMPOSICIÓN TIRO Y RETIRO CON DOBLE PINZA: Difiere de la anterior en que
una vez la primera cara de la hoja se ha impreso, la hoja no se voltea sino que se
vuelve, esto significa que el borde de entrada de la hoja no es el mismo en cada
una de sus caras, sino que se imprime con doble pinza una para cada lado del
pliego.
IMPOSICIÓN TIRO Y RETIRO CON DIFERENTES PLANCHAS: Esta imposición
es cuando el impresor utiliza una plancha diferente para imprimir la segunda cara
de la hoja. Cuando se emplea un esquema de tiro y retiro es necesario separar
las planchas; una para cada lado.
INNOVACIÓN: Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar
tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos
procesos con mayores niveles de rentabilidad y eficiencia.
INFLUENCIA: Implica la atención de persuadir, convencer o impresionar a los
demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Está basado en el
deseo de causar un efecto específico en los demás, una impresión determinada o
una actuación concreta cuando se persigue un objetivo.
INICIATIVA: Capacidad para actuar proactivamente ante determinada situación.
Incluye saber identificar un problema obstáculo u oportunidad y llevar a cabo
acciones que contribuyan a su solución.
INSERTO: Pagina adicionales impresas que se insertan en productos impresos.
INTEGRIDAD: Capacidad para mantenerse dentro de las normas éticas y morales
socialmente aceptadas; así como de actuar en consonancia con lo que cada uno
considere importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos
abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en
situaciones riesgosas y difíciles.
INTERCALADOS: Páginas adicionales en blanco que se insertan de manera
suelta impresos.
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INTERES POR MANTENERSE ACTUALIZADO: Es la competencia que posee el
líder referida al aprendizaje continuo de proceso que permiten implementar nuevos
conceptos y metodología, y compromiso con la promoción del aprendizaje
organizacional.
INTERACTUAR / INTERRELACIONARSE: Capacidad para estableces, mantener
y potenciar relaciones de valor en el trabajo con personas y grupos, tanto internos
como externos, haciendo de esta relaciones un cauce para el logro y alineamiento
estratégico de los objetivos de la organización.
LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA.
Se refiere a defender y promulgar los intereses de la organización donde laboran
como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos
de la organización a tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales
a los intereses particulares y se sienten orgullosos de formar parte de una
organización en particular.
LIDERAZGO: Capacidad para dirigir a las personas y lograr que estas contribuyan
de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos. Comprometerse
en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y
las capacidades individuales de los mismos.
MEDIANIL: El espacio interior entre paginas; es decir; el margen interior hacia el
lomo o borde de encuadernación de un libro.
MANEJO DE INCERTIDUMBRE Y LA COMPLEJIDAD: Capacidad para discernir,
evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizando
por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.
MESA SECTORIAL DE LA INDUSTRIA GRAFICA: Cuerpo responsable de la
dirección general del Proyecto Nacional para estándares de Competencia Laboral.
El grupo está formado por representantes de todos los segmentos de la industria.
Incluye delegados de empresarios, representantes de sindicatos, gremios
industriales, y educadores que representan los programas formales y no formales,
desde los técnicos hasta los programas universitarios de artes gráficas.
METICULOSIDAD: Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en
todas las áreas que envuelva, independientemente su insignificancia.
24
MONTAJE: Proceso de ensamblar y combinar películas o negativos para crear
las cuatro películas finales utilizadas en el proceso de impresión en cuatro colores.
El montaje ensambla las películas, que se utilizan luego para crear las planchas
de impresión.
NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS: Es la competencia que posee un
líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las
partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los
intereses comunes, tratando de conciliar y medir de manera equitativa para las
partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.
NIVEL DE TRABAJO: Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta
para uno mismo, para los otros y para la empresa.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Implica un deseo de ayudar a servir a los clientes,
de satisfacer sus necesidades, de dirigir todas sus acciones en la búsqueda de
satisfacción de los mismos.
ORIENTACIÓN AL LOGRO: Es la preocupación por realizar bien el trabajo, por
cumplir con un objetivo propuesto. O por realizar algo único y excepcional.
ORIENTACIÓN AL SERVICIO: Es la disposición para realizar el trabajo con base
en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e
internos, reflejando un trato amable y cordial, interés por la persona y por la
solución a sus problemas.
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA: Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo
y diseñar acciones tenientes al diseño de planes estratégicos que consoliden la
misión y la visión de la organización a corto, mediano y largo plazo.
ORIENTACIÓN Y VOCACIÓN DE SERVICIO: Exceder las expectativas de los
beneficios de la gestión, demostrando un compromiso total en la identificación de
cualquier problema y proporcionando las soluciones más idóneas para satisfacer
sus necesidades.
ORIGINAL ELECTRÓNICO: Archivo de diagramación de página digital creado en
un sistema de edición electrónica.
PELÍCULA COMPUESTA: Llamada también película finalizada. Separación de
color listas par preparación de las planchas.
25
PENSAMIENTO ANALÍTICO: Es la capacidad de entender una situación,
desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a
paso. Incluye el organizar las partes de un problema o situación de forma
sistemática, al realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos, y el
establecer prioridades de una forma racional.
PENSAMIENTO CONCEPTUAL: Capacidad para identificar en las situaciones
pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones
complejas, incluye la utilización de un razonamiento creativo, inductivo o
conceptual.
PENSAMIENTO CREATIVO: Capacidad para generar, descubrir y transformar
nuevas ideas en soluciones útiles y eficaces aplicables en la organización.
PENSAMIENTO ESTRATEGICO: Es la capacidad para determinar la posición
competitiva de la empresa, mediante una análisis profundo de todos los factores
internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen toda la
organización.
PENSAMIENTO ÉTICO: Es la competencia que el líder posee para valorar los
eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y
morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar,
honestidad, equidad, en el cumplimiento de normas y responsabilidad social.
PENSAMIENTO SISTÉMICO: Es la competencia que posee el líder referenciada a
un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa
interrelacionado y afectando cada una de sus aéreas y componentes y que por lo
tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los
resultados esperados.
PERSISTENCIA: Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un
propósito y no desfallecer hasta conseguirlo.
PIXEL PICTURE ELEMENT: Elemento de una imagen. Es la unidad más
pequeña que puede ser procesada por un sistema digital o desplegada en un
monitor de computador.
PLANCHA O MATRIZ: Reproducción de texto e imágenes sobre metal, plástico,
caucho, u otro material para formar una superficie impresora.
26
PLANIFICACIÓN Y CONTROL: Capacidad para determinar de forma eficaz,
fases, etapas, metas y prioridades para la consecución de objetivos, a través del
desarrollo de planes de acción, incluyendo los recursos necesarios y los sistemas
de control.
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN: Capacidad para establecer eficazmente un
orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar
un meta.
PLASTIFICADO: Proceso de acabado de superficie que consiste en recubrir el
impreso con película plástica para mejorar su apariencia final y dotarlo de mayor
resistencia física.
PLEGADO EN ACORDEÓN: Termino de encuadernación para uno o más
pliegues paralelos que se abren como un acordeón. Los folletos y los mapas
utilizan plegados en acordeón.
POSITIVISMO: Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que están
directamente relacionados con la confianza en el éxito de un trabajo, de una idea o
una tarea.
POSTSCRIPT: Lenguaje de descripción de página para dispositivos de impresión.
Es un conjunto de comandos y protocolos de programas, que forman imágenes
para impresoras de salida y filmadoras de película.
PREIMPRESIÓN: Incluye las ocupaciones que preparan materiales para prensa
como diagramación, procesamiento de imágenes, obtención de películas y
planchas según las especificaciones del cliente.
PREOCUPACIÓN POR EL DESARROLLO: Implica la intención de fomentar el
aprendizaje o desarrollo de las personas con un adecuado análisis de
necesidades. El énfasis esta mas en la intención de desarrollar que en un rol
formal en el área de formación.
PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD: Disposición por mantener
patrones de organización y eficacia en todo lo que lo rodea a nivel personal como
laboral.
27
PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN Y EL IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN:
Es ser consciente de cómo los demás perciben nuestra imagen y nuestro rol en la
organización y de la forma como esta influye en el nivel de aceptación y en la
imagen misma de la empresa interna y externamente.
PROFESIONALISMO: Se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a
través de las propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen
una imagen de alto profesionalismo en todo lo que hacen.
PROYECCION DE LA LABOR: Establecimiento de grandes metas o modelos de
conducta para uno mismo, para los otros y para la empresa. Insatisfecho con el
promedio del rendimiento.
PRUEBA AZUL: Prueba de contacto para controlar la precisión del montaje y de
la diagramación, antes de que se hagan las planchas de impresión.
RANGO DINÁMICO: El rango de tonos del más claro al más oscuro que un
escáner puede procesar.
REFILE: Último corte que se le hace al sustrato en la producción de un producto
gráfico, de acuerdo con sus guías de corte.
REGISTRO: Dos o más imágenes colocadas en una alineación predeterminada.
Fuera de registro, se refiere a un elemento reproducido ligeramente por encima o
hacia el lado de la imagen de abajo con la que debe igualarse.
REPUJADO: Letras o diseños en alto relieve sobre papel u otro material. El
efecto es producido por troqueles o clisés sin entintar. Cualquier color que quiera
usarse debe ponerse primero mediante los métodos regulares de impresión.
RESISTENCIA: Capacidad para mantener eficaz en situaciones de decepción y/o
rechazo.
RESERVA: En acabado de superficie, técnica empleada para el recubrimiento o
barnizado parcial del impreso.
RESOLUCIÓN: Grado de detalle de la imagen que puede ser reproducida por un
equipo. Se mide en puntos por pulgada o pixeles por milímetro cuadrado.
28
RESPONSABILIDAD.: Hacer referencia al compromiso, a un alto sentido del
deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.
RIGOR PROFESIONAL: Capacidad para utilizar la información, las normas, los
procedimientos y las políticas de la empresa con precisión y eficacia, con objetivo
de lograr los estándares de calidad, en tiempo y forma, con eficacia y eficiencia,
en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa.
RIP-RASTER IMAGE PROCESS: (Procesamiento de imágenes tramadas).
Proceso de interpretar un lenguaje de descripción de página. (como Post-script),
en un formato tramado, de acuerdo con la resolución y el formato requerido por
una filmadora o un dispositivo de salida.
SENSIBILIDAD HACIA EL CLIENTE: Capacidad para orientar y enfocar la
actividad hacia las necesidades de los clientes internos o externos, en cualquier
ámbito funcional de la empresa
SENSIBILIDAD ORGANIZACIONAL: Capacidad para implicarse en el Proyecto
de la Empresa, poniendo a disposición de ella los conocimientos y habilidades
para la consecución de los objetivos establecidos.
SENTIDO DE EFECTIVIDAD: Capacidad para orientar la actividad en la
consecución de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los
colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad.
SEPARACIÓN DE COLOR: Métodos fotográficos o electrónicos para separar los
originales en sus componentes cian, magenta, amarillo y negro.
SILUETEAR: Eliminar el fondo o la parte de atrás, de un objeto en una fotografía u
obra de arte.
SOBREIMPRESIÓN: Impresión que se hace sobre otra imagen. En fotografía,
dos imágenes se exponen sobre un pedazo de película creándose una doble
exposición. En un diseño para impresión, una imagen (generalmente texto) puede
ser planeada para imprimirse sobre otra área de imagen.
SUSTRATO: Base sobre la cual se puede aplicar tinta para imprimir una imagen.
Incluye papel, cartón, plástico, metal y otros materiales utilizados en la Industria
Gráfica.
29
TENACIDAD: Capacidad para preservar en un asunto o problema hasta que este
quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un periodo
razonable.
TEXTO INVERTIDO: Texto dispuesto sobre un campo invertido, tal como el texto
blanco sobre un fondo negro.
TIPOGRAFÍA: El diseño y la elección, tamaño y disposición de los tipos (en
cuanto a posición y espacio se denomina tipografía).
TOLERANCIA EL ESTRÉS: Mantenimiento firme de carácter bajo presión y/o
oposición, conservando la serenidad necesaria para enfrentar la situación. Se
traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.
TOMA DE DECISIONES: Capacidad para elegir entre varias alternativas, aquellas
que son más viables para la consecución de los objetivos, basándose en un
análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos así como posibilidades de
implantación.
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN: Implica la intención de colaborar y
cooperar con otros, formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a
hacerlo individual o competitivamente.
VISION DE FUTURO: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con
una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas.
VALORES: Corresponden a los principios de conducta que deberán tener los
funcionarios de una empresa, los cuales se identifican plenamente con los
establecidos por la organización misma.
VISION PROSPECTIVA: Capacidad para visualizar el futuro hacia donde se
pretende llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y
anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones
empresariales que se implementen
30
RESUMEN
El objetivo general de este trabajo es plantear una propuesta de mejoramiento del
proceso productivo en la empresa IMÁGENES GRÁFICAS S.A., de la ciudad de
Cali, mediante una estrategia de capacitación del talento humano por
competencias orientado hacia la productividad. Como objetivos específicos se
realizara un diagnostico que defina los aspectos que intervienen en la
problemática Costos de No Calidad generados por la falta de capacitación,
entrenamiento y/o formación del personal, estableciendo y conceptualizando las
competencias que requiera la compañía en su nivel operativo para proponer un
modelo de programa de capacitación, entrenamiento y/o formación por
competencias. Presentando una propuesta de diseño de métodos, instrumentos e
indicadores para el control y mejoramiento del nivel de competencias del personal
operativo. El tipo de investigación utilizada es de carácter descriptivo, ya que
permite realizar el análisis estadístico tanto de las No Conformidades como de las
quejas y reclamos de los clientes, definir los perfiles de cargo determinados para
los operarios. Mediante procedimientos de Gestión del Recurso Humano por
Competencias, para lo cual se requiere identificar los cargos críticos de cada uno
de los procesos de producción, determinando las competencias para cada uno de
los cargos críticos, estructurando un modelo de evaluación del estado actual de
las personas que ocupan esos cargos críticos Vs. las competencias determinadas
para ellos. Se debe de Estructurar un programa de capacitación y/o formación
enfocado a mejorar el nivel de competencias de las personas que ocupan cargos
críticos dentro de la compañía. Para desarrollar y afianzar sus competencias y
habilidades no solo le permitirá mejorar el resultado de una producción sino
también crecer a nivel profesional, personal e integral. Se construye éste
procedimiento dando como resultado la creación de una herramienta viable que
intenta evaluar y capacitar al trabajador de forma profesional e integral, logrando
entonces seleccionar a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de
logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el
propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.
31
ABSTRACT
The overall objective of this paper is to present a proposal to improve the
production process in the company IMAGE GRAPHICS SA, Cali, through a
strategy of training of human talent and skills geared towards productivity. The
specific objectives were to conduct a diagnosis to define the aspects involved in
the problem of non-quality costs stemming from lack of education, training and / or
staff training, establishing and conceptualizing skills required by the company
proposing the operational level a model training program, training and / or training
for competitions. Presenting a proposal to develop methods, tools and indicators
for monitoring and improving the skill level of operational staff. The type of
research used is descriptive, allowing statistical analysis of both the non-
conformities and complaints and complaints from customers, define the specific job
profiles for operators. Through procedures of the Human Resource Management
Competence, which is required to identify the critical positions of each of the
production process, identifying competencies for each of the critical positions,
structuring a model for assessing the current state of people occupying such
positions certain critical skills Vs for them. It must structure a training program and /
or training focused on improving the skill level of those who occupy critical
positions within the company. To develop and strengthen their skills and abilities
not only allows you to improve the outcome of a production, but also grow
professionally, personal and comprehensive. This procedure is constructed,
resulting in the creation of a viable tool that attempts to assess and train the worker
in a professional and comprehensive, then select people achieving an adequate
level in this need for achievement, and therefore train people in these attitudes so
that they can develop and take forward their projects.
32
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la globalización produce cambios en la estructura al interior de
las organizaciones, existiendo la tendencia al aplanamiento de estas y a la
constante evolución de los puestos de trabajo; de igual manera se genera la
introducción de nuevas tecnologías, lo cual dificulta la estabilidad de las
organizaciones.
Es entonces cuando la empresa Imágenes Graficas S.A en respuesta a este gran
reto, optan por la implementación de un Sistema de Gestión por Competencias,
como una alternativa para estimular la formación, capacitación y entrenamiento del
personal, en busca de mejorar sus necesidades y las de sus colaboradores
logrando que la organización sea más competitiva.
Mertens1, aporta una interesante diferenciación entre los conceptos de calificación
y competencia. Mientras por calificación se entiende el conjunto de conocimientos
y habilidades que los individuos adquieren durante los procesos de socialización y
formación, la competencia se refiere únicamente a ciertos aspectos del acervo de
conocimientos y habilidades; los necesarios para llegar a ciertos resultados
exigidos en una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un
objetivo o resultado en un contexto dado2.
Miranda3: De un modo genérico se suele entender que la competencia laboral
comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten
desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a
criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral. Se identifican
en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas
productivas en áreas de competencia (funciones más o menos permanentes),
especificando para cada una de las tareas los criterios de realización a través de
los cuales se puede evaluar su ejecución como competente.
Por lo tanto, al desarrollarse las competencias en cada uno de los cargos el sujeto
tiene la posibilidad de desempeñarse de una manera interfuncional dentro de la
1 Mertens, Leonard, competencia laboral: surgimiento y modelos, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1996.
2 Esta distinción entre calificación y competencia es motivo de interesante debate que se ilustra muy en
Rojas, Eduardo, el saber obrero y la innovación en la empresa, Montevideo, Cinterfort/OIT 1999, pp 242. 3 Miranda, Martin, transformación de la educación media, técnica, profesional en políticas educativas en el
cambio de siglo. La reforma del sistema escolar de Chile, Santiago de Chile, universitaria, 2003 (Cristian
Cox Editor).
33
organización, lo que conduce a que la persona no se limite a las funciones de su
cargo, sino que logre tener un conocimiento global de la organización y de esta
manera logre brindar aportes para el crecimiento de la misma.
Partiendo de la importancia que tienen en la actualidad tanto los procedimientos
como las competencias, se considera necesario relacionarlos en un aspecto
significativo para la consecución de los objetivos tanto organizacionales como
individuales, ese aspecto es la formación, la capacitación y el entrenamiento esta
le da la posibilidad al trabajador de desempeñarse eficientemente en su cargo.
Es importante mencionar que éste trabajo constituye la primera etapa del proceso
de fortalecimiento de la persona dentro de una organización del sector gráfico, por
lo tanto, es indispensable que todos los programas de desarrollo, formación y
capacitación que se gestionen en la empresa, continúen basándose en
competencias para así obtener un mejor proceso productivo y se logre alcanzar
objetivos propuestos.
Éste trabajo pretende orientar a los ingenieros Industriales que están vinculados
al área de Gestión Humana, y como eje dinamizador de la organización, a centrar
Programas de Formación sobre Competencias Laborales e igualmente a
implementar el manual de perfil del cargo para realizar la evaluación por
competencias.
34
1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
IMÁGENES GRÁFICAS S.A., es una empresa familiar con más de 21 años de
experiencia, líder en el sector de la comunicación gráfica en el sur occidente
Colombiano, siendo acreditados como una empresa Expopyme y Certificados
desde el año 2005 y recertificados con la norma ISO 9001 versión 2000 por la
entidad BVQi el 9 de abril de 2008.4
Durante los últimos años IMÁGENES GRÁFICAS S.A., ha obtenido un importante
crecimiento en ventas, gracias a la diversificación, innovación y al crecimiento
tecnológico de su planta, logrando con esto maximizar su oferta y diferenciarse de
sus competidores al contar no sólo con el servicio de impresión litográfica, sino
también impresión digital en gran formato y sobre materiales rígidos, serigrafía,
tampografia, carnetización empresarial, centro de copiado, visibilidad de Marca,
elaboración y comercialización de productos publicitarios y promocionales.
Ahora bien, a pesar de su continuo crecimiento en ventas también tiene un
incremento en las no conformidades y reprocesos; al realizar el análisis mediante
el diagrama Causa - Efecto (“Diagrama de Ishikawa”), se encuentra que el
problema radica en la falta de Capacitación, Formación y Entrenamiento del
personal; es decir que la mayoría de fallas obedecen al factor Mano de Obra,
principalmente por errores en los controles, desconocimiento de los procesos por
parte de algunos operarios y reemplazo de operarios calificados por personal que
carece del conocimiento adecuado de los procesos productivos.
1.2 JUSTIFICACIÓN
El planteamiento de la solución a la problemática formulada brinda a la compañía
objeto de la presente investigación la posibilidad de reducir las devoluciones y no
conformidades de los productos debido a la falta de capacitación, entrenamiento
y/o formación profesional de sus colaboradores, disminuyendo o eliminando los
sobrecostos actuales en el proceso, mejorando la imagen ante sus clientes,
conservando el mercado con posibilidad de incrementarlo y mejorando su
productividad y competitividad.
4 Manual de Calidad, Sistema de Gestión de Calidad IMÁGENES GRÁFICAS S.A. EDICIÓN: 01 de 06/04/05
REVISIÓN: 05 de 15/04/10.
35
1.3 ALCANCE
Con el proyecto de investigación se desarrollara una propuesta para el
mejoramiento del proceso productivo de la empresa IMÁGENES GRÁFICAS S.A.,
mediante el planteamiento de una propuesta de Capacitación del talento humano
por competencias orientado hacia la productividad.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Plantear una propuesta de mejoramiento del proceso productivo en la empresa
IMÁGENES GRÁFICAS S.A., mediante una estrategia de capacitación del talento
humano por competencias orientado hacia la productividad.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar un diagnostico que defina los aspectos que intervienen en la problemática
Costos de No Calidad generados por la falta de capacitación, entrenamiento y/o
formación del personal.
Establecer y conceptualizar las competencias que requiera la compañía en su
nivel operativo para proponer un modelo de programa de capacitación,
entrenamiento y/o formación por competencias.
Presentar una propuesta de diseño de métodos, instrumentos e indicadores para
el control y mejoramiento del nivel de competencias del personal operativo.
36
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TEORICO
2.1.1 Generalidades
IMÁGENES GRAFICAS S.A., fue constituida en febrero de 1989 en la ciudad de
Santiago de Cali con el nombre de Inversiones Gráficas Ltda., por el señor
Fernando Alomía Arce, Administrador de Empresas y actual Gerente General.
Cuando Inversiones Gráficas Ltda. (Invergraficas) inició contaba con cinco
trabajadores (Fernando Alomía, Mireya Alomía (Q.E.P.D.), Blanca Gutiérrez,
Rodrigo Rojas y José V. Echeverry), se dedicaba principalmente a la impresión
litográfica y su maquinaria de apoyo era una guillotina manual, una litográfica
monocolor y una tarjetera.
En noviembre de 1997, se vinculó a la organización la señora Ofelia de Alomía,
creando la empresa Tercera Imagen Publicidad Ltda., conformada por un equipo
de Diseñadores Gráficos y Comunicadores, con lo cual se amplió
significativamente el portafolio de clientes y obligó a Invergraficas a mejorar y
renovar las máquinas de impresión y además, incrementar su equipo de
colaboradores a 32 personas.
Transcurridos dos años (1999) se decide cambiar de razón social y se crea una
nueva empresa: Imágenes Gráficas S.A., todo con el fin de atraer en un futuro a
socios inversionistas para exportar productos de Comunicación Visual y seguir
posicionando a la organización en el mercado nacional e internacional.
Luego de la nueva imagen de la organización y de su re-estructuración, en el año
2004 la empresa inició exportaciones a los Estados Unidos con el apoyo de
Proexport y, para el año 2005 obtuvo la certificación de calidad ISO 9001:2000 en
los procesos de Diseño, Impresión Litográfica, Impresión Digital, Serigrafía,
Productos Publicitarios y Promociónales, lo cual ha contribuido con su crecimiento
y posicionamiento tanto en el mercado nacional como internacional.
Para el año 2006 la organización continúo su proceso de crecimiento adecuando
una de las bodegas para el área de Serigrafía y Tampografía, así como también,
reubicando el área administrativa y contable. Además, se abrió una sede en el sur
37
de la ciudad y el incremento de las ventas superó las expectativas trazadas con un
incremento del 19.4%.
Con la llegada del año 2007 la tecnología y los procesos de innovación
aumentaron en la organización, pues se realizó una gran inversión en la compra
del CTP (Computer to Plate), el cual permitió la consolidación de un área de
Preprensa con tecnología digital en el copiado de planchas para impresión
litográfica. Asimismo, se implementó el programa Litoplan 11 que fortaleció los
procesos de cotización que se realizan el área de ventas y se instaló un Sistema
de Seguridad a través de cámaras digitales que registran las actividades
principales de la empresa.
Entre los años 2008 y 2009, la Empresa inicia su actualización en maquinaría y
equipos para el área de impresión Litográfica con la adquisición de tres máquinas
Speed Master:
Cuatro colores con tamaño de impresión a pliego
Seis colores con tamaño de impresión medio pliego
Ocho colores, impresión anverso – reverso al tiempo y tamaño de impresión
medio pliego
En el año 2010, Imágenes Gráficas S.A., recibe el premio Galardón Coomeva
como reconocimiento al emprendimiento y gestión realizada durante todos estos
años. Adicionalmente, en diciembre del mismo año, adquiere su bodega propia
ampliando su área de operación a 4010 m2, lo cual le permite mejorar sus
controles internos y aumentar la productividad y la capacidad de servicio para sus
clientes.
Actualmente, la empresa cuenta con cuatro unidades estratégicas de negocio
(impresión digital, impresión litográfica, productos publicitarios o promocionales y
visibilidad de marca); una excelente infraestructura tecnológica, un grupo exclusivo
de diseñadores gráficos e industriales que asesoran y acompañan a todos
nuestros clientes en el desarrollo de sus ideas; un área de pre-prensa digital en
donde sus operarios trabajan con la más reciente tecnología en el copiado de
planchas para impresión litográfica, un área de terminación especialista en
encuadernación, cosido, pegado e intercalado de libros, cuadernos y revistas, y un
área de producción y terminación P.O.P. en donde se consolidan las estrategias
de diversas compañías para fortalecer sus productos en el punto de venta5.
5 Manual de Calidad, Sistema de Gestión de Calidad IMÁGENES GRÁFICAS S.A. EDICIÓN: 01 de 06/04/05 REVISIÓN:
05 de 15/04/10.
38
2.1.2 Misión
Somos una compañía líder en comunicación gráfica que genera soluciones
integrales a nuestros clientes nacionales e internacionales, ofreciendo diversidad
de productos con innovación, excelentes tiempos de respuesta, rentabilidad y
responsabilidad social para garantizar un desarrollo sostenible.
2.1.3 Visión 2015
Ser empresa líder en Colombia, con presencia en Estados Unidos, distinguidos
por la diversidad de productos y servicios en Comunicación Gráfica, generando
alta recordación en nuestros clientes, empleados y comunidad.
2.1.4 Política de calidad
Satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes ofreciendo
productos y servicios de comunicación gráfica innovadores, con oportunidad,
calidad y precios competitivos, mejorando continuamente la efectividad de nuestro
sistema de gestión.
2.1.5 Valores corporativos
Nuestra cultura organizacional está orientada con valores corporativos, que
enmarcan nuestras actuaciones, en busca de la excelencia.
2.1.5.1 Compromiso. Maximizar nuestra capacidad para realizar con amor y
pasión todo aquello que se nos ha confiado, con transparencia, sin valernos de
engaños, cumpliendo la oferta de valor a nuestros clientes, compañeros, empresa
y comunidad.
2.1.5.2 Innovación. Transformamos en grandes productos las buenas ideas,
generando evolución.
2.1.5.3 Trabajo en equipo. Integramos nuestras habilidades, conocimientos y
valores, generando resultados exitosos, con disposición espontánea de
colaboración y ayuda hacia los demás6.
6 Planeación Estratégica 2011 – 2015, IMÁGENES GRÁFICAS S.A.
39
2.2 MARCO CONCEPTUAL
2.2.1 Gestión por competencia
Día a día, el hombre se enfrenta a nuevos retos que le exigen como persona,
individuo y sociedad dar el mejor esfuerzo de sí para obtener el mejor resultado.
Hoy en día, las empresas reconocen al talento humano como el ente fundamental
de cualquier organización; sin embargo, esta expresión suele repetirse una y otra
vez sin medir la verdadera magnitud y consecuencia de su significado; pero con el
paso de los años esta concepción ha venido evolucionando de manera
extraordinaria. Anteriormente el ser humano era considerado como un activo más
de las organizaciones y por ende, no era este en el que se centraba los esfuerzos
para la consecución de las mejoras organizacionales; no obstante y para dicha
muestra, esta concepción ha cambiado y evolucionado de la mano de la
humanidad.
Actualmente se habla de la Gestión por Competencia como un modelo integral de
Gestión de los Recursos Humanos que contribuye a éste, con un nuevo enfoque,
detectando, adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan
valor agregado a la empresa brindándoles la diferenciación como una ventaja
competitiva.
La Gestión por Competencias, según María Rita Graminga7 genera múltiples
beneficios a las personas y las organizaciones:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
área específica de trabajo.
La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
El gerenciamiento del desempeño con base en objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
7 Método de compensación basado en competencias Autor Ángel León González Ariza
40
La concienciación de los equipos para que asuman la corresponsabilidad
de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar desde el
momento en que las expectativas de todos estas atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y
sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las
necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
2.3 MARCO REFERENCIAL
2.3.1 Gestión del talento humano por competencias
La Gestión del desempeño por competencias8 se enfoca esencialmente en el
desarrollo del talento humano, es decir, en lo que las personas “serán capaces de
hacer” en el futuro. A esta gestión, el pensamiento estratégico y la pro actividad le
son inmanentes. La gestión por competencias es hoy concepción relevante a
comprender en la Gestión de Recursos Humanos (GRH), implicando mayor
integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un
conocimiento mayor de las potencialidades de las personal y su desarrollo.
Tal concepción persigue el incremento de la productividad del trabajo o aumento
del buen desempeño laboral, proyectando especial relación con actividades claves
en GRH como formación, evaluación del potencial humano, selección de personal
y compensación laboral.
La gestión de competencia nace de la Psicología Organizacional, inmersa en
teorías motivacionales buscando explicar el desempeño laboral exitoso; ahora hay
que asumirla en la necesaria interdisciplinariedad de la GRH. Y no podrá eludirse
la complejidad de su objeto: las competencias de las personas en su interacción
con los puestos de trabajo, el ambiente laboral y la cultura organizacional sonde la
psicología humana y su epistemología o teoría del conocimiento ocupan un
importante lugar. La gestión de competencia9 surge con el sesgo del paradigma
positivista y la impronta del pragmatismo, tomando auge en práctica empresarial
avanzada y de éxito a partir del 1990.
8 Creatividad y retos para la Gestión del talento humano autor Marino Valencia Rodríguez. edición
Universidad Libre – Seccional Cali, p 209, 210. 9 Levy Leboyer, 1197; Martínez – Abelda y Castillo, 1998; Herranz y de la Vega, 1999).
41
La acepción de competencias laborales supera a la de funciones tradicionales,
consideradas como contenido de cargos o puestos en un plano meramente
cognitivo, fragmentadas y especializadas a la vez dado el enfoque tayloriano
predominante. La condición holística de competencia tiene en cuenta a la
psicología y a la persona como un todo o unidad bio-psico-social, beneficiando a
las estrategias de GRH que sean asumidas, en particular aquellas relativas a
selección de personal, formación, evaluación del desempeño y competencia
laboral.
Es importante recalcar que las Competencias Laborales10 “Son características
subyacentes en las personas, asociadas a la experiencia, que como tendencia
están causalmente relacionados con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo
contextualizando en determinada cultura organizacional”.
Y la evaluación de la competencias de las personas11: Puede enumerar y explicar
varias condiciones que el proceso de evaluación de la efectividad de la
capacitación en el primer nivel debe cumplir, desde nuestra perspectiva, para que
esté en concordancia con: a) el sistema de calidad ISO, versión 2008; b) la visión
de las organizaciones de aprendizaje y, c) el concepto de formación por
competencia laboral.
De igual manera, la capacitación se tiene que entender de manera amplia, como el
conjunto de procesos que inciden en el aprendizaje. No necesariamente implica
horas aula, sino puede ser producto de la reflexión y el apoyo en la práctica del
trabajo, del auto estudio, de la experimentación, entre otros. Cuando evaluamos la
efectividad de la capacitación se debe partir de este concepto amplio. Lo que
realmente interesa es evaluar los resultados de aprendizaje del candidato; en el
fondo lo que se mide es la efectividad de la organización en la generación de
saberes.
La evaluación se debe de entender no solo como un instrumento para asegurar
que la persona es capaz de cumplir determinados desempeños, sino también para
asegurar que en la organización existan procesos de aprendizaje continuo,
orientados a lograr los objetivos de la organización y del personal. Para cumplir
con este propósito, se requiere de una transparencia en el formato y condiciones
de la evaluación. El aprendizaje es en última instancia la decisión voluntaria de
cada persona en la organización; en la medida que los estándares de desempeño
10
Richard Boyatzis 1982 11
http://www.joseacontreras.net/admon/Competencias/LeonardMertensOIT/pdfs_mertens/showcontent.pdf
42
y conocimiento son transparentes, se contribuye no solo a la claridad de la
dirección del aprendizaje del personal sino también a optimizar los esfuerzos
dedicados a ello.
Por tal motivo la evaluación no debe circunscribirse a evidencias de
conocimientos, sino centrarse en evidencias de desempeño que demuestran la
capacidad real en situaciones concretas de trabajo. Esto requiere la elaboración
de instrumentos de evaluación que abarcan resultados de desempeño por
observación, por producto y por conocimiento, tomando en cuenta situaciones
normales y de contingencia (imprevistos).
Es decir la evaluación no debe transformarse en una actividad costosa y
burocrática que consuma mucho tiempo y recursos de la organización. Por eso se
responsabiliza al candidato, quien es el interesado del aprendizaje, que se hace
cargo de la recopilación de evidencias a través de la integración de un portafolio.
No solo la evaluación sino todo el proceso de formación no puede ser costoso,
porque la organización lo rechaza. En términos teóricos se puede argumentar de
que lo que vale para la organización es el retorno sobre inversión y no el criterio
de costo. Sin embargo, cuanto más elevada la inversión que la formación significa,
más dudas y cuestionamientos surgirán en las esferas del mando de la
organización, si realmente habrá el retorno esperado. Por eso se recomienda
apoyarse en materiales didácticos auto dirigidos, que no requieren la presencia
constante de un instructor o formador para que el proceso de aprendizaje se dé.
La inversión en este caso está en la elaboración de estos materiales, que de
preferencia estén adaptados al contexto de la organización, para que tenga mayor
aceptación entre el personal, sobre todo a nivel operativo.
En la calidad del proceso de evaluación y formación, la verificación interna y
externa juegan un papel importante. La presencia de una figura de tercera parte
que no está involucrada directamente en el proceso de formación, ayuda y
estimula a los instructores y a los candidatos de cumplir con los estándares
demandadas y a presentar evidencias sólidas. No se trata que el verificador repite
la evaluación, sino que la verifica en cuanto a la pertenencia y validez de las
evidencias presentadas y que asegure que el proceso haya sido en condiciones
justas para el candidato. Se requiere establecer un procedimiento de evaluación y
verificación, que mínimamente tendrá que abarcar los aspectos siguientes:
Etapas generales del proceso de evaluación-verificación
43
Procedimiento específico de evaluación (etapas y responsables)
Procedimiento para la integración del portafolio de evidencias
Procedimiento de la capacitación por competencia
Procedimiento de verificación interna y externa
Formatos de verificación interna y externa
Formato de registro del candidato
Cédula de evaluación
Control de documentos, datos y registros
Cabe aclarar que desde la perspectiva de competencia laboral interesa evaluar la
efectividad de la capacitación en términos de los aprendizajes demostrados. Por
eso, no interesa tanto el registro de los cursos de capacitación sino la evolución de
la competencia del personal a través de las evidencias demostradas en el tiempo.
Esto es un indicador de la efectividad de la organización en cuanto a la generación
de nuevos saberes.
Los resultados de la evaluación de la capacitación son el insumo para acciones de
mejora. Siendo la formación un proceso continuo, lo conveniente es que los
instrumentos sean flexibles y que en los procedimientos se introducen
componentes que registran las propuestas de mejora de los involucrados en el
proceso. Estos componentes van desde la recopilación de opiniones y
sugerencias de los candidatos sobre la pertinencia y calidad de los instrumentos y
cursos, hasta los reportes con sugerencias de mejora como parte de la verificación
interna y externa.
Estos puntos no son exhaustivos para una gestión de competencia laboral en una
organización, pero consideramos los críticos en el estadio en que nos
encontramos en las experiencias reales. En la medida que estas experiencias
evolucionen, habrá que precisar y modificar estos puntos críticos.
Se debe resaltar que las competencias12 conforman una etapa importante en el
proceso de aprendizaje organizacional, ya que es el momento donde se puede
gestionar y actuar directamente sobre ello. Ni en el aprendizaje ni en los
conocimientos se puede gestionar de manera directa: son procesos intrínsecos a
los individuos y a la organización.
12
Formación, productividad y competencia laboral en las organizaciones Leonard Mertens.
44
Otros autores manifiestan que en las competencias13, se puede incidir
directamente: a partir de ahí se puede medir el proceso de aprendizaje
organizacional y a la vez, asegurar la memoria organizacional. Se puede afirmar
que la medición de competencias es fundamentalmente de orden cualitativa,
mientras que la productividad, en términos meramente eficiencia, se mide sobre
todo de manera cuantitativa. Las competencias son un fenómeno complejo, en las
que se evalúa el desempeño de la persona en la función en relación a las
expectativas previamente formuladas, pero también percepciones de satisfacción
del cliente y otros resultados positivos intangibles.
No existe una definición universal de la formación, ya que cada autor la elabora
de acuerdo a su experiencia. Es así como Galicia14, plantea que “la formación
significa prepararse para un esfuerzo físico o mental para poder desempeñar su
labor”. Para Urdaneta15, “la formación es una acción de adiestramiento que tiene
por objeto, desarrollar destrezas de tipo físico, motoras, psicofísicas, que incluyen
un componente intelectual.
A través de la Formación se pretende alcanzar los siguientes objetivos, según
Chiavenato16, estos son:
Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
particulares de la organización. (Entrenamiento).
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo, no sólo en sus
cargos actuales, sino también para otras funciones, para las cuales las
personas puede ser considerada. (Capacitación).
Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales
están en crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivación y hacerlo más receptivos a las técnicas de supervisión y
gerencia. (Formación).
2.3.2 Gestión del Talento Humano
Después de revisar diversos autores, se puede inferir que Gestión del Talento
13
Del Bueno, D.J. 2001 Buyer beware: the cost of competence. Nursing Economics. Nov-dic. 14
GALICIA ARIAS, Fernando (1980). Administración de Recursos Humanos. Trillas, México. 15
URDANETA, Orlando (1992). Cómo hacer desarrollo de personal en las empresas. Legis, Colombia 16
CHIAVENATO, Idalberto (1994). Administración de Recursos Humanos, Segunda Edición. Colombia,
McGraw-Hill
45
Humano es el conjunto de procesos necesarios para dirigir a las personas
recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas, evaluación del desempeño, salud ocupacional y
bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtención de valor agregado para la
empresa, los empleados y el entorno.
Los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas tienen que
ver con la definición y la importancia de dicha área en la empresa: Ayudar a la
organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, hacerla competitiva,
suministrarle empleados bien entrenados y motivados, permitir el aumento de la
autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo, desarrollar y
mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio y establecer
políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
La Gestión del Talento Humano es la responsable de la excelencia de
organizaciones exitosas y del aporte de capital intelectual en plena era de la
información. La ventaja de la organización frente a los competidores del mercado
se constituye actualmente en el liderazgo efectivo del talento humano, de manera
que se pueda asegurar que las personas puedan cumplir la misión organizacional
de manera adecuada.
En el área de Gestión de Talento Humana17 se plantea cinco subsistemas que se
deben de tener en cuenta para satisfacer las necesidades particulares del
trabajador yen general de la organización para lograr un beneficio mutuo:
Subsistema de Alimentación: Incluye planeación del área de gestión
humana, investigación de mercado, de mano de obra, reclutamiento y
selección.
Subsistema de Aplicación de Gestión de Talento Humana: Implica análisis y
descripción de cargos; integración o inducción; evaluación de desempeño y
movimiento del personal.
Subsistema de Mantenimiento de Gestión de Talento Humana: Incluye
remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad de
trabajo, registros, controles de personal y relaciones laborales.
17
CHIAVENATO, Idalberto (1994). Administración de Recursos Humanos, Segunda Edición. Colombia,
McGraw-Hill
46
Subsistemas de desarrollo de Gestión de Talento Humana: comprende
capacitaciones y planes de desarrollo del personal.
Subsistema de Control de Gestión de Talento Humana: Abarca base de
datos, sistema de información de gestión humana y auditoria.
Por otra parte, el área de Gestión de Talento Humana tiene unos objetivos
generales que se derivan de los objetivos organizacionales, siendo estos: Crear,
mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades y motivación
suficiente para conseguir los objetivos de la organización.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación; el desarrollo y la satisfacción plena de la Gestión de Talento Humana y
el logro de los objetivos individuales.
Como se mencionó anteriormente, tanto el subsistema de aplicación como el
subsistema de desarrollo hacen parte del área de Gestión de Talento Humana y
es importante ampliar un poco cada uno de éstos, ya que son estos los
subsistemas dentro de los cuales se contempla la formación dentro de la
organización.
En cuanto al subsistema de aplicación, se puede decir, que éste permite, por
medio de la inducción, orientar, ubicar e integrar al nuevo empleado en la
organización, disminuyendo la angustia de la persona ante la nueva experiencia.
Igualmente con la descripción de cargo se logra que el personal este orientado en
las actividades a realizar dentro de su puesto de trabajo.
El proceso de vinculación a la organización está conformado por dos partes; la
primera de ellas es la inducción general (Subsistema de aplicación) y la segunda
es la formación directamente aplicado al cargo (Subsistema de desarrollo). En la
inducción general se debe contemplar aspectos generales como: la Visión, la
Misión y Objetivos de la Institución, Ubicación geográfica, Historia, Estructura,
Normas, Reglas, Sistemas de bonificaciones y Sanciones, así como el plan de
beneficios (nomina, vacaciones) capacitación, políticas, desarrollo y recorrido por
la organización.
Por otra parte, el Subsistema de desarrollo, dentro del cual está la formación, tiene
como objetivo formar a las personas que laboran en la organización, ya que el
talento humano es susceptible de auto dirigirse y desarrollarse.
47
Todos los elementos mencionados en éste capítulo, dan las herramientas para
hacer una contextualización del tema de éste trabajo dentro de la organización y
específicamente dentro del área de gestión de talento humana.
Además, éstos planteamientos permiten conocer cómo el resultado de éste
trabajo, no va afectar únicamente el Subsistema del cual hace parte, sino también,
se va a reflejar en el área de gestión de talento humana y en la organización en
general, debido a que la organización es un sistema en donde cada proceso
afecta a los demás y a su vez éste se ve afectado por los otros.
Los procesos que se desarrollan en el área de Gestión de Talento Humana
partiendo de cada subsistema, permite alcanzar objetivos concretos, tanto para la
organización como para las personas, lo cual muestra que esta área no tiene que
ver sólo con medios, sino con fines, ya que da respuesta a las necesidades
sentidas y también muestra cómo los empleados no son recursos, sino seres
humanos con potenciales y una capacidad para el crecimiento permanente, lo cual
resalta que las organizaciones existe por las personas y para las personas y no a
la inversa, como se ha concebido por mucho tiempo.
2.3.2.1 Formación. La educación tiene un papel importante en la vida de las
personas, ya que éste le permite a cada uno prepararse para enfrentar y
adaptarse al ambiente, tanto fuera como dentro de su trabajo. Es un proceso
continuo, pues el ser humano está en permanente interacción con el ambiente.
Existen diferentes tipos de educación, dentro de los cuales está la formación, de la
cual a continuación se entrarán a presentar algunas generalidades como su
definición y objetivos.
2.3.2.2 Generalidades de la formación. No existe una definición universal de la
formación, ya que cada autor la elabora de acuerdo a su experiencia. Es así como
Galicia18, plantea que “la formación significa prepararse para un esfuerzo físico o
mental para poder desempeñar su labor”. Para Urdaneta19, “la formación es una
acción de adiestramiento que tiene por objeto, desarrollar destrezas de tipo físico,
motoras, psicofísicas, que incluyen un componente intelectual.
Sin embargo, estas definiciones limitan el alcance que puede tener la formación,
es por esto que este trabajo pretende incluir el concepto de competencia (del cual
se hablará en un capítulo posterior) en la formación, por lo tanto, teniendo en 18
GALICIA ARIAS, Fernando (1980). Administración de Recursos Humanos. Trillas, México. 19
URDANETA, Orlando (1992). Cómo hacer desarrollo de personal en las empresas. Legis, Colombia
48
cuenta algunos aspectos de estos autores y los conocimientos de las autoras de
éste trabajo, la definición que se ha construido con base en éstos es: La formación
Basada en Competencias Laborales puede considerarse como un proceso
educativo, organizado y sistemático, que permite a las personas desarrollar y
fortalecer competencias, con el fin de alcanzar tanto los objetivos organizacionales
como individuales. Esto permite, considerar la Formación no como un gasto, sino
como una inversión, debido a que los beneficios que trae para una organización
son mayores en relación con el costo que tuvo al formar a los empleados.
Es importante mencionar, la diferencia que existe entre Capacitación y Formación,
debido a que son términos que tienden a confundirse. Con la Capacitación se
busca proporcionar al hombre, aquellos conocimientos que le ayudaran a mejorar
en el cargo y que trascienden a las exigencias del cargo actual, sus objetivos son
a mediano plazo.
La Formación como se plantea en éste trabajo, pretende alcanzar objetivos a
corto, mediano y largo plazo. A corto plazo porque se espera que la persona
pueda desempeñarse eficientemente en su cargo de manera inmediata; a
mediano y largo plazo porque la Formación trasciende al cargo especifico;
además, la Formación se está basando en Competencias, por lo cual la persona
se prepara para desempeñarse en la organización y también ésta va a permitir el
crecimiento y desarrollo de la persona; no se limita a la adquisición de
conocimientos, sino que le permita a la persona desarrollar o fortalecer habilidades
que se relacionan con el análisis, flexibilidad, adaptación, innovación, entre otras.
Sin embargo se pretende Preparar a las personas para que se desempeñen de
una manera inter funcional dentro de la organización, logrando tener un
conocimiento global de está, para poder así brindar aportes y contribuir en los
diferentes procesos organizacionales.
2.3.2.3 Gestión por Competencia
Día a día, el hombre se enfrenta a nuevos retos que le exigen como persona,
individuo y sociedad dar el mejor esfuerzo de sí para obtener el mejor resultado.
Hoy en día, las empresas reconocen al talento humano como el ente fundamental
de cualquier organización; sin embargo, esta expresión suele repetirse una y otra
vez sin medir la verdadera magnitud y consecuencia de su significado; pero con el
paso de los años esta concepción ha venido evolucionando de manera
extraordinaria. Anteriormente el ser humano era considerado como un activo más
de las organizaciones y por ende, no era este en el que se centraba los esfuerzos
49
para la consecución de las mejoras organizacionales; no obstante y para dicha
muestra, esta concepción ha cambiado y evolucionado de la mano de la
humanidad.
Actualmente se habla de la Gestión por Competencia como un modelo integral de
Gestión de los Recursos Humanos que contribuye a éste, con un nuevo enfoque,
detectando, adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan
valor agregado a la empresa brindándoles la diferenciación como una ventaja
competitiva.
La Gestión por Competencias, según María Rita Graminga20 genera múltiples
beneficios a las personas y las organizaciones:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
área específica de trabajo.
La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
El gerenciamiento del desempeño con base en objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
La concienciación de los equipos para que asuman la corresponsabilidad
de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar desde el
momento en que las expectativas de todos estas atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y
sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las
necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
2.3.2.4 Clasificación de competencias. Con respecto a la clasificación de las
competencias, es preciso tener en cuenta que la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) define el término “competencia” como la capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada; por ello
considera la categorización de éstas en tres enfoques: El primero concibe la
competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; El segundo la concentra en
20
Método de compensación basado en competencias Autor Ángel León González Ariza
50
atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero denominado “holístico”,
incluye a los dos anteriores.
2.3.2.5 Competencias por capacidad de ejecutar las tares. Competencias de
logro y acción.
Motivación por el logro: Preocupación por trabajar bien o por competir para
superar un estándar de excelencia. Es el impulso hacia la innovación y el
“Kaizen”, la continua mejora en calidad y productividad necesaria para
hacer frente (o mejor, líder) a una siempre creciente competencia.
Preocupación por el orden y la calidad: Preocupación por disminuir la
incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y el establecimiento
de unos sistemas claros y ordenados.
Iniciativa: Predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o
crear oportunidades.
Búsqueda de información. Curiosidad y deseo por obtener información
amplia y también concreta para llegar al fondo de los asuntos.
2.3.2.6 Competencias de ayuda y servicios
Sensibilidad interpersonal: Capacidad para escuchar adecuadamente y
para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de
los demás, así que éstos los hayan expresados o los expresen sólo
parcialmente.
Orientación al servicio al cliente: Deseo de ayudar o servir a los demás a
base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. Entre los
“clientes” puede incluirse a los compañeros de trabajo dentro de la
empresa. Es el deseo de ayudar verdaderamente a los demás;
comprensión interpersonal suficiente para “escuchar las necesidades de
los clientes” y su estado emocional, así como suficiente iniciativa para
superar los obstáculos que ofrece la propia empresa, a fin de resolver los
problemas del cliente.
Colaboración: Es la capacidad de trabajar colaborando en grupo
multidisciplinarios con compañeros de trabajo muy distintos: Expectativas
positivas respecto a los demás, comprensión interpersonal, dedicación a la
organización.
51
2.3.2.7 Competencias de influencia
Impacto e influencia: Deseo de producir un impacto o efecto determinado
sobre los demás, persuadidos, convencerlos, influir en ellos o
impresionarlos con el fin de lograr que sigan una línea de acción.
Conocimiento organizativo: Capacidad de comprender o utilizar la dinámica
existente dentro de las organizaciones.
2.3.2.8 Elementos en la determinación de competencias. Según Quezada
Martínez21, Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos
que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su
trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y
conjunción de los siguientes elementos:
Saber: Es el conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la
realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento
adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas".
Entre otras disciplinas psicológicas, la Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad
importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo
denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se
proporcionan recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos
conocimientos, su integración en los que ya poseemos, su utilización orientada a
la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio
aprendizaje.
Saber Hacer: Es el conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para
realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un
paciente o realizar un balance contable), habilidades sociales (para relacionarnos
Con los demás en situaciones heterogéneas, trabajar en equipo, ejercer liderazgo,
negociar, hablar en público), habilidades cognitivas (para procesar la información
21
QUEZADA MARTINEZ, Humberto (2004). Temas de Recursos Humanos. Competencias laborales.
www.serhumanoytrabajo.com.
52
que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones),
etc.
Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo, dar
una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una
audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus
reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido,
(habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio de
estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios
audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).
Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve también
para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicología
Social o la Modificación de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje
Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto
a la concepción, evaluación y entrenamiento de dichas habilidades.
Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del
entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se
trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto
elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un
contexto dado.
Las actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con un
amplio desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más macro (por ejemplo, en
medios de comunicación), como en un nivel micro (por ejemplo, en las múltiples
relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y
cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasión) son principal foco
de interés.
Querer Hacer: Es el conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la
persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se
trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación
con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.)
a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una
competencia. La Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para
comprender la motivación humana, las variables implicadas y las posibles
estrategias para abordarla.
53
Poder Hacer: Es el conjunto de factores relacionados con los siguientes dos
elementos: Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las
aptitudes y rasgos personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se
contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden
aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un
comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de
concepciones tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el concepto
de "inteligencias múltiples" o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan
una visión más flexible y operativa de estos elementos, y los sitúan en
consonancia con su papel de meros componentes de las competencias.
Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" demedio.
Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar
un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos
"presiona", la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un
rol concreto. La Psicología Social, la Psicología de los Grupos y la Psicología de
las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la
influencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo,
cabría destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o
dificulten el desempeño de la competencia.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que
resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de
desempeño (regular, bueno, excelente, etc.) de las personas en su ámbito
personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus
interacciones sociales.
Según Quezada Martínez22, plantea que todos estos distintos elementos se
pueden evaluar y mejorar las competencias de las personas.
El desempeño como interés central: El desempeño es entendido, como una
posibilidad que tiene en individuo para trasladar los conocimientos adquiridos a la
práctica, enfrentando situaciones concretas. “Usar el conocimiento”.
Condiciones bajo la cuales el desempeño es relevante: Es importante fortalecer
los mecanismos de simulación y contacto directo con el ambiente real de trabajo,
es decir, que la práctica se debe utilizar como un recurso didáctico para que así, la
persona logre consolidad lo aprendido. 22
QUEZADA MARTINEZ, Humberto (2004). Temas de Recursos Humanos. Competencias laborales.
* LEVY; LEBOYER, Claude (1997). Gestión de las competencias. Gestión 2000. Barcelona.
54
Competencia como unidad y punto de convergencia: Se refiere, a que la
competencia está conformada por elementos que tienen significado en virtud del
conjunto y no por separado, por lo tanto, las competencias es básicamente un
punto de convergencia en varios elementos.
Favorecer Autonomía: Es así, como se busca que las personas logren hacer uso
de lo que saben para mejorar en su trabajo; esto lleva implícito concebir al hombre
como alguien capaz de dirigirse y organizarse.
Como se planteo anteriormente, las competencias de cada organización se
ajustan a las necesidades de está, ya que las competencias particulares deben
dar respuesta a dichas necesidades, para así poder adaptarse a las nuevas
circunstancias. A pesar de que las competencias sean particulares de cada
empresa, se ha hecho una clasificación de éstas, una de esas clasificaciones las
plantea Agustín Ibarra, citado por Steffen23, divide las competencias en: Básicas
(son los comportamiento elementales que deberán mostrar los trabajadores y que
están asociados a conocimientos de índole formativo, como son: La lectura, la
comunicación oral y redacción), competencias genéricas(son los comportamientos
asociados a desempeños comunes a diversas organizaciones y ramas de una
actividad productiva, como lo son: la habilidad para analizar, interpretar y negociar)
y las competencias técnicas y específicas (son aquellos comportamientos de
índole técnico vinculados a un cierto lenguaje o función específica).
Teniendo en cuenta la clasificación de Agustín Ibarra, se plantean cinco niveles de
competencias, y estos son:
Nivel 1: Competencias relacionadas con la aplicación del conocimiento al
desempeño de una gran variedad de actividades laborales, rutinarias o
predecibles en su mayoría.
Nivel 2: Competencias relacionadas con la aplicación de conocimientos en una
amplia e importante gama de actividades laborales, que son realizadas en
diferentes contextos. Algunas son complejas o no rutinarias y exigen cierta
responsabilidad y autonomía individual. Suele requerirse la colaboración con otros,
quizá a través de la participación en un grupo o equipo de trabajo.
23
STEFFEN, Ivo (1996). Algunas Ponderaciones y Sugerencias para la Propuesta en Marcha de un Sistema
de Normalización, Formación y Certificación de Competencias. OIT. México.
55
Nivel 3: Competencias relacionadas con la aplicación de conocimientos en una
gran variedad de actividades laborales complejas o no rutinarias en la mayoría de
los casos y que son desempeñadas en contextos diferentes. Se requiere de un
considerado grado de responsabilidad y autonomía y, a menudo, control y
orientación de otros.
Nivel 4: Competencias relacionadas con la aplicación de conocimientos en varias
actividades técnicas o profesionales, desempeñadas en contextos diferentes y que
requieren de un considerado grado de responsabilidad y autonomía personal. A
menudo tienen la responsabilidad por el trabajo de otros y la asignación de
recursos.
Nivel 5: Competencias relacionadas con la aplicación de principios fundamentales,
en un gran número de contextos con frecuencia impredecibles. Se requiere de un
alto grado de autonomía personal y de responsabilidad con el trabajo de otros, la
asignación de recursos y debe realizar tareas de análisis y diagnostico, diseño,
planificación, ejecución y validación.
2.4 HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
El diagrama de Ishikawa24 (1989), también conocido como diagrama de
espina de pescado, es un medio de recolectar la información sobre todas las
características de calidad generadas en la presentación de un servicio.
Existen dos tipos de diagramas de Ishikawa: el diagrama de proceso, en el que se
colocan los diversos proceso requeridos para la prestación del servicio en las
ramas y el diagrama general en el que se colocan todas las fuentes de causas
directamente en las ramas, de acuerdo con su ocurrencia.
El procedimiento para construir cualquiera de estos diagramas e el siguiente:
Elegir el servicio o proceso que será objeto de estudio. Esto se deba hacer
sobre la base de las quejas recibidas de los clientes y los informes que
reflejen condiciones desfavorables en la calidad del servicio.
24
Mejoramiento de la Calidad: un enfoque a los servicios, escrito por Jorge Acuña Acuña páginas 75 y 76
56
Colocar la frase proceso para el servicio x o el nombre del servicio (en el
caso de diagramas generales) en el extremo derecho de la flecha
horizontal.
Hacer una lista de todas las características de calidad que se generan en
cada etapa del proceso, o en forma general. Se debe tomar en cuenta al
cliente interno y a los auditores internos, con el fin de listar todas aquellas
características con periodicidad muy especializada y que no se vean en el
período de estudio. De ninguna manera, la lista debe ser obtenida de un
análisis individual.
Ordenar la información de acuerdo con las etapas que conforman el
proceso. En el caso del diagrama general, se debe ordenar
cronológicamente.
Dibujar las flechas diagonales (ramas principales) sobre las que se
presentaran los procesos o las características de calidad.
Dibujar subramas y apuntar las causas de cada característica anotada en la
rama, para el caso del diagrama general. En el caso del diagrama de
proceso, se debe anotar las características de calidad generadas en el
proceso anotado en las ramas. Se puede anotar las causas sobre
pequeñas ramas da cada subrama para estos últimos diagramas. Si el
diagrama se hace muy grande, se debe construir en partes, relacionando
cada una de ellas.
Verificar que todas las características han sido anotadas. Es posible usar
software para construir estos diagramas: MINITAB, SAS son ejemplos de
ellos.
Diagrama de Pareto
¿Qué es el diagrama de pareto?25
Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que
ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar. También
se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.
25
http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Diagrama_de_Pareto.pdf
57
Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el
20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar
ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.
¿Cómo se utiliza?
Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:
Determinar el problema o efecto a estudiar.
Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como
recoger los datos referentes a ellos.
Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada
factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada
con la de los otros factores incluirlos dentro de la categoría “Otros”.
Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada
uno de ellos.
Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el
porcentaje acumulado.
El primero de ellos se calcula como:
% = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100
El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando
los porcentajes de los factores anteriores de la lista más el porcentaje del
propio factor del que se trate.
Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical
izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje está comprendida
entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan
el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a
100. El punto que representa a 100 en el eje derecho está alineado con el
que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo.
Por último, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de
mayor importancia.
Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada
barra representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.
Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado
calculado anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho.
Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria, sea sobre el
diagrama o sobre los datos.
58
Tipos de diagrama de pareto: Existen dos tipos de diagramas de Pareto:
Diagramas de fenómenos y Diagramas de causas.
Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal
problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de
calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas
importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.
Consejos para elaborar y usar los diagramas de pareto
No es conveniente que la categoría de “otros” represente un porcentaje de
los más altos. De ser así, se debe realizar un método diferente de
clasificación.
Es preferible representar los datos (si es posible) en valores monetarios.
Si un factor se puede solucionar fácilmente debe afrontarse de inmediato
aunque sea de poca importancia.
Es imprescindible realizar un diagrama de causas si se quieren realizar
mejoras.
59
3. GENERALIDADES DEL SECTOR DE LA COMUNICACIÓN GRÁFICA
Esta industria ha sido históricamente bastante competitiva y particularmente en
productos libres de aranceles como son los bienes de carácter científico y cultural
(editoriales, libros y revistas). En otros productos, ha venido ganando y
consolidando mercados, como es el caso de las agendas, los cuadernos y las
publicaciones periódicas, entre otros26.
El 80% de las empresas del sector de la comunicación gráfica se podrían
catalogar como pequeñas y medianas empresas no exportadoras, donde el peso
del papel representa cerca de 40% del costo total del producto y en algunos casos
llega hasta 50%.
La industria de la Comunicación Gráfica a nivel mundial se está viendo afectada
por seis tendencias globales, las cuales se describen en la tabla 1.
Tabla 1. Tendencias Globales
Tendencia Global
Descripción
Efecto
Impresión sobre la demanda
Clientes determinan la impresión según la
necesidad ó la venta real de sus productos
Tirajes menores y tiempos muy cortos
de entrega, lo cual conlleva a realizar
impresiones digitales como una
alternativa.
Offshoring Traslado de actividades a países con
estructura de costos menores
Traslada desde la creación de
contenido hasta la impresión a otros
países
Digitalización de contenido Consumo de contenido en medios digitales, en
especial libros de educación y profesionales
Reduce la demanda de medios
impresos y disminuye los costos para
cambio de proveedor
Conciencia ambiental Demanda por productos biodegradables y con
bajo consumo de recursos
Minimiza materiales optimizando
empaques y Fomenta el uso de
materiales reciclables
Diferenciación de productos Búsqueda de diferenciación de
productos a través de empaques
Genera valor en empaques
trabajando conjuntamente entre
productor y clientes
Servicios adicionales a
Impresión
Clientes demandan servicios
adicionales al dejar de percibir la calidad de la
impresión como factor diferenciador
Obliga a los impresores a ofrecer
servicios de valor
agregado
Fuente: Informe Final del Sector Industria de la Comunicación Gráfica, Bogotá – mayo 2009; Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo República de Colombia
26
Procesos en la industria gráfica-Manual de inducción. Andigraf
60
Ahora bien, durante los últimos años la industria grafica en Colombia ha
experimentado un bajo nivel de confianza entre los participantes de la cadena, un
bajo nivel de capacitación en los diferentes niveles de las organizaciones y
grandes presiones en márgenes debido a la comoditización del servicio de
impresión. A pesar de esto Colombia es un jugador muy relevante siendo el
segundo exportador en Latinoamérica y el primero en libros. Estos factores hacen
que la industria se encuentre actualmente en un momento decisivo para su
transformación27.
Cadena productiva: Forestal, Pulpa y Papel e Industria Gráfica28
La cadena productiva, Forestal, Pulpa, Papel e Industria Gráfica, comprende un
conjunto diverso de actividades productivas que se integran progresivamente
hacia productos de creciente grado de transformación. La cadena se inicia con la
producción de madera o bagazo de caña para producir pulpa, la cual es la base
para la producción de papeles y cartones que pueden ser usados como tales, o
sufrir una transformación adicional al ser empleados en la industria gráfica y de
conversión, ya sea en forma de libros o publicaciones, publigráficos o etiquetas y
empaques.
Los productos de la cadena, en sus componentes de papel y cartón, sirven como
materia prima para la producción gráfica o son transformados y vendidos
directamente como productos finales en el mercado nacional o de exportación.
Por su parte, la producción gráfica también recibe insumos de otros sectores como
el editorial y publicitario, para de esa manera producir bienes de consumo final.
En el ámbito mundial son muy conocidas las ventajas de integración y economías
de escala que han caracterizado esta cadena productiva en países como los
Escandinavos, Estados Unidos, Canadá y España entre otros. Desde hace más
de una década, la supremacía de estos países ha sido desafiada por nuevos
productores como Brasil, Chile, Indonesia y otros países del Sudeste Asiático que
tienen ventajas naturales en la producción forestal sobre el primer grupo de
países. En Colombia también existen estas ventajas, las cuales se ve reforzadas
por una larga trayectoria de investigación forestal, y de establecimientos
importantes empresas papeleras y gráficas en el país, razón por la cual la
27
Desarrollando Sectores de Clase Mundial en Colombia, Sector Industria de la Comunicación Gráfica,
Bogotá – mayo 2009; Ministerio de Comercio, Industria y Turismo República de Colombia. 28
Caracterización Ocupacional de la Industria Gráfica Colombiana, SENA y Mesa Sectorial de la Industria
Gráfica, Bogotá, noviembre 2000.
61
planeación estratégica de la cadena permitiría a mediano plazo entrar al grupo de
los nuevos países líderes en este tipo de producciones.
En el grafico se presentarán los principales encadenamientos de la cadena
forestal, pulpa, papel e industria gráfica.
Gráfico 1. Cadena Productiva Forestal, Pulpa y Papel e Industria Gráfica
Fuente: Acuerdo de competitividad Cadena Productiva Forestal, Pulpa, Papel e Industria Gráfica. 1996
Proceso productivo de la industria gráfica29
El proceso de impresión es el eje principal de la producción de la industria gráfica,
que se divide en tres etapas: preprensa, impresión y terminados. Preprensa o
preimpresión, es el trabajo que incluye –todas las actividades concurrentes a la
preparación y elaboración de la forma impresa, abarca el diseño, diagramación,
autoedición, montaje y quemado de planchas, entre otros.
29
Procesos en la industria gráfica-Manual de inducción. Andigraf
62
La impresión es la actividad mediante la cual la tinta con ayuda de una plancha es
puesta por presión sobre un sustrato (papel, plástico, tela, etc). Una vez se tienen
los portaimágenes, éstos son instalados en las máquinas impresoras para realizar
la operación. Según el método de impresión utilizado, los portaimágenes pueden
ser entre otros, planchas litográficas o flexográficas, clisés, tipográficos, cilindros
de rotograbado y stencils serigráficos.
Los portaimágenes pueden tener varios tamaños (medio pliego, cuarto de pliego,
pliego) y formas (planos, con relieve).
El proceso de terminado incluye el cosido, pegado, plegado, empacado, entre
otros. Sin embargo, dentro de una misma gama de productos también existen
diferentes opciones inherentes a la calidad.
Gráfico 2. Fases principales en la elaboración de un producto impreso
Fuente: Acuerdo de competitividad Cadena Productiva Forestal, Pulpa, Papel e Industria
Gráfica. 1996
63
Tabla 2. Procesos Productivos Identificados en la Industria Gráfica
PLANEACIÓN
PRODUCCIÓN
DISEÑO PREIMPRESIÓN IMPRESIÓN POSTIMPRESIÓN DISTRIBUCI
ÓN
Aspectos a
considerar
Presupuesto del
trabajo
Tipo de trabajo
Tiempo de entrega
Procesos a
Subcontratar
Tipos de artes a
elaborar
Sustrato a utilizar
Cantidad de
colores a imprimir
Tipo de prueba
que se solicita
Procesos de
encuadernación y
terminados
necesarios
Condiciones de
despacho de
producto
Ilustración
digital
Ilustración
Convencional
Fotografia
digital
Fotografia
convencional
Captura de
imágenes
Armada de páginas
Revisión de
archivos
Producción de
salidas (películas,
pruebas, planchas)
Offset de hojas
Offset de bobinas
Flexográfica
Serigráfica
Rotograbado
Digital
Tipos de Encuadernación
Tapa dura
Costura con alambre al caballete
Costura con alambre lateral
Costura con hilo
Rústica (con adhesivo)
Anillados
Tipos de Terminados
Repujado
Alzado
Troquelado
Estampado al calor
Barnizado
Plastificado en frio / al calor
Bronceado
Taladrado
Impresión con chorro de tinta
Numerado
Acolchado
Perforado
Grapado
Refiles
Pegue de productos
Recubrimientos
Envoltura en bolsa de polietileno
Envoltura termoencogible
Productos
Impresos
Medios
Electrónicos
Tecnologías en uso Convencional
Digital
Convencional Digital Semiautomática
Automática
Digital
Manual
Semiautomática
Automática
Fuente: Caracterización Ocupacional de la Industria Gráfica Colombiana, SENA y Mesa Sectorial de la Industria Gráfica,
Bogotá, noviembre 2000.
64
Gráfico 3. Los Segmentos más grandes en el mundo
Fuente: Pira International. En adelante usando tasa de cambio Euro Dólar 2005.
El gráfico anterior muestra como los productos publicitarios y empaques son los
segmentos más grandes a nivel mundial.
65
Gráfico 4. Tasas de crecimiento
Fuente: Pira International.
El gráfico muestra como los productos publicitarios y empaques tienen una tasa de
crecimiento casi el doble que los editoriales y revistas.
66
Gráfico 5. Países Exportadores de América Latina
Fuente: DANE; Andigraf – Investigaciones económicas
67
4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO
PRODUCTIVO EN IMÁGENES GRÁFICAS S.A.
4.1 ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL
4.1.1 Determinación de las fuentes de información
Para el diagnostico de la problemática actual se determinaron como fuentes de
información
El análisis estadístico tanto de las No Conformidades como de las quejas y
reclamos de los clientes
Los perfiles de cargo determinados para los operarios.
El procedimiento de Gestión del Recurso Humano
Resultados de las evaluaciones de desempeño realizadas en los años 2009
y 2010
Resultado de encuesta socio demográfica
Resultado de la evaluación de Clima Organizacional
4.2 SITUACIÓN ACTUAL
Actualmente, los reprocesos por no conformidades en los productos realizados en
la compañía representan el 1% frente a las ventas, al realizar un análisis de las
estadísticas de no conformes levantados durante cuatro años se encuentra que
aunque la empresa ha incrementado sus ventas en un 14%, el costo de no calidad
para el ultimo año está representado en $116´390.246.
Tabla 3. No Conformidades y Re-procesos Vs. Ventas
Fuente: Informe de Revisión por la Gerencia, enero 2011
68
Ahora bien, revisar los problemas más frecuentes de no conformidad se
encuentra que de los 227 re-procesos en promedio por año el problema más
frecuente es el incumplimiento de especificaciones del cliente con un 73% de
frecuencia en los cuatro años.
Al profundizar en el análisis de estos re-procesos se puede observar que las
causas más representativas (80%) son:
Falta de Entrenamiento
Falta de Verificación
Seguimiento y Retroalimentación
Incumplimiento de las indicaciones
Mal armado de Piezas
Tabla 4. Causas más frecuentes que generan No Conformidad
Variable
Promedio Mensual
Causa Frecuencia % % Acumulado
MO Falta de entrenamiento 61 31% 31%
MO Falta de Verificación 41 21% 52%
Método Seguimiento y Retroalimentación 25 13% 64%
MO Incumplimiento de las indicaciones 20 10% 74%
MO Mal armado de piezas 18 9% 83%
MO Color Fuera de Estándar 11 6% 89%
MO
Entrega de Material Diferente al
Solicitado 10 5% 94%
MP Materiales no incluidos en diseño 8 4% 98%
MO Diseño Fuera de Especificaciones 4 2% 100%
Totales 198 100%
Fuente: Informe de Revisión por la Gerencia, enero 2011
69
Gráfico 6. Diagrama de Pareto, Causas más frecuentes que generan No
Conformidad
Lo anterior evidencia la Mano de Obra como una variable potencial a trabajar para
la disminución de las no conformidades y por ende sus re-procesos.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Series1
Series2
70
Gráfico 7. Diagrama Ishikawa
Fuente: Análisis del equipo de trabajo
71
4.3 ÁREAS INVOLUCRADAS Y COSTOS DE NO CALIDAD
En el siguiente cuadro se puede evidenciar como el 92.8% de las no conformes se
presentan en los procesos del área de producción.
Tabla 5. Áreas involucradas en los no conformes y costo de no calidad.
Fuente: Informe de Gerencia, análisis de No Conformidades enero 2011
Gráfico 8. Diagrama de Pareto, Áreas involucradas en los no conformes y costos
de No Calidad
# No conformes Costo ($) % % Acumulado
Impresión 5 10.867.295 39% 39%
Terminados manuales 10 10.536.550 38% 77%
Troquelado 1 1.250.980 5% 82%
Carpintería 5 1.000.300 4% 85%
Pre prensa 2 986.704 4% 89%
Terminados POP 15 942.080 3% 92%
Instalación 5 525.662 2% 94%
Guillotina 2 516.410 2% 96%
Almacén 1 400.077 1% 98%
Diseño industrial 1 360.000 1% 99%
Proyectos Industriales 1 320.670 1% 100%
Despachos 1 0 0% 100%
Planeación 1 0 0% 100%
Diseño Gráfico 1 0 0% 100%
Termoformado 18 0 0% 100%
Metalmecánica 1 0 0% 100%
Totales 70 27.706.728 100%
Proceso
Promedio Mensual
Tabla 4. Áreas involucradas en los no conformes y costos de no calidad
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Series1
Series2
72
Este grafico evidencia que el 80% de las áreas que generan no conformes se
encuentran ubicadas en el proceso de producción, y sobre todo en las áreas
donde el éxito de las actividades depende de la competencia que tenga el
personal que las desarrolla.
Ahora bien, al revisar esta información junto con el diagrama Ishikawa se puede
determinar que el nivel de educación, formación y entrenamiento que actualmente
tiene la empresa para los cargos operativos es deficiente. Por tanto, es importante
revisar cuales son las áreas más reiterativas para identificar las competencias que
deben tener las personas que conforman los equipos de estas áreas para
disminuir los reprocesos y/o no conformidades.
4.4 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
Con base en la información obtenida durante el desarrollo de las actividades de
investigación y la determinación del diagnostico de la problemática actual que
atañe a la empresa, se propone una mejora en el proceso productivo mediante
una estrategia de Gestión del Talento Humano por Competencias, para lo cual se
requiere.
Identificar los cargos críticos de cada uno de los procesos de producción.
Determinar las competencias para cada uno de los cargos críticos.
Estructurar un modelo de evaluación del estado actual de las personas que
ocupan esos cargos críticos Vs. las competencias determinadas para ellos.
Estructurar un programa de capacitación y/o formación enfocado a mejorar
el nivel de competencias de las personas que ocupan cargos críticos dentro
de la compañía.
4.4.1 Cargos críticos para el proceso de producción
Los cargos críticos de la empresa se definen con la revisión del mapa de procesos
(anexo 1) y el organigrama de la misma (anexo 2).
De acuerdo con lo anterior, los cargos críticos para el proceso de producción de la
empresa Imágenes Gráficas S.A., son:
Operario de Pre-prensa
Operario de Impresión (offset, Digital, Serigrafía y Tampografía)
73
Operario de encuadernación
Operario de terminados y distribución.
4.4.2 Competencias para cargos críticos
La empresa debe tener en cuenta la siguiente clasificación de las competencias,
para enmarcar dentro de éstas, los estándares establecidos por la mesa sectorial
de la industria grafica.
Competencias Corporativas, donde se definen las habilidades y destrezas
que debe poseer cada uno de los colaboradores independiente del cargo que
desempeñen para contribuir al cumplimiento de la planeación estratégica de la
compañía. Un ejemplo de estas competencias son:
Conocimiento de la empresa y sus unidades de negocio
Servicio al cliente
Gestión de Calidad
Innovación y desarrollo
Compromiso
Competencias Técnicas, donde se definen los conocimientos, habilidades y
destrezas específicas que debe poseer cada uno de los colaboradores para
demostrar que desempeñan eficazmente una función determinada, por tanto
estas deben ser clasificadas de acuerdo con la complejidad de los cargos, y
estas a su vez pueden catalogarse como:
Habilidades esénciales
Nivel de educación
Experiencia
Nivel de Conocimiento
Conocimiento sobre el flujo de Trabajo
Habilidades Técnicas
Cuadre y Operación del Equipo
Calidad
Seguridad industrial
Mantenimiento
74
Competencias Actitudinales, donde se definen las actitudes con las
cuales cada uno de los colaboradores demuestran su capacidad para
obtener resultados rápida y eficazmente, algunas de esas competencias
son:
Habilidades de comunicación
Habilidades Interpersonales
Habilidad para resolver Problemas
Responsabilidad y Normatividad
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
4.5 ESTANDARES ESTABLECIDOS POR LA MESA SECTORIAL DE LA
INDUSTRIA GRÁFICA
4.5.1 Preimpresión
Las funciones de pre impresión se pueden agrupar en cinco áreas de trabajo, las
cuales fueron elegidas por la mesa sectorial porque requieren niveles expertos de
habilidades y emplean a un número significativo de colaboradores.
Gestionar trabajos con el cliente compatibles con características de producción
Preparar imágenes gráficas para incorporarlas a la diagramación
Montar elementos de la página para su salida
Producir la salida para la prensa, con la calidad requerida
Prestar apoyo técnico en área de producción de imágenes30
Habilidades Esenciales de Preimpresión
A continuación se describen las habilidades esenciales que deben tener las
personas que trabajan en el área de preimpresión.
30
Estándares de Competencia Laboral – Área de Preimpresión; mesa sectorial de la Industria Gráfica, Bogotá
marzo 2001
75
Tabla 6. Habilidades Esenciales de Preimpresión
Habilidad matemática básica
Sumar, restar, multiplicar, dividir y calcular porcentajes, fracciones
y equivalentes decimales.
Razonar matemáticamente para solucionar problemas usando
estrategias para promediar, establecer proporciones y hacer
estimaciones.
Usar unidades del sistema métrico y del sistema inglés, del
sistema de puntos/picas, y reglas graduadas en estas unidades.
Habilidad para comunicarse
Leer materiales para seguir instrucciones y procedimientos,
responder correspondencia e interpretar guías y manuales.
Usar la ortografía, gramática y puntuación correctas para producir
correspondencia, instrucciones y documentación escrita en forma
lógica y precisa.
Leer y usar una regla, una cinta u otra escala calibrada para medir
longitudes.
Expresar verbalmente ideas, instrucciones e información de modo
que los demás entiendan lo sustancial de lo dicho.
Demostrar habilidad para escuchar en forma activa.
Habilidades de razonamiento
Pensar en forma crítica y creativa, usando recursos disponibles
para organizar informaciones, planificar estrategias y llegar a
soluciones operativas.
Usar material de referencia tal como manuales y especificaciones
de equipos.
Usar estrategias organizativas para administrar información en
forma apropiada (por ejemplo, alfabéticamente, numéricamente, y
cronológicamente).
Usar el tiempo y los recursos en forma productiva, efectiva y
eficiente.
Habilidades interpersonales
Interactuar con clientes y compañeros de trabajo en forma
cooperativa, cortés y profesional.
Comprender y respetar a otras personas independientemente de
sus diferencias.
Resolver conflictos en forma tranquila y constructiva, considerando
todos los argumentos y aspectos.
Conocimientos básicos de
impresión
Entender la historia y desarrollo de la impresión
Entender el proceso de comunicación gráfica de trabajo
Comprender varios procesos de impresión (por ejemplo, litografía,
huecograbado, Serigrafia, flexografía).
Habilidades básicas de
preimpresión
Entender las principales operaciones de la producción de
imágenes y la forma en que fluye el trabajo a través del proceso de
su producción (por ejemplo, pruebas digitales/análogas,
habilidades fotográficas básicas, ganancia de punto en prensa).
Ser capaz de usar los principales software gráficos.
76
Ser capaz de usar una red de computadores, transferir archivos y
datos entre plataformas y entre programas, usar directorios para
ubicar archivos y saber usar el teclado.
Comprender y aplicar principios básicos de planificación y
programación en el tiempo.
Entender y ser capaz de usar la teoría básica de color en lo que
sea aplicable al proceso de producción de imágenes (por ejemplo,
RGB, CMYK, aditivos y sustratos, balance de gris).
Sistemas organizativos
Usar los procedimientos de la empresa para documentar y seguir
la pista a archivos, medios y procesos de la producción de
imágenes.
Comprender las implicaciones sobre los costos de procesos y
materiales alternativos, y ser capaz de comparar cotizaciones con
costos reales de producción.
Comprender el uso del mercado que ocupa la empresa y cómo se
relaciona la empresa con otros segmentos del mercado.
Comprender, usar y aplicar dispositivos, técnicas y normas de
seguridad (por ejemplo, densitometría, técnicas de calibración,
herramientas de control de proceso).
Seguridad
Comprender y respetar las leyes, reglamentos, reglas y políticas
propias de la empresa respecto a seguridad.
Comprender las causas de contaminación ambiental relacionadas
con el lugar de trabajo.
Mantener un ambiente de trabajo seguro de acuerdo con las
políticas y procedimientos de la empresa.
Fuente: Estándares de Competencia Laboral – Área de Preimpresión; mesa sectorial de la Industria
Gráfica, Bogotá marzo 2001
Gráfico 9. Habilidades Esenciales para Preimpresión
Fuente: Estándares de Competencia Laboral – Área de Preimpresión; mesa sectorial de la
Industria Gráfica, Bogotá marzo 2001
Habilidades Esenciales
para Preimpresión
habilidad Matemática
BásicaHabilidad
para Comunicarse
Habilidades de
Razonamiento
Habilidades Interpersonal
esConocimientos Básicos de
Impresión
Habilidades básicas para
preimpresión
Sistemas Organizativos
Seguridad
77
4.5.2 Encuadernación, Acabado y Distribución
Las funciones de encuadernación, acabado y distribución se pueden agrupar en
ocho áreas de trabajo, las cuales fueron elegidas por la mesa sectorial porque
requieren niveles expertos de habilidades y emplean a un número significativo de
colaboradores:
Encuadernar documentos impresos solicitados por el cliente
Realizar acabados esenciales según solicitud del cliente
Mantener los requerimientos de seguridad e higiene en el ambiente de trabajo
Realizar el mantenimiento preventivo de los equipos según políticas de las
empresa
Empacar, despachar por correo y distribuir productos impresos al cliente.
Troquelar figuras de acuerdo con el diseño establecido.
Pegar productos troquelados según la necesidad del armado.
Preparar y controlar el sistema de alimentación de sustratos en hojas31
4.5.3 Habilidades Esenciales de Encuadernación, Acabado y Distribución.
A continuación se describen las habilidades esenciales que deben tener las
personas que trabajan en el área de Encuadernación, Acabado y Distribución.
Tabla 7. Habilidades Esenciales de Encuadernación, Acabado y Distribución
Conocimientos del proceso gráfico
Entender los procesos de producción en preimpresión y en
impresión.
Comprender la secuencia de las operaciones de producción
en el área de acabado, encuadernación y distribución.
Comprender las relaciones entre el área de acabado,
encuadernación y distribución con las áreas de producción
en preimpresión e impresión.
Entender sistemas internos y externos para la identificación
de productos (por ejemplo, sobres, bolsas, códigos de
barras, y otros métodos de investigación de inventarios).
Comprender los principios de la planeación y la
programación de la producción en acabado, encuadernación
y distribución.
Entender e identificar los problemas más comunes de
31
Estándares de Competencia Laboral – Área de encuadernación, acabados y distribución; mesa sectorial de la
Industria Gráfica, Bogotá marzo 2001
78
preimpresión o impresión que podrían afectar en forma
adversa la calidad del acabado, encuadernación y
distribución.
Comprender el proceso de mercadeo y las relaciones entre
calidad del producto, la satisfacción del cliente, los costos y
las ventas.
Comprender las funciones de encuadernación en línea y
fuera de línea.
Entender las operaciones de flujo de trabajo que se realizan
en las operaciones de acabado, encuadernación y
distribución.
Entender el impacto de la calidad de la entrada en los
procesos de acabado, encuadernación y distribución por
correo (imposición, diagramación, material proporcionado
por el cliente, etc.).
Comprender la importancia de las marcas de control de la
imagen para identificar centros, sangrados, refiles, marcas
de registro, guías laterales y control de cuadernillos.
Entender las características de los tipos de papel,
incluyendo términos como: peso, marcas de agua,
cartulinas, dirección de la fibra y efectos sobre la calidad.
Comprender como afectan las características de los tipos
corrientes de materiales de empaque y los factores que
afectan la calidad al usarlos en cajas de cartón y
contenedores.
Comprender la preparación, tratamiento, uso, y efectos de
los laminados y barnizados (por ejemplo, barnices y
películas acuosos y UV), y su impacto en las operaciones y
calidad de la encuadernación y acabado.
Aplicar procedimientos y técnicas que se usan para
minimizar los desperdicios de papel y para eliminar los
residuos en las operaciones de acabado, encuadernación y
distribución (por ejemplo, corte, preparación, agua corriente
y desperdicios).
Habilidad matemática básica
Resolver problemas de suma, resta, ,multiplicación y división
y transformar fracciones a decimales y viceversa, según sea
necesario.
Resolver cocientes y proporciones de las ordenes de
trabajo; aplicar mediciones y habilidad matemática para
resolver problemas de existencias de papel y problemas de
control de materiales.
Leer números romanos
Aplicar aproximación numérica y habilidades para estimar,
resolver problemas de papeles y de materiales.
Habilidad para medir
Leer y estimar medidas de tiempo.
Leer y usar una regla, una cinta, u otra escala calibrada,
79
para medir diversas pilas de materiales.
Leer medidas de espesor.
Leer y calcular medidas de volumen.
Leer, medir y calcular ángulos y circunferencias.
Leer, medir y transformar medidas en puntos y picas.
Leer unidades de los sistemas inglés y métrico, y
transformarlas.
Leer medidas de temperatura.
Habilidades para comunicarse
Comprender la importancia del uso de ortografía, gramática
y puntuación en los trabajos.
Usar términos y vocabulario estándares del ramo en
comunicaciones orales y escritas.
Comunicarse en forma efectiva mediante la lectura, la
escritura y/o conversación.
Comprender el uso de los materiales de referencia.
Conocimiento del flujo de trabajo
Comprender y ser capaz de graficar el flujo de trabajo dentro
de la empresa impresora, desde el departamento creativo a
impresión, acabado, encuadernación y distribución.
Comprender principios básicos de planificación y
programación (en el tiempo).
Habilidades interpersonales
Comprender la importancia de respetar y preservar la
confidencialidad, de la empresa y de la orden del cliente.
Reconocer la diversidad en interactuar profesionalmente con
todas las personas de su ambiente de trabajo.
Utilizar conceptos de trabajo en equipo en el proceso de
acabado, encuadernación y trabajar como parte de un
equipo para satisfacer los requisitos de cada trabajo.
Habilidad para resolver problemas
Generar opciones y alternativas para encontrar múltiples
soluciones a los problemas.
Reconocer, identificar, analizar y comunicar situaciones
problemáticas
Conocimiento de leyes,
reglamentos y políticas
Conocer las leyes laborales básicas y los reglamentos sobre
la protección de empleo en lo que atañe a la industria, como
también el papel del empleador y de los grupos sindicales en
la organización de la industria.
Comprender las políticas básicas de la empresa, como
normas respecto a vestuario, seguridad, etc.
Fuente: Estándares de Competencia Laboral – Área de encuadernación, acabados y distribución;
mesa sectorial de la Industria Gráfica, Bogotá marzo 2001
80
Gráfico 10. Habilidades Esenciales para Encuadernación, Acabados y
Distribución.
Fuente: Estándares de Competencia Laboral – Área de encuadernación, acabados y
distribución; mesa sectorial de la Industria Gráfica, Bogotá marzo 2001
4.6 MODELO DE EVALUACIÓN
De acuerdo con lo mencionado en el punto anterior, la compañía debe ajustar los
perfiles de cargo donde se describan de manera detallada las funciones,
responsabilidades, canales de comunicación, competencias, riesgos, etc.;
permitiendo así que en algún momento dado se pueda remplazar con facilidad la
persona que desempeñe un cargo. (Ver anexo 3. Perfil de Cargo propuesto para la
compañía).
Basados en la información obtenida durante el desarrollo de esta propuesta de
mejoramiento, el grupo de investigación propone los formatos de descripción de
competencias (anexo 4), como parámetro para evaluar el estado inicial del
personal que actualmente ocupa cargos críticos (anexos 5, 6 y 7), establecer el
programa de capacitación, formación y/o entrenamiento y poder así realizar el
seguimiento respectivo al plan de desarrollo de competencias (anexo 8).
Habilidades Esenciales para Encuadernación, Acabados y
Distribución
habilidad Matemática Básica
Habilidad para medir
Habilidades para comunicarse
Conocimiento del flujo de trabajo
Habilidades interpersonales
Habilidades para resolver problemas
Leyes, reglamentos y políticas
Conocimientos del proceso gráico
81
4.7 PROGRAMA DE FORMACION, ENTRENAMIENTO Y/O CAPACITACIÓN
A continuación se realiza una propuesta del programa de Formación,
entrenamiento y/o capacitación para la empresa, el cual inicia desde el momento
en que la persona ingresa a la Organización y deberá tenerse en cuenta durante
el desarrollo de sus funciones. Esto con el objetivo de dar las herramientas
necesarias al empleado para que desarrolle las competencias necesarias para el
desarrollo eficiente de su cargo.
4.7.1 Identificación de necesidades de formación, entrenamiento y/o
capacitación
Las necesidades pueden ser detectadas a través de uno de los siguientes medios:
evaluación de desempeño y/o calificación, resultado de auditorías internas,
sugerencias del Jefe inmediato, análisis de producto no conforme, o por cambio
de tecnología.
a) Evaluación para el desarrollo. La empresa tiene estipulado dentro de sus
procedimientos el realizar la evaluación de desempeño cada año, con
seguimiento cada seis meses, nuestra propuesta es rediseñar esa evaluación
desde el titulo porque realmente es este un instrumento para medir el
desarrollo de las competencias que las personas requieren para una gestión
efectiva.
b) Auditorías internas –las necesidades de entrenamiento pueden ser detectadas
a través de las auditorías internas, y el Comité de gerencia debe evaluar e
identificar el tipo de entrenamiento a suministrar.
c) Sugerencias del Jefe inmediato- Cuando la identificación de necesidades de
entrenamiento es detectada por el jefe inmediato, esta debe ser comunicada al
Comité de gerencia a través de la dirección de Gestión Integral, para evaluar y
determinar la importancia, y posteriormente realizar los trámites de aprobación.
d) Análisis del Producto no conforme – cuando la identificación de entrenamiento
se da por este medio, los directores y Jefes de área deben dejar considerado
en el plan de acción las necesidades de entrenamiento y coordinar con el
Comité de Gerencia para su aprobación.
82
4.7.2 Planeación de las actividades de entrenamiento
Una vez se determinan las necesidades se debe realizar una planeación del
entrenamiento dejándolo documentado en un formato “Cronograma de
Capacitación (Anexo 9), y esta planeación debe estar bajo la coordinación de la
Dirección de Gestión Integral.
4.7.3 Aprobación
Cuando se requiere capacitación externa, la planeación debe ser enviada al
Comité de gerencia por la Dirección de Gestión Integral para su revisión y
aprobación, el Gerente deberá firmar la planeación como prueba de aceptación y
deberá dejar el registro donde se especifique la asignación de los recursos.
4.7.4 Ejecución del entrenamiento
La Dirección de Gestión Integral debe coordinar todas las actividades de
entrenamiento con los directores o Lideres de áreas evaluando la disponibilidad
del personal y los recursos asignados en el plan.
Las actividades de entrenamiento se pueden dar en las instalaciones de la
Empresa con el recurso humano apto o a través de entidades externas de acuerdo
a la exigencia.
Todo entrenamiento y/o capacitación debe quedar registrado en un formato donde
se evidencie la asistencia y la eficacia del entrenamiento.
4.7.5 Evaluación de los resultados del entrenamiento
El colaborador luego de recibida la capacitación evalúa el desarrollo de la
actividad, la claridad y fluidez del facilitador, con el fin de recibir retroalimentación
constructiva para futuras capacitaciones.
Una vez recibido el entrenamiento, el jefe directo debe evaluar durante el trimestre
posterior al entrenamiento la eficacia del mismo a través de los criterios definidos
en un formato de “Evaluación de entrenamiento y capacitación” (Anexo 10).
Los informes de evaluación deberán ser administrados por la dirección de Gestión
Integral, quien deberá determinar el efecto del entrenamiento para hacer la
83
respectiva presentación de los indicadores de competencias y tomar nuevas
acciones en caso de no evidenciar mejoras en los niveles de competencia de las
personas que desempeñan cargos críticos en el proceso de producción de
Imágenes gráficas S.A.
84
5. CONCLUSIONES
Con la implementación de esta estrategia se disminuye en un 100% el porcentaje
de error ocasionado por la falta de conocimiento del personal involucrado en el
proceso productivo de la compañía.
Una vez implementados los formatos de evaluación de competencias, se logra un
control en la medición del incremento del nivel de competencias demostrando
mejoras en la productividad y competitividad de Imágenes Gráficas S.A.
La definición de los perfiles de cargo favorece el incremento de la productividad,
puesto que en estos se determinan las competencias necesarias para el desarrollo
eficiente de su trabajo y a su vez contribuyen al logro de los objetivos estratégicos
de Imágenes Gráficas S.A.
Por otro lado, el concepto que tienen los directivos de la organización con
referencia a los costos que genera la ejecución de un programa de capacitación
queda atrás, ya que con la implementación esta propuesta de mejoramiento para
Imágenes Gráficas S.A., se evita que todos los integrantes de la empresa pierdan
el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con
las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de
trabajo, es decir, el concepto deja de ser un costo y se convierte en una inversión.
85
6. RECOMENDACIONES
Es importante que la Empresa antes de iniciar el proceso de implementación de
esta estrategia, realice un trabajo de sensibilización con cada uno de sus
colaboradores, permitiéndose así la detección oportuna de actitudes que afecten
los resultados de la gestión por competencias.
Para el sector de la Comunicación Gráfica sobre todo en el Valle del Cauca, la
capacitación formal es muy limitada y esta juega un papel importante en el
desarrollo de las competencias que debe tener un colaborador para el
mejoramiento de la eficacia de su gestión, por esta razón la empresa debe
establecer alianzas con sus proveedores y/o empresas del gremio para incluir en
su programa de formación anual, el intercambio de experiencias.
Se deben detectar las debilidades del personal que actualmente ocupan cargos
críticos para generar planes de mejora que permitan garantizar el desarrollo
sostenible de las habilidades y conocimientos de cada uno de los colaboradores.
86
BIBLIOGRAFIA
ACUÑA ACUÑA, Jorge. Mejoramiento de la Calidad: un enfoque a los servicios,
pág. 75 y 76
CHIAVENATO, Idalberto. (1994). Administración de Recursos Humanos,
Segunda Edición. Colombia, McGraw-Hill
DEL BUENO, D.J. 2001 Buyer Beware: the cost of competence. Nursing
Economics. Nov-dic.
GALICIA ARIAS, Fernando (1980). Administración de Recursos Humanos.
Trillas, México.
MERTENS, Leonard. Formación, productividad y competencia laboral en las
organizaciones.
VALENCIA RODRÍGUEZ Marino, Creatividad y retos para la Gestión del talento
humano autor Edición Universidad Libre – Seccional Cali, p 209, 210.
87
WEBGRAFIA
SERIE DOCUMENTOS SECTORIALES | Cadena pulpa, papel, cartón, industria
gráfica e industrias editoriales. Entre 2002 y 2005 la cadena de pulpa, papel y
artes... www.comisionesregionales.gov.co/información.../papel.pdf -
ISO 9000 Y COMPETENCIA LABORAL
Con la inclusión de la competencia laboral en la nueva versión de los sistemas....
de competencia laboral
www.joseacontreras.net/admon/Competencias/LeonardMertensOIT/pdfs_mertens/
showcontent.pdf
88
ANEXOS
Anexo 1. Mapa de procesos
Procesos gerenciales
Procesos operativos
Procesos de apoyo
Direccionamiento estratégico
Gestión Integral
Gestión Comercial
Gestión de Producción
Gestión Logística
Gestión administrativa
Re
qu
eri
mie
nto
s d
el c
lie
nte
Sa
tisf
acc
ión
de
l C
lie
nte
Comunicación
con el cliente
Necesidades y
requisitos
Retroalimentación con el cliente
Producto terminado
MAPA DE PROCESOS
89
Anexo 2. Organigrama por Procesos
Junta
Direct
iva
Revis
oría F
iscal
Geren
te Ge
neral
Geren
cia de
Me
rcade
o y
Venta
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Come
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Venta
s
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ón
Proces
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Digita
lPro
ceso
Visibi
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Progra
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Conta
ble y
Finan
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Nómi
naCo
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Costo
s
90
Anexo 3. Propuesta Modelo Perfil de Cargo por Competencias
PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS
GENERALIDADES
NOMBRE DEL PUESTO
MISIÓN DEL CARGO
ESTRUCTURA
JEFE INMEDIATO UBICACIÓN
POSICION DEL CARGO
SECCIONES A SU CARGO
PUESTOS BAJO SU MANDO
REPORTA, ADEMÁS, A
CONTACTOS PERMANENTES INTERNOS Y EXTERNOS
Contactos permanentes internos:
Contactos permanentes externos:
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA
ACTIVIDADES DIARIAS Y CONSTANTES
91
ACTIVIDADES EVENTUALES
COMPETENCIAS DEL CARGO DIMENSIONES
REQUISITOS O EXIGENCIAS DEL CARGO O PUESTO DE TRABAJO
FORMACIÓN MÍNIMA
EXPERIENCIA PREVIA
CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS 1 2 3
REQUISITOS FÍSICOS 1 2 3 4
1. No exigidos 2. Bajos 3. Medios 4. Altos
RESPONSABILIDADES
RESPONSABILIDAD EN BIENES
El puesto responde por:
RESPONSABILIDAD EN SUPERVISIÓN
Se responsabiliza con todos los medios y equipos de trabajo asignados para el desempeño de
su cargo como:
RESPONSABILIDAD EN DISCRECIÓN
Los puestos tienen acceso a datos confidenciales tales como:
RESPONSABILIDAD EN CONTACTO CON ÉL PUBLICO
CONDICIONES DE TRABAJO
ESFUERZO FÍSICO Y MENTAL
AMBIENTE FÍSICO
RIESGOS MÁS COMUNES
RÉGIMEN DE TRABAJO Y DESCANSO
92
Anexo 4. Propuesta Formatos Descripción de Competencias
93
94
5
4
4
5
Calidad : Controla el proceso y mantiene la calidad del producto (Ver procedimiento
de Impresión, Corte, Guillotina, Troquelado y Engome en el númeral 7
Seguridad Industrial: Utiliza los implementos de seguridad y cumple con las normas
de seguridad en la operación , como se indica en el Procecedimiento de Impresión P-IM-
001 , numeral 6.
HABILIDADES TECNICAS
Cuadre y Operacion del Equipo : Conoce las operaciones que debe realizar para el
cuadre y operación del equipo
Guitllotina : Ver procedimiento de Guillotinar P-GU-001, Númeral 4.3
Impresion: Ver procedimiento de Impresión P-IM-001, Númeral 4.3, Descripción
Especifica del Proceso de ImpresiónTroquelado: Ver procedimiento de Troquelado P-TR-001, Númeral 4.3, Descripción
Especifica del Proceso de Troquelar
Engome : Ver procedimiento de Troquelado P-EN-001, Númeral 4.3, Descripción
Especifica del Proceso de Engomado en Máquina
Corte : Ver procedimiento de Corte P-CO-001, Númeral 4.3, Descripción Especifica
del Proceso de Corte
Mantenimiento: Realiza mantenimiento de los equipos según políticas de la empresa
(lubricación, limpieza y uso adecuado de las herramientas)
95
1
2
3
4
5
< 1 año 1
1 a 2 años 2
de 2 a 4 años 3
de 4 a 6 años 4
> 6 años 5
5
Conocimiento sobre el flujo de trabajo: Conoce los procesos operativos de la empresa ,
teniendo en cuenta como deb recibir la información para iniciar con la producción (orden de
producción, materiales, insumos, formatos, información inherente al trabajo
5
HABILIDADES TECNICAS
Conocimiento del Proceso : Conoce las operaciones que debe para efectuar el proceso de
despachos (ver procedimiento P-DP-001)
Calidad : Controla el proceso y mantiene la calidad del producto (ver porceimiento P-PD-001)
e3n el numeral 7. Acción Correctiva 5
1. Pregunta cuando algo no queda claro.
4
2. Habla con precisión y expresa ideas en orden.
3. Atención al cliente (información oportuna)
Seguridad Industrial: Utiliza los implementos de seguridad y cumple con las normas de
seguridad en la operación , como se indica en el Procecedimiento de Despachos P-DP-001 ,
Numeral 6. Seguridad de la Operación.
4
Habilidad Para Resolver Problemas: Genera opciones y alternativas para encontrar
soluciones a los problemas que se le presentan 4
Responsabilidad y Normatividad: Cumple las funciones , deberes y compromisos inherentes
al cargo y a la dependencia, enmárcandose en los objetivos y metas de la organización,
logrando la productividad de su área. Respeta normas y procedimientos .
4
Habilidad interpersonales: Disposición y buen trato frente a sus compañeros , jefes y demás
miembros de la organización generando un ambiente de cordialidad y respeto.4
Técnico
Experiencia: Tiempo requerido en iguales cargos para el buen
desempeno
Nivel de Conocimiento Naturaleza y
alcance de los conocimientos generales
requeridos para el correcto desempeño
del puesto.
Conocimiento de excel y word.
5Conocimiento en Manejo de inventarios
Conocimiento del Procedimiento de Despachos P-
DP-001
Habilidades de Comunicación
DESCRIPCION DE COMPETENCIAS DESPACHADOR
HABILIDADES ESENCIALES
Nivel de educacion Grado de
escolaridad requerida para el buen
desempeno del cargo
Primaria Incompleta
Primaria Completa
Secundaria incompleta
Secundaria Completa
96
Anexo 5. Propuesta Formato Evaluación por Competencias por Persona
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS POR PERSONA
Total Requerido 2011 2012
#N/A CEDULA
#N/A Requerido
Calificacion
Jefe Valoración
Calificacion
Jefe Valoración
HABILIDADES ESENCIALES 33 #N/A #N/A #N/A #N/A
Nivel deEducación 4 #N/A #N/A #N/A #N/A
Experiencia 3 #N/A #N/A #N/A #N/A
Nivel de Conocimiento 5 #N/A #N/A #N/A #N/A
Habilidades de Comunicación 4 #N/A #N/A #N/A #N/A
Habilidades Interpersonales 4 #N/A #N/A #N/A #N/A
Habilidades para resolver
problemas 4 #N/A #N/A #N/A #N/A
Responsabilidad y Normatividad 4 #N/A #N/A #N/A #N/A
Conocimientos Sobre el Flujo
deTrabajo 5 #N/A #N/A #N/A #N/A
HABILIDADES TECNICAS 18 #N/A #N/A #N/A #N/A
Cuadre y operación del Equipo 5 #N/A #N/A #N/A #N/A
Calidad 5 #N/A #N/A #N/A #N/A
Seguridad Industrial 4 #N/A #N/A #N/A #N/A
Mantenimiento 4 #N/A #N/A #N/A #N/A
Total Requerido 51 #N/A #N/A #N/A #N/A
#N/A
MEJORAMIENTO Y DESARROLLO
FACTORES EN LOS QUE SOBRESALE:
#N/A
FACTORES QUE DEBE MEJORAR:
0
colaborador,Tiene buenas relaciones con sus compañeros ,muy recursivo,posee
muy buenos conocimientos tecnicos de troquelado,conocedor de la maquina
bosch,se preocupa por el mantenimiento,la lubricacion y el orden y el aseo.Por
ultimo posse muy buenos indicadores de produccion
CAPACITACIONES PROPUESTAS:1) Manejo de carga4)Capacitacion en 5S
4)Importancia en la lubricacion5)Conceptualizacion de calidad del producto y
sensibilizacion en la revision. 6)Habilidades en comunicacion
1)Debe tener un mejor manejo de la carga con los gatos hidraulicos2)Debe de
mejorar los controles de calidad de acuerdo al procedimiento 3)Debe de mejorar la
calidad del producto.4)Debe de mejorar la parte diciplinaria en cuanto la
asistencias
97
Anexo 6. Propuesta Formato de evaluación de Competencias por Áreas
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS POR ÁREAS
INFORME DE COMPETENCIAS AREA DE IMPRESIÓN
COMPETENCIAS Puntaje
Requerido
Total
Puntaje
Obtenido
Total
Valoración
Obtenida
Total
Puntaje
Obtenido
Total
Valoración
Obtenida
HABILIDADES ESENCIALES 33 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Nivel deEducación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Experiencia 3 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Nivel de Conocimiento 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades de Comunicación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades Interpersonales 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades para resolver problemas 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Responsabilidad y Normatividad 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Conocimientos Sobre el Flujo deTrabajo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
HABILIDADES TECNICAS 18 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Cuadre y operación del Equipo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Calidad 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Seguridad Industrial 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Mantenimiento 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Total Requerido 51 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
INFORME DE COMPETENCIAS AREA DE TERMINADOS
COMPETENCIAS Puntaje
Requerido
Total
Puntaje
Obtenido
Total
Valoración
Obtenida
Total
Puntaje
Obtenido
Total
Valoración
Obtenida
HABILIDADES ESENCIALES 33 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Nivel deEducación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Experiencia 3 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Nivel de Conocimiento 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades de Comunicación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades Interpersonales 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades para resolver problemas 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Responsabilidad y Normatividad 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Conocimientos Sobre el Flujo deTrabajo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
HABILIDADES TECNICAS 18 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Cuadre y operación del Equipo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Calidad 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Seguridad Industrial 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Mantenimiento 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Total Requerido 51 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
2.012
2.011 2.012
2.011
98
INFORME DE COMPETENCIAS AREA DE VISIBILIDAD DE MARCA
COMPETENCIAS Puntaje
Requerido
Total
Puntaje
Obtenido
Total
Valoración
Obtenida
Total
Puntaje
Obtenido
Total
Valoración
Obtenida
HABILIDADES ESENCIALES 33 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Nivel deEducación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Experiencia 3 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Nivel de Conocimiento 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades de Comunicación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades Interpersonales 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades para resolver problemas 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Responsabilidad y Normatividad 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Conocimientos Sobre el Flujo deTrabajo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
HABILIDADES TECNICAS 18 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Cuadre y operación del Equipo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Calidad 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Seguridad Industrial 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Mantenimiento 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Total Requerido 51 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
2.011 2.012
INFORME DE COMPETENCIAS AREA DE GUILLOTINA
COMPETENCIAS Puntaje
Requerido
Total
Puntaje
Obtenido
Total
Valoración
Obtenida
Total
Puntaje
Obtenido
Total
Valoración
Obtenida
HABILIDADES ESENCIALES 33 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Nivel deEducación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Experiencia 3 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Nivel de Conocimiento 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades de Comunicación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades Interpersonales 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades para resolver problemas 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Responsabilidad y Normatividad 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Conocimientos Sobre el Flujo deTrabajo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
HABILIDADES TECNICAS 18 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Cuadre y operación del Equipo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Calidad 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Seguridad Industrial 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Mantenimiento 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Total Requerido 51 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
INFORME DE COMPETENCIAS AREA DE TROQUELADO
COMPETENCIAS Puntaje
Requerido
Total
Puntaje
Obtenido
Total
Valoración
Obtenida
Total
Puntaje
Obtenido
Total
Valoración
Obtenida
HABILIDADES ESENCIALES 33 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Nivel deEducación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Experiencia 3 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Nivel de Conocimiento 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades de Comunicación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades Interpersonales 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades para resolver problemas 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Responsabilidad y Normatividad 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Conocimientos Sobre el Flujo deTrabajo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
HABILIDADES TECNICAS 18 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Cuadre y operación del Equipo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Calidad 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Seguridad Industrial 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Mantenimiento 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Total Requerido 51 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
2.012
2.011 2.012
2.011
99
Anexo 7. Propuesta Formato de evaluación de Competencias Planta
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS PLANTA DE PRODUCCIÓN
INFORME DE COMPETENCIAS AREA DE PRODUCCION
COMPETENCIAS Puntaje Requerido
Total
Puntaje
Obtenido
Total
Valoración
Obtenida
Total
Puntaje
Obtenido
Total
Valoració
n
HABILIDADES ESENCIALES 33 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Nivel deEducación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Experiencia 3 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Nivel de Conocimiento 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades de Comunicación 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades Interpersonales 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Habilidades para resolver problemas 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Responsabilidad y Normatividad 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Conocimientos Sobre el Flujo
deTrabajo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
HABILIDADES TECNICAS 18 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Cuadre y operación del Equipo 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Calidad 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Seguridad Industrial 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Mantenimiento 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Total Requerido 51 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
2.011 2.012
100
CED
ULA
NO
MB
RE
PR
OC
ES
O
CA
RG
OC
AR
GO
CR
ITIC
O
Nivel de Educación
Experiencia
Nivel de
Conocimiento
Habilidades de
Comunicación
Habilidades
Interpersonales
Habilidades para
resolver
problemas
Responsabilidad y
Normatividad
Conocimientos
Sobre el Flujo
deTrabajo
Cuadre y
operación del
Equipo
Calidad
Seguridad
Industrial
Mantenimiento
TOTAL
PUNTUACION
%
43
54
44
45
55
44
51
10
0%
10.5
59.4
16
00%
16.5
49.7
14
00%
14.6
50.4
22
00%
14.6
50.9
29
00%
16.7
57.2
90
00%
94.4
95.5
71
00%
94.4
13.9
90
00%
83.0
88.8
42
00%
5.2
08.8
84
00%
14.4
43.3
25
00%
94.0
62.4
06
00%
16.8
58.5
19
00%
94.2
63.4
91
00%
16.7
06.1
36
00%
4.7
67.7
50
00%
##
##
##
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##
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¡DIV
/0!
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Anexo 10. Propuesta Formato de evaluación de Capacitación
EVALUACIÓN DE ENTRENAMIENTO Y/O CAPACITACIÓN
FECHA:
NOMBRE:
CARGO:
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
SI NO OBSERVACIONES
Se han presentado cambios
positivos en el desempeño y
actitud del colaborador.
Se han minimizado las brechas
de conocimiento entre el
colaborador y su cargo.
Han surgido nuevas ideas para el
mejoramiento del cargo o de la
organización
Se percibe en el colaborador
mayor compromiso y
adaptabilidad a su entorno
laboral.
EVALUADOR: _______________________________________
CARGO: _______________________________________