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Teoria e Exerccios
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AULA 05: Gesto do Desempenho: conceitos, objetivos e mtodos.
SUMRIO PGINA 1. Palavras Iniciais 2 2. Gesto do desempenho. 3 3. Avaliao de desempenho. 5 3.1. Mtodos de Avaliao de desempenho. 11 3.1.1. Escalas grficas. 13 3.1.2. Listas de verificao (checklists). 15 3.1.3. Escolha forada. 16 3.1.4. Pesquisa de campo. 18 3.1.5. Mtodo dos incidentes crticos. 19 3.1.6. Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO). 20 3.1.7. Avaliao 360 graus. 24 3.1.8. Mtodo comparativo. 26 3.1.9. Padres de trabalho. 26 3.1.10. Observao direta. 27 3.1.11. Avaliao por escrito. 27 3.1.12. Balanced Scorecard (BSC). 28 3.2. Erros no processo de avaliao do desempenho. 37 4. Questes comentadas. 39 5. Lista de questes. 58 6. Gabarito. 70 7. Bibliografia principal. 70
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1. Palavras Iniciais.
Oi meus amigos!
Sei que muitos de vocs esto ansiosos com a aproximao do
concurso, mas tenham certeza que vocs tero tempo mais do que suficiente
para se preparar na nossa matria.
Alm disso, estou tentando antecipar ao mximo as aulas: essa
mesmo era prevista para a semana que vem, mas uma satisfao entreg-la
hoje para que vocs j possam estudar no final de semana!
Isto dito, vamos ao trabalho!
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2. Gesto do desempenho.
A gesto do desempenho uma perspectiva ampla adotada pelas
organizaes, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram
por meio de suas competncias e de sua aplicao ao trabalho, considerando
os efeitos positivos da motivao.
O seu principal objetivo maximizar o resultado do trabalho dos
colaboradores da organizao, gerando impactos reais para a realizao dos
objetivos organizacionais.
Neste sentido, a avaliao de desempenho ocupa papel central na
gesto do desempenho, j que ela possibilita a identificao do desempenho
dos funcionrios em uma organizao. Seu grande objetivo obter
informaes para possibilitar o desenvolvimento do funcionrio e de
suas competncias atravs de programas de Treinamento e Desenvolvimento.
Alm disso, a avaliao de desempenho, num mbito da gesto do
desempenho humano nas organizaes, pode ser utilizada nos diversos
processos de gesto de pessoas da organizao (Decore: Gesto de pessoas
um DRAMMA):
1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliao do
desempenho, possvel desenvolver as pessoas para o futuro!
2. Recompensar pessoas: com base na avaliao de desempenho
as organizaes podem decidir sobre como adequar as
recompensas salariais ao desempenho de cada um;
3. Agregao de novas pessoas: a avaliao de desempenho serve
como base para levantamento das necessidades da organizao
em termos de competncias que so requeridas nos
funcionrios a serem recrutados e selecionados;
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4. Monitorar pessoas: a avaliao serve como base para que os
gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,
possibilitando a necessria interao para discusso sobre os
assuntos do trabalho;
5. Manter pessoas: a avaliao de desempenho possibilita, como
consequncia de suas vrias aplicaes, a manuteno do
capital humano na organizao.
6. Aplicao de pessoas ao trabalho: com base na avaliao de
desempenho e seus resultados, possvel verificar se as
pessoas da organizao encontram-se em cargos adequados s
suas competncias ou se elas poderiam ser aplicadas com maior
eficcia em outros cargos da organizao.
Como se v, a gesto de desempenho consiste no uso da avaliao de
desempenho para que a performance dos colaboradores da organizao seja
alada ao mximo possvel, possibilitando retorno para a prpria organizao e
para o funcionrio.
Com isso, imprescindvel que estudemos o principal foco do
tema: A avaliao de desempenho!
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3. Avaliao de desempenho.
A avaliao de desempenho busca medir o desempenho que as
pessoas tm no exerccio de suas atribuies na organizao em relao aos
padres estabelecidos, metas e resultados esperados, competncias e seu
potencial de desenvolvimento.
Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacion-lo com os
objetivos da prpria organizao. importante que a avaliao considere qual
a contribuio que o trabalho de cada funcionrio d organizao como um
todo.
Antigamente, a avaliao de desempenho era um processo mecnico
cuja execuo estava centralizada em reas da organizao que eram tidas
como especialistas na rea. Hoje em dia, ao contrrio, ela vista de forma
dinmica, abrangendo a pessoa que est sendo avaliada, o seu gerente e os
relacionamentos que ela mantm na organizao.
Apesar disso, a avaliao de desempenho pode variar bastante de
uma organizao para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o
desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliao das
competncias de um individuo em relao s competncias necessrias para o
sucesso organizacional.
De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das
pessoas na organizao no algo padronizado. A mesma pessoa no ter
sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Alm disso, pessoas
diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento
da avaliao.
Na verdade, o desempenho humano nas organizaes depende de
vrios fatores, incluindo o prprio trabalhador, o momento no tempo, as
tarefas desempenhadas, o tipo de liderana, os fatores motivacionais e
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ambientais, etc. Em outras palavras, possvel dizer que o desempenho
humano nas organizaes contingencial!
J vimos que a avaliao de desempenho pode servir em todo o
processo de gesto de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais prximos ao dia-
a-dia organizacional, a avaliao de desempenho costuma ser realizada pelas
seguintes possibilidades que ela levanta:
1. Atribuir recompensas s pessoas, como promoes, prmios,
aumentos salariais, bnus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que
as organizaes utilizam a avaliao como fundamento at
mesmo para demitir os funcionrios, apesar de no ser esse o
seu objetivo.
2. Oferecer feedback s pessoas sobre o seu desempenho no
trabalho para que elas saibam se esto indo no caminho certo
ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.
3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na
organizao;
4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas
lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou
competncias requeridas com desempenho no cargo e
competncias apresentadas pelo funcionrio;
5. Melhorar a percepo que o avaliado tem quanto ao que os
outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.
6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que
passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu
desempenho no trabalho;
7. Tornar possvel o funcionamento efetivo de programas de
aconselhamento e orientao aos funcionrios da organizao.
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Tendo isso em mente, importante que se entenda o processo de
avaliao de desempenho na organizao.
Ele comea com o estabelecimento do objetivo da avaliao do
desempenho, que podem ser vrios, como j vimos.
Em seguida, necessrio que se estabeleam os objetivos a serem
atingidos pelos funcionrios. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os
colaboradores que sero avaliados, estabelecendo as expectativas em relao
ao que dever ser avaliado. Neste momento, importante que os futuros
avaliador e avaliado concordem sobre a fixao das metas a serem atingidas,
para que isto sirva como uma espcie de contrato psicolgico entre as partes.
Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado ser
examinado para, em seguida, ser avaliado em relao aos aspectos definidos
no incio do processo.
Com base nessa avaliao de desempenho, a liderana dever
oferecer feedback ao funcionrio sobre a sua avaliao, discutindo os
resultados alcanados e as deficincias, o que pode servir de insumo para um
processo de treinamento e desenvolvimento do funcionrio. O resultado final
da avaliao tambm dever ser aceito tanto por avaliador quanto pelo
avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliao que foi
conduzido. Com isso, possvel que novas metas sejam fixadas para que o
processo de avaliao venha a se desenrolar em um novo ciclo.
Apesar de ser algo muito positivo para as organizaes, a avaliao
de desempenho tambm pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas
sentem que a avaliao serve apenas como subsdio para punio ou
premiao por um desempenho passado, elas no se convencem da
necessidade da avaliao de desempenho, e podem reagir negativamente. Por
isso, o foco da avaliao de desempenho deve ser o futuro, no perdendo de
vista o olho no retrovisor tpico de quem realmente est preocupado com a
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estrada frente. Assim, tanto a organizao quanto o colaborador podem se
beneficiar do processo de avaliao de desempenho.
Outro ponto fraco da avaliao de desempenho pode acontecer
quando a organizao no internaliza o sentido da avaliao, enfocando
apenas o preenchimento dos relatrios, e no o contedo e os porqus da
avaliao.
Alm desses problemas, avaliaes incuas, processos avaliativos
injustos, e comentrios negativos no aceitos pelos avaliados podem resultar
em situaes negativas para a organizao e para o clima organizacional, alm
de poder, at mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos
funcionrios.
Uma grande questo que gera muitas dvidas a seguinte: quem
deve realizar a avaliao de desempenho? Em cada organizao isso acontece
de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de
quem pode assumir a posio de avaliador do desempenho:
O rgo de RH: nesse caso, o prprio rgo de recursos
humanos quem realiza a avaliao de desempenho de forma
centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada
nas organizaes, mas que deve ser, cada vez mais,
abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma
centralizada pelo rgo de RH, a avaliao de desempenho se
torna muito distante da realidade do trabalho, alm de se tornar
uma ferramenta burocrtica monopolizada por uma rea
exclusiva da organizao, o que no desejvel.
Uma comisso de avaliao de desempenho: trata-se de uma
possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comisso
centralizada na organizao, com o objetivo de avaliar o
desempenho de todos os seus funcionrios. Essa comisso pode
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ser integrada tambm por membros especficos para cada caso,
como o gerente de linha de um setor - quando um funcionrio
desse setor estiver sendo avaliado. uma prtica bastante
centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho
do colaborador, por isso bastante criticada. Alm disso, ela
traz tona a ideia da formao de um tribunal para julgar o
funcionrio, o que tende a fazer com que os funcionrios criem
animosidades para com a comisso e com o prprio processo de
avaliao de desempenho, correndo o risco de no perceb-lo
como justo quando no forem bem avaliados;
A avaliao pelo prprio funcionrio: trata-se de autoavaliao
de desempenho. O ideal seria que as organizaes estabelecem
que o prprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois
isso facilitaria a aceitao dos resultados da avaliao. Para
isso, seria necessrio que fossem estabelecidos previamente
padres de desempenho a serem utilizados como referencia.
Nesse caso especifico ainda mais importante que o individuo
concorde com os padres, para que realize uma autoavaliao
justa. Apesar de no parecer, existem organizaes onde o
prprio funcionrio avalia o seu desempenho. uma forma que
a organizao tem de fazer com que as pessoas estejam
constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do
desempenho que efetivamente esto realizando. A avaliao de
desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo
autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a
motivao e o desempenho do funcionrio.
Avaliao pelo gerente: na maioria das organizaes o gerente
quem realiza a avaliao de desempenho. como se diz: a
gesto das pessoas responsabilidade de linha e funo de
assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho
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dos funcionrios do gerente, mas ele deve (idealmente) ser
assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou
similar) na conduo da avaliao de desempenho. Desta forma,
a avaliao se torna um mecanismo interessante para que o
gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionrios,
pois ele se torna responsvel pela fixao das metas,
acompanhamento do trabalho e avaliao do desempenho.
A avaliao pelo funcionrio + gerente: trata-se de uma
abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participao
do gerente com a autogesto do desempenho pelo funcionrio,
o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua
motivao. A avaliao de desempenho realizada dessa forma
possibilita que o funcionrio se autoavalie, mas ele recebe uma
orientao prxima do gerente, que acompanha essa auto
avaliao e d feedback para o funcionrio sobre o desempenho
realmente percebido.
A avaliao pela equipe de trabalho: uma modalidade de
avaliao na qual a equipe de trabalho define previamente as
metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,
realiza a avaliao do desempenho efetivamente realizado.
A avaliao para cima: uma modalidade de avaliao
diferente, que parte do princpio de que a equipe subordinada
quem deve avaliar o seu lder. Quando esse tipo de avaliao
posto em prtica, h a tendncia de que o estilo de liderana se
torne menos autocrtica e mais democrtica, melhorando a
fluidez da comunicao e o entrosamento da equipe.
A avaliao 360 graus: a avaliao na qual todas as pessoas
ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma
tcnica de avaliao por si s (veremos mais detalhes ainda
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nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as
opinies de todas as pessoas que esto no entorno do individuo
em um mecanismo de avaliao que possibilita que a percepo
de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,
subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e at o
prprio individuo participam da avaliao, gerando informaes
mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia
levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma
grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente
aberta para receber o contedo da avaliao, dado que ele ter
que lidar com a opinio de vrios grupos diferentes sobre o seu
trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e diferente
para cada grupo de avaliadores.
Agora que j tivemos uma viso geral sobre avaliao de
desempenho, vamos estudar os mtodos que podem ser aplicados nesse
processo.
3.1. Mtodos de Avaliao de desempenho
Os mtodos de avaliao do desempenho mais tradicionais e aplicados
ao longo da histria das organizaes so os seguintes:
1. Escalas grficas;
2. Listas de verificao;
3. Escolha forada;
4. Pesquisa de campo;
5. Mtodo dos incidentes crticos.
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Alm deles, existem tambm os mtodos mais modernos e tambm
muito utilizados por organizaes contemporneas. Dentre eles deve-se
destacar:
6. Avaliao Participativa por objetivos.
7. Avaliao 360
Existem ainda outros mtodos de avaliao, considerados por poucos
autores na literatura, mas que vale pena voc ter em mente para o seu
concurso. Os seguintes devem ser destacados:
8. Mtodo comparativo;
9. Padres de trabalho;
10. Observao direta;
11. Avaliao por escrito;
12. Balanced Scorecard.
Deve-se destacar que, na prtica, esses mtodos no so excludentes
um do outro, mas sim complementares.
No que diz respeito ao seu concurso, os queridinhos da FCC so:
pesquisa de campo, incidentes crticos e avaliao 360 graus. Tenha
ateno especial a estes!
Vamos estud-los um a um nas prximas pginas!
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3.1.1. Escalas grficas.
As escalas grficas so elaboradas como uma tabela de dupla entrada
onde os fatores de avaliao ocupam as linhas e os graus de medio do
desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os
critrios de avaliao que a organizao levar em conta e os graus de
medio indicam as notas que podero ser atribudas ao funcionrio avaliado
em cada critrio.
A escolha dos fatores a serem utilizados um passo muito importante
neste modelo de avaliao. Perceba que o conhecimento dos fatores de
avaliao a serem utilizados nas escalas grficas j uma forte sinalizao
para os funcionrios sobre o que a organizao espera deles, pois representam
aquilo que valorizado pela organizao. Se, por exemplo, uma organizao
escolhe a pontualidade como um critrio de avaliao a ser utilizado, ela est
demonstrando para todos os seus funcionrios, independentemente do cargo
ocupado, que este um aspecto do comportamento que bastante desejado.
Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliao so previamente
definidos com uma descrio sumria, para que fique claro para o avaliador o
que est sendo avaliado em cada fator. Alm disso, eles so previamente
graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas
previamente padronizadas.
Aps a escolha dos fatores, a organizao deve realizar a graduao
dos graus de avaliao (notas) que podero ser atribudos aos seus
funcionrios. Geralmente so utilizados de trs a cinco graus (ex.: excelente,
bom, regular, ruim, pssimo).
Percebe-se que as possibilidades de avaliao ficam limitadas pelo
instrumento construdo, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quanto
em relao s notas que se pode atribuir.
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Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo
tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses
numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para
proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas. o caso em que
os graus recebem valores numricos, como timo = 5, bom=4, regular =3,
sofrvel=2, e fraco=1. Por outro lado, Arajo e Garcia (2009) argumentam
que esta tcnica envolve tanto uma avaliao qualitativa quanto quantitativa.
Assim, a avaliao numrica seria algo natural, e no um ponto negativo.
- Carlos, e o que eu levo para o concurso?
- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dvida,
lembre-se que h autores que dizem que a atribuio de nmeros aos fatores
algo ruim, enquanto outros dizem que algo normal!
Apresento, a seguir, um exemplo de formulrio de avaliao de
desempenho pelo mtodo das escalas grficas:
Nome do funcionrio: Data:
Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1)
Assiduidade
Sempre est
presente.
s vezes falta
Falta com
frequncia
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Responsabilidade
Sempre cumpre
responsabilidades.
Costuma cumprir
responsabilidades
Descumpre
responsabilidades
com frequncia.
Qualidade do
trabalho
Trabalho de
excelente
qualidade.
O trabalho
costuma ser bom.
Apresenta trabalho
de baixa
qualidade.
3.1.2. Listas de verificao (checklists).
Este mtodo pode ser considerado uma simplificao do mtodo das
escalas grficas. Consiste em considerar uma relao de fatores de
desempenho na avaliao de cada funcionrio. Com base nesta relao, o
gestor dever assinalar uma avaliao quantitativa para cada fator avaliado.
A lista de verificao funciona como uma lista de compras, mostrando
ao avaliador cada um dos critrios que ele deve utilizar para avaliar o
desempenho do funcionrio.
A seguir, apresento um exemplo de formulrio para uso nesta tcnica:
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Nome do funcionrio: Data:
Nota atribuda
(1 pssimo/5 timo)
Fator a ser avaliado
1 2 3 4 5
Assiduidade
Pontualidade
Qualidade do trabalho
Capacidade de liderana
Iniciativa pessoal
Criatividade
Relacionamento com colegas
3.1.3. Escolha forada.
Este mtodo busca avaliar o desempenho do funcionrio com base em
um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral que, em cada
bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do
funcionrio, deixando de lado as demais.
Esta tcnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e
a subjetividade do mtodo da escala grfica, assim como do erro de
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generalizao, tpico daquele mtodo. Deste modo, este mtodo mais
objetivo e eficaz do que o da escala grfica.
O essencial desta metodologia que as frases presentes em cada
bloco devero caracterizar possveis desempenhos do funcionrio, para que se
escolha aquela que mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases
deixar algumas outras sem ser escolhidas, da o nome escolha forada dado
a este mtodo de avaliao de desempenho.
Trata-se, deste modo, de um mtodo no comparativo, pois no h
uma comparao direta entre um comportamento esperado e o
comportamento real, em gradaes. Neste sentido, Arajo e Garcia (2009)
argumentam que o papel do avaliador de considerar o resultado do
desempenho do indivduo na tarefa e no a sua personalidade. Eles destacam
ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de no permitir um
entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados no
traduzam a realidade.
Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:
Quanto ao nmero de frases em cada bloco de avaliao, h quem
diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)
ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a nica restrio real
que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!
Alm disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase
dever ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que podero ser escolhidas
at duas frases que representem o funcionrio, ou ainda a frase que mais
representa o desempenho e a que mais se distancia.
A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para
avaliao de desempenho por escolha forada. Perceba que a sua elaborao
complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.
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Nome do Funcionrio: Data:
Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionrio em cada
Bloco:
Bloco 1:
( ) muito produtivo
( ) muito socivel
( ) Tem dificuldade com nmeros
( ) proativo a maior parte do tempo.
Bloco 2:
( ) Conhece suas rotinas de trabalho
( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes
( ) Possui facilidade para tomar decises
( ) No assume riscos
3.1.4. Pesquisa de campo.
Este mtodo tradicional de avaliao de desempenho tido como um
dos mais completos, pois considera o princpio de responsabilidade de linha e
funo de Staff da gesto de pessoas, ou seja, a gesto de pessoas deve ser
conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e reas da
organizao com o apoio de uma rea especializada em gesto de pessoas.
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Na pesquisa de campo acontece a aplicao desse princpio
avaliao de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do
funcionrio em conjunto com um especialista em avaliao de desempenho
(staff). Esta avaliao se d a partir de entrevistas realizadas pelo especialista
em avaliao com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tpicos previstos
em formulrio prprio.
Arajo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliao refora
a validade do processo de avaliao de desempenho, diminuindo a
tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administrao da
organizao conhea o grau de brandura ou severidade existentes nos
avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.
Voc deve saber ainda que este mtodo se desenvolve em quatro
etapas:
1. Entrevista para anlise inicial;
2. Entrevista para anlise complementar;
3. Planejamento de medidas necessrias;
4. Acompanhamento dos resultados.
s memorizar. Imagino muito bem a FCC fazendo uma questo
sobre isso e pedindo que voc identifique qual das alternativas no faz parte
do processo de avaliao de desempenho pela pesquisa de campo!
3.1.5. Mtodo dos incidentes crticos.
Nesse mtodo, o avaliador deve identificar os incidentes crticos do
desempenho do funcionrio, que representam as caractersticas mais extremas
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e memorveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos
(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).
Este tipo de avaliao no se preocupa com o desempenho tido como
normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste
sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliao aproxima-se da tcnica
de administrao por excees de Taylor.
Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os
pontos fortes e fracos do funcionrio, no se importando com alguns
aspectos de sua personalidade.
Um ponto importante a ser destacado aqui que, em geral, no
recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os
incidentes crticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsvel
pela avaliao pode optar por atualizar a ficha de incidentes crticos do
funcionrio ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou
semanalmente.
Alm disso, deve ser destacado tambm que a organizao precisa
estar atenta para evitar injustias com base na aplicao deste mtodo, dado
que ele pode ser influenciado por tendncias gerais dos gestores de preferirem
determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.
3.1.6. Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO).
A avaliao participativa por objetivos (AAPO) uma tcnica mais
moderna de avaliao do desempenho, sendo mais aberta participao do
funcionrio no prprio processo de avaliao - do incio ao fim - o que
possibilita maior envolvimento e motivao dos funcionrios para atingir os
objetivos definidos.
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Voc deve ter ateno. No se trata de administrao por objetivos,
mas avaliao. E ela participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:
E aqui ressurge a velha Administrao por
Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem
aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga
arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso
e aflio dos envolvidos que caracterizaram a sua
implantao na maioria das organizaes.
Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, voc deve ter em conta
que a APO, por si s, no era autocrtica e arbitrria. Na verdade, os seus
princpios buscavam um sistema democrtico e participativo na organizao. O
que aconteceu na prtica foi diferente: as ideias bsicas de fixar objetivos
foram deturpadas pelas organizaes, que passaram a conviver com um clima
negativo de cobranas excessivas e autocracia.
Entendendo esta diferena, podemos passar para a compreenso das
seis etapas da APPO:
1. Formulao de objetivos em consenso: trata-se do primeiro
passo para a realizao da avaliao participativa por objetivos.
Os objetivos a serem atingidos pelo funcionrio no so
impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente
e funcionrio. Perceba como esta ideia traz em si conceitos
modernos de motivao, como os da Teoria de Fixao de
Objetivos e os da Autoeficcia.
2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos
objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser
formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os
funcionrios e os gerentes tem que concordar de fato com o que
est sendo combinado. No cabe ao gerente coagir o funcionrio
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para que este assine um papel concordando com os objetivos
se, na verdade, este no est comprometido com os mesmos. O
processo de negociao e aceite dos objetivos em consenso
busca fazer com que o funcionrio se comprometa no seu ntimo
em alcana-los. Assim, ele certamente se motivar mais para a
busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da
Fixao de Objetivos uma boa referncia. Alm dela a
Autoeficcia tambm se faz presente, pois o funcionrio s
concordar e entrar em consenso com um objetivo se acreditar
que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra
autoeficcia, melhorando, por si s, o desempenho;
3. Negociao com o gestor para a alocao de recursos
necessrios para o alcance dos objetivos: uma vez
definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitao e
comprometimento do funcionrio, dever haver uma negociao
entre o gestor e o funcionrio quanto aos recursos a serem
alocados para a realizao dos objetivos. Neste sentido, os
recursos representam os meios para atingir os fins fixados,
podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para
viagens, mquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situao
na qual seja fixado o objetivo de vender 100 avies de uma
nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para
vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento
tcnico e recursos para viajar em busca de compradores em
potencial. Se estes recursos no estiverem disponveis, o
objetivo no poder ser atingido! Por isso, papel do gestor
proporcionar o apoio e recursos necessrios para que os
objetivos possam ser alcanados;
4. Desempenho: a realizao do trabalho pelo funcionrio no
sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para
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Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO est
aqui. O funcionrio deve escolher livremente a estratgia
pessoal a ser utilizada para alcanar os objetivos, com
autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que
achar mais apropriada. O papel do gerente no o de impor e
controlar o trabalho do funcionrio, mas sim o de oferecer
aconselhamento e orientao, sempre com foco nos objetivos a
serem atingidos.
5. Contnuo monitoramento e comparao dos resultados
com os objetivos fixados: nesta etapa que os resultados
vo sendo medidos conforme vo sendo obtidos, o que
possibilita o acompanhamento do esforo empreendido e dos
resultados alcanados. importante que a ferramenta de
medio apresente resultados reais e que, sempre que possvel,
o prprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o
papel do gestor ajudar o funcionrio em sua autoavaliao,
isto , a comparao do desempenho real com o fixado
inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximao
desta metodologia com a Teoria da Fixao de Objetivos;
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: trata-
se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO.
aqui que o funcionrio dever receber informaes sobre como
est caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.
Alm disso, ele deve receber suporte de comunicao para
reduzir dissonncias entre o que ele percebe e a realidade. O
foco estar no aumento das consistncias informacionais. Com
base nas informaes repassadas e no monitoramento contnuo,
o funcionrio avaliar em conjunto com o seu gerente a relao
esforo realizado/desempenho obtido.
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Note que esse processo descrito nas etapas acima um processo
interativo, ou seja, as etapas no se isolam completamente uma da outra,
acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma
sabendo que elas se misturam.
Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliao no est em
olhar o desempenho que o funcionrio teve no passado e avali-lo, mas sim
em conseguir que um desempenho futuro seja alcanado.
3.1.7. Avaliao 360 graus.
Esta moderna tcnica de avaliao de desempenho bastante
cobrada em concursos de todas as bancas! Da FCC tambm! Tenha bastante
ateno!
Os modelos que discutimos anteriormente so executados por uma
pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionrio
(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliao 360 graus
busca dar maior abrangncia dinmica de quem o responsvel pela
avaliao de desempenho.
Neste sentido, sua principal caracterstica que todas as pessoas que
orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliao de
desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores
e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e at
mesmo o prprio avaliado (atravs de uma autoavaliao), alm de outras
pessoas com quem ele tenha contato no exerccio de suas atividades.
A vantagem central desta tcnica fazer com que os funcionrios
possam estar ajustados s demandas de todos os stakeholders interessados no
seu trabalho, seja interna ou externamente organizao.
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Vamos ter uma ideia visual da tcnica:
Uma das principais desvantagens da avaliao 360 graus o fato de
que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o contedo da
avaliao, dado que ele ter que lidar com a opinio de vrios grupos
diferentes sobre o seu trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e
diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele no consiga ter essa
maturidade emocional, poder interpretar as opinies como uma srie de
crticas pessoais, o que poder prejudicar o seu desempenho futuro e at o
clima organizacional.
Ao final do processo avaliativo, o funcionrio recebe feedback sobre o
resultado da avaliao de acordo com os diferentes grupos de avaliadores
(stakeholders) para que possa ter uma percepo consistente sobre o seu
desempenho, diminuindo as dissonncias e maximizando as consonncias.
Neste sentido, importante que um que o feedback seja passado para
o funcionrio avaliado com as devidas explicaes, como uma forma de
Funcionrio
(auto-avaliao)
Gerentes
Colegas
Subordinados
Fornecedores
Clientes
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mostr-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este no perceba a
avaliao como uma srie de crticas vindas de todos os lados.
Assim, o resultado da avaliao de desempenho 360 graus servir
tambm para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte
da rea especializada em gesto de pessoas, um plano de desenvolvimento
para o funcionrio.
3.1.8. Mtodo comparativo.
o mtodo de avaliao de desempenho que consiste em comparar
uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere.
E como se realizam essas comparaes? Na verdade, trata-se de um
cruzamento dos resultados das avaliaes de desempenho individuais. Com
isso, possvel o estabelecimento de padres desejveis e indesejveis de
comportamento dos indivduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho
seja tambm comparado a esses padres.
3.1.9. Padres de trabalho.
Este mtodo uma variao do mtodo comparativo, uma vez que
atravs dele a organizao estabelece metas de trabalho e administrao para
que as pessoas da organizao possam seguir, sendo destinadas melhora da
produtividade. (Oberg, 1997, apud Arajo e Garcia, 2009)
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3.1.10. Observao direta.
A observao direta a simples observao do desempenho pelo
avaliador. Devo reforar que esta tcnica (assim como as outras) no exclui o
uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda bastante
utilizada.
Arajo e Garcia (2009), aplicando esta tcnica avaliao da
participao dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que
bom ressaltar que a observao direta pode ser desastrosa, porque,
nesse caso, o avaliador pode dar a interpretao que desejar a determinado
comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou at um olhar do alunado
em observao.
3.1.11. Avaliao por escrito.
A avaliao por escrito de forma indefinida, consistindo apenas em
uma avaliao escrita sem restries de critrios a serem avaliados.
Assemelha-se aos incidentes crticos na medida em que o enfoque dado a
uma avaliao dos pontos positivos e negativos do funcionrio, mas muito
mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente sobre o
desempenho e suas consequncias, podendo, por exemplo, apresentar as
potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.
Uma importante desvantagem que, por no haver critrios pr-
estabelecidos, fica difcil a comparao entre diferentes classificaes
atribudas pelos avaliadores, o que no impossibilita o uso desta tcnica.
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3.1.12. Balanced Scorecard (BSC).
Voc deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta tpica
da disciplina de estratgia empresarial, sendo apresentado aqui como
ferramenta de avaliao de desempenho.
Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Arajo e
Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratgia da empresa em
indicadores para cada funcionrio, alinhando o desempenho a ser realizado
com a estratgia da organizao como um todo.
Por isso, resolvi trazer uma discusso mais completa sobre esse tema
em nossa aula, para voc no ser pego(a) de surpresa na hora da prova!
O Balanced Scorecard (BSC) uma importante ferramenta para a
gesto estratgica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa
em indicadores de desempenho para o monitoramento estratgico, ligando o
planejamento estratgico gesto do dia a dia organizacional.
Esta ferramenta parte do princpio de que as medidas financeiras
tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional em busca de
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),
questes financeiras e no financeiras podem servir como medidas de
desempenho. At mesmo os sistemas de mensurao organizacionais podem
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!
De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um
sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazo,
traduzindo viso de futuro, misso e estratgia organizacional em indicadores
e metas atribuveis a cada indivduo, de forma integrada.
O BSC d a devida importncia aos indicadores financeiros
tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ao e a
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margem de contribuio, mas tambm considera outras perspectivas
estratgicas para a organizao, num total de quatro:
1. Perspectiva financeira
Esta perspectiva, que tambm pode ser chamada de
perspectiva do acionista, considera que os indicadores
financeiros so medidas objetivas para acompanhar como as
aes estratgicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organizao.
Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e
indicadores de curto e mdio prazo, a serem monitorados
estrategicamente em busca do sucesso da organizao.
Geralmente nesta perspectiva que se encontram os principais
objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao
acionista.
Organizaes pblicas e sem fins lucrativos raramente tm
objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente
representa, para estas organizaes, uma restrio e no o
foco.
2. Perspectiva do cliente
Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe
a organizao e o seu impacto estratgico, geralmente ligado
misso da organizao.
possvel enquadrar os interesses dos clientes em quatro
categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios.
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As organizaes pblicas e sem fins lucrativos geralmente tm
foco em seus pblicos-alvo, que se encontram,
tradicionalmente, nesta perspectiva.
3. Perspectiva dos processos internos
Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior
impacto sobre a satisfao do cliente e os resultados da
organizao.
4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou
inovao).
Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias
contnuas na organizao em termos de capacitao do pessoal
e dos sistemas, de motivao, de competncias, etc.
aqui que se encontram os principais ativos intangveis da
organizao.
Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padro para
aplicao do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade.
A ttulo de exemplo podemos imaginar organizaes no setor pblico
substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de
recursos necessrios. Esta perspectiva, em organizaes do setor pblico e
sem fins lucrativos, raramente ser tida como o objetivo fundamental, mas sim
como uma restrio para que os objetivos principais sejam atingidos.
A perspectiva do cliente, no setor pblico, poderia ser substituda por
perspectiva do cidado, do pblico interessado, dos participantes, etc..
Geralmente nesta perspectiva que est o foco principal deste tipo de
organizao, que dever incluir a perspectiva dos pblicos interessados e dos
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participantes. uma viso moderna, alinhada com o modelo de administrao
pblica gerencial.
Como vimos, para efeito de adaptao do modelo, o nome das
perspectivas pode mudar, mas o importante que a ideia central de cada uma
delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das
perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocs
prevenidos(as)!
Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:
Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organizao
para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos
Aprendizagem e crescimento
Clientes
Financeira
Balanced Scorecard
Processos Internos
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intangveis necessrios para um bom desempenho. O BSC considera tudo,
tanto o tangvel quanto o intangvel!
Como vimos, a proposta do BSC centrada sobre os principais
processos gerenciais da organizao relacionados elaborao e
implementao da estratgia, como planejamento dos recursos, oramentos e
relatrios.
Observem que, para esta ferramenta, a viso, a estratgia e a
alocao dos recursos vm de cima para baixo na organizao.
J a implementao, a inovao, o feedback e a aprendizagem
fluem de baixo para cima!
- OK, E para que serve o BSC?
As principais funes do BSC so:
1. Esclarecer e atualizar a estratgia;
2. Divulgar a estratgia de toda a empresa (comunicar!);
3. Alinhar as metas das unidades e dos indivduos com a
estratgia;
4. Conectar os objetivos estratgicos s metas de longo prazo e
aos oramentos anuais;
5. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;
6. Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para conhecer
melhor a estratgia.
Para que a organizao consiga utilizar o BSC com eficcia e atingir
suas funes, alguns princpios devem ser observados:
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1. Princpio 1: Traduzir a estratgia em termos
operacionais.
A estratgia deve se desdobrar em metas e estas devem se
decompor em indicadores especficos para que a empresa possa
ser administrada estrategicamente. Este princpio traduz a
integrao entra a estratgia e os nveis ttico e operacional da
organizao.
2. Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia.
Toda a organizao deve estar alinhada estratgia. At
mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em
funo da estratgia a ser adotada.
3. Princpio 3: Transformar a estratgia em uma atividade
do dia a dia de todos.
A estratgia da organizao precisa ser comunicada com
eficcia para todos os membros da organizao, de modo que
cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratgia
seja concretizada. Assim como nos princpios anteriores, trata-
se de uma integrao da organizao estratgia.
4. Princpio 4: Estratgia um processo contnuo.
Todos os membros da organizao devem entender que a
estratgia um processo contnuo, e no estanque. As
estratgias so definidas, implementadas, monitoradas,
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a
estratgia funcione!
O acompanhamento deve ser contnuo e o estabelecimento de
reunies de monitoramento, encontros e momentos para
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verificao do andamento da estratgia facilita a ligao entre a
estratgia e o dia-a-dia organizacional.
5. Princpio 5: Mobilizar as mudanas atravs da liderana
executiva.
Como o ambiente est em constante mudana e a estratgia,
enquanto processo contnuo, est sempre buscando se adaptar,
fundamental a mobilizao da liderana executiva para
equilibrar a tenso entre a mudana necessria para que a
estratgia seja cumprida e a estabilidade necessria para o dia-
a-dia organizacional.
Tendo estes princpios em mente, e com base nos objetivos
estratgicos definidos, possvel a utilizao do BSC. Neste sentido, dois
documentos devem ser elaborados:
1. O Mapa Estratgico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratgico.
Vamos estudar melhor cada um deles?!
O Mapa Estratgico
O mapa estratgico busca estabelecer uma relao de causa e efeito
que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores -
que podem levar ao resultado pretendido. Estas relaes buscam tornar claros
os vnculos mais significativos das relaes estabelecidas entre os objetos
centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relaes de causa e efeito
podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.
Para ilustrar, localizei um mapa estratgico parcial levantado em uma
pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :
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Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com
clareza a relao de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se
busca o lucro, dentro da perspectiva financeira!
O Painel de Desempenho / Painel Estratgico
Enquanto o mapa estratgico mostra a relao de causa e efeito
entre diferentes objetos do mapa, o painel estratgico, enquanto quadro de
bordo da estratgia, busca traduzir em metas, indicadores e aes os objetivos
estratgicos e sua localizao no mapa estratgico. Este documento de
grande importncia para deixar claro a toda a organizao o papel de cada um
na implementao da estratgia com o uso do BSC.
A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,
2007) apresenta um destes painis (parcial) como consequncia da elaborao
do mapa estratgico:
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Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores
abordados pelo mapa estratgico e seus objetivos relacionados, buscando
traduzi-los em metas, indicadores e aes a serem tomadas.
Este mapa est incompleto, pois foi elaborado com base em
informaes de uma empresa real, que no quis divulgar toda a sua estratgia.
Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,
indicadores e aes para cada um dos objetivos estratgicos e vetores
identificados no mapa estratgico.
- Alm de entender sobre avaliao de desempenho e conhecer
as tcnicas, voc de deve ter em mente ainda os erros que podem
acontecer nesse processo. Voc j os estudou em uma aula anterior,
mas repito aqui por precauo, j que o tema est relacionado ao
assunto da aula de hoje.
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3.2. Erros no processo de avaliao do desempenho.
Durante a realizao da avaliao de desempenho diversos erros
podem ocorrer, afinal de contas, errar humano!
Os principais erros que podem acontecer e que voc deve ter em
mente para o seu concurso so:
Efeito Halo
a tendncia que uma pessoa pode ter de generalizar
avaliaes positivas com base em poucos fatores
observados. H autores que dizem que ele efeito de
generalizao (em geral!), desconsiderando o Efeito
Horn (que falarei a seguir). Tenha ateno!
Efeito Horn
o oposto do efeito Halo. a tendncia que uma pessoa
pode ter de generalizar avaliaes negativas com base
em poucos fatores observados.
Erro de tendncia
central
a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas
nem muito altas nem muito baixas para um candidato,
tendendo sempre a uma avaliao mdia.
Recncia
o erro que decorre do fato de que as pessoas se
lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador s
anotar as percepes sobre os candidatos aps vrias
entrevistas, mais provvel que incorra nesse erro. A
soluo realizar anotaes frequentes.
Lenincia
Este erro decorre da dificuldade do examinador de
observar diferenas entre os candidatos, tendendo a
realizar uma avaliao positiva.
Severidade o reverso da moeda da lenincia. Aqui o avaliador no
consegue ver diferenas entre os candidatos, tendendo
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a caracteriz-los negativamente.
Contraste
quando o avaliador erra por se tomar como referncia
de comparao. A comparao feita ao avesso: o que
eu tenho e o candidato no tem
Similaridade
o parecido com o contraste. O examinador continua se
tendo por referencia, mas busca caractersticas similares
a si prprio no candidato.
Tendenciosidade
Trata-se do erro que decorre da avaliao com base em
preconceitos ou tendncias pessoais do avaliador. Ex.:
Se um candidato chega entrevista sem fazer a barba
pode ser tido como preguioso, mesmo que seja um
bom profissional.
Erro de cansao O avaliador, quando cansado pela rotina, pode comear
a errar na avaliao.
No compreenso
dos fatores
avaliados
Se o avaliador no conhecer claramente os fatores de
avaliao, poder avali-los de forma incorreta, gerando
distores no processo.
- isso a pessoal! Vamos ento para as questes resolvidas
de nossa aula! a hora de praticar e ver como a FCC cobra esses
assuntos na prtica!
Boa continuao com os estudos!
Prof. Carlos Xavier
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4. Questes comentadas
1. (FCC/TRT23/Analista-Administrativo/2011)
considerado um dos mtodos tradicionais mais completos
de avaliao de desempenho. Baseia-se no princpio da
responsabilidade de linha e da funo de staff no
processo de avaliao do desempenho. Consiste em
entrevistas entre um especialista em avaliao com os
gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho
dos respectivos funcionrios. Este mtodo de avaliao
de desempenho denominado
a) pesquisa de campo.
b) 360o.
c) escolha forada.
d) escolha dirigida.
e) escala grfica.
Comentrio:
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em utilizar um
especialista em avaliao para realizar entrevistas com os gerentes, com vistas
a avaliar o desempenho dos funcionrios, a pesquisa de campo. Ela parte do
princpio da responsabilidade de linha e funo de staff.
Este mtodo de avaliao possibilita uma maior interao entre o
especialista da rea e o gerente, dando ainda a oportunidade da organizao
perceber o grau de rigor ou brandura geralmente utilizado pelos seus gerentes
quando da avaliao de desempenho.
GABARITO: A
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2. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) O mtodo de
avaliao de desempenho que possui enfoque sob os
pontos fortes ou fracos do avaliado e em que so
avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou
seja, sem se preocupar com alguns traos de
personalidade denominado
a) listas de verificao.
b) escolha forada.
c) misto.
d) incidentes crticos.
e) pesquisa de campo.
Comentrio:
A tcnica dos incidentes crticos aquela que enfoca os incidentes
extremos do desempenho do funcionrio, tanto positivos (representando o seu
sucesso), quanto os negativos (representando os seus fracassos).
Em outras palavras, o que est sendo pedido pela questo.
GABARITO: D
3. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Avaliar o
desempenho por meio do mtodo de 360 graus implica a
seguinte condio:
a) todos os envolvidos no processo de avaliao devem
apresentar elevado grau de maturidade emocional para que
possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback
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para com a populao que ser alvo deste processo de
avaliao.
b) os responsveis pela avaliao sero representados por todos
aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho,
tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).
c) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de
desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os
fatores de desempenho que sero avaliados.
d) os avaliadores devem passar por um processo de
treinamento que os habilitar a compreender como avaliar as
competncias que sero alvo do processo de avaliao.
e) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e
demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback
ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
Comentrio:
Vamos analisar cada uma das alternativas juntos:
ALTERNATIVA A: Est errada! O pblico que participar da avaliao
de desempenho pode contribuir de forma efetiva a partir da posio que ocupa
em relao ao avaliado (chefe, colega, etc.). Uma avaliao da maturidade
emocional dos avaliadores no necessria.
ALTERNATIVA B: Correta! As pessoas ao redor do avaliado podero
participar do processo de avaliao do seu desempenho, representando os
diferentes stakeholders do processo.
ALTERNATIVA C: Est errada. Os colaboradores objeto da avaliao
no precisam demonstrar compreenso dos critrios. Eles sero avaliados de
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qualquer forma. Em sentido contrrio, os objetivos da avaliao e seus
resultados devem ser apresentados.
ALTERNATIVA D: Alternativa errada. Essa gera um pouco de dvida,
pois a banca escreveu de forma dbia. Os avaliadores no precisam passar por
um treinamento propriamente dito, mas necessrio que eles compreendam
os critrios que sero avaliados, para no incorrer em um dos erros de
avaliao.
ALTERNATIVA E: Errada. No existe a necessidade de tal consenso
colegiado, como previsto na alternativa.
GABARITO: B.
4. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Padres de
trabalho podem ser considerados uma variao do
mtodo comparativo de avaliao do desempenho,
porque consiste:
a) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer
critrios rgidos de comparao dos de- sempenhos dos seus
colaboradores, evitando a propenso efeito de halo. (Borudreau,
2011)
b) na definio clara dos comportamentos esperados que cada
trabalhador dever apresentar em suas funes. (Drucker,
1964)
c) em substituir a administrao do desempenho por uma
administrao participativa e focada em objetivos. (Drucker,
1955)
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d) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se
s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta
forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000)
e) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao
para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a
produtividade. (Oberg, 1997)
Comentrio:
O mtodo padres de trabalho uma variao do mtodo
comparativo, uma vez que atravs dele a organizao estabelece metas de
trabalho e administrao para que as pessoas da organizao possam segui-
los, sendo destinados melhora da produtividade. (Oberg, 1997, apud Arajo
e Garcia, 2009). Assim, a resposta est na alternativa E.
GABARITO: E.
5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) A avaliao
de desempenho 360 tem como principal vantagem
a) garantir que todos os subordinados opinaro de forma
annima sobre o desempenho profissional do gerente.
b) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas
demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.
c) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio
avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao.
d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho
avaliem o trabalho dos seus parceiros.
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e) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da
comisso designada para tal pela direo.
Comentrio:
Como dito durante a aula, a principal caracterstica da avaliao 360
graus que todas as pessoas que giram em torno do profissional avaliado
podem participar da avaliao de desempenho, incluindo seu superior, seus
colegas de trabalho, os fornecedores e cliente internos e externos com quem o
profissional se relaciona e at mesmo o prprio avaliado (atravs de uma
autoavaliao), alm de outras pessoas com quem ele tenha contato no
exerccio de suas atividades.
A vantagem central desta tcnica fazer com que os funcionrios
possam estar ajustados s demandas de todos os stakeholders interessados no
seu trabalho, seja interna ou externamente organizao.
GABARITO: B.
6. (FCC/TRT8/Analista-Administrativo/2010) O mtodo de
avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas:
entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores
que afetaram positiva ou negativamente o resultado
final; entrevista de anlise complementar para obter
novas informaes pertinentes; planejamento das
providncias necessrias e acompanhamento posterior
dos resultados; denominado
a) escalas grficas.
b) pesquisa de campo.
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c) listas de verificao.
d) escolha forada.
e) mtodo dos incidentes crticos.
Comentrio:
Esta questo ficou fcil por uma nica razo: dentre as tcnicas
mencionadas, a nica que envolve entrevistas a pesquisa de campo!
Se ainda estiver com dvida, releia a parte da aula especfica sobre
este assunto!
GABARITO: B
7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de avaliao de
desempenho, efeito halo
I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador
confunde "resultados concretamente realizados" com
"caractersticas potenciais" que identificam o avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores
ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de
avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do
avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe
impede de interpretar as demais caractersticas com
neutralidade e clareza.
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IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num
ponto central da escala para no se comprometer perante o
avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.
Comentrio:
Questo fcil, no ?! Lembre-se que eu disse na aula que o efeito
Halo pode ser considerado como uma generalizao de algum critrio
percebido pelo avaliador.
Assim, o nico item que se relaciona com o conceito o de nmero
III.
GABARITO: D.
8. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Entre os diversos mtodos
para avaliar o desempenho humano nas organizaes
encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em
determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem
est sendo avaliado, sem analisar especificamente traos
de personalidade.
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Este o mtodo
a) de incidentes crticos.
b) de escalas grficas.
c) comparativo.
d) de escolha forada.
e) 360 graus.
Comentrio:
O mtodo que busca determinar os pontos fortes e fracos o mtodo
dos incidentes crticos!
GABARITO: A.
9. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2006) Considere as
seguintes afirmativas:
I. A avaliao de desempenho semelhante a um "exame
vestibular". O importante medir os conhecimentos do servidor
para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo.
II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor
com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o
servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para
enfrentar novos desafios.
III. Uma avaliao adequada no pode envolver
simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando
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sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do
teste.
IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os
responsveis por determinada rea, independente do nvel
hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados
sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho.
V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que
o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode
influenciar suas respostas.
Est correto o que se afirma SOMENTE em
a) II e IV.
b) II e V.
c) I, III e V.
d) III, IV e V.
e) I, II, III e IV.
Comentrio:
Questo longa, antiga e duvidosa, mas nos faz refletir sobre como
resolver uma questo desse tipo da FCC.
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Errado. Ao comparar a avaliao de desempenho a um exame
vestibular, a banca buscou deixar subentendido que a avaliao deixar
algumas pessoas passarem e reprovar outras em relao ao seu
conhecimento para o cargo. No este o seu objetivo.
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ITEM II. Certo. O foco da avaliao de desempenho deve ser olhar
para frente e perceber se o funcionrio possui as competncias necessrias
para enfrentar os desafios do cargo. Se no possuir, a avaliao possibilita que
elas sejam desenvolvidas.
ITEM III. Errado. No h qualquer objeo que a avaliao de
desempenho envolva diferentes nveis hierrquicos (a avaliao 360 graus, por
exemplo, envolve!). Alm disso, importante que os funcionrios recebam
feedback da avaliao, para que possam se desenvolver a partir dela.
ITEM IV. Considerada certa. Os avaliados devem ser amplamente
informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho, como diz o
item. Apesar disso, no h uma ideia clara e unssona na teoria administrativa
de que todos os responsveis por determinada rea devam estar envolvidos.
Sem dvida eles podem se envolver, mas dever outra coisa. Provavelmente
a FCC tirou isso de algum autor, fez um cpia+cola na prova e no tira de jeito
nenhum! Se ela colocar de novo, esteja atento(a)!
ITEM V. Errada. Como j foi dito, o funcionrio deve conhecer o
objetivo da avaliao realizada.
Assim, os itens II e IV esto corretos.
GABARITO: A.
10. (FCC/TCE-GO/Analista/2009) A principal vantagem da
Avaliao 360
a) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas
que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes.
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b) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento
estratgico da organizao.
c) verificar com maior facilidade as contradies nas
autoavaliaes dos subordinados.
d) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias
mal-intecionadas.
e) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de
outro setor da organizao seja mais objetiva.
Comentrio:
Veja como a FCC fez uma questo parecida em 2009 e 2011! Quem
sabe ela tambm no faz na sua prova?!
Como j foi dito, a avaliao 360 graus apresenta a vantagem de
facilitar a adaptao dos funcionrios s demandas dos diferentes stakeholders
interessados no seu trabalho!
GABARITO: A
11. (FCC/TRF4/Analista-Administrativo/2010) No
processo de avaliao do desempenho humano, o efeito
consciente em que o avaliador fora sua avaliao num
ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar
os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado
efeito
a) do incidente crtico.
b) da escala grfica.
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c) halo.
d) da tendncia central.
e) da escolha forada.
Comentrio:
O que a questo pede, em outras palavras, o erro de tendncia
central. Relembrando:
Ele a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas nem
muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma
avaliao mdia. Em outras palavras, ele fora um ponto mdio para no
se comprometer!
GABARITO: D.
12. (FCC/DPE-SP/Agente-Administrador/2010) Com
relao avaliao de desempenho nas organizaes,
considere as afirmativas abaixo.
I. Deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos.
II. Deve observar o desempenho do indivduo no cargo e no a
impresso dos colegas a respeito dos seus hbitos pessoais
observados no trabalho.
III. A responsabilidade pela avaliao deve ser do avaliador,
cabendo ao avaliado apenas responder s questes.
IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do
indivduo dentro da organizao.
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V. amplamente utilizada pelos gerentes para punir os
funcionrios com mau desempenho.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, III, IV e V.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens dessa questo:
ITEM I. Certo. A avaliao de desempenho deve se preocupar com os
esforos realizados no desempenho do cargo e tambm com o alcance dos
resultados (metas e objetivos).
ITEM II. Certo. A avaliao de desempenho est focada no indivduo e
no cargo, no em impresses de hbitos pessoais tida por colegas.
ITEM III. Errado. Numa perspectiva mais moderna, tanto avaliador
quanto avaliado se envolvem no processo de avaliao. Na pior das hipteses,
o avaliado deve ser, no mnimo, informado sobre os objetivos da avaliao e
receber feedback sobre a avaliao realizada.
ITEM IV. Certo. O foco da avaliao de desempenho melhorar o
desempenho futuro, e no punir o passado.
ITEM V. errado. O foco da avaliao de desempenho melhorar o
desempenho futuro, e no punir o passado. Apesar disso, sabe-se que alguns
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gerentes utilizam a avaliao para punir funcionrios, ou at demiti-los. Como
isso no se d (ou no deveria se dar) de maneira ampla, como proposto pela
questo, e no encontra abrigo nas teorias de gesto de pessoas como algo
correto, este item est errado.
GABARITO: B.
13. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) O mtodo
de avaliao de desempenho mais adequado para
assegurar o ajustamento de funcionrio s demandas que
ele recebe do ambiente interno e externo organizao
a advinda da
a) comisso de avaliao de desempenho.
b) avaliao para cima.
c) avaliao 360.
d) autoavaliao.
e) avaliao gerencial.
Comentrio:
Pegaram a mesma questo e inverteram o comando da questo com
a alternativa... precisa mesmo explicar? Olhe as outras questes sobre
avaliao 360 graus!
GABARITO: C.
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14. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) So
prticas de gesto de pessoas que podem influenciar
positivamente o profissional terceirizado:
a) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e
fornecer feedback para a empresa contratante.
b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para
os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau
desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punio.
c) Separar claramente as reas de uso comum dos
terceirizados, como banheiros e refeitrios, daquelas que so
exclusivas dos empregados.
d) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um
custo adicional para a empresa e que, portanto, sua
produtividade deve ser maior do que a dos empregados.
e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado
especificamente para a execuo das tarefas dentro da
organizao.
Comentrio:
Como vimos durante a aula, a avaliao de desempenho dos
funcionrios pode influenciar positivamente o funcionrio quando ele entende
que a avaliao serve para que ele possa se desenvolver, e no puni-lo.
A mesma lgica serve para os terceirizados. Assim, a alternativa A
est correta!
GABARITO: A.
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15. (FCC/TRF2/Analista-Administrativo/2007) Na
avaliao de desempenho humano nas organizaes,
concentrar-se na determinao dos grandes pontos fortes
e fracos de quem est sendo avaliado, apontando
comportamentos extremos e sem analisar
especificamente traos de personalidade, refere-se ao
mtodo
a) comparativo.
b) de escalas grficas.
c) de incidentes crticos.
d) escolha forada.
e) 360 graus.
Comentrio:
Meus amigos! Mais uma questo da sria questes repetidas. A
banca usa o mesmo conceito e coloca de uma forma diferente, invertendo
alternativas ou trocando o comando da questo pelas alternativas.
Neste caso, a resposta a alternativa C, pois o comando fala
textualmente caractersticas diretas da tcnica de incidentes crticos.
GABARITO: C.
16. (FCC/TRE-MS/Tcnico-Administrativo/2007) Quanto
avaliao de desempenho
I. uma atividade cotidiana de gerncia.
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II. bem-sucedida nas organizaes, se adotada formalmente.
III. tem maiores chances de efetividade quando baseada em
comportamentos.
IV. tem maiores chances de sucesso quando considera
caractersticas pessoais do avaliado.
V. deve ser concebida como um instrumento de gesto.
VI. uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.
correto o que se afirma APENAS em
a) I, III e V.
b) III, IV e V.
c) II, IV e VI.
d) II, III e V.
e) IV, V e VI.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Certo. A avaliao de desempenho uma atividade da
gerncia (responsabilidade de linha), devendo ser executada normalmente no
cotidiano da organizao.
ITEM II. Errado. Afirmativa um tanto confusa. Mecanismos formais de
avaliao so importantes para o desenvolvimento do funcionrio, mas no
garantem o sucesso da avaliao.
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ITEM III. Considerado certo. Essa daquelas para voc decorar e
pronto. A FCC tirou de algum lugar essa frase e aceitou como correta. No h
uma corrente de pensamento consolidada que diga isso.
ITEM IV. Errado. Por caractersticas pessoais a FCC vem entendendo
que so caractersticas que no se relacionam com o aspecto profissional.
Deste modo, elas realmente no devem ser consideradas na avaliao de
desempenho. Por isso o item est errado.
ITEM V. Certo. A avaliao de desempenho um instrumento de
gesto que serve para diversas coisas na organizao, em especial o
desenvolvimento da capacidade do funcionrio.
ITEM VI. Errado. A avaliao de desempenho uma ferramenta de
gesto de pessoas/RH, mas seu objetivo central o de promover o
desempenho futuro, no a promoo de aumentos salariais. Apesar disso,
lembre-se que ela pode ser utilizada como base para aumentos salariais.
GABARITO: A.
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5. Lista de questes
1. (FCC/TRT23/Analista-Administrativo/2011)
considerado um dos mtodos tradicionais mais completos
de avaliao de desempenho. Baseia-se no princpio da
responsabilidade de linha e da funo de staff no
processo de avaliao do desempenho. Consiste em
entrevistas entre um especialista em avaliao com os
gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho
dos respectivos funcionrios. Este mtodo de avaliao
de desempenho denominado
a) pesquisa de campo.
b) 360o.
c) escolha forada.
d) escolha dirigida.
e) escala grfica.
2. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) O mtodo de
avaliao de desempenho que possui enfoque sob os
pontos fortes ou fracos do avaliado e em que so
avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou
seja, sem se preocupar com alguns traos de
personalidade denominado
a) listas de verificao.
b) escolha forada.
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c) misto.
d) incidentes crticos.
e) pesquisa de campo.
3. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Avaliar o
desempenho por meio do mtodo de 360 graus implica a
seguinte condio:
a) todos os envolvidos no processo de avaliao devem
apresentar elevado grau de maturidade emocional para que
possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback
para com a populao que ser alvo deste processo de
avaliao.
b) os responsveis pela avaliao sero representados por todos
aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho,
tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).
c) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de
desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os
fatores de desempenho que sero avaliados.
d) os avaliadores devem passar por um processo de
treinamento que os habilitar a compreender como avaliar as
competncias que sero alvo do processo de avaliao.
e) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e
demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback
ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
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