8
BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Manajemen Proyek
Teknik paling penting yang dipakai dalam manajemen proyek dewasa ini berasal dari
karya Henry Gantt pada akhir 1800-an. Gantt mengembangkan sebuah sistem yang
dinamakan ”The Task and Bonus System” dan diimplementasikannya pada Bethlehem Steel
(Nancy Mingus, 2006, p5). Dalam sistem ini dia memperkenalkan sekaligus memperbaiki
beberapa konsep manajemen proyek, seperti membagi-bagi suatu proyek menjadi
serangkaian tugas, melaksanakan pekerjaan sesuai dengan estimasi standar pada tugas-
tugas tersebut, dan memeriksa kemajuannya sehingga dapat diverifikasi dengan ”sekali
pandang,” demikian dia menyebutkan diagram Gantt masih merupakan alat pemeriksaan dan
penjadwalan yang terpopuler.
Pada 1950-an, diperkenalkan dua strategi baru perencanaan proyek. Keduanya
dimaksudkan untuk meminimalkan risiko pada jadwal proyek.
Yang pertama disebut Program Evaluation and Review Technique atau PERT. PERT
menggunakan teknik pembuatan diagram jaringan kerja yang disebut aktivitas pada anak
panah dan teknik estimasi yang dinamakan rata-rata tertimbang. Yang kedua disebut Critical
Path Method atau CPM juga merupakan diagram jaringan dan teknik penjadwalan. Teknik ini
menggunakan metode penyusunan diagram yang disebut aktivitas pada titik dan
menciptakan jadwal proyek berdasarkan jalan terpanjang melalui jaringan.
Meski sudah ada banyak manajer proyek selama berabad-abad, pengakuan atas manajer
proyek sebagai suatu profesi baru muncul belakangan. Pada 1970-an, individu dan organisasi
mulai mengakui bahwa manajer proyek memerlukan keahlian yang berbeda dengan manajer
fungsional. Menjelang akhir 1990-an, manajer proyek secara umum diakui sebagai profesi.
Pengakuan manajer proyek sebagai profesi sebagian besar dapat dirunut kembali ke Project
9
Management Institute (PMI), sebuah organisasi perdagangan internasional untuk manajer
proyek. PMI juga tidak hanya memperbesar cakupannya, tetapi juga menetapkan standar
praktik untuk manajer proyek.
Mereka melakukannya dengan dua cara. Pertama, mereka menyaring banyak informasi
tentang manajemen proyek dan menghasilkan satu buku berjudul ”A Guide to the Project
Management Body of Knowledge,” yang biasa disingkat PMBOK Guide (Nancy Mingus, 2006,
p7). Pedoman pertama yang diakui luas ini diterbitkan 1987, dan pedoman ini
mengidentifikasi praktik yang sudah diterima dalam manajemen proyek dan
mengorganisasikannya dengan area fungsional proyek. Pada 1996, pedoman ini diperbarui
(updated) dan dikembangkan, dan pada 2000 pedoman ini diperbarui lagi. Selain merevisi
pedoman tersebut, PMI terus mengembangkan standar untuk beberapa proses manajemen
proyek khusus, termasuk penyusunan Work Breakdown Structures (WBS). Cara kedua di
mana PMI mempromosikan profesional manajer proyek adalah melalui sertifikat.
Dengan penjelasan diatas tentang sejarah manajemen proyek dari ditemukannya
manajemen proyek hingga pembuatan pedoman untuk manajemen proyek serta pembuatan
sertifikat untuk para profesional manajer proyek supaya diakui sebagai profesi. Maka
sekarang akan dibahas tentang pengertian dari proyek itu sendiri. Ketika seseorang
menyebut istilah ”proyek,” semua orang punya gambaran yang berbeda-beda yang muncul
dibenak setiap orang. Kebanyakan orang-orang akan menghubungkannya dengan: deadline,
tanggal mulai, tanggal selesai, jadwal, tugas, sumber daya, biaya, dan urutan proyek.
Ratusan istilah lainnya mungkin dikemukakan untuk mendeskripsikan berbagai macam aspek
proyek. Karena itu sangat penting untuk mempunyai definisi yang umum dari kata ini.
Meskipun proyek mempunyai banyak definisi, definisi yang sederhana dan inklusif
adalah urutan tugas yang dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu yang unik dalam
kerangka waktu yang telah ditetapkan (Nancy Mingus, 2006, p8).
10
Untuk menstandarkan definisi kata proyek, Project Management Institute, dalam PMBOK
Guide, mendefinisikan proyek sebagai berikut: ”Usaha temporer yang dilakukan untuk
menciptakan proyek atau jasa (service) yang unik (Nancy Mingus, 2006, p9).
Secara tradisional, manajemen proyek dilihat sebagai perencanaan, penjadwalan, dan
pengendalian proyek untuk memenuhi tujuan proyek tersebut. Meski ini masih merupakan
definisi yang valid, namun perlu diingat bahwa ini tidak mencakup komponen hubungan
manusia dan evaluasi proyek yang lazimnya dilakukan setelah proyek selesai dilakukan.
Project Management Institute menggunakan definisi ini untuk manajemen proyek: ”Aplikasi
pengetahuan, keahlian, alat, dan teknik untuk aktivitas proyek guna memenuhi atau
melampaui kebutuhan yang diharapkan stakeholder dari proyek tersebut.” (Nancy Mingus,
2006, p9)
Dengan mengetahui definisi manajemen proyek dari beberapa sudut pandang maka
dapat dipastikan bahwa manajemen proyek sudah di pahami secara mendetail maka dari itu
proyek dapat dilakukan dengan beberapa tahapan dalam mempersiapkan perencanaan
proyek struktur organisasinya, penugasan, jadwal proyek dan segala sesuatu yang
mendukung keberhasilan suatu proyek. dibawah ini adalah Dua tolak ukur keberhasilan
proyek secara tradisional bahwa proyek itu harus:
1. Tepat waktu.
2. Sesuai dengan anggaran.
Akan tetapi, ada tiga tambahan tolok ukur sukses yang perlu dipertimbangkan:
3. Apakah tujuan proyek terpenuhi? (Cakupan).
4. Apakah kliennya puas? (Mutu/Kualitas).
5. Apakah tidak ada kerusakan, entah itu pada tim atau hubungan mereka? (Sumber
daya).
11
Sayangnya, banyak orang terlalu berkonsentrasi pada dua ukuran pertama – waktu dan
anggaran – dan tidak memedulikan baik bagi manajer proyek dan organisasinya dalam
jangka pendek, namun dalam jangka panjang tolak ukur semacam itu akan berakibat buruk.
Hubungan-hubungan antara kelima tolak ukur keberhasilan proyek dapat
direpresentasikan secara grafis sebagai bagan yang dinamakan ”Segitiga Manajemen Proyek”
atau ”Segitiga Waktu, Biaya, Cakupan”. Sisi cakupan (scope) merepresentasikan kesepakatan
proyek dan persyaratan atau kebutuhan, sisi biaya merepresentasikan total biaya proyek,
dan sisi waktu merepresentasikan durasi proyek. Didalam segitiga, sumber daya mengacu
pada orang-orang dan peralatan yang dipakai dalam proyek, dan kualitas atau mutu
mengacu pada seberapa dekat proyek itu memuaskan harapan klien.
Gambar 2.1: Gambar Segitiga Manajemen Proyek
Gambar diatas menunjukan adanya hubungan antara cakupan proyek, berapa lama
proyek akan berlangsung dan berapa besar biayanya.
Setelah melihat gambar diatas dan mengetahui hubungan antara cakupan proyek.
sekarang akan dibahas tentang faktor-faktor yang membantu keberhasilan proyek
berdasarkan ukuran kriteria-kriteria (Nancy Mingus, 2006, p11):
waktu biaya
Kualitas Sumber daya
Cakupan
12
1. Pernyataan tujuan dan kebutuhan proyek ditulis secara jelas dan disepakati.
2. Partisipasi sponsor proyek, klien, dan tim dalam proyek.
3. Estimasi waktu dan biaya proyek yang realistis.
4. Kendali mutu dan perubahan
Diatas sudah diberitahu tentang faktor-faktor yang membantu keberhasilan proyek
berdasarkan ukuran. Dengan mengetahui faktor-faktornya dan hubungan cakupan proyek
maka proyek dapat dijelankan tetapi sebelum menjalankan proyek harus mengetahui
metodologi proyek apa yang akan dipakai dan bagaimana cara organisasi mendapatkan
metodologi tersebut. Sebelum menentukan cara penetapan metodologi, harus dimengerti
dahulu apa itu metodologi manajemen proyek, Metodologi manajemen proyek adalah
pedoman untuk tipe dokumentasi dan otoritas yang diperlukan untuk menjalankan berbagai
hal di dalam proyek. dibawah ini organisasi menciptakan metodologi manajemen proyek
dengan tiga cara (Nancy Mingus, 2006, p16-17):
1. Membeli metodologi dari perusahaan lain.
2. Mengembangkan metodologi sendiri sejak awal.
3. Menyusun metodologi sendiri berdasarkan metodologi yan telah dibeli.
Metodologi sudah diciptakan oleh organisasi, hubungan cakupan proyek sudah
dimengerti dan faktor-faktor yang membantu keberhasilan proyek sudah diketahui sekarang
saatnya mendapatkan gambaran yang lebih komplit tentang pekerjaan yang akan dilakukan
di dalam proyek. Dengan menggunakan Struktur Proyek atau Work Breakdown Structures
(WBS), yang dipakai untuk membagi total pekerjaan dari suatu proyek menjadi unit-unit
yang dapat dikelola.
Untuk mendapatkan gambaran yang lebih lengkap tentang pekerjaan yang ada di
dalam suatu proyek, dengan cara membagi total pekerjaan menjadi unit-unit yang dapat
dikelola. Setelah WBS telah dibuat maka diagram jaringan dapat dibuat. Penyusunan diagram
13
jaringan dapat dilakukan dengan dua cara. Yang pertama dengan PERT dan yang kedua
dengan CPM. Disini hanya akan dibahas tentang CPM.
2.1.1 Menyusun Diagram Metode Jalur Kritis (CPM)
Diagram CPM diciptakan pada 1950-an di DuPont untuk menjadwalkan renovasi pabrik
kimianya. CPM membuat asumsi bahwa waktu kegiatan diketahui pasti, hingga hanya
diperlukan satu faktor waktu untuk tiap kegiatan. ada Perbedaan utama diagram PERT
dengan CPM adalah pada representasi garis dari tugas. PERT menggunakan aktivitas pada
panah dan node bulat, tetapi CPM menggunakan aktivitas pada node kotak.
Ini berarti masing-masing node adalah tugas, yang menghilangkan problem tugas
dummy. untuk menunjukan hubungan pada diagram CPM, cukup menarik garis panah dari
tugas sebelumnya ke tugas sesudahnya.
PERT dan CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar (Jay Heizer dan Barry Rander,
2006, p80):
1. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja.
2. Membangun hubungan antara kegiatan. Memutuskan kegiatan mana yang harus
lebih dahulu dan mana yang harus mengikuti yang lain.
3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan.
4. Menetapkan perkiraan waktu dan /atau biaya untuk tiap kegiatan.
5. menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur kritis.
6. menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan
pengendalian proyek.
Dalam pembuatan CPM harus diketahui jaringan kerjanya. Karena didalam jaringan
kerja terdapat serangkaian tugas. Tugas-tugas tersebut akan dijadwalkan untuk berjalan
secara simultan. Tetapi banyak tugas sangat bergantung satu sama lain, yang berarti bahwa
14
awal atau akhir suatu tugas adalah sesuatu yang saling berkaitan dengan awal atau akhir
tugas lainnya. Hubungan ini disebut sebagai ketergantungan lintas tugas. Ada empat tipe
ketergantungan lintas-proyek (Nancy Mingus, 2006, p139):
• Finish – Start
• Start – Start
• Finish – Finish
• Start – Finish
dibwah ini akan dijelaskan dari empat tipe ketergantungan lintas proyek:
A. Mempertimbangkan hubungan Finish – start
Hubungan ketergantungan yang paling lazim adalah hubungan Finish – Start (FS).
Dalam hubungan FS, tugas sebelumnya harus selesai sebelum tugas sesudahnya bisa
dimulai.
Dalam kebanyakan kasus, tugas sesudahnya dalam tugas dengan hubungan finish –
start dapat dimulai segera sesudah tugas sebelumnya selesai. Ini disebut hubungan As Soon
As Possible (ASAP). Akan tetapi terkadang tugas bisa memiliki hubungan As Late As Possible
(ALAP).
Aspek lain dari hubungan ketergantungan yang harus dipertimbangkan adalah
penundaan (delay). Terkadang penundaan waktu terjadi di antara akhir dari satu tugas
dengan awal dari tugas lain. Ini disebut keterlambatan (lag time adalah jumlah waktu
minimum dimana sebuah aktivitas dependen harus ditunda untuk mulai atau akhir).
Penggunaan lag time telah dikembangkan untuk menawarkan fleksibilitas yang lebih besar
dalam kontruksi jaringan. Penggunaan lag dalam jaringan proyek terjadi untuk dua
pertimbangan utama berikut ini:
1. Jika aktivitas dengan durasi panjang menunda start atau finish dari aktivitas
pengganti, desainer jaringan umumnya membagi aktivitas ke dalam beberapa
aktivitas yang lebih kecil untuk menghindari penundaan yang cukup panjang/lama
15
dari aktivitas pengganti. Penggunaan lag dapat menghindari keterlambatan seperti
itu dan mengurangi detail jaringan.
2. Lag dapat digunakan untuk membatasi start dan finish dari sebuah aktivitas.
Dibawah ini adalah gambar penggunaan lag pada hubungan dari finish to start
Gambar 2.2 Hubungan Finish - Start
B. Mempertimbangkan Hubungan Start – Start
Hubungan start – start (SS) adalah hubungan ketergantungan yang kurang lazim.
Dalam hubungan SS, tugas sebelumnya harus dimulai sebelum tugas sesudahnya dapat
dimulai. Hubungan ini sering kali secara keliru diinterpretasikan sebagai berarti bahwa kedua
tugas itu dilakukan pada waktu yang sama. Meski terkadang tugas-tugas tersebut dilakukan
pada saat bersamaan, namun kenyataanya tidak selalu demikian.
Gambar 2.3 Hubungan Start - Start
16
C. Mempertimbangkan Hubungan Finish – Finish
Hubungan finish – finish (FF) juga hubungan ketergantungan yang kurang lazim. Dalam
hubungan FF, tugas sebelumnya harus selesai sebelum tugas selanjutnya bisa selesai.
Hubungan ini sering kali secara keliru diinterpretasikan sebagai berarti bahwa kedua tugas
akan selesai pada waktu yang sama. Tetapi, seperti yang telah dicatat dalam bagian
hubungan start – start, kenyataanya tidak selalu demikian.
Gambar 2.4 Hubungan Finish - Finish
D. Mempertimbangkan Hubungan Start – Finish
Hubungan yang sangat tidak lazim adalah start – finish. Ini berarti bahwa tugas
sebelumnya harus dimulai sebelum tugas sesudahnya dapat selesai. Hubungan ini hanya
benar-benar masuk akal jika ada penundaan. Dalam hubungan start – finish mengaitkan
start dari tugas sebelumnya dengan finish dari tugas sesudahnya.
Selain mempertimbangkan hubunagan didalam lingkungan internal proyek manajer
proyek juga harus mempertimbangkan hubungan di lingkungan eksternal
Salah satu kunci untuk membuat proyek selesai tepat waktu adalah menyusun model
saling ketergantungan tugas. Diatas sudah dijelaskan tipe-tipe hubungan ketergantungan,
dan manajer proyek untuk menentukan hubungan ketergantungan di dalam proyek.
17
Gambar 2.5 Hubungan Start - Finish
E. Mempertimbangkan Kombinasi Hubungan Lag
Lebih dari satu hubungan lag dapat dihubungkan dengan sebuah aktivitas.
Hubungan ini pada umumnya kombinasi start-to-start dan finish-to-finish yang dikaitkan
dengan dua aktivitas.
Gambar 2.6 Kombinasi hubungan Lag
Dari penjelasan diatas tentang empat ketergantungan lintas proyek, maka dapat dilihat
tugas mana yang muncul pertama kali disebut ”tugas sebelumnya (predecessor)” dan yang
mengikutinya disebut ”tugas sesudahnya (successor).” cara mengetahui tugas mana yang
muncul pertama dan yang mengikutinya adalah dengan menggunakan CPM. CPM dapat
meninjau dan mengestimasi tugas mana yang pertama dan tugas mana yang mengikutinya.
Jadi CPM dapat digunakan untuk melihat ketergantungan didalam setiap tugas, menghitung
durasi tugas untuk mengetahui seberapa lama proyek akan berjalan dan akan selesai.
Setelah meninjau maka sekarang menentukan jadwal. Banyak metode di dalam penjadwalan
namun yang lazim adalah penjadwalan berdasarkan tanggal, maksudnya menjadwalkan dari
tanggal awal. Keuntungan dari arah ini adalah mungkin akan melihat bahwa jadwal yang
18
dibuat secara aktual menunjukkan proyek dapat diselesaikan sebelum deadline yang
diajukan. Tetapi, itu belum tentu karena yang biasanya terjadi adalah penyelesaian proyek
yang melampaui deadline-nya. Maka dalam hal ini diperlukan negosiasi ulang cakupan
sumber daya proyek, dan sebagainya.
Namun bila penjadwalan dimulai dari deadline yang diusulkan akan diketahui kapan
proyek akan dimulai. Tetapi kelemahan dari penjadwalan ini adalah tanggal mulai yang
dijadwalkan tersebut mungkin jatuh sebelum ”current date”.
Setelah jadwal ditentukan maka terlebih dahulu jadwal tersebut harus dilakukan
penyesuaian. Banyak pertimbangan didalam penyesuaian jadwal, yaitu, hari-hari nonkerja
dalam proyek, batasan waktu proyek, penugasan pekerjaan.
Mempertimbangkan hari-hari nonkerja proyek. ada tiga jenis hari non kerja (Nancy
Mingus, 2006, p159):
• Korporat
• Proyek
• Sumber daya manusia
Di dalam kebanyakan organisasi, weekend adalah hari nonkerja. Hari libur nasional,
rencana pengistirahatan fasilitas, dan event-event korporat lainnya juga merupakan hari-hari
nonkerja korporat.
Sehabis mempertimbangkan hari-hari nonkerja, mengevaluasi batasan waktu proyek.
Mungkin ada batasan waktu (tanggal) pada proyek yang akan mempengaruhi jadwal. Yang
paling umum adalah bahwa tugas harus diawali atau diakhiri pada tanggal tertentu.
Batasan ”paling cepat” atau ”paling lambat” lebih dianjurkan karena memberikan lebih
banyak opsi penjadwalan, yang umumnya memudahkan penyusunan jadwal lebih cepat.
Batasan proyek sudah di evaluasi dan sudah diketahui batasan waktu ”paling cepat”
atau ”paling lambat”. Mempertimbangkan patokan proyek perlu diperhatikan karena patokan
19
menentukan jadwal proyek. Patokan ditentukan pada waktu tertentu dan dikaitkan dengan
penyelesaian proyek penting. Patokan biasanya mengandung batasan waktu ”harus.”
Patokan juga bisa ”mengambang.” Ini berarti bahwa patokan itu masih terkait dengan
peristiwa, tetapi peristiwa tersebut tidak ditentukan pada tanggal spesifik. Karena patokan
adalah waktu tertentu, maka patokan tidak mengandung durasi yang mengubah jadwal.
Tetapi jika mengandung tanggal yang ”harus” dan tugas selanjutnya yang ”harus,” maka
tanggal ”harus” tersebut bisa mempengaruhi jadwal selanjutnya. Meskipun suatu tugas
dibatasi oleh waktu, tugas itu masih mengandung pekerjaan yang dikaitkan dengannya.
Pekerjaan ini dapat dialokasikan untuk tugas dengan tiga cara utama. Pertama adalah pada
awal tugas, kedua adalah pada akhir tugas, dan ketiga adalah merata di seluruh tugas.
Setelah menghitung durasi, mempertimbangkan hari-hari nonkerja, batasan dan
patokan tanggal, dan meninjau penugasan staf, waktunya untuk menyusun jadwal. Membuat
jadwal dalam metode CPM tradisional melibatkan dua perangkat perhitungan yang pertama
adalah perhitungan yang dinamakan ”forward pass.” dan yang kedua adalah ”backward
pass.” Forward pass memberi durasi total dari proyek dan tanggal penyelesaian proyek.
untuk mencari tahu apakah tugas dalam proyek mengandung kemungkinan untuk terlambat,
diperlukan backward pass.
Dengan dua pendekatan yang digunakan untuk menetapkan jadwal proyek adalah
activity-on-node (AON) dan activity-on-arrow (AOA). Kedua metode tersebut menggunakan
dua blok pembangun anak panah dan node (kotak). Didalam praktik, metode AON
mendominasi kebanyakan proyek. Tetapi ada beberapa organisasi menggunakan AOA
didalam proyeknya.
Ada beberapa ketentuan dasar didalam menetapkan jaringan proyek:
1. Jaringan umumnya mengalir dari kiri ke kanan
2. Sebuah aktivitas tidak bisa mulai sampai semua aktivitas yang mendahuluinya telah
diselesaikan.
20
3. Panah didalam jaringan menandakan adanya aktivitas yang mendahului dan jalur
Panah dapat bersilang sama lain.
4. Masing-masing aktivitas harus memiliki nomor identifikasi (ID) unik.
5. Nomor identifikasi sebuah aktivitas harus lebih besar dari semua aktivitas yang
mendahuluinya.
6. Pengulangan (looping) tidak diperbolehkan (dengan kata lain, mendaur ulang melalui
serangkaian aktivitas tidak boleh terjadi)
7. Pernyataan bersyarat tidak diperbolehkan.
8. Pengalaman menyarankan bahwa ketika ada banyak start, dapat digunakan sebuah
node start yang umum untuk mengindikasikan permulaan proyek pada jaringan.
Dengan cara yang sama, node akhir proyek tunggal dapat digunakan untuk
mengindikasikan akhir proyek.
2.1.2 Dasar-Dasar AON
Tersedianya komputer pribadi dan program grafis secara luas mendorong digunakannya
AON (kadang-kadang disebut metode diagram presedensi). Tabel 2.1 menunjukkan
beberapa penggunaan blok pembangun untuk konstruksi jaringan AON. Sebuah aktivitas
diwakili oleh sebuah node (kotak). Node dapat mengambil banyak bentuk, tetapi tahun-
tahun terakhir ini node direpresentasikan oleh sebuah kotak bujur sangkar (box).
Ketergantungan antaraktivitas dilukiskan dengan anak panah di antara bujur sangkar pada
jaringan AON. Anak panah menandai bagaimana aktivitas-aktivitas dikaitkan dan urutan
dimana beberapa hal harus dipenuhi/diselesaikan.
Ada tiga hubungan dasar yang harus dibuat untuk aktivitas-aktivitas yang tercakup pada
sebuah jaringan proyek. Hubungan dapat ditemukan dengan menjawab tiga pertanyaan
berikut ini untuk masing-masing aktivitas (Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen
Proyek proses manajerial, 2006, p143):
21
1. Aktivitas-aktivitas mana yang harus diselesaikan segera sebelum aktivitas ini?
Aktivitas ini disebut aktivitas pendahulu (predecessor).
2. Aktivitas mana yang harus seketika mengikuti aktivitas ini? Aktivitas ini disebut
aktivitas pengganti (succesor).
3. Aktivitas-aktivitas mana yang dapat terjadi selagi aktivitas ini terjadi? Dikenal sebagai
hubungan paralel atau konkuren.
Beberapa gambar ini memperlihatkan bagaimana cara pembuatan jaringan AON dari
forward pass, backward pass, dan dengan menggunakan slack:
Tabel 2.1 Jaringan AON
Tabel 2.2 Dasar-Dasar Jaringan AON
22
Gambar 2.7 Forward Pass Jaringan AON
Gambar 2.8 Backward Pass Jaringan AON
23
Gambar 2.9 Jaringan AON dengan Slack
Tabel 2.3 perbandingan metode AON dengan AOA
Metode AON
Kelebihan:
1. Tidak menggunakan aktivitas dummy
2. Tidak menggunakan peristiwa
3. AON mudah digambar jika ketergantungan tidak cukup kuat
4. Aktivitas yang ditekankan mudah dipahami oleh manajer tingkat pertama
5. Pendekatan CPM menggunakan waktu deterministik untuk menyusun jaringan
Kelemahan:
1. Pelacakan jalur dengan menggunakan nomor aktivitas sulit dilakukan. Jika jaringan
tidak ada, output komputer harus mendaftarkan aktivitas pendahulu dan aktivits
pengganti untuk masing-masing aktivitas.
2. Menggambar dan memahami jaringan lebih sulit jika ada banyak ketergantungan
24
Metode AOA
Kelebihan:
1. Pelacakan jalur dipermudah dengan skema penomoran aktivitas/peristiwa
2. AOA lebih mudah digambar jika ketergantungan cukup kuat
3. Peristiwa kunci atau milestone dapat mudah ditandai (flag)
Kelemahan:
1. Penggunaan aktivitas dummy meningkatkan kebutuhan data
2. Penekanan pada peristiwa dapat merusak beberapa aktivitas. Penundaan aktivitas
menyebabkan peristiwa dan proyek lambat.
Diatas dijelaskan cara penggunaan AON namun tidak dijelaskan secara detail bagaimana
menentukan ES, EF, LS, LF serta Float/Slack. Karena dengan ES, EF, LS, LF serta Float/Slack
maka akan diketahui keterkaitan diantara tugas yang dimasukan kedalam AON. maka dari itu
sebelum membuat AON akan dijelaskan apa itu ES, EF, LS, LF serta Float/Slack. Dibawah ini
adalah penjelasannya:
A. Memahami Start Awal (ES) dan Finish Awal (EF)
Start awal (ES) adalah waktu paling awal dimana suatu tugas dapat dimulai berdasarkan
hubungan ketergantungan, prioritas tugas, dan batasan-batasan. Berdasarkan definisinya,
start awal (ES) dari tugas pertama dalam jaringan kerja adalah hari pertama. Dalam
hubungan finish-strat, start awal (ES) dari tugas sesudahnya adalah finish awal (EF) dari
tugas sebelumnya plus satu. (Asumsinya adalah bahwa tugas ini selesai di akhir tanggal
finish awal (EF), sehingga tugas sesudahnya yang paling awal dapat dimulai pada ari
berikutnya). Pada tugas dengan lead time, ini adalah start awal (ES) dari tugas sebelumnya
plus lead time. Dalam start awal (ES) mengharuskan mengingat tiga hal ketika menghitung
25
waktu aktivitas awal, yaitu (Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek proses
manajerial, 2006, p148):
1. Menambahkan waktu aktivitas sepanjang masing-masing jalur di dalam jaringan (ES
+ Dur = EF)
2. Membawa finish awal (EF) ke aktivitas berikutnya dimana ia menjadi start awal(ES),
kecuali
3. Aktivitas berikutnya adalah aktivitas gabungan. Dalam hal ini dipilih angka finish awal
(EF) paling besar dari semua aktivitas pendahulunya.
Finish awal (EF) adalah waktu paling awal dimana suatu tugas selesai jika segala
sesuatu berjalan sesuai dengan rencana. Finish awal (EF) sama dengan start awal (ES) plus
durasi tugas minus satu. Didalam menentukan ES dan EF antara AON dan AOA konsepnya
hampir sama tetapi yang membedakan terletak pada pengenalan dan penggunaan peristiwa
untuk menetapkan start awal dan start akhir dan waktu finish untuk berbagai aktivitas.
B. Memahami Start Akhir (LS) dan Finish Akhir (LF)
Start akhir (LS) adalah waktu paling akhir dimana suatu tugas dapat dimulai tanpa
penundaan tugas berikutnya. Perhitungannya dengan mengurangi durasi tugas dari finish
akhir (LF) dan kemudian menambah satu hari.
Start akhir (LS) serupa dengan (ES); diharuskan mengingat tiga hal berikut (Clifford F.
Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek proses manajerial, 2006, p149):
1. Mengurangi waktu aktivitas sepanjang masing-masing jalur mulai dengan aktivitas
terakhir dari proyek (LF – Dur = LS)
2. membawa LS ke aktivitas mendahului berikutnya untuk menetapkan LF, kecuali
3. kativitas mendahului berikutnya adalah aktivitas menggelembung (burst activity);
dalam hal ini memilih LS terkecil dari semua aktivitas pengganti berikutnya untuk
menetapkan LF-nya
26
Finish akhir (LF) adalah waktu paling akhir dimana suatu tugas akan selesai jika segala
sesuatu sesuai dengan rencana. Berdasarkan definisinya, finish akhir (LF) dari tugas terakhir
dalam jaringan kerja sama dengan finish awal (EF) dari tugas terakhir. Dalam hubungan
finish-start, finish akhir (LF) dari tugas selanjutnya adalah start akhir (LS) dari tugas
sesudahnya minus satu. Pada tugas dengan lead time, hitunganya adalah finish akhir (LF)
dari tugas selanjutnya minus lead time.
C. Memahami Float/Slack
Setelah menghitung tanggal akhir, dapat dilihat apakah ada tugas yang berpeluang
untuk mundur atau meleset (slip) dari jadwal tanpa membahayakan proyek. Ruang untuk
meleset ini dinamakan float atau slack. Ini dihitung sebagai jumlah hari kerja di antara finish
awal (EF) dan finish akhir (LF) pada masing-masing tugas. Ada dua tipe float:
• Free float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda tugas berikutnya.
• Total float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda seluruh proyek.
Dalam proyek sederhana, free float dan total float biasanya sama, tetapi dalam proyek
dengan beberapa jalur paralel, keduanya dapat berbeda secara signifikan.
Sesudah mengetahui ES , EF, LF, LS dan juga float sekarang menentukan ”Jalur kritis”
dari setiap proyek. Jalur kritis adalah jalur terpanjang dalam jaringan. Setiap tugas di jalur
kritis yang lepas dari jadwal aslinya akan memperpanjang seluruh jadwal proyek.
Dalam beberapa proyek, adalah cukup mudah untuk mengidentifikasi jalur kritis, yang
dengan melihat pada diagram jaringannya, tetapi dalam proyek yang kompleks, jalur kritis
memuat semua tugas yang tidak mengandung float. Proyek biasanya mempunyai jalur kritis
yang bercabang sejajar dua atau tiga pada titik tertentu di dalam proyek.s
27
Setelah jalur kritis dapat diidentifikasi, biasanya jalur ini digarisbawahi dengan beberapa
cara. Cara yang umum adalah dengan memberi warna merah pada tugas nonkritis
menggunakan node kotak tradisional tetapi node jalur kritisnya mungkin kotak dengan ujung
yang tidak siku (rounded).
2.1.3 Evaluasi
Evaluasi adalah suatu bagian dari metodologi yang sangat dekat hubungannya dengan
penelitian sosial, tetapi bisa dibedakan dengan jenis penelitian sosial. Evaluasi menggunakan
banyak metodologi-metodologi yang sama didalam penelitian sosial. Karena evaluasi itu
biasanya digunakan didalam konteks politik dan organisasi, evaluasi membutuhkan keahlian
dalam berorganisasi, kemampuan dalam me-manage, kepekaan terhadap berbagai
kepentingan stakeholders dan keahlian-keahlian lain dimana penelitian sosial sangat tidak
mengandalkan keahlian-keahlian tersebut.
Maka dari itu disini akan dijelaskan pengertian dan hal-hal yang berkaitan dengan
evaluasi. Pengertian evaluasi yang dikutip dari www.socialresearchmethods.net/kb/interval
adalah sebagai berikut:
1. Evaluation is the systematic assessment of the worth or merit of some object.
2. Evaluation is the systematic acquisition and assessment of information to provide useful
feedback about some object.
Dalam melakukan evaluasi diperlukan strategi-strategi yang menunjang dilakukannya suatu
evaluasi. Strategi-strategi yang digunakan untuk mengevaluasi sebagai berikut:
1. Scientific-experimental models adalah strategi evaluasi yang diambil dari nilai-nilai dan
metode-metode yang berkaitan dengan penelitian sosial.
2. Management-oriented system models adalah yang paling umum dari model strategi
adalah PERT dan CPM. Kedua teknik ini sudah dipergunakan secara luas pada bisnis dan
pemerintahan diseluruh dunia.
28
3. Qualitative/anthropological models adalah menekankan pada pentingnya observasi,
kebutuhan untuk mempertahankan ”the phenomenological quality of the evaluation
context”, dan nilai intepretasi manusia yang subjektif tentang proses evaluasi.
4. Participant-oriented models adalah menekankan pada pentingnya partisipasi didalam
evaluasi terutama klien dan pengguna program atau teknologi.
2.2 Smartcard
Sebuah Smart card, chip card, atau integreted circuit card (ICC), adalah dijelaskan
sebagai mana kartu berukuran saku yang lainnya dengan tertanam sirkuit yang saling
terintegrasi yang mana dapat memproses informasi. Ini menyiratkan bahwa smart card dapat
menerima input yang diproses melalui ICC aplikasi dan dikirimkan sebagai suatu output. Ada
dua kategori dari ICCs. Kartu memori yang berisi hanya komponen memori yang tidak
mudah menguap, dan barangkali beberapa spesifikasi logika keamanan. Kartu
mikroprosesor berisi memori mudah menguap dan komponen mikroprosesor. Kartu tersebut
terbuat dari plastik, umumnya PVC, tapi terkadang ABS. Kartu tersebut terdapat hologram
untuk menghindari pemalsuan.
Karakteristik dari smart card sebagai berikut(www.en.wikipedia.org/wiki/smart_card,
22 Juni 2008) :
1. Dimensi adalah normalnya ukuran kartu kredit.
2. Berisi sistem keamanan dan memungkinkan untuk penyediaan layanan keamanan.
3. Mengelola aset melalui suatu sistem administrasi terpusat yang merubah informasi
dan pengaturan konfigurasi dengan kartu melalui sistem keamanan. Yang
belakangan meliputi card hotlisting, memperbaharui untuk aplikasi data.
4. Data karut di kirim ke pusat sistem administrasi melalui alat pembaca kartu, seperti
tiket reader, ATMs dan lain-lain.
29
Beberapa keuntungan yang didapat dari menggunakan smart card didalam
bertransaksi adalah lebih fleksibel maksudnya dimanapun dapat bertransaksi, lebih aman
didalam bertransaksi, tidak perlu membawa uang kontan didalam bertransaksi, dan tidak ada
intervensi dari siapapun karena smart card itu untuk personal, lebih terjamin keakuratan
didalam bertransaksi.
Smart card ditemukan dan dipatenkan sekitar tahun1970-an. Ada beberapa
perselisihan tentang siapa penemu asli kartu ini. Dari Helmut Grottrup dan Jurgen Dethloff
ilmuwan dari Jerman yang mengaku telah menemukan smart card pada tahun 1968 dan
dipatenkan pada tahun 1982, Roland Moreno mengaku telah mematenkan konsep memory
card pada tahun 1974, pada tahun 1977 Michel Ugon menemukan smart card mikroprosesor,
yang terakhir mengklaim bahwa ia yang menemukan smart card adalah Arimura dari Jepang.
Pada tahun 1983, Smart card pertama kali dipergunakan untuk pembayaran rekening
telepon. Ledakan penting penggunaan smart card terjadi pada tahun 1990-an, dengan
memperkenalkan SIM yang didasarkan pada smart card yang digunakan pada perlengkapan
telepon genggam GSM di Eropa. Dengan adanya telepon genggam di mana-mana di seluruh
Eropa maka smart card menjadi sangat umum keberadaannya.
Merek kartu pembayaran berskala internasional semacam MasterCard, Visa dan
Europay pada tahun 1993 setuju melakukan kerja sama untuk mengembangkan spesifikasi
penggunaan smart card untuk kebutuhan kartu pembayaran yang bisa dipergunakan baik
sebagai kartu debit maupun kartu kredit.
Ada dua jenis atau tipe dari smart card:
1. Contact smart card
Contact smart card mempunyai suatu contact area, terdiri atas beberapa bantalan
kontak gold-plated, sekitar 1 cm persegi. Ketika dimasukan kedalam sebuah alat
pembaca (reader), maka chip akan terhubung dengan konektor elektronik yang akan
30
membaca informasi dari chip dan menulis kembali informasi tersebut. Biasanya seri
standar yang digunakan adalah seri ISO/IEC 7816 dan seri ISO/IEC 7810.
Contact smart card reader digunakan sebagai suatu medium penghubung antara
smart card dan host, komputer, suatu titik tempat penjualan, atau suatu telepon
genggam.
2. Contactless smard card
Jenis kedua dari smart card adalah contactless smart card, di mana chip dapat
dilihat dengan card reader melalui teknologi induksi RFID. Kartu-kartu ini hanya butuh
didekatkan pada card reader untuk menyelesaikan transaksi. Kartu ini sering digunakan
ketika transaksi harus diproses dengan cepat, seperti pembayaran toll,dll.
Standar contactless smart card adalah ISO/IEC 14443, tahun 2001. standar
tersebut mempunyai dua jenis kartu tanpa kontak langsung (”A” dan ”B”) yang dapat
beroperasi dengan jarak hingga 10 cm. Telah ada pengajuan untuk ISO 14443 jenis C, D,
E dan F yang sudah ditolak oleh organisasi internasional untuk standarisasi. Sebuah
standar alternatif untuk contactless smart card adalah ISO 15693 yang dapat beroperasi
dengan jarak hingga 50 cm.
Contoh dari contactless smart card yang sudah digunakan secara luas adalah
Hongkong’s Octopus card, dan Japan Rail’s Suica card. Dibawah ini contoh dari
contactless smart card:
Gambar 2.10 Singapore Metro EZlink
31
Gambar 2.11 Novosibirsk (Russia). Transport farecollection terminal CFT
Gambar 2.12 Smartcard used for paying for public transportation in the
Helsinki area; the card is read remotely.
Gambar 2.13 Obverse side of a standard adult Octopus card, a contactless
smart card.
Setelah membahas jenis-jenis kartu dari smartcard. sekarang akan dibahas tentang
merek-merek kartu dari smartcard yang tersedia di pasaran. Merek-merek tersebut adalah
MIFARE, SMART MX, GEMALTO, dan SONY FELICA. Dibawah ini akan dijelaskan satu persatu
dari setiap merek tersebut.
32
1. MIFARE
MIFARE merupakan merek dagang dari NXP semicondutors yang telah terjual lebih
dari 1 milyar kartu dengan 5 juta reader. MIFARE pun merupaka Contacless smartcard.
dikutip dari www.mifare.net, keunggulan MIFARE sebagai berikut:
1. Open architecture platform – convenient, fast and flexible
2. Compatibility with all current and future products
3. Broadest product portfolio available
- microcontrollers and hardwired logic ICs available
- mixed installation possible
4. Broadest offer of card and reader suppliers
- multiple sourcing for cards (50 card manufacturers)
- multiple sourcing for readers (200 reader manufacturers)
5.Proven compatibility through a competent and independent
6. Operable in harsh environmental conditions
- maintenance-free, reliable and proven technology
7. Established and running infrastructure around the world
8. Proven, reliable and robust technology
33
- more than 1 billion smart card ICs in the field
- more than 7 million reader components sold
9. Highest security available via contacless interface
MIFARE pun memiliki beberapa tipe untuk solusi tertentu, yaitu MIFARE Ultralight,
MIFARE 1k, MIFARE 4k, MIFARE Plus, MIFARE DESFire, SMART MX. Akan dibahas secara
rinci dibawah ini:
A. MIFARE Ultralight
NXP MIFARE Ultralight merupakan pengganti system tiket konvensional untuk tiket
single trip pada jaringan transportasi masal, loyalty card atau pada sebuah event
besar.
Fitur-fitur (www.mifare.net):
• 100% compatible with existing MIFARE infrastructure
• Real anti-collision supported
• Operating distance up to 10 cm
• 106 kbits/s data transfer rate
• Unique 7 byte serial number (ISO 14443A, cascade level 2)
• High data integrity – 16 bit CRC, parity per byte, bit coding, bit count check
• 512 bit EEPROM, organized in 16 pages of 4 bytes
• 32 bit one-time programmable (OTP) area
• 384 bit read / write area for user data
• Field programmable ‘Read only’ locking function per page
• DESFire SAM based security methods supported
34
B. MIFARE Mini
MIFARE Mini dirancang untuk system yang memerlukan memori kecil, misalnya
kartu akses atau loyalty; namun MIFARE Mini memiliki fitur keamanan dan struktur file
seperti MIFARE 1k.
Fitur-fitur:
• 320 Byte EEPROM
• Unique serial number (4 Byte)
• 5 securely separated sectors supporting multi-application:
• 5 sectors consist of 4 blocks with a length of 16 Byte
o 2 x 48 bit keys per sector for key hierarchy
• Access conditions free configurable based on 2 level key hierarchy
• Number of single write operations: 100.000
• Data retention: 10 years
C. MIFARE 4k
MIFARE 4k merupakan MIFARE 1k dengan memori yang lebih besar untuk solusi
kartu dengan banyak aplikasi. Penggunaan kartu tersebut untuk jaringan transportasi
public, kartu akses, e-commerce, e-business, gaming, kartu identitas.
Future-future:
• 4 Kbyte EEPROM (3480 Byte free available)
• Unique serial number (4 Byte)
35
• 40 securely separated sectors supporting multi-application:
• 32 sectors consist of 4 blocks with a length of 16 Byte
o 8 sectors consist of 16 blocks with a length of 16 Byte
o 2 x 48 bit keys per sector for key hierarchy
• Access conditions free configurable based on 2 levelkey hierarchy
• Number of single write operations: 100.000
• Data retention: 10 years
D. MIFARE PLUS
MIFARE Plus merupakan pengganti dari MIFARE Classic (1k & 4 k) yang telah
berhasil di bobol. Kartu ini memiliki level keamanan yang berlapis, termasuk enskripsi
AES dan menawarkan kemudahan untuk migrasi dari MIFARE Classic. MIFARE PLUS
baru tersedia akhir 2008 itupun sample. Penggunaan utamanya adalah transportasi
masal, kartu akses, event ticketing, gaming, kartu identitas.
Future-future:
• 2 or 4 kbyte EEPROM
• Simple fixed memory structure compatible with MIFARE Standard
• Memory structure (sectors, blocks) as in MIFARE 4k
• Unique serial number (7 Byte)
• Multi-sector authentication
• Multi-block read
• Anti-tear function for writing keys
• Keys can be stored as MIFARE Classic keys (2 x 48 bit per sector) or AES
keys (2 x 128 bit per sector)
36
• Access conditions free configurable
• Number of single write operations: 100.000
• Data retention: 10 years
E. MIFARE DESFire
MIFARE DESFire merupakan solusi untuk smartcard multi aplikasi pada jaringan
transportasi masal, e-government, kartu akses, event ticketing, kartu identitas.
Future-future:
• Fully ISO 14443A 1-4 compliant
• 4 Kbytes EEPROM with fast programming
• Secure, high speed command set
• Flexible file structure
• Anti-collision
• Unique 7-byte serial number (ISO cascade level 2)
• Data integrity: CRC and bit counting on physical layer
• Open DES/3DES crypto algorithm in hardware
• Based on NXP advanced 0.35 µm NV-technology
• Available in MOA4 modules or 8" sawn (bumped) wafer
F. SMART MX
SMART MX platform merupakan teknologi CMOS 18mm terdepan yang diposisikan
untuk transaksi high-volume dan multi aplikasi. SMART MX mempermudah
implementasi open platform, termasuk Java Card Global Platform and MULTOS serta
37
State-of-the-art-operating system. Penggunaan utama adalah e-government,
banking/finance, mobile communication, jaringan trasnportasi masal.
Future-future:
• 20 KB to 144 KB EEPROM
• 200 KB user ROM
• 6144 B RAM
• High-performance secured Public Key Infrastructure (PKI) coprocessor (RSA,
ECC)
• Secured dual/triple-DES coprocessor
• Secured AES coprocessor
• Memory Management Unit (MMU)
• ISO/IEC 7816 contact interface
• Optional ISO/IEC 14443 A Contactless Interface Unit (CIU)
• Optional S2C link for NFC communication link
• 5-metal-layer 0.14 µm CMOS technology
• EEPROM with typical 500000 cycles endurance and minimum 20 years
retention time
• Broad spectrum of delivery types
• Optional certified crypto library modules for RSA and ECC
38
2. GEMALTO
Gemalto memiliki 2 produk, yaitu: Optellio dan Clarista (www.gemalto.com) :.
A. Clarista
Clarista merupakan smartcard untuk institusi financial dari Gemalto, yang terdiri
dari 2 tipe:
- Clarista contactless S1 R2: produk untuk aplikasi magstripe
contactless
- Clarista contactless D8 R1 : generasi terbaru dengan fitur tambahan
untuk EMV contactless
B. Optellio
Optellio merupaka smartcard yang ditawarkan oleh Gemalto untuk institusi
financial dengan future MPCOS (multi application toolbox/framework), aplikasi di
kartu ini dapat dikonfigurasi sesuai keinginan user dan beberapa fitur tambahan.
Penggunaan utama dari produk ini adalah home banking, biometry, universitas,
jaringan transportasi, mobile banking
Future-future:
• Dual interface cards for MasterCard, Visa and JCB issuers
• Supporting Visa Contactless Payment Specification 2.0.2, MasterCard
PayPass M/Chip 1.3 specification and JCB JSpeedy specifications
• Mifare 1K emulation supported
• Full embossing
• I36k or 72k EEPROM version available
39
3. SONY FELICA
Sony Felica merupakan teknologi smartcard contactless yang dikembangkan oleh
Sony. Berbeda dengan Java based smartcard atau MIFARE, Sony Felica membutuhkan
reader dan SDK khusus yang dikembangkan oleh Sony.
Future-future (www.Sony.net) :
• Carrier 13.56 MHz
• Sub-carrier None
• Modulation ASK 10%
• Bit coding Manchester
• Communication speed 212 kbps (Fc/64)
• Anti-collision Time slot
• Performance 0.1s (termasuk enkripsi)
• Multi application
2.2.1 Smart card Bank BNI
Setelah dibahas tentang jenis-jenis smart card dan telah dijabarkan secara singkat
tentang sejarah ditemukannya smart card sekarang membahas smart card di bank BNI.
Smart card di bank BNI menggabungkan antara contact smart card dan contactless
smart card. Smart card di bank BNI sama halnya dengan smart card pada umumnya
yang sudah beredar, smart card ini untuk memenuhi kebutuhan pembayaran mikro
seperti bayar tol, belanja di mall, dan pembayaran mikro lainnya. Yang membedakan
smart card ini dengan smart card yang ada di kartu kredit dan kartu debit adalah smart
card ini harus mendepositokan uang atau dengan kata lain harus mentop-up atau isi
ulang ke smart card tersebut dengan cara melalui ATM, EDC (alat gesek untuk kartu
40
debit dan kartu kredit), melalui sms banking. Dibawah ini akan dijelaskan alur transaksi
menggunakan kartu :
Scheme OperatorCardholder
Point-of-Sales
Service Provider/ Merchant
2a) buy and topup card
1a) provided initialized card for sale
Card has been initialized without
stored-value amount
Buy and topup card by cash,
debit or credit card
3a) purchase
3b) deduct stored-value in card
Terminal will authorize the transaction offline and will store the transaction locally in the terminal for further settlement
2b) topup stored-value in card
4a) settlement
4b) payment to Merchant
Scheme Operator will update card master data and perform settlement to merchant
1b) melaporkan penjualan kartu perdana maupun
topup
Gambar 2.14 Alur Transaksi Penggunaan Kartu
Sumber: Design Document – CMS, 2008, p28
Ada dua alat dalam proses transaksi yang pertama EDC dan MiFare. Alat ini yang
membantu didalam baik mengisi ulang atau topup maupun dalam bertransaksi. MiFare
digunakan untuk contactless smart card dan EDC digunakan untuk contact smart card.
41
2.3 Kerangka Pemikiran
Analisis aktivitas
Pengaplikasian Metode CPM , AON, Lag, Merek-Merek Smartcard
Hasil Evaluasi Proyek
Rekomendasi solusi
penyelesaian
faktor yang mengakibatkan
aktivitas tersebut terlambat
Aktivitas yang kritis dalam proyek CMS
PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk
Proyek pembuatan Card Management Systam (Micro payment)
Aktivitas yang dibutuhkan
dalam proyek CMS