Gerenciamento de Haras Marco Júlio Cicero de Araujo
II FECAMVET
Unifeob
São João da Boa Vista
20 a 23 de outubro de 2010
ON
TARG
ET
Mercado de Equinos no Brasil
Agenda
Sumário Executivo
Economia e Contabilidade
Balanced Scorecard
Gerenciamento de Haras
Conclusões
Sum
ári
o E
xecuti
vo
ON
TARG
ET
Sumário Executivo
ON
TARG
ET
Sumário Executivo
• O objetivo desta apresentação é mostrar ferramentas de gestão aplicadas
ao trato de equinos
Objetivo da
apresentação
• Para esta apresentação, a metodologia utilizada foi a utilização do
Balanced Scorecard, ferramenta cuja principal utilização é a de mensurar
aspectos intangíveis na consolidação da estratégia da empresa Metodologia
• A apresentação está dividida em seis seções: (1) Sumário Executivo; (2)
Economia e Contabilidade; (3) Mercado de Equinos no Brasil; (4) Balanced
Scorecard; (5) Gerenciamento de Haras e; (6) Conclusões
Divisão da
apresentação
ON
TARG
ET
Economia e Contabilidade
ON
TARG
ET
Principais conceitos
• A palavra economia vem do grego oikos (casa) e nomos (norma, lei).
Seria a “administração da casa”, que pode ser generalizada como
administração da coisa pública
• Economia pode ser definida como a ciência social que estuda como o
indivíduo e a sociedade decidem utilizar recursos produtivos escassos,
na produção de bens e serviços, de modo a distribuí-los entre as várias
pessoas e grupos da sociedade, com a finalidade de satisfazer a
sociedade humana
• Assim, o objeto de estudo da ciência econômica é a questão da
escassez, ou seja, como “economizar recursos”
Econom
ia e
Conta
bilid
ade
ON
TARG
ET
A questão da escassez
• Tanto as pessoas quanto as empresas são obrigadas a fazer escolhas
sobre o que e quanto, como e para quem produzir:
Necessidades humanas
limitadas
Recursos produtivos
escassos
X O QUE e QUANTO produzir
COMO produzir
PARA QUEM produzir
Escassez
Escolha
Econom
ia e
Conta
bilid
ade
ON
TARG
ET
Fronteira ou curva de possibilidades de produção
Canhões
(mil unidades)
Manteiga
(mil ton.)
O 2 4 6 8 10 12 14
2
4
6
8
10 E
D
C
B
A
F
Alternativas de produção
A B C D E F
Manteiga (mil unidades) 0 2 6 8 9 10
Canhões (mil unidades) 15 14 12 10 17 0
Econom
ia e
Conta
bilid
ade
ON
TARG
ET
Custo de oportunidade
• Custo de oportunidade é o grau de sacrifício que se faz ao optar pela
produção de um bem, em termos da produção alternativa sacrificada
• Também chamado de custo alternativo ou, ainda, custo implítico (pois
não implica dispêndio monetário)
• Assim, devido a escassez de recursos, tudo tem um custo em economia,
mesmo não envolvendo dispêndio financeiro
Não existe almoço grátis. (Milton Friedman, Prêmio Nobel de Economia)
Econom
ia e
Conta
bilid
ade
ON
TARG
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Divisão do estudo da economia
Macroeconomia
• Estuda a determinação e o
comportamento dos grandes
agregados, como o PIB,
consumo nacional,
investimento agregado,
exportações, níveis gerais de
preços, etc., com o objetivo de
delinear uma política
econômica
• Estuda o comportamento de
consumidores e produtores e o
mercado no qual interagem
• Preocupa-se com a
determinação dos preços e
quantidades em mercados
específicos
Microeconomia
Econom
ia e
Conta
bilid
ade
ON
TARG
ET
Microeconomia
• Estuda as preferências do consumidor analisando seu comportamento, as
suas escolhas, as restrições quanto a valores e a demanda de mercado
Teoria do
Consumidor
• Estuda a estrutura econômica de organizações cujo objetivo é maximizar
lucros
• Organizações que para isso compram fatores de produção e vendem o
produto desses fatores para os consumidores
• Estuda estruturas de mercado tanto competitivas quanto monopolistas
Teoria da
firma
• Estuda o processo de transformação de fatores adquiridos pela empresa
em produtos finais para a venda no mercado
• Estuda as relações entre as variações dos fatores de produção e suas
consequências no produto final
• Determina as curvas de custo, que são utilizadas pelas firmas para
determinar o volume ótimo de oferta
Teoria da
produção
Econom
ia e
Conta
bilid
ade
ON
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ET
Microeconomia (cont.)
Volume
Preço
O
Demanda
(definida pelos compradores)
Oferta
(defenida pelos vendedores)
V
P E
P: preço de equilíbrio
V: volume de equilíbrio
E: Ponto de Equilíbrio entre oferta e demanda
Mercado competitivo:
• O preço é dado
• Compradores e vendedores são “tomadores
de preços”
Econom
ia e
Conta
bilid
ade
ON
TARG
ET
Microeconomia (cont.)
O que acontece no mercado de
sorvetes quando:
• Quando há um verão quente e
prolongado?
• Uma grande fabricantes
encerra sua atividade?
• O verão é bastante chuvoso?
• Quando acontece uma geada
na Flórida?
O que acontece com o preço
da laranja:
Econom
ia e
Conta
bilid
ade
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ET
Macroeconomia (cont.)
• Mercado de Bens e Serviços: determina o nível de produção agregada bem como o
nível de preços
• Mercado de Trabalho: admite a existência de um tipo de mão de obra independente de
características, determina a taxa salarial e o nível de empregos
• Mercado Monetário: analisa a demanda de moeda e a oferta da mesma pelo Banco
Centra, que determina a taxa de juros
• Mercado de Títulos: analisa os agentes econômicos superavitários que possuem um
nível de gastos inferior a sua renda e deficitários que possuem gastos superiores ao seu nível
de renda
• Mercado de Divisas: depende das exportações e de entradas de capitais financeiros
determinada pelo volume de importação e saída de capital financeiro
Econom
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Conta
bilid
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Macroeconomia (cont.) Econom
ia e
Conta
bilid
ade
ON
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ET
Macroeconomia (cont.)
• Condição de Equilíbrio: Demanda Agregada (DA) é igual à Oferta Agregada (OA)
• DA: soma das demandas por bens e serviços finais de todos os agentes
econômicos
• OA: soma da oferta de todos os bens e serviços finais
𝑂𝐹𝐸𝑅𝑇𝐴 𝐴𝐺𝑅𝐸𝐺𝐴𝐷𝐴 𝑂𝐴 = 𝐷𝐸𝑀𝐴𝑁𝐷𝐴 𝐴𝐺𝑅𝐸𝐺𝐴𝐷𝐴 𝐷𝐴
𝑂𝐴 = 𝐶 + 𝐼 + 𝐺 + 𝑋 − 𝑀 • C: consumo das famílias
• I: investimento
• G: gastos do governo
• X: exportações
• M: importações
Condição de equilíbrio: toda a produção da economia
será vendida aos agentes econômicos, ou seja, a
economia não apresentará variação de estoque
Econom
ia e
Conta
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ade
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TARG
ET
Contabilidade
• A contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e
avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e
análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade,
com relação à entidade objeto de contabilização
• Baseia-se na equação patrimonial básica, que não admite
desgarramentos de sua lógica formal:
Ativo = passivo
• Essa equação, por ser sempre satisfeita, assume o caráter de identidade
contábil. O mecanismo de crédito e crédito nas contas (partidas
dobradas) deságua, necessariamente, nessas identidades
Definição
• O objetivo principal da contabilidade é o de permitir, a cada grupo
principal de usuários, a avaliação da situação econômico-financeira da
entidade, num sentido estático, bem como fazer inferências sobre as
tendências futuras
Objetivo
• A contabilidade é dividida em três categorias:
• postulados ambientais da contabilidade
• princípios contábeis propriamente ditos
• restrições aos princípios contábeis fundamentais
Estrutura
conceitual
Econom
ia e
Conta
bilid
ade
ON
TARG
ET
Postulados ambientais da contabilidade
• Enunciam, solenemente, condições sociais, econômicas e institucionais
dentro da quais a contabilidade atua: escapam ao restrito domínio da
contabilidade, para inserir-se no mais amplo feudo da sociologia comercial e
do direito, bem como da economia e outras ciências
Postulado da Continuidade das
Entidades
• “... Para a Contabilidade, a
Entidade é um organismo vivo que
irá viver (operar) por um longo
período de tempo (indeterminado)
até que surjam fortes evidências
em contrário...”
• Esse postulado encara a entidade
como algo capaz de produzir
riquezas, e gerar valor
continuamente, sem interrupções
• “... A Contabilidade é mantida para
as Entidades; os sócios ou quotistas
destas não se confundem, para
efeito contábil, com aquelas...”
• Entidades são conjuntos de
pessoas, recursos e organizações
capazes de exercer atividade
econômica, como meio ou como
fim
Postulado da Entidade Contábil
Econom
ia e
Conta
bilid
ade
ON
TARG
ET
Demonstrações contábeis
• “…demonstração contábil destinada a evidenciar, quantitativa e
qualitativamente, numa determinada data, a posição patrimonial e
financeira da Entidade…”
CFC – NBC-T-3
• “...é a demonstração contábil que tem por finalidade apresentar a
situação patrimonial da empresa em dado momento, dentro de
determinados critérios de avaliação...”
Equipes de
professores da
FEA-USP
• “...é o herdeiro das primeiras manifestações da existência da
Contabilidade, antes mesmo das partidas dobradas. É o descendente
direto do Inventário e como inventário patrimonial geral aperfeiçoado
deve ser considerado...”
Iudícibus e Marion
• “...tem por finalidade apresentar a posição financeira e patrimonial da
empresa em determinada data, representando, portanto, uma posição
estática...”
Fipecafi
Econom
ia e
Conta
bilid
ade
ON
TARG
ET
Composição
Ativo Passivo
Ativo Circulante Passivo Circulante
Ativo Realizável a Longo Prazo Passivo Exigível a Longo Prazo
Ativo Permanente Resultado de Exercícios Futuros
Investimentos Patrimônio Líquido
Ativo Imobilizado Capital Social
Ativo Diferido Reservas de Capital
Reservas de Lucros
Lucros ou Prejuízos Acumulados
• O Balanço Patrimonial é a peça contábil que retrata a posição das contas de uma Entidade, após:
• lançamentos das operações de um período
• provisionamentos (depreciação, devedores duvidosos, etc.)
• ajustes
• encerramento das contas de receitas e despesas
• Ativo: compreende as aplicações de
recursos, normalmente bens e
direitos
• Passivo: compreende as exigibilidades
e obrigações
• Patrimônio Líquido: representa a
diferença entre o ativo e o passivo, isto
é, o valor líquido da empresa. Na
hipótese do passivo superar o ativo, a
diferença denomina-se “Passivo a
Descoberto
• São apresentadas
em primeiro lugar
as contas mais
rapidamente
conversíveis em
disponibilidades,
iniciando com o
disponível (caixa e
bancos), contas a
receber, estoques,
e assim
sucessivamente
• No passivo,
classificam-se em
primeiro lugar as
contas cuja
exigibilidade ocorre
antes
Econom
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Conta
bilid
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Demonstração do Resultado do Exercício
Normas pela Lei Societária Normas pela CVM
Demonstração do Resultado do Exercício
Receita Bruta
Deduções
Receita Líquida
Custo das mercadorias vendidas
Lucro Bruto
Despesas com vendas
Despesas administrativas
Despesas financeiras líquidas
Outras receitas/despesas operacionais
Resultado Operacional
Despesas não operacionais
Receitas não operacionais
Resultado antes CS e IR
Contribuição social
Provisão para imposto de renda
Resultado antes das participações
Participações estatutárias
Lucro (prejuízo) do exercício
Lucro (prejuízo) por ação
Demonstração do Resultado do Exercício
Receita Bruta
Deduções da receita bruta
Receita Líquida
Custo das mercadorias vendidas
Lucro Bruto
Despesas operacionais
Despesas financeiras
Receitas financeiras
Resultado de equivalência patrimonial
Resultados não operacionais
Impostos sobre o lucro
Lucro (prejuízo) líquido do exercício
Participação de minoritários
Lucro (prejuízo) líquido consolidado
Lucro (prejuízo) líquido por ação
Econom
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Conta
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Mercado de Equinos no Brasil
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Aspectos históricos
• Colonização brasileira
• Desempenhou funções de: sela; carga e tração
• Transição para o aspecto social: esportes e lazer
• Crise nos anos 90 (preços elevados pela alta oferta dos anos anteiores)
• Novas demandas surgiram a partir de então (aluguel de baias, pensões,
pequenos centros hípicos, etc.)
Merc
ado d
e E
quin
os
no B
rasi
l
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Mercado de equinos
• Pode ser dividido em 4 categorias distintas:
• Equinos destinados ao esporte (inclui centros de treinamento,
jóqueis, propriedades particulares e hípicas)
• Equinos destinados a criação
• Equinos destinados ao lazer
• Equinos de trabalho
Merc
ado d
e E
quin
os
no B
rasi
l
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Panorama atual
• Brasil é o terceiro maior criador de cavalos do mundo (aproximadamente
6 milhões de cabeças)
• Perde apenas para China e México
• É o terceiro maior mercado de produtos veterinários, atrás apenas dos
EUA e Japão
• Representa cerca de 5% do total de gastos veterinários com
medicamentos
Merc
ado d
e E
quin
os
no B
rasi
l
ON
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ET
Panorama atual (cont.)
1,56
0,43 0,40
0,29
0,08 0,06
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
Ruminantes Suínos Aves Pets Equinos Outros
Bill
ion
s
Mercado Veterinário (por espécie de animal)
Total: R$ 2,8 bilhões (2009)
Merc
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e E
quin
os
no B
rasi
l
Fonte: Sindicato Nacional da Indústria de Produtos para Saúde Animal (Sindam), 2009
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Panorama atual (cont.)
2,02
2,172,26
2,41
2,68
2,82
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Bill
ion
s
Faturamento do Mercado Veterinário (2004-2009)
Merc
ado d
e E
quin
os
no B
rasi
l
Fonte: Sindicato Nacional da Indústria de Produtos para Saúde Animal (Sindam), 2009
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Panorama atual (cont.)
• Total de Haras no Brasil: 138
• São Paulo representa 58% do total
2
1 2
23 1
1
3 10
4
1
81
1
• American Trote • Andaluz • Árabe • Brasileiro de Hipismo • Bretão • Campolina • Crioulo • Diversas • Hipismo – Salto • Jumentos e Muares • Mangalarga • Mangalarga Marchador • Paint Horse • Pampa • Pônei e Mini Horse • Puro Sangue Inglês – PSI • Puro Sangue Lusitano – PSL • Quarto de Milha • Trakehner
Merc
ado d
e E
quin
os
no B
rasi
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ON
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ET
Panorama atual (cont.) • 81 haras
• 54 cidades diferentes
• 34 Universidades
Legenda
Haras
Faculdades
Faculdades e haras
Unifeob
Merc
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e E
quin
os
no B
rasi
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Balanced Scorecard
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O que é Balanced Scorecard?
Sistema de
métricas?
Sistema de
Gerenciamento
Estratégico?
Ferramenta de
Comunicação?
Bala
nced S
core
card
ON
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ET
• Metodologia desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, apresentada
em 1992, através do artigo BSC-Measures That Drive Performance Origem
• Necessidade de se considerar potenciais de ativos intangíveis
• As medidas utilizadas de desempenho consolidadas, baseadas em dados
financeiros estava prejudicando a capacidade das empresas em criar
valor econômico para o futuro
Justificativa
• Sistema de Gestão e Controle Estratégico com ênfase na Mobilização e
exploração de ativos intangíveis
• Consiste de um método para traduzir, comunicar e implementar a
estratégia da empresa, melhorando o aprendizado estratégico
• Leva-se em consideração os ativos intangíveis, que não estão
demonstrados nos balanços e nos resultados da empresa
Foco
Diversos executivos aplicam o BSC para alinhar as unidades de negócio, as
unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno de
metas organizacionais gerais
O que é Balanced Scorecard? (cont.) Bala
nced S
core
card
ON
TARG
ET
• Os sistemas tradicionais de gestão e controle, ao considerarem exclusivamente os
dados financeiros e de balanços, tornam-se incompletos, por desconsiderarem os
ativos intangíveis
• É um sistema de gestão de desempenho, derivado da visão e estratégia, refletindo os
aspectos mais importantes do negócio, cujo objetivo principal é traduzir a estratégia
em ação
• Indicadores de desempenho permitem a definição de metas e a medição dos
resultados atingidos em áreas críticas da execução das estratégias
• Ao alinhar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a
estratégia da empresa, o BSC garante o alinhamento das ações das
diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum
dos objetivos estratégicos e das metas a atingir, permitindo desta
forma avaliar e atualizar a própria estratégia
Características Bala
nced S
core
card
ON
TARG
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Estratégia
Missão
Visão
Diretrizes
Outros
Mapa Estratégico:
Balanced
Scorecard
• Clientes satisfeitos
• Gestores satisfeitos
• Comunidade satisfeita
• Pessoas realizadas
• Processo consolidado
Valores
Características (cont.) Bala
nced S
core
card
ON
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ET
Características (cont.)
Produtividade
Lucratividade
de curto prazo
Lucratividade
de longo prazo
Satisfação do
consumidor
Rotatividade
dos funcion.
Redução de
custo
Lucratividade
da B.U.
Vendas Qualidade
Market
share
Objetivos
e Visão
Bala
nced S
core
card
ON
TARG
ET
Características (cont.)
• O Balanced Scorecard é:
• Uma ferramenta de Gestão para
• Implementação de estratégia
• Comunicação
• Entendimento
• Desenvolvimento de estratégia
• Mas também é:
• Um novo processo de
gerenciamento
Articulação
da estratégia
Seleção de KPI’s e
conjunto de metas
Planejar e
executar
Follow-up e
avaliação
Feedback
Bala
nced S
core
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ON
TARG
ET
Mapa Estratégico
Capital Humano
Capital da Informação
Capital organizacional
Perspectiva
financeira
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
interna
Perspectiva de
aprendizado e
crescimento
Valor a longo prazo
Melhorar a
estrutura de
custos
Aumentar a
utilização dos
ativos
Expandir a
oportunidade de
resultados
Aumentar o
valor para os
stakeholders
Proposição de valor para o aluno/sociedade
Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem
Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Serviços Marca Parcerias
Processos de gestão
operacional
Processos de gestão
de equinos Processos de inovação
Processos regulatórios
e sociais
• Abastecimento
• Produção
• Distribuição
• Gerenciamento de
riscos
• Seleção
• Conquista
• Retenção
• Crescimento
• Identificação de
oportunidades
• Aperfeiçoamento
profissionais
• Técnicas de manejo
• Meio ambiente
• Segurança e saúde
• Emprego
• Comunidade
Cultura Liderança Alinhamento Trabalho em equipe
Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento
ON
TARG
ET
Mapa estratégico
Financeiro
objetivos métricas metas iniciativas
Stakeholder
objetivos métricas metas iniciativas
Aprendizado e crescimento
objetivos métricas metas iniciativas Visão e
estratégia
Abordagem
• O balanced scorecard não deve ser entendido como mais uma estrutura de
indicadores de desempenho para a geração de informações, importantes à
tomada-de-decisão, mas sim como uma ferramenta para a gestão estratégica da
organização - projeto mais ambicioso e complexo, e com implicações mais
amplas
• A fundamental na medição de desempenho é tornar visível o que se pretende
atingir, mensurar resultados, seja em termos de qualidade, quantidade, custos
ou tempo, é responsabilidade que precisa ser cobrada de todos os
colaboradores que fazem parte da organização
Balanced
scorecard
Processos internos
objetivos métricas metas iniciativas
Ferramentas
ON
TARG
ET
Setor Privado Setor Público
Objetivo valor para o
acionista
missão
eficiente
(efetividade)
Metas
financeiras
lucro;
crescimento de
market share,
inovação;
criatividade
redução de
custo,
eficiência,
accountablity
para os
stakeholders
Eficiência sim sim
Resultado
desejado
satisfação do
cliente
satisfação do
stakeholder
Stakeholders Acionista
(principalmente)
cidadãos,
colaboradores,
legisladores
Definição do
orçamento
demanda do
consumidor
liderança,
legisladores
Principais
fatores de
sucesso
especificidade,
tecnologia
avançada
eqüidade;
economias de
escala,
tecnologia
padronizada
Comparação do balanced scorecard
nos setores público e privado
Financeiro
Aprendizado e
crescimento
Processos internos
Usuário
Financeiro
Missão
Setor público
Aprendizado e
crescimento
Processos internos
Consumidor
Financeiro
Objetivos e
estratégias
Setor privado
Ferramentas (cont.)
ON
TARG
ET Cliente
Para atingirmos nosso
objetivos financeiros, que
necessidades dos
nossos clientes
devemos atender?
Aprendizado
e crescimento
Para atingir nossas metas,
como nossa organização deve
aprender e inovar?
Financeiro
Para satisfazer nossos
acionistas, que objetivos
financeiros devem
ser atingidos?
Processos
Internos
Para satisfazer nossos
clientes e acionistas,
em quais processos internos
devemos ser excelentes?
Perspectivas
ON
TARG
ET
Financeira
• Indica se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo
para a melhoria dos resultados financeiros. Ex: lucro, variabilidade das receitas, despesas e
custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos e estratégia de investimentos, etc.
Processos internos
• Identifica em quais a empresa deve alcançar a excelência, e oferecer propostas capazes de
atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado que satisfaçam às expectativas dos
acionistas em retornos financeiros. Ex: inovação, operação, serviços pós-venda, etc.
Clientes
• Identifica os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e
as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Ex: medição da satisfação ou
retenção de clientes, obtenção de novos clientes, qualidade do produto, imagem e
reputação
Aprendizado e crescimento
• Objetiva o preenchimento da lacuna entre o que deve ser feito, na perspectiva de processos
internos, para se alcançar objetivos com perspectiva financeira, normalmente passando pela
reciclagem de funcionários, aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas e
alinhamento dos procedimentos e rotinas da organização à sua estratégias
Perspectivas (cont.)
ON
TARG
ET
Stakeholder
Financeiro
Processos internos
Aprendizado e
crescimento
Implementar estratégia
de mudança
Maior valor para
os stakeholders
Melhorar a satisfação
dos stakeholders
Reduzir custo para
os stakeholders
Induzir a inovação Aperfeiçoar e melhorar
a qualidade
Oferecer soluções
de sistemas
Desenvolver um ambiente
propício à mudança
Melhorar contratação e
retenção de colaboradores
Aumentar a satisfação
dos colaboradores
Elevar a competência
dos colaboradores
Perspectivas (cont.)
ON
TARG
ET
Barreiras para Implementação
• Apenas 5% da
força de trabalho
entende a
estratégia
Barreira na visão
• Apenas 25% dos
gerentes
possuem
incentivos
ligados a
estratégia
Barreira nas pessoas
• 85% dos
executivos
gastam menos de
uma hora por
mês discutindo
estratégia
Barreira na gestão
• 60% da
organização não
liga o orçamento
a estratégia
Barreira nos recursos
Barreiras para a Execução da Estratégia
Apenas 10% das empresas
executam suas estratégia
ON
TARG
ET
Gerenciamento de Haras
ON
TARG
ET
Principais características
• Os haras possuem um desafio grande para a eficiência do negócio:
• administração dos custos
• gestão de pessoas e processos
• qualidade
• comercialização da produção
• Papel crucial do administrador para o sucesso do negócio
• Nova forma de visão do veterinário
Gere
ncia
mento
de H
ara
s
ON
TARG
ET
Missão, Visão, Objetivos, Crenças e Valores
• O número crescente de enunciados de missão, visão, princípios, valores,
entre outros elementos, é reflexo direto dos esforços para a implantação
de sistemas de gestão da qualidade
• Entretanto, qualquer organização, independentemente de tamanho ou
setor econômico de atuação, quer seja pública ou privada, implantando
ou não um sistema da qualidade, necessita compreender qual é sua
missão e estabelecer, a partir desta, visões sucessivas que,
continuamente, a estimulem a romper com padrões atuais de
desempenho
Gere
ncia
mento
de H
ara
s
ON
TARG
ET
Missão
• A missão de uma organização representa a razão de sua existência
• Para prover algumas orientações em relação à concepção de uma missão,
consideramos que a mesma deva abranger:
• 1) o propósito básico da organização (foco no cliente externo)
• 2) os valores que a organização pretende agregar a elementos que
com ela interagem
• Por exemplo: “Produzir sêmem de qualidade superior a fim de satisfazer
as expectativas do mercado consumidor com transparência quanto ao
sistema de produção, manejo, alimentação, sanidade, rastreabilidade e
respeito aos princípios sócio-ambientais”
Gere
ncia
mento
de H
ara
s
ON
TARG
ET
Visão
• Algumas orientações úteis ao processo de concepção de uma visão são:
• A visão deve retratar um estado futuro desejado
• A visão deve ser de longo prazo
• A visão deve ter uma descrição clara
• A visão deve estar alinhada com os valores centrais da organização
• A visão deve ser inspiradora e impulsionadora
• A visão deve prover focalização e alinhamento
• A visão deve prescindir de maiores explicações
• A visão deve confrontar padrões atuais
• Por exemplo: “Ser referência na produção de sêmem de qualidade
superior”
Gere
ncia
mento
de H
ara
s
ON
TARG
ET
Objetivos
• Englobam os objetivos (normalmente de curto prazo) da empresa
• Por exemplo:
• Conquistar a vanguarda diferenciada no seu segmento de mercado,
tornando-se líder até o ano de 2015
• Aperfeiçoar cada vez mais a qualidade de seus produtos e serviços
• Contribuir com o desenvolvimento raças melhoradas de equinos
Gere
ncia
mento
de H
ara
s
ON
TARG
ET
Crenças
• Representam aquilo que a empresa acredita
• Por exemplo
• Responsabilidade Social
• Verdade
• Integração com a Sociedade
Gere
ncia
mento
de H
ara
s
ON
TARG
ET
Valores
• Por exemplo:
• Produtividade e qualidade
• Honestidade na negociação com clientes, fornecedores e
trabalhadores
• Valorização dos trabalhadores
• Respeito ao meio ambiente
Gere
ncia
mento
de H
ara
s
ON
TARG
ET
Implementação da Estratégia
• “Estratégia” é um termo derivado da palavra grega “stratego”, que
possuía conotação militar na Grécia antiga, significando “comandante-
chefe”
• É o caminho que uma organização deverá seguir
• Refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização e que se
trata de um processo contínuo que irá requerer modificações à medida
que as condições ambientais ou organizacionais se modifiquem
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Análise Swot
Oportunidades Ameças Visão
Missão
Pontos fortes
Pontos fracos
Estratégias de
desenvolvimento
Estratégias de
crescimento
Estratégias de
sobrevivência
Estratégias de
manutenção
Ambiente externo
Am
bie
nte
in
tern
o
• Ponto forte: variável controlável, que
constitui diferenciação positiva para a
Empresa em relação ao mercado
• Ponto fraco: variável controlável, que
constitui diferenciação negativa para a
Empresa, em relação ao mercado
• Oportunidade: Variável incontrolável,
que pode favorecer a ação estratégica
da Empresa, desde que conhecida e
bem aproveitada, enquanto vigente
• Ameaça: Variável incontrolável, que
cria obstáculo à ação estratégica da
Empresa, mas que se conhecida em
tempo hábil, poderá ou não ser
contornada
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Análise Swot – exemplo
Forças
• Credibilidade junto ao mercado
• Carteira de clientes
• Mix de serviços
• Localização geográfica
• Estrutura física adequada
• Participação efetiva e decisão rápida dos
acionistas
• Gestão profissional
• Capacidade de expansão
Fraquezas
• Ausência de treinamento aos colaboradores
• Falta de certificações
• Falta de informações fiscais e tributárias
• Marketing – interno e externo
• Falta de política de busca de novos clientes
e mercado
Oportunidades
• Potencial de crescimento dentro dos atuais
clientes
• Melhoria das negociações com
fornecedores
• Ampliação do mix de serviços
• Benefícios fiscais regionais e interestaduais
• Marketing espontâneo – novas negociações
• Parcerias industriais para clientes de insumo
Ameaças
• Cenário financeiro do mercado
• Política tributária
• Grandes e poucos clientes
• Entrada de novos concorrentes
• Assédio a funcionários
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Análise Setorial
• O conjunto das forças competitivas determina a intensidade da concorrência na indústria,
bem como a rentabilidade e, dependendo do desempenho delas, as estratégias são
formuladas. As cinco forças são: intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes,
ameaça de entrada, pressão dos produtos substitutos, poder de negociação dos compradores e
poder de negociação dos fornecedores
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Análise Setorial (cont.)
• Rivalidade: depende da vocação escolhida pelo haras. Mas é uma
“indústria relativamente” competitiva
• Entrantes Potenciais: Existem barreiras significativas à entrada
• Compradores: deve-se levar em consideração o número de compradores,
disponibilidade de substitutos, contribuição para a qualidade do serviço;
lucratividade dos compradores
• Fornecedores: os fornecedores de insumos podem exercer algum poder
de barganha na medida em que alguns produtos veterinários são
vendidos por multinacionais. Nesse caso, por exemplo, os haras são
“tomadores de preços”
• Substitutos: a força dos substitutos vai depender da qualidade:
instalações; matrizes; reputação do haras, etc.
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Cadeia de valor
M
a
r
g
e
m Logística de
entrada Operação
Logística de
saída
Vendas e
marketing Serviços
Infra-estrutura da empresa
Administração e recursos humanos
Desenvolvimento tecnológico
Compras
Atividades primárias
Marketing Produção/elaboração
BRP e ERP
e-business
e-commerce
CRM
SCM
• As atividades da firma são divididas em atividades. As empresas criam valor aos clientes,
desempenhando todas estas atividades. Para ter uma vantagem competitiva, a firma deve
fornecer o mesmo valor ao cliente, desempenhando estas atividades mais eficientemente, ou
então, desempenhar estas atividades de forma diferenciada, de tal maneira que crie um
maior valor
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Cadeia de valor (cont.)
Infra-estrutura, back-office, orçamento, atendimento, etc
Seleção e recrutamento de veterinários/colaboradores, treinamento, remuneração, etc
Centros de P&D, produção de artigos científicos, etc
Compras de equipamento, material de reprodução, etc.
Operação no
haras
Divulgação de
desempenho;
valorização da
marca
Produção de
sêmem, aluguel
de baias,
pensões,
pequenos
centros hípicos
Seleção de
novos cavalos;
matrizes
atividades primárias
Evolução
das matrizes
Entrega do
sêmem;
cavalos
comunicação
externa
atividades
de
suporte
• A análise da cadeia de valor da Empresa deve considerar as duas atividades fundamentais:
• de suporte: infra-estrutura, gestão de pessoas, desenvolvimento tecnológico e compras
• primárias: logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e serviços
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BSC – perspectiva financeira
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Melhorar a
rentabilidade
Índice de
rentabilidade
Aumento de 10% nos
lucros
Potencializar as vendas e os valores
recebidos na negociação da produção
utilizando-se do mercado futuro como
forma de proteção contra o risco na
comercialização
Melhorar a
capacidade de
pagamento
Índice de
liquidez
Ampliação do índice
de liquidez imediata e
corrente para 50%
Diminuir os prazos de recebimento das
vendas e ampliar os prazos de
pagamentos das obrigações
Enxugar a
estrutura de
capital
Índice de
endividamento
Reduzir o índice de
endividamento em
20%
Minimizar o número de empréstimos,
financiamentos e pagamento de juros
Ampliar o lucro
operacional
Índice de
atividade
Aumentar o prazo
médio de pagamento
para 60 dias e
diminuir o prazo
médio de
recebimento para 45
dias
Negociar a minimização dos prazos de
recebimento das vendas e a
maximização dos prazos de
pagamento das obrigações
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BSC – perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Maior
competição
entre clientes
pelo produto
Nível de
qualidade do
produto
negociado
Ampliação do
processo de gestão da
qualidade
(padronização do
sistema de produção,
manejo, sanidade,
gestão ambiental e
informação)
Padronizar o sistema de produção,
alimentação e sanidade animal,
melhorar os processos relativos ao
manejo, tecnologia da informação
(certificação, implantação da
rastreabilidade) e ampliar os
mecanismos de gerenciamento
ambiental
Satisfação e
lucro para o
cliente
Aproveitamen-
to do sêmem
Alcançar a média de
80% no
aproveitamento das
matrizes
Melhoramento genético e das técnicas
de suplementação mineral dos
cavalos, pesquisa e desenvolvimento
de processo de manejo e de melhoria
da qualidade
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BSC – perspectiva dos processos internos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Aumentar a
produtividade
Produção por
animal
Alcançar um ganho
médio de 10%
Reformar as pastagens, flexibilizar o
sistema de produção, manejo e a
suplementação e nutrição animal
Aumentar o nível de exigência na
compra de animais para recria
Diminuir os
custos de
produção
Custos
(R$/animal) e
capacidade
(animais/ano)
Determinar um custo
de no máximo R$
100/animal mês
Ampliar para algo
entre 50 animais/ano
Melhorar o sistema de informação em
relação a novas tecnologias,
lançamento de insumos e também,
desenvolver uma nova política de
tomada de preços
Melhoria no processo de manejo,
nutrição e sanidade do rebanho
Maximizar a
eficácia na
gestão de
estoques
Nível de
estoques para
reposição e
suprimento
Melhorar o nível de
reposição e
informação relativa
aos estoques para
suprimento da
produção
Implantar sistema de informação
gerencial (banco de dados) como
mecanismo de planejamento e
controle de necessidades de
suprimento para a produção
Melhora a
qualidade do
produto final
Prêmio pago
pela indústria
pelo produto
Efetivar o sistema de
gestão da qualidade
Implantar padrões para o
gerenciamento das atividades de
produção
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BSC – perspectiva de aprendizado e crescimento
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Melhora a
capacidade
técnica-
operacional e
administrativa
dos
trabalhadores
Produção por
trabalhador/
ano
Aumentar a produção
em 10% por
trabalhador/ano
Desenvolver política de crescimento
profissional, iniciando com
treinamento e capacitação
profissional e também, determinar a
criação de uma agenda de cursos que
desenvolvam o aspecto técnico-
operacional dos colaboradores
Formalizar o
sistema de
gestão de
recursos
humanos
Números de
processos na
justiça do
trabalho
Diminuir para zero o
número de processos
na justiça do trabalho
Formalização dos contratos de
trabalho e procura por um escritório
especializado em contabilidade rural
para atuar como prestador de serviços
Minimizar a
rotatividade
Índice de
rotatividade
Diminuir em 20% a
rotatividade
Rever o sistema de compensação e
remuneração; verificar a situação
atual do relacionamento interpessoal
Maximizar a
motivação dos
trabalhadores
Índice de
produtividade e
de motivação
dos
trabalhadores
Mazimizar a
produtividade dos
funcionários em 10% e
o grau de satisfação e
qualidade de vida no
trabalho
Identificar os objetivos dos
trabalhadores envolvidos no processo
produtivo, assim como o sistema de
remuneração, segurança e saúde
ocupacional, qualidade de vida no
trabalho, entre outros
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BSC – integração das estratégias
Perspectiva
financeira
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
interna
Perspectiva de
aprendizado e
crescimento
Maximização da
produtividade e
qualidade
Capacidade e motivação
dos trabalhadores
Minimização dos
custos de
produção
Lucro para os
clientes
Competição entre
os clientes
ROI
Maior capacidade de pagamento ou liquidez
Diminuição do grau de investimento
Ampliação do lucro operacional
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Conclusões
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Conclusões
• Falta de dados sobre o setor impede um maior entendimento
• Novo papel da Empresa em relação ao Mercado
• Novo papel do Administrador em relação à Empresa
• Novo papel do Administrador em relação ao Mercado
• Aplicação de novas Estratégias
Conclu
sões
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Bibliografia
ACKOFF, R. L. (1981). Planejamento empresarial. São Paulo: LTC Editora
ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. 2º edição. São Paulo: Atlas, 2003
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BERTERO, C. O. (1982). Teoria organizacional e estratégia empresarial. In: VI ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. Anais
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JUNQUEIRA, C. H. Z. (2006): Proposta de Modelo de Planejamento Estratégico para Serviços Profissionais – Um Estudo de Caso em
Serviços Odontológicos – 143f. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006
KUYVEN, A. (2004). Planejamento estratégico em pequenas empresas. 166f. Dissertação (Mestrado). Universidade Federal de Santa
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MIGLIATO, A. L. T. (2004): Planejamento Estratégico Situacional Aplicado à Pequena Empresa: Estudo Comparativo de Casos em
Empresas do Setor de Serviços (hoteleiro) da Região de Brotas – SP 223f. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos,
Universidade de São Paulo, São Carlos, 2004
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Bibliografia
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