Benchmarking y Planeación Estratégica en la aministración de la Propiedad Horizontal:
un modelo para las PYMES en Bogotá
Cristian Camilos Giraldo Lopez
Edwin Alexander Sabogal Rojas
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Administración de Empresas
2 de septiembre de 2019
i
Índice de Contenido.
Introducción ................................................................................................................................1
El concepto de competitividad .................................................................................................2
La competitividad en el sector inmobiliario en Colombia .........................................................3
Pregunta de investigación: .......................................................................................................5
Objetivos de investigación .......................................................................................................5
Objetivo general ...................................................................................................................5
Objetivos específicos ...........................................................................................................5
¿Por qué el Benchmarking? .....................................................................................................6
Metodología ............................................................................................................................8
Resultados ...................................................................................................................................9
Sobre las estrategias utilizadas por las empresas de administración de propiedad horizontal para
aumentar su competitividad .....................................................................................................9
Organización ........................................................................................................................9
Recursos varios .................................................................................................................. 25
Recursos financieros .......................................................................................................... 35
Recurso humano ................................................................................................................ 39
ii
Autopercepción sobre competitividad................................................................................. 41
¿Qué oportunidades pueden aprovechar las pequeñas y medianas empresas para generar valor y
ser más competitivas? ............................................................................................................ 43
Algunas estrategias para generar valor y aumentar la competitividad de las empresas de
propiedad horizontal: ............................................................................................................. 46
Conclusiones ............................................................................................................................. 49
Recomendaciones ..................................................................................................................... 51
Referencias Bibliográficas. ........................................................................................................ 52
ANEXO A ................................................................................................................................ 54
iii
Índice de Tablas.
Tabla 1. Matriz DOFA ............................................................................................................. 43
Tabla 2. Matriz Vester .............................................................................................................. 45
iv
Índice de Figuras.
Figura 1. Plan estratégico para el mejoramiento de la gestión administrativa de las pequeñas y
medianas empresas administradoras de propiedades horizontales .............................................. 47
v
Índice de Gráficas.
Gráfica 1. Dificultades en la aplicación de la normatividad ....................................................... 10
Gráfica 2. Disponibilidad de capital humano ............................................................................. 11
Gráfica 3. Presencia de políticas y lineamientos estandarizados por escrito ............................... 12
Gráfica 4. Nivel de conocimiento sobre las políticas y lineamientos de la empresa .................... 13
Gráfica 5. Practicas de control y seguimiento ............................................................................ 14
Gráfica 6. Satisfacción de los usuarios con respecto al servicio de la organización .................... 15
Gráfica 7. Estructural organizacional ......................................................................................... 16
Gráfica 8. Estructura organizacional y expectativas del mercado ............................................... 17
Gráfica 9. Recursos y protocolos disponibles en la organización ............................................... 18
Gráfica 10. Planificación y planeación ...................................................................................... 19
Gráfica 11. Ejecución de actividades dirigidas a mejorar la calidad del servicio ........................ 20
Gráfica 12. Gestión de programas dirigidos a copropietarios y sus familias ............................... 21
Gráfica 13. Comunicación entre las partes involucradas en la organización ............................... 22
Gráfica 14. Conformidad de los usuarios con el sistema de seguridad ofrecido por la empresa .. 23
Gráfica 15. Conformidad de los usuarios con el sistema de mantenimiento ofrecido por la empresa
................................................................................................................................................. 24
Gráfica 16. Disponibilidad de recursos suficientes para el desempeño de sus labores ................ 25
Gráfica 17. Disponibilidad de programas y protocolos por escrito (empresas pequeñas) ............ 26
Gráfica 18. Disponibilidad de programas y protocolos por escrito (empresas medianas) ............ 26
Gráfica 19. Disponibilidad de programas y protocolos por escrito (empresas grandes) .............. 27
Gráfica 20. Frecuencia en la dotación de insumos ..................................................................... 29
Gráfica 21. Planificación del presupuesto para las compras ....................................................... 29
Gráfica 22. Ejecución de control y seguimiento a los procesos de compra ................................. 30
Gráfica 23. Registro y control de cuentas por pagar ................................................................... 31
Gráfica 24. Control de entrada y salida del almacén .................................................................. 32
Gráfica 25. Control de entrega de insumos ................................................................................ 32
Gráfica 26. Actualización del inventario físico .......................................................................... 33
Gráfica 27. Responsable de la ejecución del inventario.............................................................. 34
Gráfica 28. Frecuencia en la realización del inventario .............................................................. 34
vi
Gráfica 29. Actualización de la información financiera ............................................................. 35
Gráfica 30. Elaboración de presupuestos ................................................................................... 36
Gráfica 31. Ejecución presupuestal ............................................................................................ 36
Gráfica 32. Confrontación presupuestal ..................................................................................... 37
Gráfica 33. Seguimiento de la planificación presupuestal .......................................................... 38
Gráfica 34. Razones asociadas a la morosidad ........................................................................... 38
Gráfica 35. Programas de capacitación del personal .................................................................. 41
Gráfica 36. Autopercepción sobre competitividad ..................................................................... 41
Gráfica 37. Representación gráfica de Matriz Vester ................................................................. 45
1
Introducción
La industria de la construcción hoy por hoy debe juzgarse como un elemento crucial para
el desarrollo de la sociedad. Su dinámica ha mostrado durante las últimas décadas un crecimiento
acelerado, generando así importantes avances en materia económica (Acevedo, Vásquez, y
Ramírez, 2012). Este comportamiento ha sido similar en Colombia, donde el sector de inmuebles
y la construcción es considerado uno de los que más contribuye de forma directa e indirecta a la
generación de empleos. El progreso de esta industria en general, se interpreta como un indicador
de progreso, y en este sentido, su crecimiento es paralelo al desarrollo de cualquier país (Rolong,
2012).
Cárdenas y Hernández (2006) en un estudio realizado para FEDESARROLLO argumentan
que la industria de la construcción inmobiliaria en Colombia ha venido ubicándose como una de
las más sólidas y dinámicas, y de hecho, para el 2001 su crecimiento anual fue de alrededor 7%.
Esto, como ya se señaló, impacta en la economía nacional de diferentes formas, por ejemplo,
aumentado las vacantes laborales. Según la investigación de Cárdenas y Hernández, el empleo de
la construcción constituye al menos el 5% de las plazas en las 13 ciudades colombianas más
grandes. Para el 2001, se contabilizaron 372.000 empleados por trimestre en este sector, y el
número aumentó en 2005, fecha en la que se registraron un total de 406.000 trabajadores nuevos
trimestralmente.
Rolong (2012) también comparte estas apreciaciones, y expone que en el caso colombiano,
desde el año 2011 se han incrementado de forma significativa (un 73%) las solicitudes de
construcción, y de esta tasa, aproximadamente el 12,8% corresponde a proyectos dirigidos a
propuestas habitacionales. Por supuesto, estos datos ponen en evidencia la necesidad de la
2
población para acceder a soluciones en materia de vivienda, y el Estado en respuesta a estas
exigencias ha implementado políticas dirigidas concretamente a ofrecer alternativas.
Evidentemente, las iniciativas del Estado dieron como resultado que aumentara la demanda, y
como consecuencia, los proyectos inmobiliarios se multiplicaron. En resumen, en Colombia todos
los elementos confluyeron para que el sector inmobiliario acelerara su crecimiento a un ritmo
nunca antes visto y esto obliga a las empresas a generar estrategias que les permitan sostenerse en
el tiempo y aprovechar las oportunidades que les brinda el mercado emergente de la actualidad.
El escenario descrito, supone por supuesto un reto, ya que implica que las empresas del
sector de la construcción inviertan importantes esfuerzos para ser cada vez más competitivas.
Cárdenas (2018) en una tesis de Maestría presentada en la Universidad del Táchira, explicaba que
la dinámica del mercado exige que las empresas del sector inmobiliario se adapten a los cambios
y las necesidades de sus públicos de interés, y de igual forma, deben mostrar capacidad para tomar
decisiones que les permitan posicionarse en la industria, ganar espacios, y en definitiva,
desarrollarse, crecer sostenerse y sobre todo ser competitivas.
El concepto de competitividad
¿Qué es la competitividad? Bianco, (2007) expone que la competitividad se refiere
concretamente al desempeño de cualquier empresa u organización frente al mercado internacional.
También afirma este especialista en primera instancia, que la competitividad es un elemento
crucial para la supervivencia de las empresas y de la economía, y por lo mismo, un factor
determinante para el desarrollo de las naciones. El concepto de competitividad no es ni mucho
menos novedoso, de hecho, Porter (1987), ya explicaba que la competitividad se relaciona con la
capacidad de una empresa u organización para generar ventajas, o en sus propias palabras, “valor”.
Para Porter, el valor no es otra cosa que el precio que los consumidores están dispuestos a pagar
3
por un producto. En este sentido, una empresa puede considerarse competitiva o rentable si el valor
del producto final es más elevado que sus costos de producción. No obstante, la competitividad no
se consigue de la noche a la mañana, menos aún en el mercado globalizado de la actualidad. Para
alcanzarla, se requiere que en el seno de las empresas se generen estrategias, y que sobre todo, se
aprovechen las oportunidades que brinda el entorno (Porter,1987).
La competitividad en el sector inmobiliario en Colombia
Tal como ya se ha sugerido en las páginas precedentes, el sector de la construcción
constituye una los pilares de la economía de Colombia. En palabras de Morales (2016), se trata de
un negocio en pleno proceso de emergencia y crecimiento, y esto lo ha convertido en un terreno
de gran fertilidad para el surgimiento de nuevos procesos e iniciativas. Este contexto, de acuerdo
a lo planteado por Morales, las compañías constructoras se ven en la necesidad de evaluarse, y de
ejecutar renovaciones en los procesos internos con los cuales sea posible producir mejores bienes
y servicios y como consecuencia, generar valor y posicionarse mejor frente a los competidores.
Ahora bien, en este punto vale la pena referirse concretamente al ámbito inmobiliario, una
industria que tal como se adelantó, es quizás la más dinámica del sector de la construcción en
general, y esto se debe en gran parte a la necesidad de cubrir la demanda habitacional del país.
Flórez (2017), en un artículo publicado en el portal de noticias Portafolio, reconoce que
efectivamente, la necesidad de soluciones habitacionales se encuentra en ascenso; sin embargo,
son las edificaciones horizontales las que muestran un mayor comportamiento hacia la expansión.
según algunos datos reportados por Flórez, la tasa de sujetos que desea habitar en apartamento
pasó de 3% en 2015 a 9% en 2016.
4
Esta tendencia es también reiterada por la Cámara Colombiana de la Construcción (2018),
cuyos reportes apuntan a que el 86,2% de las viviendas que se construyen en Colombia son
apartamentos, y esto obedece a la ausencia de suelos y espacio para satisfacer la gran demanda. El
fenómeno es general en todo el país, pero resulta más evidente en las grandes ciudades, como en
Bogotá, donde la construcción de apartamentos ocupa el 99,5% (frente a las casas, que solo
representan un 0,5%) o Antioquía, donde los espacios horizontales constituyen prácticamente el
97% (Cámara Colombiana de Construcción 2017). Por supuesto, esta realidad hace necesario
contar con capital humano que no solo sea capaz de realizar las labores de administración de forma
eficiente y efectiva, sino que además, muestren disposición para generar estrategias dirigidas
concretamente a aumentar la competitividad y generar ventajas con las cuales se estimule su
crecimiento y sostenibilidad a largo plazo.
Torres (2019) en un artículo publicado por el portal de noticias RCN también da cuenta de
este de este fenómeno, y explica que desde el segundo semestre del 2018, el uso de casas tuvo una
caída de 8 puntos con respecto al año 2017 (pasó de 69% a 61%). De acuerdo al reporte de Torres,
la prevalencia de propiedades horizontales es más notable en ciudades como Bogotá, Medellín o
Barranquilla, donde la construcción de apartamentos supera el 60%. Esto por supuesto es el
resultado de la densidad urbana, y exige, como ya se señaló, desafíos en materia de planificación
estratégica, y al mismo tiempo ha sido propicio para el surgimiento de grandes, medianas y
pequeñas empresas dedicadas exclusivamente a la administración de propiedades horizontales.
Ahora, el incremento en el número de empresa que presta servicios de administración a
estos inmuebles ha disparado la competencia, y si bien muchas de estas organizaciones (más
comúnmente las grandes) cuentan con planes y estrategias que les permiten posicionarse en el
mercado, la situación es distinta para las medianas o pequeñas empresas que en muchos casos no
5
disponen de las herramientas con las cuales puedan aprovechar las oportunidades del mercado y
ser más competitivas y sostenibles. Teniendo en cuenta entonces, que la construcción de inmuebles
horizontales se ha disparado en todo el país, sobre todo en las grandes ciudades y considerando
que la oferta de tales construcciones ha alentado la competencia entre múltiples empresas que se
dedican a su administración, surge la siguiente pregunta de investigación:
Pregunta de investigación:
• ¿Cómo pueden las pequeñas y medianas empresas de la administración de
propiedad horizontal de la ciudad de Bogotá aprovechar las ventajas que ofrece el
mercado actual?
A la luz de este planteamiento, se propusieron los siguientes objetivos investigativos:
Objetivos de investigación
Objetivo general
• Proponer un conjunto de estrategias para las pequeñas y medianas empresas del
sector de la administración de propiedad horizontal en Bogotá con el fin de que
estas puedan obtener ventajas en el crecimiento del mercado actual, a partir de la
evaluación de otras compañías con la aplicación de Benchmarking.
Objetivos específicos
• Caracterizar las estrategias empleadas por un grupo de pequeñas y medianas
empresas de la administración de propiedad horizontal de la ciudad de Bogotá para
aprovechar las ventajas del mercado actual.
6
• Determinar cuáles son las oportunidades que pueden aprovechar las pequeñas y
medianas empresas para generar ventajas competitivas a partir de
la aplicación del Benchmarking.
• Diseñar un conjunto de estrategias con las cuales las pequeñas y medianas empresas
puedan generar ventajas competitivas.
¿Por qué el Benchmarking?
El Benchmarking es entendido como una herramienta de mejora continua que ha ido
ganado espacios en los diferentes escenarios del mercado globalizado de la actualidad (Intxaurburu
y Ochoa, 2005). No es una estrategia nueva, y de hecho, autores como Intxaurburu, Ochoa, y
Velasco (2007) informan que muchas empresas exitosas y consolidadas a nivel global vienen
utilizando este recurso desde los años 80. Aunque actualmente no existe univocidad al ofrecer un
acercamiento conceptual para referirse a esta estrategia, en general es un proceso de evaluación
mediante el cual las organizaciones observan los elementos que les ofrece su entorno y los
aprovecha para generar ventajas con las cuales puedan sobresalir. Desde los principios del
Benchmarking se parte de la premisa de que las organizaciones, para sobrevivir a largo plazo deben
observarse y observar, y sobre todo, utilizar estos recursos para generar los cambios necesarios
para aumentar los niveles de competitividad (Intxaurburu y Ochoa, 2005).
El Benchmarking entonces, puede entenderse como un proceso sistemático y continuo cuya
meta es evaluar productos, servicios y procesos tomando como referencia las prácticas llevadas a
cabo por aquellas organizaciones reconocidas en el mercado como líderes. Por supuesto, el
propósito no es simplemente comparar y evaluar, sino convertir esta información en conocimiento
valioso para el fortalecimiento general de la empresa (Intxaurburu et al. 2007). Básicamente, se
puede decir que se trata de un recurso del cual pueden beneficiarse empresas de toda naturaleza,
7
especialmente las pequeñas y medianas que tienen el desafío de competir con organizaciones de
mayor envergadura.
La pequeña y mediana empresa ocupa un lugar importante en la economía latinoamericana,
donde de hecho se lea considera como propulsoras de competitividad y desarrollo. Martínez,
(2017) señala que en Colombia, las pequeñas y medianas empresas son una fuerza productiva de
suma importancia, que entre otras cosas, generan alrededor del 63% de los empleos de todo el país.
Si consideramos 96% de las empresas de todo el país encajan en la categoría de medianas o
pequeñas, se puede sugerir que estamos ante una dinámica compleja, ya que por un lado, deben
competir entre ellas para posicionarse, diferenciarse y generar un valor que les permita distinguirse
en el mercado. Por el otro, deben asumir el reto de competir también con las grandes
organizaciones, que muchas veces lideran el sector y dificultan que las compañías más pequeñas
sean sostenibles en el tiempo.
Este escenario, por supuesto hace necesario el diseño de estrategias para que las Pymes
aprovechen las oportunidades de su entorno y sean capaces de competir con los líderes. Lo anterior
resulta especialmente relevante sobre todo para el caso concreto de las pequeñas y medianas
empresas de administración de propiedad horizontal de la ciudad de Bogotá; en primer lugar,
porque el número de edificaciones de este tipo se ha disparado notablemente, sobre todo en la
capital colombiana, y en segundo lugar, ya que al ser un mercado emergente y en crecimiento hay
múltiples ventajas que pudieran ser aprovechadas, siempre y cuando se cuente con estrategias
pertinentes para lograrlo. A la luz de lo anterior, estimamos que una forma de potenciar el
rendimiento de las pequeñas y medianas empresas de administración de propiedad horizontal es
utilizar una herramienta de Benchmarking a fin de conocer cuáles son los procesos y estrategias
8
utilizadas por las grandes empresas de sector, y partiendo de allí, definir de qué forma pudieran
ser aprovechados por organizaciones más pequeñas.
Metodología
La presente investigación se enmarca el paradigma diagnóstico – propositivo (Hurtado,
2005)Esto quiere decir, que en primer lugar se examinará qué estrategias utilizan un grupo de
grandes pequeñas y medianas empresas del sector de la administración de propiedad horizontal de
la ciudad de Bogotá. Como segundo paso, se evaluará mediante un proceso de Benchmarking qué
hacen las empresas grandes que las hace ser más competitivas. Para apreciar claramente cuáles son
las debilidades que deben superarse y qué puede aprenderse de las empresas grandes, se llevará a
cabo una matriz DOFA y un análisis VESTER.
Seguidamente, se determinará cómo pueden aprovecharse las estrategias empleadas por
las empresas grandes en beneficio de las más pequeñas. Finalmente, se generan una serie de
estrategias que bien pudiera servir de base para que estas organizaciones (medianas y pequeñas
del sector de la administración de propiedad horizontal) generen valor aprovechando las
oportunidades que les ofrece el mercado.
Se aplicó una entrevista semiestructurada a un total de 5 empresas de administración de
propiedad horizontal: 1 grande, 2 medianas y 2 pequeñas. Vale la pena señalar que los nombres de
las organizaciones no serán reportados en el estudio por razones de confidencialidad, y por ello de
aquí en adelante nos referiremos a ellas con la siguiente nomenclatura: EAG1 (empresa de
administración grande 1), EAG2 (empresa de administración grande 2) (EAM1 (empresa de
administración mediana 1), EAM2 (empresa de administración mediana 2), EAP1 (empresa de
administración pequeña 1), EAP2 (empresa de administración pequeña 2).
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Resultados
Con el fin de esbozar el análisis de los resultados de manera más esquemática, y con el
propósito de facilitar su lectura, los mismos se sistematizan de acuerdo a los objetivos específicos
propuestos, tal como se apreciará seguidamente.
Sobre las estrategias utilizadas por las empresas de administración de propiedad horizontal
para aumentar su competitividad
Como se señaló en las páginas precedentes, el mercado de la administración de propiedad
horizontal se ha vuelto muy dinámico debido al aumento de la demanda. Esto ha propiciado el
surgimiento de un entorno competitivo que obliga a las empresas dedicadas a este ramo contar con
estrategias, productos y procesos que les permitan distinguirse y generar valor con respecto a sus
competidores.
Organización
El primer aspecto sobre el cual se quiso indagar fue sobre la estructura organizacional de
las empresas consultadas. Se les preguntó inicialmente cuál es la normativa que rige sus
actividades, y todos los informantes manifestaron plegarse a la legislación vigente en el país,
especialmente la Ley 675 del año 2001, normativa por medio de la cual se caracteriza el régimen
de propiedad horizontal y se dan especificaciones sobre su estructura y funcionamiento. Esto
significaría que efectivamente en el seno de estas empresas (ya sean, grandes, medianas o
pequeñas), existe interés por cumplir con la normativa vigente correspondiente.
Ahora bien, sabiendo que hay interés por cumplir con la legislación correspondiente, se
examinó si en la práctica, estas empresas han tenido dificultades en la aplicación de las normas.
Los hallazgos son los que se aprecian en la gráfica 1:
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Gráfica 1. Dificultades en la aplicación de la normatividad
Como puede apreciarse, aunque los consultados informan plegarse a la normativa en
materia de administración de propiedad horizontal, en la práctica su implementación ha mostrado
dificultades, y este fenómeno fue reportado por el 100% de los entrevistados. Al profundizar sobre
cuáles han sido estos obstáculos, las dos empresas pequeñas expresaron que aunque conocen cuál
es la normativa, no se supervisa que efectivamente se cumpla con cada uno de los parámetros. Por
su parte, el entrevistado de EAM1 admite que dentro se su organización no hay conocimiento
profundo de la norma, y esto da pie a que se generen irregularidades en su cumplimiento. El caso
de EAM2 es distinto, pues aunque informan conocer la norma y ejecutar un seguimiento de su
cumplimiento, en la práctica el personal de la empresa no muestra disposición para acatarla.
Finalmente, para el caso de las empresas grandes se encontró que la mayor dificultad es que la
normativa es manejada y conocida por el personal administrativo, pero el resto del equipo la
desconoce o las maneja superficialmente. Evidentemente esto conduce a que no desempeñen sus
funciones según se estipula en la norma.
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1
2
Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Han tenido dificultades en la aplicación de la normatividad?
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Como tercer punto, se indagó acerca de si la empresa dispone del recurso humano suficiente
para su correcto desempeño. Se obtuvieron las siguientes apreciaciones:
Gráfica 2. Disponibilidad de capital humano
La EAP1, considera que en efecto, el capital humano con el que cuenta es suficiente y
adecuado para que la organización funcione de la manera más óptima posible. Por su lado, la
empresa EAP2 manifiesta no saber si este personal es suficiente. El caso de las empresas medianas
y grandes es el mismo, todas señalan contar con capital humano suficiente y adecuado para el
correcto funcionamiento de la empresa. Ahora bien, se indagó por qué la EAP2 no conoce si el
personal disponible es suficiente. Al ahondar en este punto, el informante expresó que básicamente
no se han evaluado las necesidades de la empresa, y reconoce que aunque las tareas son ejecutadas
de manera eficiente, hay personal que desempeña más de una función. Esto por supuesto genera
ciertas consecuencias negativas, como por ejemplo, falta de agilidad en los procesos.
Se consultó también si estas empresas contaban con políticas o lineamientos particulares.
Los resultados se muestran en la gráfica 3:
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1
2
Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Considera usted que la empresa cuenta con el equipo administrativo suficiente y adecuado para
su correcto desempeño?
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Gráfica 3. Presencia de políticas y lineamientos estandarizados por escrito
Las empresas pequeñas coinciden al reportar que aunque existen políticas, estas no están
por escrito. La EAM1 por su parte, indica que sí cuentan con lineamientos particulares de la
empresa y que estos se encuentran registrados por escrito. En el caso de EAM2, se informa que sí
cuentan con lineamientos, pero desconoce si estos se encuentran por escrito. Finalmente, ambas
empresas grandes informan manejar políticas de la empresa por escrito.
Por supuesto, no basta con que existan políticas, sino que resulta imprescindible que estas
se den a conocer y que como consecuencia, se cumplan. Al indagar sobre quiénes conocen esta
normativa se encontraron los siguientes resultados:
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1
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Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
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¿En su empresa existen políticas por escrito generales y/o particulares?
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Gráfica 4. Nivel de conocimiento sobre las políticas y lineamientos de la empresa
Como puede observarse, la EAP1, aunque no dispone de políticas o lineamientos por
escrito, informa que los empleados y el consejo administrativo están al tanto de cuáles son las
normas o políticas de funcionamiento interno de la empresa. Por supuesto, como no están por
escrito, surgen malos entendidos y la información que maneja el equipo en realidad es variada y
heterogénea. En la EAP2 tampoco se manejan normas o políticas por escrito, pero efectivamente
existen lineamientos para el funcionamiento particular de la empresa. Estos, según lo que señaló
el entrevistado, son conocidos por los empleados, la asamblea y en consejo administrativo. Al
igual que en el caso de la primera empresa de administración pequeña, se presentan dificultades
porque la información que se maneja no es la misma.
Para las empresas medianas, EAM1 (que sí cuenta con parámetros por escrito) y que estos
son de total conocimiento por parte de los empleados, los copropietarios, la asamblea y el consejo
administrativo. Como ya se expresó, las organizaciones grandes encuestadas cuentan con
lineamientos escritos, y señalan que tales normas son de pleno conocimiento por parte de todos los
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿A quiénes se han dado a conocer estas políticas y lineamientos?
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actores involucrados, es decir: empleados, copropietarios, la asamblea y en consejo administrativo.
Con estos hallazgos a la mano, se quiso conocer qué beneficios tienen las empresas que manejan
lineamientos escritos, y se encontró que aquellas que en aquellas que sí se cuenta con este recurso
existe más claridad sobre los aspectos básicos del funcionamiento de la organización. No obstante,
los beneficios más notables se ven en aquellas empresas en las que no solo se cuenta con
lineamientos escritos, sino que estos son manejados por todos los actores involucrados.
Ahora, a los informantes también se les consultó acerca de si estas políticas son sometidas
a algún tipo de seguimiento. Se encontró lo siguiente:
Gráfica 5. Practicas de control y seguimiento
Tal como se desprende de la gráfica precedente, la EAP1 reporta no llevar un seguimiento
o control de las políticas y lineamientos de la empresa. Por su lado EAP2 expone que intentan que
se cumpla la normativa, se llevan a cabo procesos sancionatorios para los empleados que
incumplan, pero como no conocen cómo debe hacerse este seguimiento; por lo mismo, su respuesta
fue no sabe. Contrario al caso de las empresas pequeñas, las medianas y las grandes sí ejecutan
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Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Se lleva a cabo un control sobre las políticas establecidas?
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controles de cumplimiento de las políticas, pero se trata de una tarea más eficiente cuando estos
lineamientos se encuentran de forma escrita y son del dominio de todas las partes involucradas.
Teniendo en cuenta las respuestas de los informantes, se les consultó igualmente cuál de
las políticas aplicadas (orales o escritas) ha sido más eficaz para mejor el desempeño de la empresa.
Las empresas pequeñas no dieron respuestas muy claras sobre este tópico, pero la EAP1 sostiene
que la cuentan con buenas estrategias de comunicación que permite que la información fluya de
forma eficiente y oportuna, y consecuentemente tomar decisiones apropiadas. La EAM1
argumenta que cuenta con planes encaminados a mejorar la interacción entre la empresa
administradora y los copropietarios dando como resultado que estos últimos se sientan mucho más
satisfechos con el servicio que brinda la empresa. Finalmente, la EAM2 y las dos empresas grandes
que fueron entrevistadas convergen al manifestar que la política más eficiente ha sido la selección
de personal altamente calificado, con amplia experiencia y con buenas referencias laborales.
Sobre el nivel de satisfacción de los copropietarios con el servicio prestado por la empresa,
se reportan los siguientes hallazgos:
Gráfica 6. Satisfacción de los usuarios con respecto al servicio de la organización
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Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
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¿Considera usted que están satisfechos los copropietarios con el servicio que presta su
organización?
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Las empresas pequeñas, como se desprende de la gráfica precedente indican no saber si sus
clientes están satisfechos. La EAM1 indica que sus clientes han mostrado satisfacción con el
servicio, y la EAM2 argumenta que no conocen el nivel de satisfacción de sus clientes porque no
han hecho consultas al respecto. Contrario a esto, las empresas grandes que participaron en el
estudio informan que cuentan con buzón de sugerencias, y manejan un correo electrónico mediante
el cual los clientes envían comentarios y sugerencias. La retroalimentación recibida a través de
estas vías les ha permitido dos cosas: la primera, conocer las necesidades de los clientes y adoptar
medidas para satisfacerlas, y la segunda, consultar el nivel de conformidad con el servicio. En las
empresas grandes la evaluación de los usuarios fue positiva.
Al consultárseles si su empresa contaba con una estructura organizacional bien definida,
encontramos:
Gráfica 7. Estructural organizacional
La totalidad de los entrevistados informa que en efecto, su respectiva empresa cuenta con
una estructura organizacional bien definida que les permite que cada una de sus partes esté
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Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Cuenta su empresa con una estructura organizacional bien definida?
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articulada de manera armónica y eficiente. Igualmente, se les preguntó, de acuerdo a su
experiencia, si consideraban que la estructura organizacional de su empresa es eficiente para cubrir
las necesidades del mercado. Los hallazgos son los que a continuación se presentan:
Gráfica 8. Estructura organizacional y expectativas del mercado
Para el caso de las empresas pequeñas, ambas coincidieron en que no conocen si su
estructura es suficiente o adecuada para responder las exigencias del mercado y las demandas de
sus clientes. La EAM1 refiere en este sentido que su estructura organizacional ha demostrado ser
oportuna para la dinámica del mercado actual, EAM2 manifiesta no saber si su estructura es
adecuada, pero aceptan que es importante reevaluarla y modificarla para que sea coherente con la
dinámica del mercado. Las grandes también evalúan positivamente su estructura organizacional,
y señalan que estas se corresponden con las necesidades del mercado. Teniendo esto en cuenta, se
indagó acerca de cuáles eran los recursos organizacionales de los cuales disponían estas empresas.
Se encontraron los siguientes datos:
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¿Considera usted que la estructura de organización es adecuada para cubrir las necesidades y expectativas del mercado?
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Gráfica 9. Recursos y protocolos disponibles en la organización
Como puede apreciarse, ambas empresas pequeñas cuentan con reglamento de trabajo, pero
no disponen de manual de funciones del administrador, manual de funciones para cada cargo, y
manual de procedimientos. Ambas empresas medianas cuentan con reglamento interno de trabajo,
pero la EAM1 tiene además un manual de funciones del administrador. Ninguna de estas empresas
medianas tiene un manual para cada cargo y tampoco manual de procedimientos. En las grandes,
se detectó que ambas cuentan con reglamento interno de trabajo, manual de funciones del
administrador y manual de procedimientos, pero ninguna ha diseñado un manual de funciones para
cada cargo.
Ante la pregunta de si la organización llevaba procesos de planificación por escrito, los
entrevistados señalaron lo siguiente:
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1
2
regl
amen
to in
tern
o d
etr
abaj
o
Man
ual
de
fun
cion
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el a
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inis
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or…
Man
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trad
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Man
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fun
cion
esp
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Man
ual d
ep
roce
dim
ien
tos
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
Su organización cuenta con
19
Gráfica 10. Planificación y planeación
De acuerdo a lo observado en la gráfica precedente, ninguna de las empresas guarda
registros de sus actividades de planeación o previsión. La EAM1 sí lo hace, y la EAM2 no. Ambas
organizaciones grandes manifiestan sí tener registros escritos de sus procesos de planificación e
incluso uno de los informantes indica que una de las políticas de su empresa es vigilar que se
cumplan estrictamente los objetivos y metas planificadas. Igualmente, se señaló que en la EAG2,
cuentan con un programa digitalizado para hacer seguimiento de las tareas y actividades
planificadas.
Teniendo esta información, se consultó si dentro de su programa de planificación se
tomaban cuenta actividades destinadas a ofrecer un servicio de calidad:
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1
2
Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Desarrolla la organización funciones de previsión y planeación por escrito?
20
Gráfica 11. Ejecución de actividades dirigidas a mejorar la calidad del servicio
El 100% de los consultados expresa que sí se prevén este tipo de actividades. Al consultar
cuáles serían estas actividades, ambas organizaciones pequeñas coincidieron al expresar que se
contemplan reuniones periódicas primero entre los miembros del equipo administrativo para
intercambiar ideas. Igualmente, en ambas empresas pequeñas se impulsa la participación de los
usuarios mediante la programación de asambleas y reuniones. La EAM1 indica que las actividades
organizadas para ofrecer servicio de calidad están dirigidas a concienciar a sus usuarios acerca de
la importancia de clasificar adecuadamente sus desechos, así como también el cuidado de las áreas
comunes. De acuerdo a lo que señala el informante de esta organización, los usuarios han recibido
capacitación sobre cómo reciclar adecuadamente. De hecho, se han obtenido pequeños beneficios
económicos de la comercialización de estos residuos. Con estos recursos, ha sido posible el
mejoramiento de ciertas áreas comunes, como los jardines y los espacios de esparcimiento. La
EAM2 ha enfocado sus actividades hacia el fortalecimiento de la convivencia. Desde esta
dirección, se han impulsado iniciativas como reuniones sociales en las que los copropietarios
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Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Se planean actividades encaminadas a ofrecer un servicio de calidad?
21
comparten e interactúan mejorando así sus relaciones interpersonales. En el caso de las empresas
grandes se organizan varias iniciativas, por ejemplo, reuniones en las que los usuarios presentan
propuestas de diferentes tipos. Igualmente, cuentan con normas de convivencia que son
compartidas con los copropietarios. Ambas empresas grandes informaron también que
regularmente realizan actividades tales como fumigación de plagas, e incluso, han adelantado con
la Secretaría de Salud y algunas empresas privadas jornadas de vacunación, charlas sobre
autocuidado o nutrición y servicio de salud visual.
Se consultó si estas empresas habían gestionado algún tipo de actividad dirigida a
beneficiar a sus usuarios, las respuestas se muestran a continuación:
Gráfica 12. Gestión de programas dirigidos a copropietarios y sus familias
Las empresas pequeñas, tal como puede apreciarse reconocen no haber adelantado
iniciativas de este tipo. La EAM1 informa que a través de la Secretaría de Salud han adelantado
jornadas de fumigación de plagas, y el informante de la EAM2 desconoce si su organización ha
hecho este tipo de programas. Las empresas grandes por su parte han programado en articulación
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Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Se ha gestionado con entidades públicas o privadas (bien sea universidades, ONG, Alcaldía,
Secretaría de Salud) programas dirigidos a los copropietarios o a sus familias?
22
con empresas privadas y la secretaría de salud jornadas de vacunación, y jornadas de actividad
física para motivar la cultura de autocuidado entre sus usuarios.
Otro aspecto organizacional sobre el que se profundizó fue la comunicación. Se planteó la
siguiente pregunta: ¿Considera usted adecuada la comunicación y coordinación entre
Administrativo, copropietarios, consejo de administración y empleados? Las respuestas fueron las
siguientes:
Gráfica 13. Comunicación entre las partes involucradas en la organización
La EAP1 indica que efectivamente, los canales de comunicación, aunque son funcionales,
pueden ser fortalecidos. Según el informante, hay una comunicación eficiente, pero no es
adecuada. La EAP2 juzga como bueno su sistema de comunicación, manifiesta no saber si es el
más efectivo. La EAM1 señala una alta conformidad con su sistema de comunicación
organizacional, y la EAM2 respondió que no sabe si su comunicación es las más efectiva. En el
caso de las empresas grandes se determinó que ambas privilegian la comunicación, se preocupan
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Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Considera usted adecuada la comunicación y coordinación entre Administrativo,
copropietarios, consejo de administración y empleados?
23
por establecer canales para que esta fluya, y por lo mismo, de acuerdo a sus opiniones la
comunicación es eficiente y efectiva.
Al consultar sobre la conformidad que los clientes admiten tener en cuanto a la seguridad
ofrecida por la empresa, se observa lo siguiente:
Gráfica 14. Conformidad de los usuarios con el sistema de seguridad ofrecido por la empresa
Las empresas pequeñas desconocen si sus clientes están conforme con este servicio.
Aunque informan no haber recibido quejas sobre este particular, admiten no haber hecho una
consulta a profundidad. La EAM1 señala haber recibido una retroalimentación positiva de parte
de sus usuarios, mientras que la EAM2 presentó constantes reclamos en relación al personal de
seguridad. Esto los llevó a prescindir de sus servicios y contratar a otras compañías. Entre las
quejas más frecuentes que recibieron se mencionó ausencia del lugar de trabajo, y falta de
herramientas para el trato con el público. Las empresas grandes sí han indagado en la conformidad
de los usuarios en cuanto al servicio de seguridad, y ambas organizaciones la retroalimentación
recibida por los clientes fue positiva.
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Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Considera usted que los usuarios están conformes con el servicio de su organización en
cuanto a seguridad?
24
Sobre la conformidad de los clientes con el servicio de mantenimiento de las áreas
comunes, los consultados reportaron lo siguiente:
Gráfica 15. Conformidad de los usuarios con el sistema de mantenimiento ofrecido por la
empresa
Como puede apreciarse, el 100% de lo entrevistados informa que sus usuarios se
encuentran satisfechos en este particular. No obstante, solo las empresas grandes consultan
frecuentemente las percepciones de los usuarios, y solicitan sus sugerencias para mejorar el
servicio. Las empresas pequeñas reportan que no han recibido quejas sobre el mantenimiento de
las áreas comunes, pero tampoco han consultado a los usuarios al respecto, e igualmente no se les
consultado cómo podría mejorarse este aspecto.
La última pregunta relacionada con organización se orientó a conocer si el personal cuenta
con la dotación y los recursos necesarios para hacer sus tareas adecuadamente. Se registran los
siguientes hallazgos:
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2
Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Considera usted que los usuarios están conformes con el servicio que ofrecen en cuanto
a mantenimiento de áreas comunes?
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Gráfica 16. Disponibilidad de recursos suficientes para el desempeño de sus labores
Los informantes de las empresas pequeñas desconocen si los recursos son suficientes,
mientras que las empresas medianas y grandes juzgan que todo su personal dispone de los recursos
materiales adecuados para desempeñar su función de la manera más óptima posible.
Recursos varios
Además de una buena estructura organizacional, es deseable que las empresas,
independientemente de su naturaleza o tamaño, cuente con recursos con los que puedan realizar
sus procesos de una manera más eficiente y competitiva. Se indagó en primer lugar sobre la
disponibilidad de manuales o protocolos estandarizados para hacer tareas tales como
mantenimiento de áreas comunes, servicio de aseo, mantenimiento de equipos de trabajo, y
mantenimiento y aseo de los tanques de agua. Los consultados informaron lo que se observa en las
siguientes gráficas:
0
1
2
Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Considera usted que los empleados cuentan con los recursos necesarios para el buen desempeño
de sus labores?
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Gráfica 17. Disponibilidad de programas y protocolos por escrito (empresas pequeñas)
Como puede observarse ninguna de las empresas dispone de protocolos estandarizados y
escritos para hacer el mantenimiento de las áreas comunes y el mantenimiento de los equipos.
Sobre el servicio de aseo y clasificación de residuos, solo la EAP1 cuenta con un programa escrito.
En ambas organizaciones pequeñas cuentan con estandarización para llevar a cabo el
mantenimiento de los tanques de agua.
Las empresas medianas indicaron lo siguiente:
Gráfica 18. Disponibilidad de programas y protocolos por escrito (empresas medianas)
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1
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Mantenimiento de lasáreas comunes
Servicio de Aseo Mantenimiento deequipos
Tanques dealmacenamiento de
agua
Empresa Pequeña
Dispone la organización de programas, por escrito
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Si No Si No Si No Si No
Mantenimiento de lasáreas comunes
Servicio de Aseo Mantenimiento deequipos
Tanques dealmacenamiento de
agua
Empesa Mediana
Dispone la organización de programas, por escrito
27
La EAM1 expresa tener un programa escrito sobre el mantenimiento de las áreas comunes,
pero la EAM2 no lo tiene. En ambos casos hay estandarización sobre la realización del aseo, y
solo la EAM1 cuenta con estandarización del proceso de mantenimiento de los equipos y también
para la limpieza y mantenimiento de los tanques de agua. La EAM2 no hay un programa sobre
estos dos procesos.
En relación a las grandes, se obtuvo lo siguiente:
Gráfica 19. Disponibilidad de programas y protocolos por escrito (empresas grandes)
Como puede apreciarse, en ambos casos existe un protocolo planificado y estandariza sobre
cada uno de estos procesos, y esto facilita que cada uno de los responsables cumpla con la tarea de
una manera más ágil y con menos margen de error.
La siguiente pregunta, se dirigió a conocer cómo realizan estas empresas sus procesos de
adquisición de insumos. En el caso de las pequeñas, no hay una forma específica de hacerlo.
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Si No Si No Si No Si No
Mantenimiento de lasáreas comunes
Servicio de Aseo Mantenimiento deequipos
Tanques dealmacenamiento de
agua
Empresa Grande
Dispone la organización de programas, por escrito
28
Simplemente se revisa el inventario y se determina qué elementos necesitan ser adquiridos. No
hay un personal responsable de hacerlo, y tampoco tienen proveedores específicos para la compra.
La EAM1 indica que luego de contratar el inventario con el presupuesto, se decide qué elementos
van a ser adquiridos. Cuentan con proveedores para algunos elementos que se compran con cierta
frecuencia, y esto les permite obtener descuentos que dan como resultado la reducción de costos.
Igualmente, se señala que se lleva un estricto control de los gastos, de tal manera que los mismos
no rebasen el presupuesto destinado a las compras. EAM2 tampoco ha definido claramente cuál
es el proceso de compras, pero reconocen llevar un control estricto de los gastos. Ahora, el
comportamiento de las empresas grandes fue distinto, ya que evalúan cuál puede ser el mejor
proveedor. Igualmente, se preocupan por adquirir productos de calidad, de modo que puedan no
solo ser funcionales, sino perdurables. Según lo que indicó la EAP2 negociar con proveedores
calificados, y comprar productos de calidad propicia que se minimicen los gastos a mediano y
largo plazo. De la misma forma, estas empresas grandes llevan un control estricto de sus gastos,
generan estrategias que les permita ahorrar en sus compras, y se preocupan por mantener los costos
de mantenimiento acorde con el presupuesto. Llama la atención que la EAP1 plantea que su
planificación presupuestal contempla una partida para gastos imprevistos. De esta forma, cuando
se requiere la compra de algún elemento no contemplado el presupuesto mensual, esta puede
hacerse sin que quede la cartera con un saldo negativo.
Sobre la frecuencia de las compras, los consultados señalaron:
29
Gráfica 20. Frecuencia en la dotación de insumos
La EAP1 realiza sus compras quincenalmente, mientras que la EAP2 lo hace de forma
mensual. La EAM1 compra sus insumos mensualmente y la EAM2 de manera trimestral.
Finalmente, las empresas grandes coincidieron al señalar que realizan sus compras con regularidad
mensual.
Igualmente, se indagó a cerca de si las compras se hacían siguiendo una planificación
presupuestal:
Gráfica 21. Planificación del presupuesto para las compras
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al
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sem
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al
Otr
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al
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o: Q
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Con qué frecuencia se realizan las compras?
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Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Destina la organización un presupuesto definido para las compras?
30
Las empresas pequeñas no destinan un monto específico, y compran de acuerdo a lo que
haga falta según el inventario. La EAM1sí cuenta con planeación presupuestal, y reconocen que
esto ha sido muy útil para controlar los gastos; por su lado, la EAM2 indica desconocer si hay un
recurso destinado específicamente para las compras. Las empresas grandes, al contrario,
informaron planificar de manera estricta y rigurosa el presupuesto destinado a compra de insumos.
Ante la pregunta de si llevan o no un control sobre las compras, encontramos:
Gráfica 22. Ejecución de control y seguimiento a los procesos de compra
Como puede observarse, las empresas pequeñas no saben si se ejecuta o no un control sobre
las compras, mientras las medianas y las grandes sí supervisan en mayor o menor medida que la
dotación de insumos se haya desarrollado de la manera más adecuada.
Al consultarles sobre si hay un control de las cuentas por pagar, los informantes
sostuvieron:
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Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe
Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Realizan un control o supervisión a las compras?
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Gráfica 23. Registro y control de cuentas por pagar
Las pequeñas expresaron que si bien están al tanto de cuáles son sus cuentas por
pagar, no hay un procedimiento estandarizado al respecto. Esto por supuesto hace que esta tarea
se lleve a cabo de manera muy empírica. Las medianas tampoco tienen un registro bien organizado
y establecido, pero si llevan un control sobre las cuentas pendientes por pagar. Contrario a esto,
las empresas grandes, según la información aportada, se preocupan por registrar de manera
estandarizada y sistemática sus obligaciones con los proveedores. De acuerdo a su experiencia,
esto genera confianza entre ambas partes y estimula la transparencia del proceso.
Sobre los controles de entrada y salida de insumos a los almacenes, se observó:
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Se cuenta con un procedimiento para el registro y control de las cuentas por pagar a
proveedores?
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Gráfica 24. Control de entrada y salida del almacén
Las empresas pequeñas no llevan un control estricto al respecto, así como tampoco la
EAM2. Por el contrario, la EAM1 y las dos empresas grandes entrevistadas señalan que sí
controlan la entrada y salida de insumos al almacén. Esto, entre otros beneficios, ha hecho posible
que se termine con prácticas indeseables como hurto de elementos.
En la misma dirección, se consultó si se controlaba la entrega de insumos a los empleados.
La información recogida nos indica que:
Gráfica 25. Control de entrega de insumos
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Cuenta la organización con un sistema de registro de entrada y salida del almacén?
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Cuenta con algún control para entrega de insumos a los empleados?
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Las empresas pequeñas no controlan la entrega, y este aspecto supone una debilidad porque
en muchos casos algunos empleados reciben más dotación de la que les corresponde, y esto por
supuesto supone pérdidas. La EAM2 muestra igual comportamiento, mientras que la EAM1 y las
empresas grandes controlan de manera muy estricta qué se le entrega a cada quien. Según lo que
indican estos informantes, controlar la entrega de dotación no solo evita la falta de transparencia,
sino que obliga a los empleados a comprometerse con el correcto cuidado y uso de sus insumos.
Esto hace posible que sean más perdurables, y como resultado, se reducen los gastos.
En relación a si se mantiene el inventario actualizado, se apreció:
Gráfica 26. Actualización del inventario físico
El 100% de los entrevistados reconoce que existe preocupación por mantener los recursos
disponibles al día. Esto hace posible que se conozca oportunamente qué insumos requieren ser
renovados.
Sobre quién ejecuta el inventario, se informó lo siguiente:
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Mantiene actualizado el inventario físico?
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Gráfica 27. Responsable de la ejecución del inventario
En las empresas pequeñas, y las medianas, el inventario es realizado por el administrador.
En las grandes, participa el administrados y el Concejo de administración. Al consultarles por qué
lo hacen de esta forma, en primer lugar, se le concede más transparencia al proceso, y en segundo
lugar, se estimula la participación y la confianza por parte del cliente.
Sobre la periodicidad en la realización del inventario se apreció:
Gráfica 28. Frecuencia en la realización del inventario
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Quién interviene en la realización del inventario físico?
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Sem
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Anu
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Con qué frecuencia se realiza el inventario?
35
La EAP1 realiza inventario quincenalmente, y EAP2 lo hace de manera mensual. La
frecuencia mensual también fue informada en las dos empresas medianas y los dos grandes que
formaron parte del estudio.
Recursos financieros
Además de los insumos y bienes materiales, las empresas de administración de propiedad
horizontal cuentan con recursos financieros que deben ser administrados de la manera más
eficiente posible para que la organización resulte competitiva, rentable y sostenible en el tiempo.
Para profundizar en este aspecto, se preguntó si la contabilidad se mantiene actualizada. Se
encontró lo siguiente:
Gráfica 29. Actualización de la información financiera
El 100% de los informantes expresó que en su organización los datos financieros se
mantienen actualizados, esto con el propósito de conocer el estatus y las cifras contables reales de
la compañía.
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿La información financiera está actualizada?
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Sobre la planificación presupuestal, los entrevistados señalaron:
Gráfica 30. Elaboración de presupuestos
Como puede apreciarse, existe la disposición de organizar y planificar el presupuesto, sin
embargo, las empresas pequeñas y medianas no son tan rigurosas al respecto, y por ejemplo, en
algunos casos no hay una cartera destinada específicamente a la compra de insumos. La falta de
planificación y rigurosidad evidentemente genera desajustes en la cartera, y podría comprometer
la estabilidad financiera de las mismas a mediano o largo plazo.
Ahora bien, consideramos importante conocer si esta planificación presupuestal se ejecuta
en la práctica, y encontramos:
Gráfica 31. Ejecución presupuestal
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Elaboran presupuesto?
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Realizan ejecución presupuestal?
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Las empresas pequeñas no saben si el presupuesto se ejecuta cabalmente, y este
desconocimiento significa que no hay un adecuado proceso de seguimiento. En el caso de las
empresas medianas y grandes, se informa que sí hay una ejecución presupuestal. Igualmente, para
garantizar la transparencia en la administración de los recursos, es muy importante contrastar si el
presupuesto destinado corresponde a la ejecución. Los informantes señalaron:
Gráfica 32. Confrontación presupuestal
Como se desprende de la gráfica anterior, las empresas pequeñas y las medianas no hacen
este proceso de confrontación. A nuestro juicio, esto podría suponer un riesgo y una debilidad que
debe ser corregida, pues podría propiciar la malversación de fondos y la corrupción dentro de la
empresa. Frente a esto, las empresas grandes si hacen el seguimiento a fin de garantizar que no se
fugue dinero. Por supuesto, además de ejecutar este proceso de contraste, se debería hacer un
seguimiento. En relación a este punto se obtuvieron los datos que a continuación se reportan:
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¿Toman el presupuesto y lo confrontan con la ejecución presupuestal?
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Gráfica 33. Seguimiento de la planificación presupuestal
Como puede deducirse, las empresas medianas y pequeñas, no hacen el seguimiento
respectivo, mientras que las grandes manifestaron sí hacerlo con el objetivo de garantizar la
transparencia en la administración de los recursos y generar también confianza entre los usuarios.
Otro punto que consideramos oportuno abordar, fue el nivel de morosidad entre los
usuarios. La EAP1 señala que la tasa de morosidad ronda el 10%, mientras que la EAP2 reporta
una cifra de 7%. En cuanto a las empresas medianas, se encontró que para ambos casos, los
deudores representan entre el 4 y el 5%, mientras que en las grandes el número no alcanza el 3%.
Al profundizar sobre las razones que motivan a los usuarios a no cumplir con sus obligaciones se
encontró:
Gráfica 34. Razones asociadas a la morosidad
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿cuentan con controles establecidos para el seguimiento de planes, programas y proyectos?
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Por qué considera que no pagan?
39
Tanto las empresas pequeñas, como las grandes indican que los clientes no pagan sus cuotas
simplemente porque no quieren pagar, el mismo resultado se reporta en relación a la EAM1. Por
su parte, la EAM2 explica que varios de sus usuarios han informado no estar de acuerdo con la
cuota pues la consideran alta para el servicio que presta la empresa. Esto ha motivado que un
número no cumpla sus obligaciones y como resultado se vea perjudicada la cartera
Recurso humano
Como último aspecto, se profundizó acerca del lugar que ocupa el capital humano dentro
de la organización. Sobre cómo es el proceso de selección la EAP1 expone que una vez evaluados
cuáles son los candidatos que más se ajustan al perfil, se procede a iniciar el proceso de entrevista.
Si la persona demuestra a partir de la entrevista que cumpla con las cualidades para desempeñar el
cargo, se somete a evaluaciones físicas. Una vez seguidas y cumplidas cada una de las etapas del
proceso, es contratado. Sin embargo, no siempre se hacen las pruebas de la manera más idónea, y
se saltan muchos elementos, sobre todo los que se refieren a las pruebas físicas. Esto representa
evidentemente un riesgo para la empresa e igualmente para la persona que se postula al cargo. La
EAP2 indica que no hay un procedimiento estricto, pero se evalúan las experiencias laborales y
las referencias. Una vez revisados estos aspectos se da paso a la entrevista, pero no se hacen
evaluaciones físicas. En las medianas y las grandes se reporta que no hay un control estricto sobre
la idoneidad del personal, pues la contratación del mismo, en su mayoría está en manos de
empresas temporales. Sin embargo, las empresas grandes muestran estándares de exigencia que no
tienen las medianas o las pequeñas, por ejemplo, formación académica de los candidatos,
referencias personales y laborales recientes y comprobables, presentación de exámenes físicos y
psicológicos, y en fin, una serie de elementos que si bien no garantizan la idoneidad del contratado
40
al 100%, hacen posible evaluar si cumple con las condiciones mínimas exigidas para desempeñar
el cargo.
Se indagó también sobre el tipo de seguimiento que se hace a las actividades de los
empleados. Se encontró que las pequeñas, y la EAM2 básicamente no ejecutan un seguimiento
estándar del desempeño. Por supuesto, supervisan que se cumpla con las tareas, pero como los
procesos no están estandarizados, en general las apreciaciones carecen de respaldo. La EAM1 y
las grandes por su parte someten a los empleados a un periodo prudencial de pruebas en el que se
observa su motivación, su desempeño y rendimiento general. La grandes, además de esto, le
realizan una retroalimentación mensual mientras dura el periodo de prueba, y en esta les indican
qué aspectos necesitan mejorar para cumplir con sus objetivos de la mejor forma posible.
Sobre la manera de evaluar el desempeño de los empleados, no se obtuvo mayor
información en torno a las empresas medianas y pequeñas. Sin embargo, en las grandes el
rendimiento y desempeño se evalúa en torno a metas previamente establecidas y que son del
conocimiento de todo el equipo. Al conocer cuál es la meta, los colaboradores se comprometen
más y como resultado se desempeñan de mejor manera.
Sobre si existen en la organización programas de capacitación para los empleados, se
encontró:
41
Gráfica 35. Programas de capacitación del personal
Ninguna de las empresas consultadas cuenta con políticas de este tipo, lo cual significa, de
acuerdo a nuestro criterio, una debilidad.
Autopercepción sobre competitividad
Al consultarles sobre si su organización es competitiva, se obtuvo:
Gráfica 36. Autopercepción sobre competitividad
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Tienen establecido programas de capacitación para los empleados?
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Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande
¿Considera usted que su organización es competitiva en relación a otras empresas del
sector?
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Las empresas pequeñas no saben si son competitivas, y esto se debe a que no conocen
profundamente las necesidades del mercado actual. Este desconocimiento también es reportado
por la EAM2. La EAM1 sí se considera competitiva, e igual percepción tienen de sí mismas las
grandes.
Sobre las oportunidades que ofrece el mercado para el surgimiento de estas empresas, las
dos pequeñas coincidieron al señalar que trata de un ámbito sumamente difícil, ya que existen
muchas empresas que ofrecen variedad de servicios. La EAP1 sostiene además que las empresas
del ramo (específicamente las pequeñas) deben orientarse a ofrecer un servicio que sea de calidad
y a un precio asequible para los usuarios. Esto a su juicio sería la mayor oportunidad para generar
competitividad. Las medianas también reconocen que el mercado es amplio y dinámico pero la
mayor oportunidad para generar valor sería a través de estrategias dirigidas a generar confianza y
empatía con el usuario. Por su parte, la grandes resaltan que deben aprovechar la transparencia en
la administración de los recursos para competir con las demás empresas del ramo. Según la opinión
del informante de la EAG1 la mayor dificultad de estas empresas, especialmente para las pequeñas
es la ausencia y poca claridad en la administración de los recursos. Esto da como resultado que se
merme la confianza y que los usuarios no se sientan satisfechos con el servicio.
Finalmente, se consultó sobre cuáles aspectos consideran deben mejorar para ser más
competitivas. Encontramos en el caso de la EAP1 que deben estandarizar todos y cada uno de los
procesos para que estos se ejecuten de la mejor manera posible. Para la EAP2 deben mejorarse los
canales de comunicación con los clientes para conocer sus juicios, opiniones, intereses y
sugerencias. Para la EAM1, lo más importante es fortalecer los seguimientos de todos los procesos,
sobre todo los correspondientes a la administración de los fondos y los recursos. De esta forma, se
evitaría la malversación, la corrupción y la fuga de dinero. La EAM2 y ambas empresas grandes
43
señalan que lo más importante es mejorar la selección y la capacitación del personal, ya que del
capital humano depende el correcto funcionamiento de la empresa.
¿Qué oportunidades pueden aprovechar las pequeñas y medianas empresas para generar
valor y ser más competitivas?
En el presente apartado, se presentará una sistematización DOFA. El análisis se hará
mediante una Matriz Vester que nos permitirá analizar la problemática, identificar sus causas, y
en consecuencia, detectar oportunidades para el mejoramiento. Téngase en cuenta que el propósito
de nuestro estudio es ejecutar un proceso de Benchmarking mediante el cual se detectará qué
prácticas de las grandes empresas pueden generar aprendizaje en las medianas y pequeñas, y que
como resultado, estas últimas mejoren su desempeño y generen mejores servicios y procesos. Vale
la pena señalar que las debilidades se determinaron en relación a las empresas medianas y
pequeñas. Sobre las fortalezas, se tomó como base los testimonios de las grandes organizaciones,
ya que bien muestran aspectos que requieren ser mejorados, en general cuentan con procesos
eficientes y sólidos que pueden servir como ejemplo y aprendizaje para las demás empresas. En la
Tabla 1 se pueden observar los hallazgos:
Tabla 1. Matriz DOFA
Debilidades
• Ausencia de procesos y protocolos
estandarizados
• No se realizan seguimientos de los
procesos
• Desconocimiento sobre las
necesidades, intereses y expectativas
de sus clientes
Oportunidades
• Aumento de la demanda de viviendas
de propiedad horizontal
• Incremento en la capacidad de
expansión del mercado de la
administración de propiedad
horizontal
44
• Ausencia de canales de comunicación
efectivos dentro de la organización
• Ausencia de personal plenamente
calificado
Fortalezas
• Se lleva a cabo seguimiento de los
procesos
• Se cuenta con planes estandarizados
para la ejecución de los procesos de
manera más efectiva
• Se cuenta con manuales de funciones
para la mayoría de los funcionarios, lo
cual permite un desempeño optimo
• Cuentan con canales de comunicación
efectivos para conocer las
expectativas, necesidades y
sugerencias de sus usuarios
• Llevan un estricto control de sus
actividades administrativas
• Planifican cada una de sus actividades
• Realizan la selección de personal de
forma rigurosa
Amenazas
• Desconfianza por parte de los usuarios
• Falta de compromiso y participación
de los usuarios
Ahora, en la Tabla 2 se puede apreciar una Matriz Vester que permite evaluar cuáles
aspectos o debilidades en la práctica comprometen verdaderamente el desempeño de estas
empresas.:
45
Tabla 2. Matriz Vester
Código Variable P1 P2 P3 P4 P5 INFLUENCIA
P1 Deficiencia de procesos y protocolos estandarizados 0 3 3 3 3 12
P2 Ausencia de regímenes de control y seguimiento 0 0 2 3 3 8
P3
Ausencia de herramientas para indagar las
necesidades, expectativas y sugerencias de los
clientes
0 0 0 0 2 2
P4
Ausencia de herramientas para el registro de
información correspondiente a cada una de las
partes que integra la gestión de administración
0 2 1 0 2 5
P5 Ausencia de procesos efectivos para la selección de personal
0 0 0 1 0 1
DEPENDENCIA 0 5 6 7 10 28
Como puede sugerirse en la tabla precedente, en realidad es la deficiencia de procesos
estandarizados el punto que más repercute en el rendimiento y competitividad de las pequeñas y
medianas empresas de administración de propiedad horizontal. Otro elemento de gran envergadura
lo constituye la ausencia de seguimiento, un hecho que compromete la transparencia de la gestión
administrativa, y socava la confianza de los usuarios.
Gráfica 37. Representación gráfica de Matriz Vester
P1
P2
P3
P4
P5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
De
pe
nd
en
cia/
Co
nse
cue
nci
a
Influencia/Causalidad
P1
P2
P3
P4
P5
Linea horizontal
Linea verticalACTIVOSINDIFERENTES
PASIVOS CRÍTICOS
46
En la gráfica 37 podemos observar cuál es el peso real de estos aspectos. En el cuadrante
inferior derecho se observa como problema activo la deficiencia de protocolos estandarizados
(identificado como P1). Al ser un problema activa, se sugiere que requiere atención inmediata.
Podría decirse que es el problema de fondo, y de su solución dependerá en gran medida que se
resuelvan otros aspectos, como la ausencia de programas de control y seguimiento.
Si se contrastan con los resultados con la información aportada por las dos empresas
grandes que participaron en nuestra investigación, se podría afirmar que la mejor forma de generar
valor sería en primer lugar, diseñar protocolos para estandarizar cada uno de los procesos. Esto
permitirá que se ejecuten las tareas de manera más ágil y eficiente, que cada uno de los miembros
del equipo conozca cuáles son sus funciones, que los procesos de lleven a cabo de manera más
transparente, dando como resultado aumento en los niveles de confianza entre los usuarios y
optimización en el desempeño. Como segundo punto, estos protocolos deberán contemplar
procesos de seguimiento, esto propiciará la transparencia y como ya se indicó, estimulará la
confianza, la motivación y la participación de los usuarios. Vale la pena señalar que las empresas
grandes, además de contar con protocolos y seguimientos estandarizados, disponen de recurso
tecnológico con el cual estas actividades pueden hacerse de manera más efectiva. Esto es un
elemento que deberían tener en cuenta las pequeña y medianas empresas de administración de
propiedad horizontal.
Algunas estrategias para generar valor y aumentar la competitividad de las empresas de
propiedad horizontal:
47
Ejecución de
diagnostico
Análisis
organizacional
Evaluación de
factores internos
Evaluación de
factores externos Focalización de la
misión y visión
Establecimiento de objetivos y metas
especificas
Formulación de estrategias concretas
Estandarización de procesos
Planeación de
presupuestos
Generación de canales de
comunicación
Seguimiento efectivo de
los procesos y actividades
Evaluación
Figura 1. Plan estratégico para el mejoramiento de la gestión administrativa de las pequeñas y
medianas empresas administradoras de propiedades horizontales
48
En la figura 1 se aprecian las estrategias diseñadas para atender las necesidades detectadas
en la etapa diagnóstica. Como primer punto, se propone realizar una exploración dirigida a conocer
cuáles son las necesidades particulares de la empresa. Lo ideal sería que se hiciera una matriz
DOFA y un análisis Vester tal como el que presentamos en las páginas previas. Así no solo se
verían las debilidades, sino que se podrá detectar cuál es cuál es su relación y también qué aspecto
es el que tiene más peso en la presentación de la problemática. Una vez hecho el diagnóstico, se
evalúan los factores internos y externos, y se focaliza la visión y misión de la compañía. Por su
puesto, esto también permitirá el planteamiento de objetivos y metas concretas, alcanzables en el
corto, mediano y largo plazo. Con esto ya establecido, se procede a la estandarización de procesos
con el fin de ejecutar las tareas de manera más ágil y eficiente. Esta estandarización, como se
observa en la figura, incluye planeación de presupuestos, generación y fortalecimiento de canales
de comunicación y el seguimiento y monitoreo del proceso. Como último paso, se desarrolla un
procedimiento de evaluación para conocer el alcance de las iniciativas, y si los resultados no son
satisfactorios se vuelve a la etapa de diseño de estrategias.
49
Conclusiones
Teniendo en consideración los hallazgos reportados a lo largo de este estudio, y siguiendo
los objetivos propuestos, se plantean las siguientes conclusiones:
• Se pudo observar que las empresas pequeñas y medianas en general no cuentan con
estrategias que permitan aprovechar las ventajas del mercado actual para generar
valor y ser más competitivas. Aunque se preocupan por ejecutar sus procesos de la
manera más eficiente, no hay un protocolo de cómo estos deberían hacerse. Esto da
como resultado que los miembros del equipo desconozcan cuáles son las metas y
que trabajen en función de ellas. Asimismo, al no existir estos protocolos no hay un
registro o seguimiento, y esto a mediano y largo plazo compromete la transparencia
y merma la confianza de sus usuarios. Por su lado, las empresas grandes se
preocupan por contar con manuales escritos y estandarizados no solo sobre cómo
deben hacerse los procesos, sino también de cuáles son las funciones relacionadas
con cada cargo (al menos en el caso de los puestos de mayor responsabilidad). Esto
significa que las empresas grandes de la administración de propiedad horizontal se
preocupan por que cada tarea se haga de manera adecuada, y también se invierten
esfuerzos para que cada empleado cumpla con sus obligaciones de manera óptima,
sin que exista desconocimiento de sus tareas. Por supuesto, esto permite que se
desempeñen mejor y que sus errores sean menores.
• El mercado de la construcción de edificaciones de propiedad horizontal se
encuentra en franco desarrollo, el crecimiento poblacional y movilización de
ciudadanos a las grandes ciudades hacen de la capital colombiana un terreno fértil
para el crecimiento de estas empresas. No obstante, deben comprometerse con la
50
prestación de un servicio de calidad, y para ello es indispensable la estandarización
y el seguimiento de cada uno de los procesos.
• Es fundamental diseñar estrategias dirigidas a la estandarización y monitoreo de las
actividades y procesos realizados por las pequeñas y medianas empresas de la
administración de propiedad horizontal.
51
Recomendaciones
La investigación planteada a lo largo de las páginas precedentes constituye una importante
contribución para la generación de competitividad y valor en las pequeñas y medianas empresas
de la administración de la propiedad horizontal en la capital colombiana. Como pudo apreciarse,
se generaron un conjunto de propuestas encaminadas mejorar el desempeño de las mismas. Al ser
una propuesta, nuestra primera recomendación está orientada a la implementación. Es decir, es
necesario que se aplique en algunos casos y evaluar si efectivamente las estrategias planteadas
funcionan en la práctica. Esto sería fundamental para su fortalecimiento.
En la misma dirección, sería fundamental ejecutar otros estudios en el cual se incluyan más
empresas. De esta manera sería posible detectar otras necesidades, y sobre todo, aprovechar la
experiencia de las organizaciones líderes del mercado. De esta forma, sería posible diseñar una
estrategia más sólida y acorde a la realidad. Igualmente, debe tenerse en cuenta que la realidad de
cada organización es distinta, y por esto mismo o se puede dar por hecho que sus necesidades son
equivalentes y que las estrategias funcionarán igual para todos los casos. La idea es que las
pequeñas y medianas empresas que intenten beneficiarse de esta investigación, desarrollen su
propio proceso diagnóstico y que identifiquen cuáles son sus verdaderas necesidades.
52
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54
ANEXO A
Cuestionario de entrevista semi estructurada
ENCUESTADOR:
FECHA: ____________________________________________ NUMERO: ______
OBJETIVO: Diagnosticar las estrategias utilizadas por empresas de administración de propiedad horizontal
para generar valor y aumentar su nivel de competitividad
ORGANIZACIÓN
1. ¿Bajo qué normatividad se rige la empresa? _______________________________
2. ¿Han tenido dificultades en la aplicación de la normatividad? SI___ NO___ NO SABE___
Cuál:_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3. ¿Considera usted que la empresa cuenta con el equipo administrativo suficiente y adecuado
para su correcto desempeño? SI_____ NO___ NO SABE____
4. ¿En su empresa existen políticas por escrito generales y/o particulares? SI___ NO___ NO
SABE____
5. ¿A quiénes se han dado a conocer estas políticas y lineamientos? Empleados_____
copropietarios___ Asamblea____ Consejo Administrativo____ Otros: _______
6. ¿Se lleva a cabo un control sobre las políticas establecidas? SI___ NO____ NO SABE____
7. ¿Cuál considera que ha sido la política establecida más eficaz para mejorar el desempeño de su
empresa? __________________________________________
8. ¿Considera usted que están satisfechos los copropietarios con el servicio que presta su
organización? SI ____ NO____ NO SABE____
55
9. ¿Cuenta su empresa con una estructura organizacional bien definida? SI ___ NO ___ NO
SABE____
10. ¿Considera usted que la estructura de organización es adecuada para cubrir las necesidades y
expectativas del mercado? SI ____ NO____ NO SABE____
11. Su organización cuenta con: Reglamento interno de trabajo____ Manual de funciones del
administrador, fuera del estipulado por Ley____ Manual de funciones para cada cargo ____
Manual de procedimientos: _____
12. ¿Desarrolla la organización funciones de previsión y planeación por escrito? SI____ NO___ NO
SABE____
13. ¿Se planean actividades encaminadas a ofrecer un servicio de calidad? SI_____ NO_____ NO
SABE____
Cuáles:_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
14. ¿Se ha gestionado con entidades públicas o privadas (bien sea universidades, ONG, Alcaldía,
Secretaría de Salud) programas dirigidos a los copropietarios o a sus familias? SI___ NO___NO
SABE____
15. ¿Considera usted adecuada la comunicación y coordinación entre Administrativo,
copropietarios, consejo de administración y empleados? SI ___ NO____ NO SABE____
16. ¿Considera usted que los usuarios están conformes con el servicio de su organización en cuento
a seguridad? SI___ NO____ NO SABE____
17. ¿Considera usted que los usuarios están conformes con el servicio que ofrecen en cuanto a
mantenimiento de áreas comunes? SI___ NO___ NO SABE____
18. ¿Considera usted que los empleados cuentan con los recursos necesarios para el buen
desempeño de sus labores? SI__NO___ NO SABE____
56
RECURSOS VARIOS
19. Dispone la organización de programas, por escrito, de: Mantenimiento de las áreas comunes
SI____ NO___ Servicio de Aseo SI____NO____ Mantenimiento de equipos SI____ NO____
Tanques de almacenamiento de agua SI____NO____
20. ¿Cómo se realizan los procesos de compra de insumos?
___________________________________
21. ¿Con qué frecuencia se realizan las compras? Mensual_____ trimestral____ semestral___
Otro_____________
22. ¿Destina la organización un presupuesto definido para las compras? SI___ NO___ NO
SABE____
23. ¿Realizan un control o supervisión a las compras? SI ___ NO___ NO SABE ___
24. ¿Se cuenta con un procedimiento para el registro y control de las cuentas por pagar a
proveedores? SI____NO____ NO SABE____
25. ¿Cuenta la organización con un sistema de registro de entrada y salida del almacén? SI___
NO____ NO SABE____
26. ¿Cuenta con algún control para entrega de insumos a los empleados? SI____ NO____ NO
SABE____
27. ¿Mantiene actualizado el inventario físico? SI_____ NO___ NO SABE____
28. ¿Quién interviene en la realización del inventario físico? Administrador______ Consejo de
administración______ Revisor Fiscal_____
29. ¿Con qué frecuencia se realiza el inventario? Mensual____ Semestral____ Anual_____
Otro__________
57
RECURSOS FINANCIEROS
30. ¿La información financiera está actualizada? SI___ NO___ NO SABE____
31. ¿Elaboran presupuesto? SI____ NO_____ NO SABE____
32. ¿Realizan ejecución presupuestal? SI___ NO__ NO SABE____
33. ¿Toman el presupuesto y lo confrontan con la ejecución presupuestal? Si__ NO___ NO
SABE____
34. ¿cuentan con controles establecidos para el seguimiento de planes, programas y proyectos?
SI___ NO___ NO SABE____
35. ¿Cuánto es el porcentaje de deudores morosos? _______
36. ¿Por qué considera que no pagan? No tienen recursos económicos_____ No quieren
pagar______ Por estar en desacuerdo con la Administrativo____ Otra___ cual_______________
RECURSO HUMANOS
37. ¿Cuál es el procedimiento seguido por la organización para la contratación del personal?
38. ¿Qué tipo de control ejerce a las actividades realizadas por los empleados?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
39. ¿Cómo evalúa el desempeño de las funciones del personal?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
40. ¿Tienen establecido programas de capacitación para los empleados? SI___N0____ NO
SABE____ Qué tipo de capacitación: ____________________________
58
41. ¿Considera usted que su organización es competitiva en relación a otras empresas del sector?
SI___N0____ NO SABE____ POR QUÉ ____________________________________
42. Desde su experiencia ¿qué oportunidades hay en el mercado de la administración de propiedad
horizontal que pudiera aprovechar para hacer a su empresa más competitiva?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
43. ¿Qué aspectos considera usted que la organización debe mejorar para ser más competitiva?
__________________________________________________________________________