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林垂宙 教授
林垂宙,出生於廣東汕頭,畢業於
台灣大學化工系,並獲得美國哥倫
比亞大學碩士、博士學位,後至哈
佛大學企管學院進修,曾任職杜邦
公司研究主任。
林垂宙返臺後至國立清華大學工學
院擔任院長,1983年轉任工業技術研究院材料所所長。1988年起擔任工業技術研究院院長,從事臺灣高
科技工業之發展及傳統(中小)企
業之升級。若干重要的技術,包括
積體電路、筆記型電腦、光電器件、
通用汽車引擎、複合材料等多項,
由工研院移轉到產業界,為臺灣的
技術工業經濟建立了基礎。現擔任
工業技術研究院資深顧問。
林垂宙長期擔任行政管理首長的工
作,亦曾擔任瑞典國家工程院士、
香港科技院院士、香港科技大學副
校長,見多識廣,春風化雨,以「化
育人才,開拓後輩視聽」為退休之
後的職志。
ThinkWave:有許多傳產臺商其實也和台泥的布局策略一樣,透過合作、避開直接競爭來爭取經驗成
本等學習時間,不過卻很少有臺商能像台泥短時間
內就衝出如此高效的經營規模與績效。請問背後的
秘訣是什麼?
辜董事長:要真正能夠轉換思維,不要害怕被中國
大陸本土化,以及將兩岸既有的優勢做適度的結合,
我想會是一個關鍵的原因。過去,台泥人習慣用最
好的設備,最先進的技術,去生產最好的產品;但
是台泥真正進入中國後,反而慢慢開始扭轉觀念,
認為用好設備做出好東西,這沒什麼,用 1/3價格
的設備也能做出一樣的好東西,才是真本領。所以
我們現在倒是很勇於在中國借力使力,本土化做得
很多。舉例來說,多數外國企業和臺商一樣,因為
不相信大陸企業的品質與能力,所以建廠成本很高;
反之,台泥在親自評估過後,發現我們旗下專門負
責建廠工程的子公司-士敏工程,即使能在中國大
陸複製一個一模一樣的士敏,建廠成本也不可能降
到像中國海螺公司一樣低,再怎麼估算就是沒有辦
法撙節成本,後來我們毅然決定收掉這個公司,直
接採用大陸當地的工程公司。一樣的概念,台泥也
敢用其他大陸的低成本國產設備。陸商的設備既便
宜,又是高度的模組化,不像臺灣常用日本或德國
設備,產線一有狀況,就得整條線停機做部分零組
件的維修;大陸製的設備,一組壞了就整組拆掉馬
上替換一組新的,加上價格便宜,還可以一次買好
幾組來備用,工廠不用承受停機的損失。因為我們
長年在水泥業,對於本業我們很懂,也不怕被騙,
大概只有其中一兩項設備我沒有辦法說服公司的
人,其餘都是用大陸在地生產的,這樣我們的建廠
和經營成本,才可以降到跟海螺差不多,才有利基
可以快速、大量地擴張,而無後顧之憂。在中國大
陸一切講求低成本的生存環境,一定要換一種全新
的競爭思維,才有辦法持續和對手競爭。
ThinkWave:除了設備成本的考量外,陸商企業是否還有其他值得臺灣學習的地方?
辜董事長:臺灣本來就很強的部分,除了善用 ICT
設備來輔助管理,像台泥本身也很重視對過去歷史
資訊的檢視,從歷史資訊的分析與預測中學習成長。
例如我們會主動向金融業學習。臺灣的金融業重視
服務,有周全的顧客關係管理系統與互動資料可以
深入分析,這在傳統產業是較不完備的。我們把金
融業這套體系帶進台泥,花了非常多的精神與心力
在做與顧客間的關連性分析,可以看某幾個特定顧
客對我們整體的經營影響力有多大,或是從與顧客
的往來行為中,判定對方有沒有不利於經營面的做
法。台泥做了非常多的 DATA MINING,我們非常重
視顧客的財報,透過大量資料的多面向分析,去發
掘問題,並找到解決方案,傳統產業幾乎沒有人在
做 DATA MINING,但是我們從中受益很多。總而言
之,台泥的全球布局,臺灣就像是頭腦,而大陸地
區的各廠則是手跟腳,因為是從 20倍速變到 50倍
速,所以我們必須不斷地進行變革,用全新的觀點
與態度去擁抱全球化。
ThinkWave:謝謝辜董事長的分享,真的讓我們從傳產學到一堂很精彩的現代化與永續經營的經驗。
希望這樣的發展歷程,能夠透過這次專訪,讓臺灣
許多力圖轉型創新的傳產業者有所借鏡。
大哉問 BIG QUESTIONS
BIG
QUESTIO
NS
辜成允董事長專訪
大哉問 BIG QUESTIONS
臺灣,憑藉著人民的智慧與努力,開創了傲人的經濟榮景。展望
未來,在有限的資源下,應如何善用既有資本,繼續披荊斬棘?
又要如何站穩腳步,迎向下一波的全球競爭?且看本期縱覽全球
科技與文化趨勢的代表─前工研院院長林垂宙教授娓娓道來⋯
林垂宙 教授專訪實錄以軟實力接軌產業全球化
臺灣應有開放競爭的準備
採訪.撰文/臺灣產業科技前瞻研究計畫團隊 陳文棠、高雅玲、蔡佩真(MIC)
林垂宙教授專訪B
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UESTIONS
ThinkWave:進入 21世紀後,知識經濟已躍升為國家產業成長的
重要驅動力,特別是在先進國家,產業與企業的競爭關鍵已不天然
資源,或是規模經濟上,而與「軟實力」有著高度的關聯性。您親
身經歷兩岸三地政經變化,並對中華文化及科學技術研發皆有長期
涉獵之下,怎麼解釋軟實力呢?
林教授:以國家的角度來說,國家實力的表現,有「硬」、「軟」
兩面。硬實力如土地、人口、礦產、(海、陸、空 )交通、運輸、
電力、國民所得等等,都是有數據可以佐證的;而軟實力,如文化、
學術、美術、價值觀、創造力、法治精神、民族信心、社會公義等,
雖然難以量化,但經常是國家永續發展與民族傳承的重要標竿。我
要強調的是:軟實力跟硬實力彼此結合,互為表裏,是難以清晰分
割的。老子說「有之以為利,無之以為用」,這幾句話很清楚的指
出在大自然中,軟實力跟硬實力的整合概念。簡單來說,一個物體
的「有」和「無」必須充分結合,才能發揮功效。好比你手上的茶
杯,如果只是一塊硬綁綁的陶瓷,哪能用來作茶杯?必須把內部的
陶瓷挖空取走,才能產生杯子的功用。所以老子的話簡單來說,就
是肉眼看得見的形體、載具,定義出了這個物體的使用範圍,這是
「有」;然而實際讓它發揮用處的,卻是被挖空的部分,是空間,
採訪側記
來自臺灣傳產企業的董事長,一肩挑起家族事業,
不僅傳承了傳統企業家的堅毅與拼搏特質,也融合
了現代創業家與時俱進、開創求變的精神。受訪過
程中,處處流露出謙謙君子的舉止風範,令人如沐
春風,讓我們見證了企業之所以成功,來自於領導
人永不間斷的自我錘煉與謙恭的處世態度。
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是虛幻的,這是「無」。所以「有」告訴我們物體
的用處,但是真正可以使用的卻是「無」,這就是
老子理念既平凡又獨特的地方。老子又說:「天下
萬物生於有,有生於無」,我們要能在現有可見的
一切事物基礎上,去發掘、去思考、去創造。科技
賦予我們很多的工具,更多的創意和創新的空間。
所以軟實力是無形的,但對科技創新具有重要的影
響。
ThinkWave:針對當前臺灣的科技產業,也可以運用這樣的思維嗎?
林教授:老子的理念是很明顯的可以用在電子產品
上。舉例來說,我們現在使用電腦涉及很多硬體設
備,像螢幕、鍵盤、主機等;每種設備的核心,又
各自包含很多的晶片、處理器等等,這些都是必備
的實體產品。但是如果沒有系統軟體及應用軟體去
啟動、去串連,這些設備,是不會發生功能,電腦
是無法使用的。這些軟體,都是看不見,摸不到
的。科技創新就是硬體軟體要加在一起,有跟無要
兜在一起。
硬體的進步和改變有一定軌跡可循,實際上它的變
化是比較慢的,它們的價值一經確定後就不大會有
增加。但是軟體發展卻特別快,現在一個產品的價
值,大部分是由軟體來決定。所以我們買電腦,硬
體大不了就這麼多錢,但內裝的軟體,Microsoft隔
年就推陳出新。新的平臺,新的Apps,形形色色,
敬待使用,敬請付費。這就是透過軟實力的優勢去
生財。現在很熱門的雲端科技也是如此,所需要的
基礎設施都沒有太大的變化,但重點在於
Dropbox、Facebook、SAP等的創新應用,這就是
價值最高的地方。因此科技產品的創造力主要還是
硬跟軟配合在一起,並不斷去增加軟性的優勢成為
新的競爭力。
ThinkWave:以您的國際經驗來看,臺灣有沒有確實存在一些軟實力,可是我們自己往往不自覺的?
林教授:我個人的觀察,臺灣的成功,不只因為發
展一些科技產品而已,主要是受到一些具有特色的
價值觀在支撐,這就是軟實力。從軟實力的理念看
來,它包含做人的態度、企業的理念與責任等。從
老子提到「天下萬物生於有,有生
於無」、「有之以為利,無之以為
用」,這幾句話很有意思地呼應了
軟實力跟硬實力的整合概念。簡單
來說,就是一個物體的「有」跟
「無」需要在一起,才能發揮功效!
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上世紀中期以來,透過教育、文化和力行,已經塑
造一些「臺灣特色」。比如說「信義為立業之本」,
在臺灣是理所當然的,很多企業亦真正能去落實這
個理念。所以企業的營運計畫不是只談產品怎麼製
造、市場在哪裡、要賣多少錢,而是在企業營運上
去實踐誠信及公義等社會責任。長期接受這種理念
的企業,產生出來的產品與服務自然不能、也不會
對社會環境產生破壞。此外臺灣教育提倡孔子所說:
「博學、審問、慎思、明辨、篤行」精益求精的觀念,
使品質工程的理念得到普遍的認同。
我可以說:對顧客有信,對社會有義,就是「信義
為立業之本」的真諦。這種被企業內化的涵養,就
是臺灣企業競爭者搶不走的軟實力。所以在臺灣不
管什麼產業,電子也好,紡織也好,有這種理念的,
就具有競爭優勢;這種源自中華文化的軟實力是臺
灣最可貴的資產。我們要不斷地討論與宣導,使它
成為一個國際性品牌的代表。
ThinkWave:那麼從教育與文化養成來看,臺灣在透過軟實力發揮創意這個方面,也會比其他國家更
有優勢嗎?
林垂宙教授專訪B
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臺灣教育提倡博學、審問、明
辨、篤行這種針對問題精益求
精的觀念態度,品質技術自然
受到認同,價格可以合理抬
升,理念又能夠感染眾人、影
響社會,對客戶有信、對社會
有義,這個就是信義為立業之
本。這種已經被企業內化的基
本內涵,⋯、我們的禮義廉恥
等是非之心,都是臺灣企業的
競爭者搶不走的軟實力。
林教授:臺灣的創意還不錯。不過臺灣這麼小,任何
產品要賣得好,要賺錢,一定要銷售到全世界,全球
化是臺灣的出路,任何臺灣企業都要有全球化的理念
才能夠活下去。可是現在臺灣社會亦有一部份的人,
對全球化不是很歡迎。比如說臺灣要做Regional
Operation Center(區域營運中心,R.O.C.),說了多少
年?政府和企業領袖要搞大計劃,卻忘了「登高必自
卑」,大目標要從小事情做起。舉個簡單的例子來說
吧,要做R.O.C. 最基本的就是要吸引海外企業與人才
樂於到臺灣來,然而臺灣語言環境對外國人不是很友
好。從機場出來,有多少計程車司機會講英文?到了
酒店,有多少服務人員能以外文協助客人?有多少餐
廳有英文菜單?所以國際訪客,非得有親友、客戶陪
伴不可。有一段時間只說國語、不會臺語,有些計程
司機會對你怒目而視,這樣的地方能做為營運中心
嗎!?。但是政府對於這些小事情沒有感受,認為不
需要改善,這就是臺灣的問題。我在香港接觸到來自
大陸的學生,絕大部份都喜歡香港,因為香港沒有那
麼多的規章條例,它給學生很多自由活動與自行思考
的空間,使他們能融入社會,到港工作的外國人也一
樣。但是臺灣對大陸學生有歧視;臺灣社會的部分人
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知,看清楚挑戰的本質,改變我們的生活習慣,那
才是最重要的。在這前提下,如何改良工業設計,
增進品質營運,掌握產品的碳排放量等等,不過是
其中的枝節問題。聽說某著名的學界泰斗表示,臺
灣要關閉石化業,就可達成零排放!這種思考方
式,怎不讓人為臺灣的前途擔心?我們如果能以地
球永續發展為願景,並且虛心地規劃和篤行,就會
使臺灣產業在在未來全球化的競賽中,有更多機會
得到競爭優勢。這是重大的挑戰,亦是寶貴的機
會。這需要何等的政府、何等的領導力!
ThinkWave:以您過去的經驗,您對兩岸三地的願景有何看法?
林教授:中國大陸推動十二五國家性的計劃,就具
有政策性的願景,亦能得到各地方政府和各階層領
導的認同,可以落實到每省每市的指標上。中國是
有願景的,只是比較缺少「信義為立業之本」這樣
的理念,還是有些領導只想搞好政績,提高眼前的
GDP,至於信義立業、以民為本,以後再說。香港
的情況看來還不錯,可是未來會怎麼樣,尚待觀
察。香港的前途,其實亦有很多挑戰。
ThinkWave:這樣是不是意謂著臺灣仍有後來居上的機會?
林教授:中國大陸現在常說臺灣比較能保有中華文
化,他們很表羨慕。大陸訪客一般都認為臺灣民眾
彬彬有禮,東西有品質,不用擔心奶粉、雞鴨、肉
串會吃壞肚子。他們對臺灣能夠保持中華文化精
神,是滿敬重的,也很歡迎臺灣民眾多去大陸,這
是臺灣的機會。不過我得提醒大家,時代已經不同
了。二十年前讓臺灣經濟成長的模式叫做「中華全
球化企業」(Global Chinese Inc):臺灣設計、中國
製造、世界市場。因為過去臺灣企業於比中國企業
更了解世界,包括行銷網絡、市場需求、經營理
念、製造技術等,所以大陸只能專注於製造,但因
此大陸經濟亦能快速崛起,兩岸有了互惠互利的成
果。但是成功改變了現實,有兩個變化已經發生
士,對外客存有敵意,這種狹窄的地域觀念,就是臺
灣的問題。臺灣若把門關起來,不容納外來人士,是
不會有前景的。進一步說,我們如果不能張開雙手去
歡迎各地的人,打開胸懷去尊重他們的文化,如何能
成為全球資源的整合者呢?
ThinkWave:所以在一個全球化的時代裡,臺灣確實需要有一個整體的願景來引導國家產業與經濟發
展,但這是否意味著需要一個更高階的跨部會整合
機制來推動?
林教授:「高階層」、「跨部會」若只是表面功
夫,那還是不會有效果。臺灣現在的經濟不是很
旺,主要是過去二十年來的領袖們,不分黨派,只
要當權,都提不出簡單宏偉的願景,讓國人能瞭解
而產生激勵奮發的作用。現在政府希望老百姓有
感,但實際上,「感」卻不能當成是「願景」的替
代品。
我所謂的願景,是像前美國總統約翰甘迺迪在1960
年代所提出的:十年後我們要把人送上月球,並讓
他安全回家。這就是有具體目標,能激奮人心,高
挑戰性,富浪漫性的的願景,讓人覺得人生有趣。
所以當時美國的科學、技術、工程、企業等等,樂
意朝向同一個目標努力,美國的科技進步、經濟發
展就很受到這個願景的推動。
臺灣的問題在於說不出未來十年後國家前景會是什
麼,只有拿油電加價多少、年終獎金,這些公說公有
理婆說婆有理的事糾纏不清。沒有宏觀的前景可以指
望,大家只能數數眼前的芝麻綠豆!領導人如沒理想
或有理想而不能成為國民共識,國家政務當然就會在
原地踏步,自然你推我擠、吵嚷終日。
當時甘迺迪總統在設定登陸月球願景之前,虛心的請
教了許多專家、智庫、和民眾,形成了初步的共識。
但是他亦知道這並不容易,還要許多障礙需要克服,
所以他決定要為國家建立這個願景,好凝聚力量去努
力解決。有「克」服困「難」的決心和果斷,就是領
導力的表現,臺灣亦曾有過這樣的領袖。
我們現在其實有許多時代性挑戰,舉例來說,地球
暖化是會讓大家一起窒息的。促使社會和政府的認
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了,第一,大陸的企業已經成長了,已非昔日「吳
下阿蒙」。第二,世界最大的市場已轉到中國大
陸。臺灣企業再行也不會比大陸企業更懂大陸!所
以從前臺灣企業所憑藉的優勢巳經「不再」或「不
在」了。臺灣企業得好好檢討是否也能和大陸企業
一樣與時俱進。以前只要找到工人,可以開工廠就
好;現在必須了解中國整個的社會的變化和需求。
臺灣企業的全球化策略是甚麼:先到中國,再連接
全球市場;還是先在全球市場練兵,再到中國,這
兩條路都是可行的,總之要能善用雙方的資源,才
能加速國際接軌。
ThinkWave:您覺得我們本身最重視的科技研發與人才環境是否已經預備好,去面對全球的競爭了呢?
林教授:兩岸都重視人才教育和培養,但是當前兩
岸的大學看來都以拼世界排名為重點,這和人才教
育並不是全然一致的。我在《中華崛起未》書裡討
論人才培育中,提出「世界級大學B to B」的理
念,對要變成國際級的大學有三個方面的建議:教
授、學生、畢業生。一個國際級的大學要能吸引國
際級的教師去任教,國際級的學生去就學,亦要能
幫助畢業生找到國際級的工作。剛剛講到臺灣的民
主政治、言論自由,是現有體制上的優點。但是要
真正吸引與留住一流的學者,要給他一個良好的學
術環境,讓他不受限制地發揮智慧和才能,做出被
世界認定的研究成果、對社會有真正的貢獻。真正
一流的學者,會希望培養出有能力獲得諾貝爾獎的
學生,而不是為自已沽名釣譽。所以教育環境與學
生素質都是重要的因素,應是要培育全球化優秀人
才必須了解的事。
臺灣終究受限於面積小、人口少等現實。北大、清
華可以從全中國三十個省裡挑出最優秀的學生,臺
灣的大學,哪有這種緣份?因此臺灣應該存著積極
開放的心態創造環境,珍惜各地來的學生,才能培
養出國際級的人才,才是改良環境面對國際競爭的
利器。
另外一點是在畢業生選工作。假如臺灣的畢業生被
某美國公司聘用而出國,大家不以為奇;同樣的假
如這位畢業生被中國的企業聘用而決定就業,就有
可能會被投以異樣的眼光。其實人各有志, 臺灣不
能單方面地以人才外流、對臺灣廠商的威脅來看待
人才的移動。臺灣企業要改善公司的營運、待遇與
政策,使能吸引人才,甚至有能力去搶他國人才,
這就是公平公開的競爭。我們要有積極開放的胸懷
來看待人才問題,才能真正吸引並留住好的人才。
其實以一個國家的創新機制來說,臺灣過去這三十
年所運行「產政學研」的定位結合,是經實驗證明
最優良的發展模式。我們要持續地維持 「定位連
結」的精神:大學做好基礎研究和人才教育,法人
善於開發可產業化的技術,企業界積極的製造產品
拓廣市場,政府致力於改善環境、培養社會支持,
這種分工與合作關係明確了,臺灣的經濟前途,仍
是非常光明的。這個四元的「產政學研」的創新機
制,我叫它做「科技創新四重奏」,就是臺灣未來
要迎向世界競爭的重要軟實力。
ThinkWave:謝謝林教授今天為我們帶來了許多具有國際觀的開放與競爭思維,以及對臺灣軟實力的
重新詮釋。希望未來還有機會能與您有更多的交流,
非常感謝您!
採訪側記
在受訪之前,其「科技人」的鮮明形象,不斷透過
一篇篇報章雜誌,深印在我們心中;真正見到本人
之後,卻又為其溫文儒雅、引經據典的文人氣質所
感動。好似訪談過程中經常提到的軟硬實力並存,
且相互輝映的中心思想;透過生活的呈現,林教授
不愧是「科文共裕」的實踐者。