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majeure
B
Diagnostic Méthode 7S Utilisation Leviers 7S TransformationCas pratique
Vision élargie
Trop souvent les problèmes d'organisation sont approchés uniquement en terme de structure (d'organigramme) et les changements de structure sont privilégiés pour améliorer leur efficacité
Le modèle des 7S met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité d'une organisation et la nécessaire harmonie qui doit exister entre eux
Les leviers identifiés sont au nombre de sept : la stratégie (strategy), la structure (structure), les systèmes (systems), le style de management (style), les ressources humaines, (staff), les savoir-faire (skills), les finalités et valeurs, partagées (shared values)
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Le modèle des 7s – vision d’une molécule !
Messages clé du modèle ?
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Les messages clé du modèle
Les variables sont multiples : cette multiplicité traduit la complexité des problèmes organisationnels qui ne peut se réduire à des problèmes de structure
Elles sont de nature différentes : certaines sont "dures" (hard) : la stratégie, les systèmes, la structure ; d'autres sont "malléables" (soft) : le style de management, le savoir-faire, les ressources humaines et les finalités et valeurs partagées
Elles sont liées : il est difficile de conduire un changement sur une variable sans faire progresser les autres
Elles sont a priori équivalente comme facteur de changement : on ne peut sans un diagnostic approfondi, déterminer quelle sera le levier a priori le plus efficace
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Les 3 leviers « hard »
Stratégie = scénarios du futur
Structure = forme, centralisation, décentralisation, moyens de coordination
Systèmes = processus-procédures, formel-informel
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Les 4 leviers « soft »
Style de management = manière de diriger et de se comporter
Ressources humaines = tous les aspects de la RH dans l’organisation
Savoir-faire = ce que l’entreprise fait mieux que ses concurrents
Finalités et valeurs partagées = ce qui forme le ciment de l’organisation
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Mettre en évidence la multiplicité des leviers !
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Montrer la complémentarité entre leviers
Pour alléger la structure, on peut >
• Avoir une stratégie de sous-traitance = moins de besoin de coordination, de gestion et de production
• Renforcer le professionnalisme par la formation
• Mieux formaliser et optimiser les méthodes de travail
• Etc.
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Une approche en 4 points
Bâtir un questionnement autour des sept leviers
Conduire des entretiens aux différents niveaux de la matrice
Apprécier les points forts / points faibles sur chacun des leviers, vérifier la cohérence et s'assurer des renforcements mutuels entre leviers
Proposer des voies de progrès pour améliorer la position sur chacun des leviers et/ou la cohérence de l'ensemble
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Conduire des entretiens [selon niveaux de la structure] (2)
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Apprécier les +/- et les illustrer (3)
Stratégie > dualité hiérarchique : les managers qui répondent à plusieurs chefs éprouvent des difficultés à vivre dans l’ambiguité
Structure > priorités non mises en évidence : chaque responsable pousse ces objectifs et dilue les priorités
Systèmes > dérive bureaucratique, en partie liée au besoin de coordination accrue
Style de management > inaptitude à gérer le quotidien Ressources humaines > difficulté dans l’évaluation des
performances Savoir-faire > souplesse, ouverture et rigueur ne font pas
bon ménage (manque de savoir-faire du manager) Finalités > difficultés d’ordre culturel : manque de
coopération (encore du cloisonnement)
Position synthétique sur les points faibles
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Proposer des voies de progrès (4)
1# Identifier les grands processus transverses associés aux finalités de l’organisation et clarifier les contributions des finalités avec les responsables de lignes + colonnes (de la matrice)
2# Développer des aptitudes au dialogue, aux échanges et à la négociation pour mettre plus de fluidité dans l’organisation
3# Clarifier les responsabilités au sein de la matrice 4#Mettre en place des tableaux de bord partagés
pour donner plus de visibilité sur les ressources engagées, favoriser le dialogue et permettre l’arbitrage
5# Mieux distinguer le « long terme » du « court terme » afin de faciliter la priorisation des actions
Quelques recommandations
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Levier 1 – La stratégie
La résolution de problème, le processus, le passage à l’opérationnel, le sentiment d’urgence, sa communication, son soutien, les relais, la mesure des résultats …
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Levier 2 – La structure [forme organisationnelle]
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Levier 3 – Le système (processus et procédures)
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Levier 3 – Le système (processus et procédures)
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Levier 4 – Le style de management [direction]
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Levier 4 – Le style de management [RH <>résultats]
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Diagnostic Méthode 7S Utilisation Leviers 7S TransformationCas pratique
Levier 4 – Le style de management [autorité]
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Diagnostic Méthode 7S Utilisation Leviers 7S TransformationCas pratique
Levier 5 – Les ressources humaines [dans les processus]
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Levier 5 – Les ressources humaines [système de travail]
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Diagnostic Méthode 7S Utilisation Leviers 7S TransformationCas pratique
Levier 6 – Le savoir-faire [dénicher le tacite]
Slide no 22 (c) 2010 - Prof. Merlier
Diagnostic Méthode 7S Utilisation Leviers 7S TransformationCas pratique
Levier 6 – Le savoir-faire [leviers]
Slide no 23 (c) 2010 - Prof. Merlier
Diagnostic Méthode 7S Utilisation Leviers 7S TransformationCas pratique
Levier 7 – Les valeurs partagées [dissonance]
Slide no 24 (c) 2010 - Prof. Merlier
Diagnostic Méthode 7S Utilisation Leviers 7S TransformationCas pratique
Levier 7 – Les valeurs partagées [culture]
Slide no 25 (c) 2010 - Prof. Merlier
Diagnostic Méthode 7S Utilisation Leviers 7S TransformationCas pratique
Cas pratique
Selon choix de l’intervenant
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Diagnostic Méthode 7S Utilisation Leviers 7S TransformationCas pratique
Slide no 27
Transformation organisationnelle (1)
Vise un état futur …mais de quoi part-on ? Dans notre cas de deux entités que l’on fusionne !
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Diagnostic Méthode 7S Utilisation Leviers 7S TransformationCas pratique
Slide no 28
Grand écart (2)
La mesure du grand écart ! Quelles sont les différences sur les 7 leviers de la performance. Réfléchir avant de marier !
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Convergences et divergences (3)
TABLEAU D’ANALYSE
Strategy
Structure
System
Style (management)
Staff (RH)
Skills (savoir)
Shared values (valeurs)
Entité 1 Entité 2(c) 2010 - Prof. Merlier