Cadeia de Suprimentos
Cadeia Produtiva
Cadeia de suprimento
Cadeias Globais
Cluster: Sistema Local de Produção (SLP) Arranjos
produtivos locais (APL)
Redes de cooperação de pequenas e médias
empresas
Condomínio industrial e Consórcio modular
Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)
Surgiu a partir dos movimentos como just-in-time e os programas de qualidade
Que definiam critérios e regras para os fornecedores
Fazendo com que as empresas passassem de um relacionamento adversário para um relacionamento mais próximo
A partir daí, passaram a empregar o termo cadeia de suprimentos, referindo-se aos seus fornecedores de bens e serviços.
Com o tempo, passaram a envolver nesses relacionamentos os clientes, distribuidores e outras empresas do canal de distribuição.
Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)
Conjunto de processos para obter materiais, agregar-lhes valor dentro da concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos onde e quando os clientes e consumidores os desejarem.
Inclui os processos de transformação de insumos e materiais, exceto a produção da matéria-prima.
As Organizações
Fornecedor Fabricante
Varejista
Consumidor
Atacadista
Compras
Programação da Produção
Processamento de Pedidos
Gerenciamento de Estoque
Transporte
Armazenagem
Serviço ao Cliente
Abrangência da Cadeia de Suprimentos
Estratégias de competitividade
Integração
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade de serviço
Custo
Fonte de Vantagem Competitiva
A Cadeia de suprimentos pode ser um processo integrado que permite obter vantagem competitiva no fornecimento de serviços ou produtos para clientes e consumidores, independente do lugar onde eles estejam.
Representa o conjunto de empresas integrantes de uma
cadeia produtiva específica voltada para um
determinado segmento de mercado.
Participantes são identificados a partir da empresa-
foco.
Mostra as relações entre a empresa-foco e as empresas
com as quais ela interage direta ou indiretamente
(fornecedores e clientes).
Apesar de ter uma visão que ultrapassa as fronteiras de
uma empresa específica, sua ênfase ainda é micro-
econômica
Perspectiva de micro-análise
Cadeia de Suprimentos
Cadeia Auxiliar
Material
Auxiliar
Indústria
Química
Transportes
Indústria
Equipamentos
Indústria
Metalúrgica
Assess. Design
CAD / Inform.
Indústria
Acessórios
Centros de
Tecnologia
Reflorestamento
Empresarial
Extração Madeira
Nativa
Exploração
Florestal
Madereira / Fabric.
Esquadrias
Indústria de Painéis
de Madeira
Indústria de Móveis
(Vários Tipos)
Lojas de Móveis
General. / Especial.
Cliente
Final
Cadeia Principal CADEIA DE MÓVEIS
Cadeia de Suprimentos de uma indústria moveleira genérica
Cadeia de Suprimentos
Cadeia formada por membros primários e de apoio:
Membros primários: organizações ou unidades que executam atividades com valor agregado (operacionais ou gerenciais)
Membros de apoio: empresas que fornecem recursos, conhecimento, utilidades ou ativos para os membros primários da cadeia
(empresas que alugam caminhões para o fabricante, bancos que emprestam dinheiro para o varejista, empresas que fornecem espaço em armazéns, empresas que fornecem equipamentos para a produção, panfletos para o marketing, etc.)
Cadeia de Suprimentos
Uma empresa pode executar atividades primárias em um processo e de apoio noutro
Pode ser um membro primário em uma cadeia e um de apoio numa outra.
O ponto de origem de uma cadeia de suprimentos é onde não existem fornecedores primários, mas apenas de apoio.
O término é o ponto de consumo, ou seja, onde não será criado valor adicional, e o produto ou serviço chega ao cliente final.
Figura 4 – Estrutura da cadeia de suprimentos.
Fonte: Lambert (2001)
Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)
Empresa foco Membros da cadeia de suprimentos da empresa focal
Nível 1
Fornecedores
Nível 2
Fornecedores
Nível 3 a
fornecedores iniciais
Nível 1
Clientes
Nível 2
Clientes
Nível 3 a
clientes finais
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2
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Estrutura da Cadeia de Suprimentos
Estrutura horizontal: número de níveis da cadeia
Níveis de Fornecedores (à montante)
Níveis de clientes (à jusante)
Estrutura vertical: número de empresas em cada nível
Posição horizontal da empresa foco dentro da cadeia de suprimentos: entre fornecedores e clientes
Gestão estratégica de fluxos de materiais e de
informações.
Fluxo de materiais: em toda a extensão da cadeia de
suprimentos. O fluxo unidirecional ao longo da
cadeia com retorno mínimo é o ideal para a
eficiência.
Fluxo de informação: desde o cliente final até os
fornecedores e vice-versa, trazendo informações
paralelamente à evolução do fluxo de materiais, mas
conduzindo também informações no sentido inverso.
Integração da Cadeia de Suprimentos
ESTRUTURA PRODUTIVA E COMERCIAL – MERCADO DOMÉSTICO / AMÉRICA DO SUL
Produtores de
Calçados
Fornecedores Canais de
comercialização Estabelecimentos
comerciais
Exemplo simplificado de cadeia de suprimentos
de calçados
Fluxo de materiais
Fluxo de informações
Cadeia Produtiva Cadeia de Suprimentos
Arranjos mais amplos (desde obtenção de MP até produto acabado)
Constituem partes das cadeias produtivas.
Englobam todas as etapas do processo de transformação. Diversas empresas que atuam em cada etapa.
Foco em um negócio específico de uma determinada empresa (empresa-foco).
Pode envolver empresas de diferentes segmentos econômicos. Estratégias e relacionamentos interempresariais diversos.
Empresa-foco exerce a coordenação do negócio. Um ou dois níveis de fornecedores e clientes.
Mesoeconomia: plano intermediário entre microeconomia e macroeconomia.
Aproxima-se do foco microeconômico.
Quadro 1 – Diferenças entre cadeias produtivas e de suprimentos.
Fonte: Adaptado de Hansen (2004)
Diferenças entre cadeia produtiva e de suprimentos
Cadeia de suprimentos de uma empresa
que fabrica vinhos e espumantes
Fornecedor
de gelatina
Fornecedor de
maquinário
Safra,
vinificação e
espumatização
Engarrafamento
Transporte
Rotulagem
e
embalagem
Distribuidor
Fornecedor
de uvas
Fornecedor
de Enzimas
Fornecedor de
SO2 e sílica
Fornecedor de
leveduras e açúcar
Fornecedor de
clarificantes
Supermercado
Varejo
GaribaldiCliente
final
Armazenagem
Empresa Foco
Membros Primários
Membros de Apoio
Gestão da
Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain Management)
FornecedoresConsumidor/
Cliente
Serviços
Logísticos
Serviços
LogísticosVarejo/
Atacado
Serviços
LogísticosFabricantesFornecedores
Matéria Prima
Fluxo de Informação
Sincronismo da Demanda e Fornecimento
Relações com ClientesRelações com Fornecedores
Consumidor
Fluxo Físico Rápido e Eficiente
A Cadeia de Suprimentos Hoje
Até década 70: compartilhamento de tecnologia e habilidades
com clientes e fornecedores era considerado arriscado.
Pouca ênfase à cooperação e às parcerias.
Década de 70: percepção do impacto do estoque de produtos
sobre custos, qualidade, tempo de entrega.
Busca de melhoria do desempenho dentro da empresa.
Introdução da informática nas operações empresariais.
Década de 80: adoção de just-in-time (JIT) - ambientes com
baixos níveis de estoque. Importância das relações estratégicas
e cooperativas com fornecedores: surgimento do conceito de
gestão da cadeia de suprimentos – SCM (supply chain
management).
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Integração dos processos-chave de negócios, desde o
cliente final até os fornecedores que provém os produtos,
serviços e informações que acrescentam valor para
clientes e stakeholders (LAMBERT, 2001; NOVAES,
2001).
Coordenação estratégica sistêmica das funções
tradicionais de negócio e as táticas dessas funções de
negócio dentro de uma empresa e através das empresas
dentro de uma cadeia de suprimentos
Para melhorar o desempenho de longo prazo das
empresas individuas e da cadeia de suprimentos
como um todo (FLEURY; FLEURY, 2001).
Gestão da Cadeia de Suprimentos - Conceito
Gestão da cadeia a montante (fornecedores):
evolução da função tradicional de compras.
Fornecedores participam no desenvolvimento do produto,
busca de materiais de melhor custo/desempenho,
definição das tecnologias, design, gerenciamento de
inventário.
Gestão da cadeia a jusante (distribuidores, clientes):
funções de transporte e logística, envolvendo a gestão de
estoques, relação com vendedores, transporte,
distribuição, estocagem e serviços de entrega.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Principais aspectos conclusivos que envolvem o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimento
1. A estrutura de rede da cadeia de suprimento;
2. O processo da cadeia de suprimento;
3. O gerenciamento dos integrantes da cadeia de suprimento;
Estrutura da Cadeia de Suprimentos
A estrutura e configuração da cadeia de suprimentos determina a estratégia mais adequada para definir a gestão
A configuração da cadeia é definida através:
Competências das empresas
Produtos movimentados
Competências
A empresa identifica suas competências essenciais e transfere a terceiros operações e outras atividades
Competências essenciais: permitem o acesso potencial a grande variedade de mercados, contribui para o aumento do valor percebido pelo cliente e é difícil de imitar pelos competidores.
Avalia os fornecedores e clientes e outros terceiros em relação às competências que eles possuem e sua importância para a empresa.
Competências
Promove as relações mais adequadas
Relações mais próxima com fornecedores e clientes que possuem competências distintivas (fornecem vantagem competitiva única);
Relações menos próximas com aqueles que possuem competências qualificadoras (competitivas em um certo negócio) e básicas (não tem impacto direto sobre o bem ou serviço entregue)
Competências com clientes e
fornecedores
Parceiros
Co-
produtores
Sub-
fornecedores
Competências
distintivas
Competências
qualificadoras
Competências
básicas
Parceiros
Principais
clientes
Clientes
secundários
FornecedoresUnidade de
negócios
Clientes
Unidade de
negócios virtual
Produtos na Cadeia de Suprimentos
Tipo de produto determina a cadeia de suprimentos mais adequada:
Funcionais: demanda previsível, ciclo de vida de mais de dois anos, pouca variedade, sujeitos a menor ocorrência de erros na previsão de demanda
Resultam em baixa falta de estoque e pouca necessidade de redução de preços ao finas das estações
Cadeia de suprimentos deve ser fisicamente eficiente, buscando redução de custos, enxuta.
Inovadores: a cadeia deve responder rapidamente ao mercado, ser flexível, redução no lead time, resposta rápida à demanda (volume e variedade). Cadeia de suprimentos deve ser ágil.
Produtos na Cadeia de Suprimentos
Produtos Funcionais
Processos fisicamente eficientes
Produtos Inovadores
Processos responsivos ao mercado
Objetivo principal
Eficiente previsão de demanda
na cadeia, e mais baixo custo
possível
Responder rapidamente a demanda inconstante, no
sentido de minimizar faltas de estoque, baixa de
preços e estoque obsoleto
Foco da produçãoManter alta a taxa média de
ocupação
Desenvolver pulmões (buffers) de excesso de
capacidade
Estratégia de estoqueGerar alto giro e minimizar
estoque ao longo da cadeia
Desenvolver buffers de estoque significativos de
partes ou produtos acabados
Foco do lead-timeDiminuir lead time, desde que
não aumente os custos
Investir agressivamente em formas de reduzir o
lead time
Abordagem para
selecionar fornecedores
Selecionar prioritariamente com
base em custo e qualidade
Selecionar prioritariamente com base em
velocidade, flexibilidade e qualidade
Estratégia de projeto de
produtos
Maximizar desempenho e reduzir
custos
Usar projeto modular, no sentido de adiar
diferenciação do produto o máximo possível
Cadeia Enxuta Cadeia Ágil
Processos da cadeia de suprimentos
As empresas se relacionam com os parceiros através de processos de negócios que eles executam.
Processos: operações que produzem uma saída específica, de valor para o cliente.
A competitividade e lucratividade podem aumentar se os processos-chave das empresas forem gerenciados entre várias empresas.
Processos da cadeia de suprimentos
Oito processos de negócios para se analisar as ligações na cadeia de suprimentos (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997; CROXTON et al., 2001):
1. Gerenciamento da relação com clientes
2. Gerenciamento do serviço aos clientes
3. Gerenciamento da demanda
4. Atendimento dos pedidos
5. Gerenciamento do fluxo de produção
6. Gerenciamento da relação com fornecedores
7. Desenvolvimento de produtos e comercialização
8. Gerenciamento do retorno
Processos integrados da cadeia de
suprimentos
Fornecedor
Nível 1 Marketing e
vendas
ComprasLogística
P & D
Fluxo de Informação
Fluxo de Produção
FinançasProdução
Fabricante
Fornecedor
Nível 2Cliente Cliente final
Gerenciamento da relação com clientes
Gerenciamento do serviço aos clientes
Gerenciamento da demanda
Atendimento dos pedidos
Gerenciamento do fluxo de produção
Gerenciamento da relação com fornecedores
Desenvolvimento de produtos e comercialização
Gerenciamento do retorno
Pro
cess
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Neg
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men
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Processos
1. Gerenciamento da relação com clientes: define como a relação será desenvolvida e mantida. Identifica clientes-chave e demais segmentos de clientes e desenvolve o pacote de bens e serviços para atender as suas necessidades.
Definir grupos de trabalho para contas-chave
Melhorar processos e eliminar variabilidade na demanda e atividades
Utilização de indicadores para avaliar o processo
Processos
2. Gerenciamento do serviço aos clientes: processo de contato com os clientes. Define as informações fornecidas como disponibilidade de produtos, datas de expedição e situação de ordens.
3. Gerenciamento da demanda: equilibra os requisitos dos clientes com as capacidades de suprimento da empresa. Inclui previsão de demanda e sincronização com produção, aquisição e distribuição. Além do desenvolvimento e execução de planos de contingência (para situações de operações interrompidas).
Processos
4. Atendimento dos pedidos: integração entre planos de produção, logística e marketing.
Desenvolvendo parcerias a empresa pode diminuir custos de entrega
5. Gerenciamento do fluxo de produção: compreende a fabricação dos produtos e o estabelecimento de flexibilidade de produção. Inclui atividades para gerenciar o fluxo dos produtos através da fábrica.
Processos
6. Gerenciamento da relação com fornecedores: define como a empresa interage com seus fornecedores (relações mais estreitas com uns e mais tradicionais com outros).
7. Desenvolvimento de produtos e comercialização: integração de clientes e fornecedores no desenvolvimento de produtos, para reduzir seu tempo de lançamento no mercado.
8. Gerenciamento do retorno: envolve revisão das diretrizes legais e ambientais sobre o retorno dos produtos, desenvolvimento de normas para os tipos de retorno, opções de retorno e seu fluxo, para que cada tipo de produto seja encaminhado ao local correto, etc.
Mapeamento da cadeia de
suprimentos
Identificar as empresas que fazem parte da cadeia;
Tipos de ligações existentes entre as empresas;
Processos de negócios em que essas ligações ocorrem.
O mapeamento permite que as empresas tenham uma imagem de toda a cadeia e possam saber onde são mais competitivos.
O mapeamento mostra todos os níveis da cadeia e pode evidenciar também os tipos de ligação mantidos por uma empresa com seus fornecedores e clientes.
Exemplo de mapeamento de cadeia
de suprimentos
Mapeamento da Chrysler (10.000 organizações) iniciado a partir do produto Jeep Grand Cherokee
Fornecedor de cerâmica para fundição: substituiu o processo químico de obtenção próprio pela compra de uma cerâmica pronta
Não se adaptou ao processo de fundição
A mudança poderia resultar no fechamento de uma das linhas de produtos da Chrysler Corporation
Afetando negativamente na cadeia de suprimentos
Fornecedor de
cerâmica
Fornecedor de
peças fundidas
Fornecedor de
válvulas
Fornecedor de
motoresChrysler
Tipos de ligações entre empresas
Ligações gerenciadas: importante integrar e gerenciar. Envolve colaboração.
Ligações monitoradas: não críticas para a empresa. Integração e gerenciamento entre empresas parceiras. A empresa foco monitora ou audita essa integração e gerenciamento.
Ligações não gerenciadas: a empresa não está ativamente envolvida e confia em outros membros para gerenciar a ligação no processo.
Ligações com não-membros: entre membros e não membros da empresa foco que podem influenciar na cadeia.
Ligações na cadeia de suprimentos
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Ligações gerenciadas
Ligações monitoradas
Ligações não gerenciadas
Ligações com não membros
Empresa focal
Membros da cadeia de suprimentos da empresa focal
Não-membros da cadeia de suprimentos da empresa focal
Nível 1
Fornecedores
Nível 2
Fornecedores
Nível 3 a
fornecedores iniciais
Nível 1
Clientes
Nível 2
Clientes
Nível 3 a
clientes finais
1
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Iniciativas para a SCM com base na TI
Com o avanço tecnológico surgiram iniciativas baseadas na tecnologia
da informação, permitindo aprimorar a troca de informações entre
empresas envolvidas em cadeias de suprimento.
Aumento da competitividade da cadeia, melhoria da capacidade de
previsão, planejamento e redução de custos e de tempos.
1980: começou a ser utilizado o EDI (Electronic data Interchange)
Troca automatizada de informações de negócios estruturadas,
entre uma empresa e seus parceiros comerciais, de acordo com
um padrão reconhecido internacionalmente. Comunicação direta
computador-a-computador entre empresas.
Inicia com o processamento de transações, pedidos eletrônicos,
faturamento e pagamentos.
O cliente pode ver a programação do fornecedor, compromissos,
disponibilidade de capacidade, condições de matéria-prima e
quando o produto será disponibilizado.
Exige altos investimentos para implementação e treinamento.
Iniciativas para a SCM com base na TI
QR (Quick Response): a demanda é captada em tempo tão próximo
quanto possível da realidade e do consumidor final. Substituição de
estoques por informação.
Informações colhidas nos pontos de venda dos varejistas são
transferidas por toda a cadeia, mostrando o que os consumidores
estão comprando;
Melhorando previsões de vendas e a resposta do setor industrial.
ECR (Efficiente Consumer Response): procura estabilizar o fluxo dos
produtos através o aumento da rotação dos estoques e reduzindo o
desperdício.
Busca a diminuição do tempo e de custos em todas as etapas da
cadeia de suprimentos (promove: sortimento eficiente, reposição de
mercadorias, promoções eficientes e introdução de novos produtos
quando necessário).
Iniciativas para a SCM com base na TI
Planejamento Colaborativo na Previsão de Vendas e
Reabastecimento (CPFR): previsões conjuntas entre a
indústria e o varejo.
Desenvolvimento de planos entre parceiros
Utilização de técnicas de gerenciamento
Utilização de dados dos pontos de vendas
Determina ações de reabastecimento diárias e semanais
Planeja programas promocionais e planos de desenvolvimentos
de novos produtos