CAPITULO IV.- METODOLOGA
INTRODUCCIN
La gestin de mantenimiento se disea teniendo presente la situacin actual en
la que se encuentra la empresa al no gestionar el mantenimiento con todas las
herramientas que hoy en da son utilizadas en muchas empresas para
aumentar la calidad en su sistema de gestin de mantenimiento. Pero antes de
poder realizar la gestin se debe tomar principalmente el tipo de
documentacin con el que la empresa levanta los datos para desarrollar un
registro de sus equipos.
En el diseo se deben tener en cuenta varios puntos para llevar acabo el
sistema de gestin de mantenimiento como lo son:
Anlisis de la informacin disponible Comprobar el plan de mantenimiento con el que cuentan actualmente Analizar los recursos de con los que cuenta Verificar el estado de los equipos Realizar formatos para la recoleccin de datos obtenidos de los
mantenimientos aplicados.
Aplicar mtodos para mejorar el estado actual mediante los resultadosobtenidos.
Para tener un sistema de gestin de calidad se debe conocer los datos ms
importantes que se obtienen durante el mantenimiento y que son registrados en
diversos formatos, para ellos al disear estos formatos se deben tener en
cuenta cuales son los puntos ms importantes para poder llevar un registro
adecuado de los mantenimiento realizados durante cierto periodo de tiempo,
por ello deben contener los siguientes puntos:
Personal que lo realiza Tiempo de mantenimiento
Material utilizado Tipos de fallas Criticidad
Determinacin de las races de los problemas
Para la determinacin de las races del problema se va a utilizar la
herramienta del Diagrama del rbol. Para el desarrollo del diagrama se
form un pequeo comit conformado por el jefe del rea, los dos
supervisores y cuatro de los operarios con mayor experiencia y tiempo en
la empresa.
El problema a resolver es la disminucin de la rentabilidad del negocio, lo
cual se desencadena directamente por la no culminacin de los trabajos de
mantenimiento y por no completar todos los reportes de mantenimiento que s
se ejecutaron. A su vez, estos hechos tienen orgenes similares tales como la
falta de registros de trabajos ejecutados, datos tcnicos, plan de revisiones,
etc. Todo ello aunado a la ausencia de indicadores de gestin y calidad,
vuelve difcil la mejora y solucin de este problema que afecta
directamente en la rentabilidad del negocio. En la figura 3 se puede apreciar
el rbol desplegado donde se distinguen las causas races del problema:
Figura 3 Anlisis de la causa raz Disminucin de la rentabilidad
Etapa de planificacin
El problema que se identifica es la rentabilidad en los servicios de
mantenimiento que se ejecutan.
Las causas directas de esta dolencia son la no culminacin de los servicios
programados en el mes y a que no se presentan los informes de los servicios.
Esta ltima causa se demuestra que la presentacin de l os informes es
requisito fundamental para el cobro de los trabajos realizados.
Ahora bien, y gracias al diagrama del rbol desarrollado para analizar los
problemas, se pudo identificar que las causas fundamentales o causas races
del sntoma son que no existen estrategias de mejora as como la
documentacin adecuada para llevar a cabo los procedimientos y procesos
adecuados de mantenimiento.
Debido a que ya se ha identificado el problema y las causas de ste, es
necesario proponer un plan de accin que erradique este mal definitivamente.
El plan de accin tendr como objetivo establecer un sistema de gestin
documentado para el rea de mantenimiento que le permita mejorar sus
operaciones tanto en su ejecucin como en su control mismo y as mejorar la
calidad de los servicios otorgados.
El plan de accin se presenta en la figura 4. Como se muestra en ella, el plan
de accin se iniciar con el anlisis FODA y la formulacin de la cadena de
valor del rea. Con ello se conocer de manera cualitativa la situacin actual y
a partir de ella, se propondrn las soluciones durante el desarrollo de las
estrategias.
Figura 4. Etapas del plan de accin.
En el desarrollo de las estrategias, que nos ayudara a disminuir las causas de
la rentabilidad de la organizacin referente al mantenimiento, se especificarn
en los siguientes puntos:
Formulacin de polticas y objetivos Planeamiento de la gestin
B.1 Mejoras en la Organizacin
B.2 Creacin de registros y documentos
B.3 Anlisis de equipos
C. Estrategias de mantenimiento
D. Uso de indicadores
E. Programa de soluciones
Cabe sealar que el tema de las auditorias se utilizar para la verificacin de la
solucin a plantear as como el uso de los indicadores.
Etapa de Ejecucin
Anlisis estratgico
El anlisis estratgico consistir de dos partes: anlisis interno y externo del
rea de mantenimiento, y la formulacin de la cadena de valor.
Anlisis interno y externo
El anlisis viene representado por la figura 5 donde se aprecia claramente que
las debilidades del rea son mayores en nmero a sus fortalezas. Con ello
podemos darnos cuenta que el sistema de mantenimiento actualmente utilizado
es incipiente. Si bien se cuenta con el conocimiento tcnico adecuado en estos
momentos, no son aprovechados en toda su extensin por la organizacin (de
que sirve tener talento si no se sabe a lo que se desea llegar). Aunque no se
haya considerado en el FODA actual, la debilidad del rea de mantenimiento es
que no cuenta con un rumbo bien definido y por ello no puede mejorar
condenndola al fracaso.
En el espacio de DEBILIDADES se han identificado las causas races del
problema en cuestin. Esto corrobora que el anlisis de causa raz antes
efectuado ha sido correcto.
Fortalezas- Conocimiento y experiencia en elmantenimiento de equipos.
- El rea est formada por un nmerorelativamente pequeode personas.
Debilidades- No existe un sistemade gestinclaro.- No se maneja documentacinde losequipos enmantenimiento.- No existen polticas ni objetivos claros en elrea.
Oportunidades- Incremento en l a i n s t a l a c i n deequ i p o s propios.- Aumento en los requerimientos demantenimiento de equiposexternos.
Amenazas- Potencialprdidade clientes cautivos.- Potencialprdidade clientesnuevos.- Deterioro de la imagende la empresa
Figura 5. Anlisis FODA actual de la empresa.
Cadena de valor
Conocida la situacin actual interna y externa del rea de mantenimiento, se
pasar a desarrollar su cadena de valor para reconocer cules son las
actividades que generan valor al mantenimiento. Conocidas stas actividades,
podremos dotarlas de recursos para hacerlas ms fuertes y slidas a fin de
mejorar los procesos internos.
Los procesos que agregan valor al rea de mantenimiento son los
procesos de planeacin y planificacin (asegurar que las trabajos a realizar
cuenten con los recursos y tiempos necesarios para su ejecucin), ejecucin
(realizar y culminar los trabajos en un 100%), supervisin y control de
indicadores (para medir el desempeo del rea y promover la mejora continua)
y capital humano (mejorar las habilidades de los colaboradores).
Conociendo el entorno interno y externo del rea as como las actividades que
se producen en ella, es necesario el desarrollo de una estrategia que permita
solucionar todos los problemas antes mencionados en el captulo dos y
combatir con las debilidades y amenazas que se han identificado en el anlisis
del entorno del rea en el presente captulo.
Dicha estrategia de solucin, como se ha mencionado anteriormente, trata
acerca del desarrollo y aplicacin de un sistema de gestin formal,
documentado y auditable que no slo permita combatir con las falencias
encontradas sino que promueva la mejora continua del rea y por qu no de la
organizacin pudiendo tomarse como punto inicial para promover la calidad
total en las operaciones de la empresa. .Dicho sistema de gestin debe abarcar
todos los aspectos que se presenta en el ciclo de mantenimiento (figura 1
ubicada en el marco terico) tales como polticas y objetivos del rea que
encaminarn sus operaciones, el planeamiento de la gestin que permita el uso
correcto de los recursos, indicadores de gestin, estrategias de
optimizacin, etc.
Desarrollo de la estrategia:
Antes del desarrollo de la estrategia es necesario mencionar que no se ha
realizado una auditoria inicial del rea puesto que no existen documentos que
permitan hacerlo. Si bien el procedimiento habitual para mejorar sistemas
de gestin es a travs de mediciones de rendimiento iniciales que permitan
conocer las condiciones de trabajo, el caso de estudio no permite la aplicacin
de ese procedimiento.
Formulacin de polticas y objetivos
A. Polticas
Las polticas del rea debern ser redactadas por el jefe del departamento, y
revisadas y aprobadas por el gerente general. Estas polticas debern estar
alineadas y ser parte de la poltica general de la empresa. Para ello, el
encargado del rea tomar aproximadamente dos semanas para su
elaboracin. Una propuesta inicial de polticas para el rea de mantenimiento
puede ser la siguiente:
Exceder las expectativas de nuestros clientes ofrecindoles servicios demantenimiento de alta calidad procurando que los equipos funcionen con
su mximo rendimiento.
Capacitar y desarrollar nuestro capital humano. Brindarles a nuestros clientes no slo un servicio sino un bienestar de
seguridad.
B. Objetivos
El tema de la presentacin y fijacin de objetivos del departamento es un tanto
complicado puesto que no existe informacin tangible que permita proponer
objetivos futuros cuantificables. Preliminarmente los objetivos de manera
cualitativa deben apoyarse en un indicador que regule el alcance de stos. Los
objetivos y sus indicadores asociados se presentan en la tabla No.10. Despus
de haber desarrollado y puesto en marcha el sistema de gestin, se podr
contar con informacin formal y cuantificable recopilada, dando la posibilidad de
trazar objetivos cuantitativos que se deseen y as plantear acciones
adecuadas que busquen eliminar la brecha que existir entre los indicadores en
caso de que posean en ese momento y las cifras a las que se deseen llegar.
Planeamiento de lagestin
A. Mejoras en la Organizacin
La empresa ya cuenta con un organigrama general establecido donde se incluye
la jerarqua que existe en el rea de mantenimiento. Dicha jerarqua se presenta
a continuacin:
Figura 6. Organigrama del rea
Como se puede apreciar, el rea de mantenimiento est formada por 21
colaboradores. Sin embargo, especficamente para mantenimiento se
cuenta con 11 personas incluyendo al jefe de departamento.
Sin embargo, los puestos de trabajo carecen de un documento formal donde se
especifique en qu consisten cada uno de ellos. Se debe desarrollar la
descripcin formal de cada puesto de trabajo para conocer las funciones y
responsabilidades que poseen. Estas descripciones se realizarn en 02
sesiones (una por semana) donde se reunirn el jefe, los supervisores y los dos
tcnicos con mayor experiencia en el ramo para su elaboracin. El formato del
documento a proponer es el que se muestra en la figura 7. Como se puede
apreciar, el documento especifica todo lo necesario para cada puesto de trabajo
tal como el objetivo del puesto, el nmero de plazas con los que se cuenta, la
dependencia del puesto (indica el jefe directo de cada puesto), y los
requisitos acadmicos y tcnicos con los que debe contar la persona para cubrir
ese puesto. Esto ser de gran importancia para conocer cules son las
habilidades actuales con las que se cuenta y compararlas as con las requeridas
pudiendo proponer un plan de capacitacin para cada puesto en caso de ser
requerido.
B. Creacin de registros y documentos
La falta de registros es causa de que la organizacin sea ineficiente; vale decir,
no se controlan las actividades que pueden originar la disminucin de los
ingresos en la organizacin. Por ende es necesaria la creacin de registros y
documentos que sirvan como base de control y como informacin histrica para
la mejora de los procesos.
Figura 7: Formato-descripcin puesto de trabajo
Para desarrollar un registro o documento se deber seguir el siguientediagrama de flujo:
Figura 8. Desarrollo de Registros y Documentos
Como se puede apreciar, para el desarrollo de cada documento/registro se
necesitar de la participacin de la parte operativa y de supervisin para
una mejor elaboracin (practicidad de uso). Adems, cada registro o
documento que se lance deber ser anunciado y explicado a los trabajadores
para que conozcan su importancia. Los documentos/registros se presentan a
continuacin:
B.1 rdenes de Trabajo
Actualmente no se manejan rdenes de trabajo formales y documentadas para
las actividades de mantenimiento. Esto promueve la falta de informacin para
la formulacin y uso de indicadores de mantenimiento as como un dbil
seguimiento de los trabajos. Por ello se debe desarrollar un formato de Orden
de Trabajo formal que prevenga los inconvenientes mencionados en este
acpite.
Se presenta en la figura 9 un formato de orden de trabajo para los servicios de
mantenimiento.
B.2 Informes
Los informes tendrn dos campos de aplicacin. El primero ser para uso y
presentacin al cliente el cual ser redactado en base a las revisiones y
acontecimientos suscitados de los equipos en mantenimiento (informes para
equipos que requieran servicios de mantenimiento por primera vez, informes de
servicio de mantenimiento preventivos, informes de inspeccin de servicios de
mantenimiento correctivo, informes de trabajos realizados por mantenimiento
preventivo y correctivo, informes desarrollados para los servicios de auditora).
El segundo uso tendr carcter interno; es decir, se manejarn para: resultados
de auditoras internas hechas por la propia empresa, informes de trabajos
realizados, informes en caso de accidentes de trabajadores, etc.
Figura 9. Formato-ORDEN DE TRABAJO
Figura 10. Formato de Informe Tcnico
Los informes se realizarn en base al formato presentado en la figura 10. Vale
decir que slo se colocar el nmero de presupuesto si el informe acompaa a
uno de ellos.
Como ya se ha mencionado, la presentacin de informes tcnicos de los
servicios realizados es requisito para el cobro de los servicios prestados. Esta
es una prctica aplicada por la organizacin para brindarle mayor confianza al
cliente con respecto al servicio efectuado.
La no presentacin de los informes tcnicos es tambin causa directa de la
disminucin en los ingresos de la empresa (vase tambin tabla No. 7). Es
necesario utilizar un indicador que ayude a controlar esta variable del negocio.
En esta seccin tambin se har necesario el uso de un indicador que mida esta
actividad.
B.3 Archivos tcnicos
Los archivos tcnicos contendrn la informacin de los equipos referentesa:
- Planos
- Planes de fabricacin, construccin e instalacin de componentes yequipos.
En caso de que no se cuente con esta informacin proveniente del fabricante,
se deber desarrollar cada uno de ellos indicando en la portada el nmero de
equipo al que pertenece. Los planos se confeccionarn con la participacin de
los supervisores, proveedores y tcnicos con mayor experiencia en la
organizacin.
- Manuales y Cartillas
- Manuales de operacin de componentes.
- Cartillas de lubricacin.
Con los manuales y cartillas deber procederse de igual manera que con los
planos.
B.4 Archivos de mantenimiento
Se debe desarrollar archivos de mantenimiento de cada ubicacin y equipo
donde se anexar la siguiente informacin:
- Reportes de trabajo realizados en ese equipo
- Las OTs de los trabajos realizados
- Planes de mantenimiento
- Informes de trabajo y diagnostico
B.5 Listado del parque de mantenimiento mensual
El formato del listado del parque de mantenimiento se desarrollar
mensualmente donde se deber indicar y enlistar los equipos que necesiten
servicios de mantenimiento preventivo. Dicho formato se presenta en la figura
11:
LISTADO PARQUE DE MANTENIMIENTO - MES XXXSUPERVISOR
UBICACIN
NOMBRE DIRECCIN
OT EJECUTANTES
OBSERVACIONES
Figura 11. Formato Listado Parque de Mantenimiento mes XXX
Se debe sealar, que en el campo OBSERVACIONES se utilizar para
indicar la fecha de ejecucin del servicio el cual puede ser al inicio del mes, o
primer da til, o tener como fecha limite la quincena del mes o, en todo caso,
que el servicio se realice un da sbado.
F.2 Hoja resumen de los equipos
Antes de realizar un anlisis de criticidad, es necesario conocer el universo de
equipos que se tienen a cargo antes de iniciar cualquier cambio o mejora en
el proceso de mantenimiento. La hoja resumen se presenta a continuacin:
Figura 12: Hoja Resumen de Equipos
TEM DIRECCIN
ORIGEN MODELO
TRACCIN
CARGA CAPACIDAD
VELOCIDAD
PARADAS
RECORRIDO
ANTIGUEDAD R.A.E. OBSERVACIONES
Logo de la empresaNombre de la Empresa
SISTEMA DE GESTIN DE MANTENIMIENTO
Fecha:
Pgina
RESUMEN DE EQUIPOS EN MANTENIMIENTO- AO 20XX
Uso de indicadores
Debido a que la empresa es una organizacin que presta servicios a las
empresas, los indicadores a utilizar sern del tipo gestin. Los indicadores
propuestos son los siguientes:
NMERO DE SERVICIOS REALIZADOS EN EL MES
Este indicador mostrar el porcentaje resultante entre las OTs generadas para
realizar mantenimiento entre las OTs programadas. Dicho indicador se
presenta en el figura 13.
El punto de lectura se efectuar al final de cada mes y se realizar un reporte
trimestralmente donde se expondr las razones por las cuales algn servicio
programado no se ejecut. El nivel de referencia es alto pues este indicador
ayudar a no perder las rdenes programadas de cada mes la cual es causa
directa de la disminucin de la rentabilidad de la organizacin.
Figura 13. Indicador: NMERO DE SERVICIOS REALIZADOS EN EL MES
TIEMPO DE RESPUESTA A AVERAS
Este indicador el tiempo de respuesta que tiene la empresa en caso de
que ocurran averas en los montacargas. La presentacin del indicador es la
siguiente:
Figura 14. Indicador: TIEMPO DE RESPUESTA ANTE AVERIAS
Este indicador ser soportado por los tiempos de respuesta que la empresa
estime cuando se acuda a solucionar un defecto en el equipo.
DISPONIBILIDAD DE USO DE LOS MONTACARGAS
Este indicador muestra el porcentaje total que tiene el cliente para utilizar los
servicios del montacargas. En caso de que el indicador sea muy bajo, se
ameritar el estudio con su respectivo informe de las causas por las cuales el
m o n t a c a rga s presenta fallas constantemente. El nivel de referencia puede
variar en base al tiempo en que la empresa se hace cargo del
mantenimiento del montacargas.
El indicador se presenta en la figura 15 a continuacin:
Figura 15. Indicador: DISPONIBILIDAD DE USO DE LOS MONTACARGAS
montacargas
El punto de lectura del indicador se realizar al final de cada mes y se emitir
un reporte con los resultados cada tres meses. Este indicador tambin podra
utilizarse para medir la calidad del servicio en las operaciones de
mantenimiento.
Programa de Soluciones
El programa de soluciones es el siguiente:
Tabla No.1: Programa de soluciones
Las abreviaturas especifican lo siguiente: JA = Jefe rea, SM=Supervisorde Mantenimiento, T (2)= 02 Tcnicos de mantenimiento.
La estrategia que se ha desarrollado ha sido dividida en 06 etapas para su
desarrollo abarcando as todo lo expuesto en la Tabla 1.
Etapa de Verificacin
Debido a que no se ha realizado una auditora interna inicial, se debe
realizar una despus de ejecutado del plan de accin para que sirvan como
valores iniciales y en base a ello identificar oportunidades de mejora. Se espera
con lo planteado que el problema principal, disminucin de la rentabilidad, se
elimine al 100%. En caso de que el problema persista pero en otra proporcin,
se deber seguir el mismo mtodo de solucin de problemas para su eliminacin.
La auditora interna puede ser realizada por una empresa externa o por una
persona parte de la organizacin pero que no pertenezca al rea de instalacin
y mantenimiento. En caso sea por un ente externo, el procedimiento de eleccin
y contratacin ser el mismo que se ha propuesto para la ejecucin de compras.
En caso se designe a una persona vinculada a la organizacin, sta deber
recibir la capacitacin pertinente para la ejecucin de la auditora. El
procedimiento propuesto aplica para todas las capacitaciones referentes al rea
de instalaciones y mantenimiento. El flujo respectivo para la etapa de
verificacin es el siguiente:
Figura 16. Verificacin de plan de accin
CAPITULO IV.pdf (p.1-9)capitulo 4 (2).pdf (p.10-23)