PROGRAMA MINEIRO DE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO PARA RESULTADOS MUNICIPAIS
GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
GOVERNADOR DO ESTADO Antonio Augusto Junho Anastasia
VICE-GOVERNADOR DO ESTADO Alberto Pinto Coelho
SECRETÁRIA DE ESTADO DO GOVERNO DE MINAS Renata Maria Paes de Vilhena – Secretária de Estado de Planejamento e Gestão
COORDENADORA EXECUTIVA DO PROGRAMA Adriane Ricieri Brito – Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental
COORDENADORA TÉCNICA DO PROGRAMAMilla Fernandes Ribeiro Tangari – Gestora do Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional
PROGRAMA MINEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE - PMQP
PRESIDENTEPetrônio Machado Zica
INSTITUTO QUALIDADE MINAS –IQM
DIRETOR EXCECUTIVOCaio Márcio Becker Soares
COORDENADORA DE PROJETOSGabriella Roberta Magalhães Alvarez
ELABORAÇÃO TÉCNICA DA PRÁTICA 1Rodrigo Guerra Furtado - Assessor-Chefe da Assessoria de Melhoria da GestãoRonaldo Ricardo Fernandes – Consultor de Conteúdo
REVISÃO TÉCNICA E DIAGRAMAÇÃO DO CONTEÚDO Kamila Araújo Rola Fontes Moreira
COMITÊ TÉCNICO DO PROGRAMACoordenadores de Projetos do Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional Cristhian MaduroIsabela de Lima Rocha Kamila Araújo Rola Fontes Moreira
Belo HorizonteAgosto/2013
1 – Plano do Projeto – Gestão para Resultados........................................................................4
2 – Planejamento do Escopo.....................................................................................................4
3 – Planejamento de Recursos Humanos..................................................................................6
4 – Planejamento das Comunicações........................................................................................7
5 – Riscos.................................................................................................................................. 8
6 – Marcos................................................................................................................................ 8
7 – Passos para Implantação.....................................................................................................9
8 – Critérios de Sucesso do Projeto.........................................................................................15
9 – ANEXOS............................................................................................................................. 16
ANEXO I – Mapa do Negócio...............................................................................................17
ANEXO II – Matriz SWOT.....................................................................................................19
ANEXO III - Mapa Estratégico..............................................................................................20
ANEXO IV - Matriz de Indicadores.......................................................................................22
ANEXO V - Quadro de Ações e Produtos da Unidade..........................................................24
ANEXO VI - Plano de Ação...................................................................................................26
ANEXO VII - Relatório de Análise de Desvio........................................................................28
1 – Plano do Projeto – Gestão para Resultados
A implementação da ferramenta Gestão Pública para Resultados na Administração Pública Municipal
possibilitará uma gestão mais eficiente, com clara definição das metas da Prefeitura. Além disso,
permitirá o alinhamento da agenda da Prefeitura e dos resultados previamente estabelecidos com as
ações dos servidores municipais e das instituições municipais.
2 – Planejamento do Escopo
Público Alvo
Prefeituras municipais inscritas no Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para
Resultados Municipais.
Objetivo
A Gestão Pública para Resultados é uma ferramenta eficaz para enfrentar essa realidade, que se
resume nos objetivos:
Melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços públicos prestados à sociedade;
Alinhar o planejamento e as ações dos órgãos/entidades públicas municipais com a estratégia da
Prefeitura, viabilizando a sua implementação;
Dar transparência às ações dos órgãos/entidades públicas envolvidas e facilitar o controle social
sobre a atividade administrativa;
Auxiliar na implementação de uma cultura voltada para resultados, estimulando, valorizando e
destacando servidores públicos, dirigentes e Unidades Administrativas que cumpram suas metas
e atinjam os resultados pactuados.
4
Resultado do Projeto
Modificar a cultura burocrática da Administração Pública Municipal.
Criar uma cultura orientada ao alcance de resultados na Administração Pública Municipal. Esta
cultura deve estabelecer o foco na ação e na tomada de decisão baseados no envolvimento e na
colaboração para o sucesso das estratégias organizacionais, tanto nos níveis estratégico e
operacional.
Maior capacidade de priorização e de comunicação de suas ações, ao direcionar esforços e ao
construir parcerias em torno dos resultados que se pretende alcançar.
Definir ação do colaborador individualizada com metas alinhadas às estratégias organizacionais
estabelecidas.
Melhorar o direcionamento de recursos e de esforços na solução dos entraves que venham a
dificultar o alcance dos resultados.
Transformar as políticas de valorização dos servidores públicos por meio do maior
reconhecimento em virtude dos resultados alcançados a partir de suas ações.
Premissas e Restrições
A construção do processo deve ser participativa, buscando mobilizar a Alta Direção, os
órgãos/entidades públicas e os servidores públicos.
A definição adequada de metas depende do conhecimento de diferentes realidades e culturas
organizacionais, além do compartilhamento de dados e de experiências.
A sensibilização dos dirigentes para a realização do processo é imprescindível para o sucesso do
trabalho.
O envolvimento do corpo técnico e gerencial do órgão/entidade pública é fundamental para o
sucesso da Gestão Pública para Resultados.
O papel da unidade central de supervisão da política deverá ser de facilitadora na transmissão
da metodologia e do conhecimento adquirido para os servidores do órgão/entidade pública, que
tem a responsabilidade de coordenar e de implantar a gestão estratégica.
O trabalho de planejamento prévio sobre a celebração do Contrato de Gestão deve ser
conduzido pela equipe da unidade de gestão da política ou por consultoria externa.
Não havendo recursos para viabilizar a consultoria externa e na ausência de capacidade interna
para implementar uma metodologia de planejamento mais elaborada, pode-se elaborar uma
simples lista de prioridades. Esta deve definir as principais diretrizes da organização, e, em
sequência, elaborar os indicadores e as metas a partir dessas prioridades.
5
3 – Planejamento de Recursos Humanos
A Matriz de Responsabilidade apresentada a seguir, no Quadro 1, tem como objetivo assegurar que
as pessoas envolvidas com o projeto possam realizar as suas atividades de forma clara e objetiva.
Quadro 1 – Matriz de Responsabilidade
Matriz de Responsabilidade
Informações Gerais
Programa (nome do programa municipal)
Projeto Gestão Pública para Resultados
Matriz de Responsabilidade
Responsável Matrícula Responsabilidades
(nome) Prefeito - Designar a equipe e o coordenador.
- Aprovar os objetivos estratégicos.
- Definir pela adoção ou não da remuneração variável.
- Aprovar os encaminhamentos.
(nome) Coordenador da Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)
- Acompanhar os trabalhos e participar da orientação às equipes envolvidas, junto com a Consultoria.
- Coordenar e supervisionar os trabalhos do pessoal operacional disponibilizado.
- Diligenciar, junto aos envolvidos, para que as tarefas designadas sejam realizadas dentro dos prazos acertados.
- Responsabilizar-se pelo cumprimento do cronograma, ao atuar junto às áreas da Prefeitura e relatar os fatos relevantes para a Liderança.
(nome) Responsável pelo Órgão/entidade da Prefeitura
- Contribuir para a disponibilização de informações de sua área.
- Participar da elaboração e do desenvolvimento dos planos de ação.
Responsável Externo
Responsável Instituição e-mail Telefone Cargo Responsabilidade
6
7
4 – Planejamento das Comunicações
As comunicações devem ser realizadas de forma sistemática conforme descrito no Quadro 2, abaixo,
a fim de assegurar que as pessoas envolvidas no projeto possam executar as atividades.
Quadro 2 – Planejamento de Comunicação
Planejamento de Comunicação
Informações Gerais
Programa (nome do programa municipal)
Projeto Gestão Pública para Resultados
Partes Interessadas
Parte Interessadas Necessidade de Informações
Cidadãos - Projetos setoriais e programas continuados (prioridades e metas)
Servidores - Diretrizes para realização das atividades.
Prefeito - Plano de ação alinhado com o PPA (Plano Plurianual).
Governo de Estado - Alinhamento com as diretrizes estaduais.
Planejamento das Comunicações
Item da Comunicação
Formato da Comunicação
Meio de Comunicação Responsável Frequência Parte
Interessada
Mapa Estratégico
Impresso Cartazes de banner
Coordenador da EAGE
De acordo com a demanda
- Servidores
- Cidadãos
Plano de ação Digital e-mail; intranet
Coordenador da EAGE
Mensal - Servidores
Indicadores de desempenho
Digital e-mail; intranet
Coordenador da EAGE
Mensal - Servidores
- Secretários / dirigentes
- Prefeito
Contrato de Gestão
Impresso Reunião Coordenador da EAGE
Mensal - Servidores
8
9
5 – Riscos
Falta de engajamento do servidor público no processo por falha no processo de comunicação,
impossibilitando que os demais servidores compreendam com clareza suas metas e a vinculação
do resultado com a política de remuneração variável.
Dificuldade de estabelecer metas realistas e desafiadoras representa um grande obstáculo para
os envolvidos no processo de pactuação de metas.
Baixo grau de maturidade da cultura gerencial da instituição e de seus dirigentes,
comprometendo as análises e a execução das ações para o alcance dos resultados.
6 – Marcos
Os marcos apresentados abaixo no Quadro 3, em dias, servirão como ponto de controle do avanço
do projeto e para a validação da implementação.
Quadro 3 – Marcos
Marcos Previsão (nº de dias)
Constituição da Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE) 2
Contextualização/levantamento de dados 3
Definição da Identidade Organizacional 5
Definição dos Objetivos Estratégicos 10
Elaboração do Mapa Estratégico Preliminar 5
Definição de Indicadores e de Metas dos Objetivos Estratégicos/ Validação do Mapa Estratégico 5
Desdobramento por equipes 30
Elaboração do Contrato de Gestão 5
Definição da sistemática de monitoramento 5
Divulgação do Contrato de Gestão 5
Elaboração dos Planos de Ação 30
Início da sistemática de monitoramento Contínuo
10
7 – Passos para Implantação
Quadro 4 – Passos para Implantação
ITEM ATIVIDADE PREDECESSORA O QUE FAZER COMO FAZER RESPONSÁVEL
QUANDO (Nº DE DIAS) EVIDÊNCIA
1
Início Término
Constituir a Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)
Designar técnicos para compor a Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE) no âmbito de cada órgão/entidade da Administração Pública Municipal.
Prefeito 1 2 - Ato de designação da EAGE.
Designar o coordenador da EAGE. Prefeito 1 22 Levantar os dados e
contextualizar o projeto
Elaborar um roteiro ou um manual com a síntese da metodologia utilizada para elaboração da Gestão para Resultados.
Coordenador da EAGE 3 3
- Manual com a metodologia da Gestão para Resultados elaborado.
Levantar dados históricos da Prefeitura, posicionamento político, aspectos culturais, perspectivas, iniciativas anteriores de gerenciamento.
Coordenador da EAGE 3 4
- Relatório com os levantamentos elaborado.
Levantar versões preliminares da Identidade Organizacional da Prefeitura (Missão, Visão, Valores), por meio de entrevistas estruturadas e questionários de lideranças e servidores.
Coordenador da EAGE 3 4
Levantar informações dos programas estruturadores, PPA, organograma, Lei Delegada etc. e consolidar em um formato
Coordenador da EAGE
3 4
11
de apresentação.Realizar o 1º Workshop envolvendo o maior número possível de pessoas (pode ser em várias seções) para apresentar a metodologia e as informações levantadas.
Coordenador da EAGE 5 5
- Pauta do 1º Workshop elaborado.- Lista de presença do Workshop assinada.
Registrar e analisar as manifestações dos servidores públicos sobre as informações repassadas.
Coordenador da EAGE 5 5
- Lista de registro das manifestações com a indicação de pertinência ou não das mesmas.
3 2Elaborar a Identidade Organizacional
Elaborar uma versão preliminar do Mapa de Negócio, Missão, Visão, Crenças e Valores (ver modelo ANEXO: Mapa do Negócio), Rede de Valores e Fatores Críticos de Sucesso, com base nos levantamentos consolidados e sugestões do 1º Workshop.
Coordenador da EAGE 6 9
- Mapa do Negócio elaborado.- Lista da Rede de Valores e Fatores Críticos de Sucesso elaborados.
Realizar o 2º Workshop com a direção das Unidades Administrativas da Prefeitura para revisar e validar a Identidade Organizacional da Prefeitura e a Rede de Valores e Fatores Críticos de Sucesso.
Coordenador da EAGE 10 10
- Pauta do 2º Workshop elaborado.- Lista de presença do Workshop assinada.
4 3 Definir os Objetivos Estratégicos
Fazer análise do ambiente externo e interno da Prefeitura por meio de questionário estruturado para preenchimento de todos os servidores e elaborar a Matriz SWOT utilizando o modelo ANEXO. Nota: se a Prefeitura for de médio ou de grande porte, sugere-se utilizar a ferramenta do Google Doc para fazer o questionário.
Coordenador da EAGE 11 15 - Matriz SWOT
elaborada.
Definir quais são as principais demandas, carências ou problemas do Município. Observar e alinhar com o PPA (Plano Plurianual).
Prefeito 16 18 - Demandas e carências priorizadas.
Elaborar os Objetivos Estratégicos preliminares com base na análise da Matriz
Coordenador da EAGE
18 19 - Lista de Objetivos Estratégicos elaborado.
12
SWOT e Identidade Organizacional.Realizar o 3º Workshop com a direção das Unidades Administrativas da Prefeitura para revisar e validar os Objetivos Estratégicos.
Coordenador da EAGE 20 20
- Pauta do 3º Workshop elaborado.- Lista de presença do Workshop assinada.
5 3 e 4Elaborar o Mapa Estratégico preliminar
Elaborar o Mapa Estratégico, ao relacionar as diretrizes com as perspectivas estratégicas, utilizando o modelo ANEXO: Mapa Estratégico.
Coordenador da EAGE 21 22
- Mapa Estratégico validado.Validar o Mapa o Estratégico preliminar
com a direção das Unidades Administrativas da Prefeitura por meio de consultas em reuniões individuais.
Coordenador da EAGE 22 25
6 5
Elaborar os Indicadores dos Objetivos Estratégicos
Construir a Matriz de Indicadores de desempenho para cada Objetivo Estratégico utilizando o modelo ANEXO: Matriz de Indicadores.
Coordenador da EAGE 26 26
- Matriz de Indicadores e metas elaborados.
Definir e discutir as Metas com a direção das Unidades Administrativas da Prefeitura até chegar a um consenso.
Coordenador da EAGE 27 27
Elaborar os gráficos de acompanhamento para cada indicador.
Coordenador da EAGE 28 30 - Planilha de gráficos
elaborada.Elaborar os projetos para cada Objetivo Estratégico.
Coordenador da EAGE 26 30 - Projetos elaborados.
7 5 e 6
Aprovar Mapa Estratégico, os Indicadores e as Metas
Promover um Workshop com a direção das Unidades Administrativas da Prefeitura, aprovar Mapa Estratégico, Indicadores e Metas.
Coordenador da EAGE 31 31
- Pauta do Workshop elaborado.- Lista de presença do Workshop assinada.
8 6 Desdobrar os Objetivos Estratégicos por Equipe
Identificar os conhecimentos necessários para se atingir a meta e convocar as pessoas que os detêm em cada área dos órgãos/entidades públicas.
Responsável pela área 32 35
Relatório especificando os cursos de capacitação recomendados por meta e servidores a serem capacitados.
Realizar um Workshop em cada área da Prefeitura, iniciando pela definição da meta. Explicar claramente o que se ganha
Coordenador da EAGE
35 45 - Pauta do Workshop elaborado.- Lista de presença do
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alcançando a meta e o que se perde se ela não for atingida. Traduzir os ganhos e as perdas em uma linguagem de fácil entendimento na Prefeitura.
Workshop assinada.
Identificar com a equipe o que pode ser feito para atingir a meta e identificar as causas prioritárias.
Coordenador da EAGE 35 45 - Ações para os
Objetivos Estratégicos elaborados.Definir com a equipe uma ou mais ações
para cada causa prioritária.Coordenador da EAGE 45 60
9 5 e 6 Elaborar o Contrato de Gestão.
Definir e aprovar os critérios para a remuneração variável atrelada aos resultados atingidos por meio do Contrato de Gestão.
Prefeito 61 61- Critérios para remuneração variável aprovado.
Elaborar o Termo do Contrato de Gestão, destacando os indicadores pactuados e os resultados que são esperados para cumprimento das metas do Contrato de Gestão com o alinhamento estratégico e com os objetivos do Mapa Estratégico.
Coordenador da EAGE 61 64 - Termo de Contrato de
Gestão elaborado.
Elaborar a descrição dos indicadores e dos produtos de cada unidade conforme modelo ANEXO: Matriz de Indicadores e Quadro de Ações e Produtos da Unidade.
Coordenador da EAGE 61 64
- Quadro de Indicadores e Metas da Unidade.- Quadro de Produtos da Unidade elaborados.
Realizar uma reunião de assinatura do Termo do Contrato de Resultado para sua formalização.
Prefeito 65 65 - Termo de Contrato de Resultado assinado.
10 9Definição da sistemática de monitoramento
Elaborar o cronograma e a agenda das reuniões.
Coordenador da EAGE 66 67 - Agenda de reuniões
aprovada.Definir as responsabilidades e o que deve ser feito por cada servidor público para assegurar o cumprimento das metas e das ações.
Coordenador da EAGE 67 68 - Procedimento para a
sistemática de monitoramento dos resultados elaborados.Elaborar o procedimento para
monitoramento dos resultados.Coordenador da EAGE 69 70
11 9 Divulgar o Contrato de Gestão
Organizar e realizar palestras para todos os servidores públicos e apresentar com
Coordenador da EAGE
71 75 - Lista de presença das palestras.
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detalhes o Mapa Estratégico e o Contrato de Gestão.Construir cartazes ou banners com o Mapa Estratégico e fixar nos órgão ou entidade da Administração Pública Municipal, de fácil visão para os servidores públicos.
Coordenador da EAGE 76 80 - Cartazes divulgados
nas áreas.
12 8 Elaborar os Planos de Ação
Realizar reunião com cada equipe envolvida com o Contrato de Resultado e repassar as metas com detalhes.
Coordenador da EAGE 81 95
- Planos de Ação elaborados.
Detalhar cada causa prioritária identificada na etapa de desdobramento dos Objetivos Estratégicos em atividade/tarefa (ações) que devem ser realizadas para se atingir as metas. Dispor essas ações na forma de Plano de Ação, utilizando modelo ANEXO.
Coordenador da EAGE 96 105
Validar os Planos de Ação com cada Equipe. Coordenador da EAGE 106 110
13 10 Início da sistemática de monitoramento dos resultados
Executar as atividades das ações até as datas previstas nos Planos de Ação.
Coordenador da EAGE
Contínuo - Relatório de Análise de Desvio elaborado.- Planos de Ação acompanhados pelo status.- Gráficos dos Indicadores atualizados.- Gestão à Vista atualizada.- Ata de reunião elaborada.
Registrar, sistematicamente, detalhes dos eventos/anomalias.
Coordenador da EAGE
Realizar reuniões para analisar os resultados obtidos:- Atualizar gráficos de indicadores;- Comparar resultados obtidos com metas;- Analisar status dos Planos de Ação;- Identificar causa fundamental / prioritária para cada desvio de meta;- Propor medidas corretivas para causas prioritárias.
Coordenador da EAGE
Elaborar relatório de análise de desvio conforme modelo ANEXO: Relatório de Análise de Desvio.
Coordenador da EAGE
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Realizar reunião de avaliação de resultados:- Avaliar gráficos de indicadores;- Comparar resultados com metas;- Avaliar status dos Planos de Ação;- Avaliar relatórios de acompanhamento apresentados;- Propor medidas corretivas adicionais;- Identificar recursos necessários para reverter ou melhorar resultados.
Coordenador da EAGE
Avaliar Relatórios: Relatório de Análise de Desvio.
Coordenador da EAGE
Elaborar a Gestão à Vista. Coordenador da EAGE
Elaborar procedimento para o início do monitoramento dos resultados.
Coordenador da EAGE
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Critérios de sucesso do projeto
8 – Critérios de Sucesso do Projeto
A Gestão Pública para Resultados é uma importante ferramenta para a execução da estratégia dos
projetos municipais. Ele tem uma enorme capacidade de comunicação de estratégia e de incentivo
para todos os envolvidos. Além disso, proporciona importantes informações gerenciais e
informações para a sociedade, que pode participar e fazer o controle do resultado concreto do
trabalho da Prefeitura, a partir de uma perspectiva mais próxima da sua realidade.
Alguns pontos são absolutamente imprescindíveis para o sucesso da ferramenta, quais sejam:
A preocupação constante com o alinhamento das políticas públicas setoriais com a agenda
estratégica de governo. A partir da capacidade de mobilização posta pelos acordos de
resultados, deve-se ter um cuidado especial no momento de definição dos resultados a serem
perseguidos, de forma a colocar todos trabalhando na mesma direção e, dessa forma,
potencializar os resultados.
A disseminação do Contrato de Gestão até os níveis operacionais. Cada resultado apresentado
pelas organizações é consequência direta do trabalho das pessoas envolvidas. Para que o
resultado aconteça é necessário que todos tenham ciência do que se espera das equipes de
trabalho. Daí a importância da comunicação.
A busca pela definição de metas que sejam, ao mesmo tempo, realistas e desafiadoras. Metas
ousadas demais, fora do alcance das pessoas, podem ser tão prejudiciais quantas metas frouxas
demais. A busca é pelo equilíbrio.
A necessidade de uma coordenação intensiva de todo o processo por uma unidade central e a
importância da instituição da Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE) para acompanhar o
Contrato de Gestão.
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ANEXOS
9 – ANEXOS
I - Mapa do Negócio
II - Matriz SWOT
III - Mapa Estratégico
IV - Matriz de Indicadores
V - Quadro de Ações e Produtos da Unidade
VI - Plano de Ação
VII - Relatório de Análise de Desvio
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ANEXO I – Mapa do Negócio
2 - FORNECEDORES 3 - INSUMOS 4 - NEGÓCIO 5 - ATIVIDADES 6 - NECESSIDADES 7 - CLIENTES
8 - MISSÃO
14 - REGULAMENTOS11 - ESTRUTURA
12 - PESSOAS 13 - EQUIPAMENTOS
1 - MAPA DO NEGÓCIO (Prefeitura)
9 - VISÃO 10 - CRENÇAS E VALORES
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Preenchimento dos campos do Mapa do Negócio
1 – Mapa do Negócio: representação gráfica da cadeia de fornecimento, no qual a Prefeitura se
inclui, descrevendo sua missão, tipo de negócio, principais fornecedores, insumos, atividades-fim
relacionadas com a missão, as necessidades dos clientes, os clientes e outros aspectos relevantes.
2 – Fornecedores: principais fornecedores da Prefeitura com relacionamento direto com as
atividades-fim.
3 – Insumos: principais produtos e serviços utilizados para executar as atividades.
4 – Negócio: natureza das atividades da Prefeitura ou atividades-fim.
5 – Atividades: serviços realizados pela Prefeitura.
6 – Necessidades: característica do produto realizado pela atividade que é indispensável para o
cliente.
7 – Cliente: pessoa física ou jurídica que demanda ou utiliza serviços ou produtos fornecidos pela
Prefeitura. É também denominado usuário.
8 – Missão: é a razão da existência da Prefeitura que delimita as atividades dentro do espaço que a
Prefeitura deseja ocupar em relação as suas atividades.
9 – Visão: é a projeção de futuro desejada para a Prefeitura no longo prazo. É o que se sonha para a
Prefeitura. Deve ser inspiradora a fim de energizar a Prefeitura e pode ser notável conforme os
desafios.
10 – Crenças e Valores: são ideais fundamentais em torno das quais a Prefeitura foi construída e
representa as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que os servidores da Prefeitura
acreditam.
11 – Estrutura: recursos que a Prefeitura dispõe para executar as atividades.
12 – Pessoas: perfil dos servidores públicos para a realização das atividades.
13 – Equipamentos: máquinas e instrumentos necessários para a execução das atividades.
14 – Regulamentos: principais normas utilizadas pela Prefeitura para execução das atividades.
Para elaborar o Mapa do Negócio, sugere-se a seguinte sequencia dos campos: 7; 6; 4; 8; 5; 3; 2; 9;
10 e 11.
20
21
ANEXO II – Matriz SWOT
A Matriz SWOT é uma ferramenta para apoiar a análise dos ambientes externo e interno da
Prefeitura. Essa ferramenta auxilia na síntese das análises e pode ser representada da seguinte
forma:
Ambiente Interno:
Strengths (Forças): são características internas à Prefeitura, que podem influenciar
positivamente no seu desempenho.
Weaknesses (Fraquezas): são características internas à Prefeitura, que podem influenciar
negativamente no seu desempenho.
Ambiente Externo:
Opportunities (Oportunidades): são situações externas à Prefeitura, atuais ou futuras que, se
adequadamente aproveitadas por ela, podem influenciá-la positivamente.
Threats (Ameaças): são situações externas à Prefeitura, atuais ou futuras que, se não
eliminadas, minimizadas ou evitadas por ela, podem influenciá-la negativamente.
Logo da Prefeitura MATRIZ SWOT
STRENGTHS (FORÇAS)OPPORTUNITIES
(OPORTUNIDADES)
WEAKNESSES (FRAQUEZAS) THREATS (AMEAÇAS)
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ANEXO III - Mapa Estratégico
Mapa estratégico é uma representação gráfica da estratégia, que evidencia os desafios que a organização terá que superar para concretizar sua missão e
visão de futuro. O mapa é estruturado por meio de objetivos estratégicos distribuídos nas perspectivas do negócio, interligados por relações de causa e
efeito.
23
Logo da Prefeitura MAPA ESTRATÉGICO
.
24
Preenchimento dos campos do Mapa Estratégico:
Campo 1 (figura na vertical)- preencher com as perspectivas similares as utilizadas pelo Balanced Scorecard (BSC). Usualmente o setor público utiliza as
seguintes perspectivas: Partes interessas (Sociedade; Cidadãos; Clientes); Processos Internos, Aprendizagem, Crescimento, e Financeira. A perspectiva
Financeira fica na base para suportar todos os processos. Contudo, podem-se utilizar outras perspectivas para representar graficamente o Planejamento
Estratégico da Prefeitura.
Campo 2 (figura na horizontal) - Preencher com os objetivos estratégicos definidos. Estes objetivos devem ser agrupados de acordo com a perspectiva com
maior afinidade e coerência. Em seguida estabelecer a relação de causa e efeito ligando aos Objetivos Estratégicos um ao outro por meio de conectores
(setas).
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ANEXO IV - Matriz de Indicadores
13 - VALOR 14 - PERÍODO 1º SEMESTRE 2º SEMESTRE 3º SEMESTRE 4º SEMESTRE
Logo da Prefeitura
16 - METAS PREVISTAS15 - PESO
1 - MATRIZ DE INDICADORES
2 - PERSPECTIVA 3 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 4 - RESPONSÁVEL 5 - INDICADORES 7- FÓRMULA DE CÁLCULO 8 - POLARIDADE9 - UNIDADE DE
MEDIDA10 - PERIODICIDADE DE
MEDIÇÃO
12 - VALOR DE REFERENCIA11 - FONTE DOS DADOS
6 - DESCRIÇÃO DO INDICADOR
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Preenchimento dos campos da Matriz de indicadores:
1 – Matriz de Indicadores: título
2 – Perspectiva: agrupamento das estratégias em planos de mesma afinidade como, por exemplo:
financeira, processos, sociedade, clientes, aprendizagem e crescimento etc.
3 – Objetivos Estratégicos: são grupos de atividades relacionados às perspectivas do mapa
estratégico, para os quais o alcance de resultados favoráveis é absolutamente necessário para o êxito
no cumprimento da missão da Prefeitura. Preencher este campo com os Objetivos Estratégicos
definidos pela Prefeitura.
4 – Responsável: servidor público responsável pelo Objetivo Estratégico e, consequentemente, pelo
indicador de desempenho.
5 – Indicadores: definir o nome do indicador. Por exemplo: Percentual de vias públicas
pavimentadas.
6 – Descrição do Indicador: descrição sucinta sobre para que serve o indicador e sua finalidade. Por
exemplo: Avaliar a quantidade de vias públicas que foram pavimentadas no último ano.
7 – Fórmula de cálculo: descrever como o indicador é calculado. Por exemplo: quantidade de
pavimento realizado / quantidade de pavimento projetado X 100.
8 – Polaridade: melhor sentido do resultado. Por exemplo: melhor para cima, menor melhor etc.
9 – Unidade de medida: por exemplo: %; R$; índice etc.
10 – Periodicidade de medição: intervalo de uma medição e outra nova. Por exemplo: mensal,
semestral, anual.
11 – Fontes de dados: local onde os dados são obtidos. Por exemplo: setor financeiro, frente de
serviço da pavimentação.
12 – Valor de referência: valor de comparação do indicador para avaliar o desempenho do mesmo.
13 – Valor: valor da medida de comparação.
14 – Período: período do indicador de comparação.
15 – Peso: relação que o indicador tem para o alcance do Objetivo Estratégico.
16 – Metas previstas: metas estabelecidas para cada indicador nos períodos consolidados por
semestre.
27
28
ANEXO V - Quadro de Ações e Produtos da Unidade
2 - UNIDADE:
3 - OBJETIVO ESTRATÉGICO 4 - CÓDIGO 5 - NOME DO PROJETO / AÇÃO 6 - PRODUTO PACTUADO / MARCOS 7 - PESO 8 - PRAZO
1 - QUADRO DE AÇÕES E PRODUTOS
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Preenchimento dos campos do Quadro de Ações e Produto:
1 – Quadro de Ações e Produtos: título.
2 – Unidade: setor, órgão ou entidade pública da Prefeitura.
3 – Objetivo Estratégico: relacionado com a Unidade.
4 – Código: número que identifica o Objetivo Estratégico da Unidade.
5 – Nome do Projeto / Ação: identificação do projeto ou ação para implantação do Objetivo
Estratégico.
6 – Produto Pactuado / Marco: produto que será entregue na data pactuada decorrente da
realização do projeto ou ação.
7 – Peso: relação que o projeto ou a ação tem para o alcance do Objetivo Estratégico.
8 – Prazo: tempo ou data limite para entrega do produto pactuado.
30
ANEXO VI - Plano de Ação
1 - PROJETO
2 - META3 - RESPONSÁVEL
6 - Responsável pela Atualização: 7 - Data da Última Atualização: 8 - Data da Próxima Atualização:
13 - INÍCIO 14 - TÉRMINO
Resumo do Status das AçõesAções concluídas 4 0 #DIV/0!
Ações dentro do prazo 3 0 #DIV/0!Ações atrasadas 2 0 #DIV/0!
Cronograma comprometido 1 0 #DIV/0!
OBS.: Para incluir a cor AZUL , na coluna "Status", digite 4; VERDE, digite 3; AMARELO digite 2 e VERMELHO deixe a célula vazia ou digite 1, quando comprometer o cronograma.
9 - Nº 10 - O QUE 11 - RESPONSÁVEL 12 - QUANDO 15 - STATUS 16 - OBSERVAÇÕES
Logo da Prefeitura
LEGENDA:
5 - Unidade Adminstrativa:4 - Órgão:
DENTRO DO PRAZO3 ATRASO 2 CRONOGRAMA COMPROMETIDO1CONCLUÍDA4
31
32
Preenchimento dos campos do Plano de Ação
1 – Projeto: projeto relacionado ao Objetivo Estratégico.
2 – Meta: meta estabelecida para o projeto.
3 – Responsável: servidor público designado para implantar o projeto.
4 – Órgão: órgão/entidade pública da Prefeitura.
5 – Unidade Administrativa: setor da Prefeitura.
6 – Responsável pela Atualização: servidor público encarregado de manter o Plano de Ação
atualizado.
7 – Data da última Atualização: último dia que o Plano de Ação foi atualizado.
8 – Data da próxima Atualização: corresponde a data de conclusão da próxima ação.
9 – Nº: número sequencial da ação.
10 – O Que: a ação que será realizada.
11 – Responsável: servidor público responsável pela execução da ação.
12 – Quando: prazo para conclusão da ação.
13 – Início: data de início da ação.
14 – Término: data de finalização (conclusão) da ação.
15 – Status: condição em a ação de encontra. Observar os códigos da legenda para cada tipo de
status, caso seja preenchido em planilha do Excel.
16 – Observação: fato relevante ocorrido durante a implantação da ação ou que merece atenção
durante a sua implantação.
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ANEXO VII - Relatório de Análise de Desvio
2 - Periodo:
3 - Órgão: 4 - Unidade Adminstrativa: 5 - Responsável:
6 - Projeto:
7 - Meta:
8 - Item 9 - Planejado 10 - Realizado / Resultados 11 - Pontos Problematicos 12 - Proposições 13 - Data 14 - Responsável
1 - RELATÓRIO DE ANÁLISE DE DESVIOSlogomarca
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Preenchimento dos campos do Relatório de Análise de Desvio.
1 – Relatório de Análise de Desvio: título
2 – Período: data da análise.
3 – Órgão: entidade pública da Prefeitura Órgão:
4 – Unidade Administrativa: setor da Prefeitura.
5 – Responsável: servidor público designado para implantar o projeto
6 – Projeto: projeto relacionado ao Objetivo Estratégico.
7 – Meta: meta estabelecida para o projeto.
8 – Item: número sequencial da linha.
9 – Planejado: ação que foi planejada.
10 – Realizado / Resultado: resultado apurado da implantação da ação.
11 – Pontos Problemáticos: dificuldades, fatos e dados que impediram o atingimento dos resultados.
12 – Proposições: novas ações para bloquear os pontos problemáticos e para reestabelecer a
implantação do projeto.
13 – Data: data programada para a conclusão da nova ação.
14 – Responsável: servidor público responsável pela execução da ação.
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