Cruscotto manageriale
Master Miga
2008
Key Performance Indicators (KPIs)• L’obiettivo strategico di un’azienda è di costruire una crescita
profittevole di lungo periodo dei suoi Business. • Per fare questo occorre non solo Generare nuova Domanda
attraverso l’offerta di prodotti e servizi competitivi, ma occorre dedicare una parte consistente delle risorse all’ Ensuring Supply al fine di soddisfare le richieste del mercato in termini di costi, velocità, flessibilità, disponibilità, varietà e servizio adeguato al vantaggio competitivo.
• Questi due processi di base debbono essere equilibrati in modo da assicurare un’ Ottimizzazione Economica del Business nel suo insieme
• Il risultato finale può essere migliorato agendo in maniera coordinata ed equilibrata: finalizzando correttamente l’interazione con i 4 mercati (output dei processi End to End) ed agendo sull’organizzazione interna (destinazione delle risorse in input ai processi ai fini dell’efficienza).
Key Performance Indicators (KPIs)
• Il legame fra l’efficienza dei processi e l’efficacia dei risultati è quantitativamente misurato dai KPIs
• Tali KPIs sono collegabili da un lato ai Value Drivers, fornendo indicazione sull’efficaia, e sono collegabili alle specifiche attività, fornendo indicazioni sull’efficienza
Indicatori delle Performance dei Processi (PPIs)
Vendite, ROS, ROIC, ATR,FCF, EPS,P/E
Gener. Dem. KPIs
Crescita VENDITE, Margine Profitto,Costo del capitale,…….
Crescita profittevole
Value Drivers
Indicatori Finanziari Supply Chain KPIs
Key Performance Indicators (KPIs)
• La Supply Chain partecipa al risultato aziendale agendo direttamente o indirettamente su numerosi elementi della catena del valore
• La qualità e il costo degli outputs dei processi di cui la SC è Owner è misurata da indicatori di performance che indicano l’efficacia e l’efficienza della stessa SC
Indicatori delle Performance dei Processi
Fatturato, ROS, ROIC, ATR, FCF, EPS,P/E
Gener. Dem. KPIs
Crescita VENDITE, Margine Profitto,Costo del capitale,…….
Crescita profittevole
Value Drivers
Indicatori Finanziari Supply Chain KPIs
PRODOTTIFINITI
MATERIALI
MANO D’OPERA
COSTI INDIRETTI
WIP + SL
MATERIE PRIME
LIQUIDITA’ IMMEDIATE
LIQUIDITA’ DIFFERITE
MAGAZZINO
ALTRE ATTIVITA’
IMPIANTI/ MACCHINE
IMMOBILI
ATTIVITA’ A BREVE
IMMOBILIZZI
VENDITE
ATTIVITA’
ROICROIC
REDDITIVITA’ VENDITE
VEL. ROTAZ. ATTIVITA’
SPESE DI VENDITA
SPESE AMMINISTR.
SPESE GENERALI
COSTO DEL VENDUTO
TOTALE COSTIE SPESE
VENDITE
REDDITO OPERATIVO
VENDITE
+
+ +
+
+ +
+
+ +
+
+ +
+
+
+
+
+
+
+ -
X
Es. INFLUENZA DELLE SCORTE SUL ROIC
ROS
ATR
Key Performance Indicators
• Pensare l’azienda come un Processo finalizzato alla crescita profittevole, a sua volta composto da n sotto-processi e usare una struttura integrata di misuratori di performance aiuta il management ad una gestione integrata e finalizzata e ad assicurare che gli sforzi di miglioramento di ciascun processo migliorino l’azienda nel suo complesso e che questo sia in linea con gli obiettivi finanziari dell’azienda.
• Non sono i KPIs in sè stessi, ma è il processo di definirli e di usarli come parte del ciclo di miglioramento continuo che migliorerà la performance complessiva dell’ Azienda.
• Oltre la Vision, comprendere anticipatamente dove i 4 mercati stanno andando, la Strategia da mettere in atto, per cogliere le opportunità e ridurre I rischi, sarà tanto più realistica quanto più chiara è la comprensione dei propri punti di forza e di debolezza.
• Un insieme organizzato di indicatori è fondamentale per indirizzare la “creatività” e dare giuste priorità ai progetti di cambiamento
FornitoriACQUISTI DEMAND
& SUPPLY PLANNING
CustomerService &
Distribution
VENDITE eMARKETING
ConsumatoriDistributori/Operatori
MANUFACTURING
SupplierService
Costo errori e perdite
Costi didistribuzione
Costi di produzione
Costo Mp Mc
Affidabilità
Velocità
Costi
Master ScheduleAttainment
Demand PlanAccuracy
Customer Service
IntermarketSupply
Stock CoverProd.Fin.
Stock Cover
MP MC SEMIL
KEY PERFORMANCE INDICATORS DELLA SC
Il diagramma che segue mostra i KPIs della SC, allineati secondo i tre assi principali: AFFIDABILITA, VELOCITA, COSTI
Relazioni tra KPIs e Value Drivers
La figura che segue evidenzia i collegamenti esistenti tra Key Performance Indicators, Process Performance Indicators della SC e Value Drivers.
La comprensione di questi collegamenti è fondamentale per individuare le aree di miglioramento e le priorità di intervento e per essere sicuri che i progetti di miglioramento siano in sintonia con gli obiettivi aziendali di crescita profittevole.
Primariamente i KPIs della SC sono relazionabili al Miglioramento del Margine di Profitto ed al Costo del Capitale: ottimizzando l’utilizzazione degli Assets e del Working Capital.
Se pure più difficilmente misurabile, esiste anche un legame con l’ Incremento delle Vendite in quanto migliorando affidabilità, velocità e servizio al Cliente viene migliorata la posizione competitiva e la fedeltà del Cliente
Margine diProfitto
CrescitaVendite
Int.CapitaleCircolante
Int.Capitale Fisso
Costo del Capitale
Durata dellaCrescita di
Valore
ValueDrivers
COLLEGAMENTO TRA KPIs DELLA SC E VALUE DRIVERS
Tasso diImposte sul
Reddito
CustomerService
CostoES
Grado di evadibilità
Valuedevelopment
Consegne On time
VMIDisponibilità
PFVMI
Stock coverc/o cliente
CommoditiesPerformance
PrezzoVs
Mercato
VariantiCosti
Produzione
Materialiobsoleti
DisponibilitàStock
UtilizzazioneCapacità
ServizioFornitori
Costo errori e dannegg.
AccuratezzaDel piano
Di Domanda
CostoRilavorazioni
UtilizzazioneCapacità
Mezzi di trasp.
Costi magazzino
Costi trasporto
Varianti costi
acquisto
Copertura Stock PF
PFscaduti
CostiDistribuzione
PFsvalutati
Master Schedule Attainment
Rispetto delPiano di Consegna
IntermarketService
RispettoPoliticheambiente
AccuratezzaInventari
Copertura Stock MAT
Relazioni Causa-EffettoEsistono delle relazioni causa-effetto che legano le attività di ciascun processo ai KPIs e quindi ai Value Drivers.
L’interfunzionalità del gruppo cui è demandato il compito di gestire Progetti di Miglioramento dei Processi ha il fine di tenere in debito conto gli “effetti collaterali” che si originano a fronte di interventi su specifiche attività. O viceversa, definiti gli obiettivi a livello di KPIs, la conoscenza di queste relazioni indirizza verso I processi e le attività influenti.
Di seguito alcuni esempi di calcolo dei principali KPIs della SC e delle principali interdipendenze esistenti nel territorio dell’Ensuring Supply
Relazioni Causa-EffettoEsistono delle relazioni causa-effetto che legano le attività di ciascun processo ai KPIs e quindi ai Value Drivers.
La conoscenza di queste relazioni consente di tenere in debito conto gli “effetti collaterali” che si originano a fronte di interventi su specifiche attività.
O viceversa, definiti gli obiettivi a livello di KPIs, la conoscenza di queste relazioni indirizza verso I processi e le attività influenti.
Di seguito alcuni esempi di calcolo dei principali KPIs della SC e delle principali interdipendenze esistenti nel territorio dell’Ensuring Supply
Supplier Service• Obiettivo: Misurare il servizio fornito all’Azienda dai suoi Fornitori di
materiali e componenti tenendo conto di tre elementi chiave: consegne entro i termini, corretta quantità, rispondenza alle specifiche
• Modalità di calcolo: Supplier Service(%)=
(Linee d’ordine consegnate in tempo, entro le tolleranze ed accettate)/(linee d’ordine richieste)
• Dimensioni: Fornitore, Tipo di servizio, Item, Tempo, Qualità, Buyer, Factory Planner
• Links: Margine di Profitto, Intensità del Capitale Circolante
• Commenti: La puntualità della consegna fa riferimento all’ ultima data consegna richiesta o all’interno del lead time concordatoEntro la tolleranza significa che la quantità consegnata è nei limiti della % di arrotondamento concordataAccettato va inteso nel senso di qualità conforme con le specifiche
SUPPLLIER SERVICE
esempio
Supplier Service = 1 / 4 = 25%
Item Qta
rich
Data
rich
Qta cons
toll Data
cons
accettata
Buon servi
A
B
C
D
100
100
100
100
4/5
4/5
10/5
10/5
96
100
100
90
5%
5%
5%
5%
4/5
5/5
10/5
10/5
SI
SI
NO
SI
SI
NO
NO
NO
SUPPLIER SERVICE
collegamenti
MasterScheduleattainment
Lavoro straordinario%
Costo del lavoro
Costo di trasformazione
Costo unitario
MARGINE DI
PROFITTO
StocK Cover PF
WORKINGCAPITAL
INTENSITY
KPIValue Driver
Value Driver
SUPPLIERSERVICE
KPI
Master Schedule Attainment• Obiettivo: Misurare che le quantità prodotte siano in linea con le
quantità settimanali concordate
• Modalità di calcolo: Master Schedule Attainment(%)=
(1- somma(abs(Piano - Actual))/somma(Piano))x100
• Dimensioni: Fabbrica, Product Category, Product Group
• Links: Margine di Profitto, Intensità del Capitale Circolante
• Commenti: Piano = Master Production Schedule formalizzato a inizio settimana
Actual = Produzione della settimana di qualità accettata Unità di misura omogenea per tutto il piano (casse/tons/pz, )Quando il ciclo di programmazione è giornaliero, il MSA va calcolato su base giornaliera e consolidato a livello mensile.Tale misurazione va effettuata anche per Comanufacturers e Copackers
articolo settimana
Produzione programma
ta
Qta
prodotta
Differenza
abs
commenti
1111
2222
3333
4444
totale
21
21
21
21
21
100
100
0
100
300
80
120
100
0
300
20
20
100
100
240
Al posto del 4444
Master Schedule Attainment esempio
Master Schedule Attainment = 1 - (240/300) = 20%
Master Schedule Attainment collegamenti
MasterScheduleattainment
Lavoro straordinario%
Costo del lavoro
Costo di trasformazione
Costo unitario
MARGINE DI
PROFITTO
StocK Cover PF
WORKINGCAPITAL
INTENSITY
KPIValue Driver
Value Driver
Accuratezza della Previsione• Obiettivo: Misurare l’attendibilità del piano della domanda (previsione di
vendita) concordato nel MFR o nel WFR. È composto da due indicatori: uno evidenzia l’accuratezza in valore assoluto, uno se c’è un consistente, sistematico under-over forecasting.
• Modalità di calcolo: Accuracy(%) = (1- somma(abs(DemandPlan -ActualDemand))/somma(DemandPlan))x100
Bias(%) = (somma(DemandPlan-ActualDemand)/ somma(DemandPlan))x100
• Dimensioni: Mercato, Canale, Punto di Consegna, KA, Categoria Prodotto, Gruppo Prodotto, Fabbrica
• Links: Intensità del Capitale Circolante
• Commenti: Il calcolo del DPA mensile fa riferimento al Consensus Demand Plan, risultante dalla revisione mensile fatta alla fine del mese precedente e alla domanda effettiva con scadenza nel mese. Deve esserci consistenza tra la definizione del DemandPlan e l’Actual Demand. L’Actual Demand dovrebbe rappresentare il totale degli ordini da consegnare nel mese e deve comprendere gli ordini cancellati per mancanza di Stock.
Il piano della domanda deve comprendere tutti i prodotti a stock venduti (anche Semilavorati)
DEMAND PLAN ACCURACY esempio
articolo
DP Actual D
diff ABS
diff
DP Actual D
diff ABS
diff
111
222
333
444
450
400
0
250
400
250
150
300
50
150
-150
-50
50
150
150
50
400
300
200
200
200
200
300
200
200
100
-100
0
200
100
100
0
totale 1100 1100 0 400 1100 900 200 400
febbraio marzo
Accuracy Bias Febbraio = 1-(400/1100) = 64% = 0/1100 = 0%Marzo = 1-(400/1100) = 64% = 200/1100 = 18%
Demand Plan Accuracycollegamenti
Demand Plan
accuracyGestione stock PF Copertura stock
Intensità delCapitale
Circolante
kpi
kpiValue driver
Customer Service• Obiettivo: Fornire una misura interna dell’affidabilità del servizio
fornito dall’Azienda ai suoi Clienti.
• Modalità di calcolo: 1)Case Fill Rate(%) = (1-somma(abs(casse cons.te in tempo – Casse richieste))/somma(casse richieste))x100
2) Line Fill Rate(%) = (Linee consegnate complete entro i tempi / Linee Ord. Richieste) x100
Dimensioni: Mercato, Canale, Punto di Consegna, KA, Categoria Prodotto, Gruppo Prodotto, SKU, KA, CustomerGroup, Cliente Merci, Canale, Sales Area, Magazz. di Consegna
Links: Vendite, Margine di Profitto, Intensità del Capitale Circolante, Durata della Crescita del Valore
• Commenti: per il calcolo di questo indicatore è necessario memorizzare a livello di singola transazione i seguenti dati:
• Qta originariamente ordinata• Qta consegnata• Differenza assoluta• Data di consegna richiesta• Data derivata dal lead time std• Data di consegna effettiva
Customer Service esempio
articolo Ordine 1 Cons. on
time
ABS
diff
Ordine 2 Cons. on time
ABS
diff
111
222
333
444
555
100
200
500
500
500
100
100
500
400
600
0
100
0
100
100
100
200
500
500
500
100
200
500
200
500
0
0
0
300
0
totale 1800 1700 300 1800 1500 300
ordine1 Ordine 2
Case fill rate Line fill rateOrdine1 = 1-(300/1800) = 83,3% = 2/5 = 40%Ordine 2= 1-(300/1800) = 83,3% = 4/5 = 80%
Customer Servicecollegamenti
Demand Plan
Accuracy
Gestione stock PFCopertura stock
Intensità delCapitale
Circolante
kpi
kpiValue driver
COPERTURA DEGLI STOCK DI MATERIALI E SL• Obiettivo: Misurare il livello degli stock di componenti nel Business.
Il valore dello stock ha un impatto importante nel Working Capital e dà indicazioni sulla velocità e flessibilità dei Fornitori. Livelli di stock troppo bassi, senza un adeguato controllo e flessibilità dei Fornitori possono dare luogo a perdite di tempo in produzione e cambiamenti ai piani all’ultimo minuto.
• Modalità di calcolo: Copertura(mesi,settimane,giorni)= Stock a inizio periodo / Consumo programmato nei periodi successivi Normalmente stock e consumi sono calcolati a costo standard
• Dimensioni: Mercato, Fabbrica, tipologia
• Links: Intensità del Capitale Circolante
• Commenti: la copertura dello stock espressa in settimane deve corrispondere al numero di settimane che risulterà coperta dallo stock “on Hand” sulla base degli utilizzi futuri programmati. Il piano degli utilizzi è basato sui fabbisogni pianificati dalla produzione.
COPERTURA DEGLI STOCK DI MATERIALI E SL
Stock
inizw1 w2 w3 w4 w1 w2 w3 w4 w5 Copert
ura
In sett
150 100 100 400 300 500 300 400 400 400 1,5
1000 100 100 400 300 500 300 400 400 400 4,2
2500 100 100 400 300 500 300 400 400 400 8
febbraio marzo
Copertura degli stock di PF
collegamenti
Copertura stock Intensità delCapitale
Circolante
kpiValue driver
Livello dello stock
COPERTURA DEGLI STOCK DI PRODOTTI FINITI• Obiettivo: Misurare il livello degli stock di Prodotti Finiti nel Business. Il valore
dello stock ha un impatto importane nel Working Capital e dà indicazioni sulla velocità, flessibilità e freschezza dei prodotti.
Livelli di stock troppo bassi, senza un adeguato controllo e flessibilità delle Fabbriche possono dare luogo ad un grado di evadibilità non adeguato
• Modalità di calcolo: Copertura(mesi,settimane,giorni)= Stock a inizio periodo / Piano della DomandaNormalmente stock e domanda sono calcolati a costo standard
• Dimensioni: Mercato, Gruppo Prodotti, SKU, DC, Fabbrica, tipologia
• Links: Intensità del Capitale Circolante• Commenti: la copertura dello stock espressa in settimane deve
corrispondere al numero di settimane che risulta coperta dallo stock “on Hand” e in transito sulla base delle previsioni operative concordate. Include tutti i prodotti gestiti a stock per il mercato domestico, l’export, l’intermarket.Nella giacenza si deve tenere conto di tutto lo stock di proprietà, indipendentemente dalla sua ubicazione, dal fatto che sia libero o bloccato o in attesa di rilascio.
COPERTURA DEGLI STOCK DI PF
Stock
inizw1 w2 w3 w4 w1 w2 w3 w4 w5 Copert
ura
In sett
150 100 100 400 300 500 300 400 400 400 1,5
1000 100 100 400 300 500 300 400 400 400 4,2
2500 100 100 400 300 500 300 400 400 400 8
febbraio marzo
Copertura degli stock di materali e sl
collegamenti
Copertura stock Intensità delCapitale
Circolante
kpiValue driver
Livello dello stock
COSTI DI DISTRIBUZIONE• Obiettivo: Seguire l’evoluzione dei costi per la distribuzione dei PF
dal punto di produzione al cliente, al fine di poter valutare l’efficienza del network distributivo e, dove necessario, i costi delle attività principali e la loro attribuzione ai prodotti e ai clienti.
• Modalità di calcolo: Costo di Distribuzione%= Costi distributivi/fatturato netto x 100.
Può essere dettagliato in:– Costi di trasporto % FATTURATO– Costi di Magazzinaggio % FATTURATO– Costi Amministrativi % FATTURATO
• Dimensioni: Mercato, Categoria Prodotto,Gruppo prodotti, SKU, Raggruppamento Clienti, Punto di Consegna ai Clienti, Sales Area
• Links: margine di contribuzione• Commenti: debbono essere considerati tutti i costi sostenuti: dal punto in
cui il prodotto viene preso in carico dalla produzione al punto in cui viene preso in carico dal cliente includendo riconsegne, merci danneggiate ed i relativi costi amministrativi, così come gli sconti logistici, le spese per l’incasso dei pagamenti in contrassegno, etc.
Costi di Distribuzione collegamenti
Costi di Distribuzione
Margine di contribuzione
kpi
Value driver
Costo della Fornitura
Costo per kg
Costo dell’ Ensuring Supply DRIVER TREE STRUCTURE
Utilizzazione Capacità produttivaCosto del Lavoro
Utilizzo Energia e UtilitiesVolumi di Produzione Fabbrica COSTO TRASFORMAZIONE
Livello di Conformità ambientaleLivello di tecnologie di proprietà
Performance delle linee di produzioneCosti di manutenzione
costi di distribuzione interna (no PF)
Consegne dirette ex FactoryEfficienza funzioni di Supporto COSTI DI DISTRIBUZIONE
Costo dei Trasporti COSTO ENSURING Costo per KGCosto dei Magazzini SUPPLY
Demand Plan Accuracy COSTO ERRORI PREVIS
Accuratezza contabileDomande dei Clienti COSTI AMMINISTRATIVI
Accratezza Forza di Vendita
Accuratezza Bill of MaterialsCosto MP-MC consumate COSTO MATERIALI
Costo Rework e Perdite
COSTI DI DISTRIBUZIONE driver tree
Consegne ex Factory
Costo attività HRcosti IS/affidabilità/velocità Efficienza Funzioni
Qualità Servizi Finanza di supporto Costi di Business
Distanza Media Consgna COSTI DIDimensione Ordine DISTRIBUZIONE
Servizio Fornitori Serv. Costo TrasportoUtilizzo Capacità Veicoli Costi di ES
Costi Handling interni Costo WareHouseCosti di Magazzinaggio
DISPONIBILITA’ STOCK driver tree
PF prossimi alla scadenza PF scaduti
Delivery Schedule AttainmentIMS Sales Forec.Accuracy DP Accuracy
Numero SKU
Line Performance Volumi di ProduzioneMaster Schedule Attainment per Fabbrica
%guasti meccanici/elet First Time Quality%non Conformità(qualità) STOCK Customer
Richieste di modifiche Ordini AVAILABILITY Service
Controllo Qualità/improvement Lead Time CQStock Control Review Cycle
Volumi di Produzione FabbricaGestione Stock PF Stock Cover PF
MSA
Rispetto termini di consegnaIntermarket Supply Supplier Service
Qualità della FornituraValue Development
Difficoltà attuative
Sin qui si è parlato del percorso per la definizione degli obiettivi di miglioramento della SC e di come misurarli con degli indici. Vediamo ora di analizzare le difficoltà attuative.Queste risiedono fondamentalmente:– A) nel disegno del network da ritarare costantemente
(posizionamento e ruolo dei nodi) in relazione ai requirements di servizio richiesti ed alla variabilità delle fonti (Fornitori) e dei destinatari (Clienti)
– B) nell’identificazione del punto di funzionamento ottimale tarando frequenza e quantità da produrre e da rifornire in modo da avere il minimo costo totale (= somma del costo di ripristino + costo di mantenimento del possesso)
Difficoltà attuative segue
– C) nella necessità di prevedere e ritarare i fabbisogni futuri (di Prodotti, di Materiali e di Risorse in genere) in ciascun nodo della rete e su orizzonti temporali adeguati all’ottimizzazione del costo di ripristino.
Alto livello di integrazione all’interno di ciascuna unità della catena
– D) nello stabilire relazioni di collaborazione con gli altri soggetti della filiera al fine dell’integrazione della propria catena del valore nel più generale sistema del valore (fornitore,produttore,cliente).
Capacità di dialogo (linguaggio e strumenti), trasparenza delle informazioni rilevanti, fiducia.
Regole generaliLa storia e Ie esperienze fatte hanno dimostrato che esistono deipercorsi virtuosi per arrivare all’ eccellenza in SC.Tali percorsi hanno come prerequisito la creazione di alcunecondizioni di base che, in ordine di priorità, sono:
AffidabilitàEfficaciaEfficienza e VisibilitàVelocità
VELOCITA’ di adeguarsi alle tendenze del Mercato e di adeguarsi alla Domanda sono armi competitive
EFFICIENZA della SC (KPIs,PPIs) misurata (VISIBILITA) e continuamente migliorata da team di progetto interfunzionali
EFFICACIA, affinchè i clienti/consumatori trovino i prodotti dove,quando e come serve consistentemente con le policy fissate
AFFIDABILITA’ di informazioni, comunicazioni, esecuzioneEs.:tutte le funzioni e le connessioni funzionano e sono ben sincronizzate1
2
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Cruscotto Manageriale SINTESI• IL management aziendale, per decidere in maniera consapevole e
mirata, necessita di un cruscotto di indicatori di comando• Questi debbono essere strutturati in maniera tale da rappresentare
l’evolversi dell’azienda sia sotto il profilo dell’efficienza che dell’efficacia.
• Pilotaggi a vista basati solo sull’ intuito e sull’esperienza personale sono da evitare in quanto antitetici con le logiche del miglioramento continuo.
• L’intuito imprenditoriale è condizione necessaria ma non sufficiente. Se la strategia non è vincente l’azienda è perdente. L’intuito imprenditoriale va bene per captare I segnali deboli e per azioni di breaktrough creativo/innovativo ed è necessario quando occorre voltare pagina, ma non è sufficiente per la gestione quotidiana.
• La scarsa competitività di alcune aziende deriva anche dal fatto che troppo spesso si è confidato sulla creatività e genio italico non coniugandolo con il duro e paziente lavoro quotidiano di continua revisione critica e di continuous improvement.
• 1 cm al giorno tutti i giorni alla fine vale molto di più di 1 mt non si sa quando.