Czy potrzebujemy długofalowego planowania rozwoju sektora kultury w mieście ?
Anna Miodyńska
Strategie i plany rozwoju – moje doświadczenia
• Myślimy strategicznie. Małopolski Instytut Kultury.
Odbiorcy: zespoły regionalnych, miejskich i gminnych instytucji kultury. 5 instytucji,
• Program Rozwoju Bibliotek. Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego.
Odbiorcy: bibliotekarze z bibliotek miejskich i gminnych.32 instytucje,
• Dom Kultury Plus. Narodowe Centrum Kultury. Odbiorcy: zespoły domów i ośrodków kultury z małych miejscowości. 7 instytucji.
Czemu służą strategie rozwoju?
Spis życzeń i deklaracji czy narzędzie zarządzania instytucją?
Czym są strategie rozwoju?
• plan
• wzorzec
• pozycja
• perspektywa
• podstęp
(J. Famielec,1997)
Kłopot pierwszy: wymóg konsekwencji
Strategia rozwoju, która nie jest jedynie dokumentem, wymaga konsekwentnej realizacji wszystkich jej etapów. Oznacza to ciągłą pracę: diagnoza – działanie – efekt – ewaluacja.
Myślimy strategicznie…
• Diagnozujemy
(analiza stanu organizacji i otoczenia)
• Planujemy
(określenie kluczowych obszarów i długofalowych celów)
• Formułujemy strategię
(opracowanie dokumentu z celami, wskaźnikami, terminami, osobami odpowiedzialnymi, etc.)
• Kontrolujemy
(monitoring, ewaluacja i korekta działań lub plan)
Kłopot drugi: diagnoza
Ufamy bardziej intuicji, niż swoim kompetencjom diagnostycznym.
Kłopot trzeci: hierarchia
Strategia nadrzędna (miasta, gminy) zastępuje strategię instytucji.
Kłopot czwarty: oczekiwania
Nie wiemy, czego się od nas oczekuje i nie zakładamy, że się tego dowiemy.
Kłopot piąty: nieprzewidywalność
Zakładamy, że żyjemy w wyjątkowo nieprzewidywalnych czasach.
Kłopot szósty: kolejność
Czy strategie rozwoju poszczególnych instytucji są konieczne, aby powstała strategia miejska (gminna) czy też odwrotnie?
Kłopot siódmy: narzędzia
Jak wybrać/dobrać właściwe narzędzia (diagnozy, analizy…) budowania strategii?
Analiza SWOT : jak nazywać rzeczy po imieniu
Celem analizy SWOT jest uporządkowanie informacji i przekonań na temat analizowanego obszaru po to, aby w sposób możliwie obiektywny ocenić, jaka jest obecna sytuacja i jakim potencjałem dysponujemy.
Przykładowe pytania dotyczące czynników zewnętrznych (zagrożenia)
szanse zagrożenia
silnestrony
Strategia agresywna(maxi/maxi)
Strategiakonserwatywna
(maxi/mini)
słabestrony
Strategia konkurencyjna(mini/maxi)
Strategia defensywna(mini/mini
Strategie - ofensywne / defensywne
Analiza interesariuszy
• Kto jest/może być zainteresowany naszą działalnością?
• Jakie jest znaczenie tego interesariusza dla naszej organizacji? – ranga interesariusza
(strategiczny, ważny, mniej ważny) – stosunek interesariusza do naszej organizacji (+/-)
• Propozycje działań wobec wyłonionych interesariuszy
Moja propozycja na dzisiaj
Analiza PEST - czyli analiza czynników otoczenia ogólnego:
Jest to analiza czynników otoczenia instytucji, która pozwala nam określić obecną sytuację oraz prognozować zmiany zachodzące w tym otoczeniu w ciągu najbliższych (5-15) lat.
Analiza PEST
• P – czynniki polityczne• E – czynniki ekonomiczne• S – czynniki społeczne • T – czynniki technologiczne
Analiza PEST
instytucja kultury
P
E
S
T
Scenariusze otoczenia
Budujemy je na podstawie analizy PEST. Scenariusz opisuje prawdopodobny przebieg wydarzeń/zmian w wybranej dziedzinie i jest prognozą dla instytucji i jej otoczenia. Jeżeli prognoza jest dobra – podejmujemy kroki aby ją zrealizować. Jeżeli zła - aby zminimalizować straty.
Proponuję ćwiczenie:
1.Dokonajmy w grupach analizy PEST dla (do wyboru):• wybranej instytucji kultury• grupy instytucji o podobnym profilu• wszystkich instytucji tworzących sektor
kultury w naszym mieście.
2. Pokuśmy się o opracowanie scenariusza otocznia analizowanej instytucji (grupy), na przykład na 10 lat.
.
Dziękuję za uwagę
Anna Miodyńska, [email protected]