Czy potrzebujemy długofalowego planowania rozwoju sektora kultury w mieście ?

Anna Miodyńska

Strategie i plany rozwoju – moje doświadczenia

• Myślimy strategicznie. Małopolski Instytut Kultury.

Odbiorcy: zespoły regionalnych, miejskich i gminnych instytucji kultury. 5 instytucji,

• Program Rozwoju Bibliotek. Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego.

Odbiorcy: bibliotekarze z bibliotek miejskich i gminnych.32 instytucje,

• Dom Kultury Plus. Narodowe Centrum Kultury. Odbiorcy: zespoły domów i ośrodków kultury z małych miejscowości. 7 instytucji.

Czemu służą strategie rozwoju?

Spis życzeń i deklaracji czy narzędzie zarządzania instytucją?

Czym są strategie rozwoju?

• plan

• wzorzec

• pozycja

• perspektywa

• podstęp

(J. Famielec,1997)

Kłopot pierwszy: wymóg konsekwencji

Strategia rozwoju, która nie jest jedynie dokumentem, wymaga konsekwentnej realizacji wszystkich jej etapów. Oznacza to ciągłą pracę: diagnoza – działanie – efekt – ewaluacja.

Myślimy strategicznie…

• Diagnozujemy

(analiza stanu organizacji i otoczenia)

• Planujemy

(określenie kluczowych obszarów i długofalowych celów)

• Formułujemy strategię

(opracowanie dokumentu z celami, wskaźnikami, terminami, osobami odpowiedzialnymi, etc.)

• Kontrolujemy

(monitoring, ewaluacja i korekta działań lub plan)

Kłopot drugi: diagnoza

Ufamy bardziej intuicji, niż swoim kompetencjom diagnostycznym.

Kłopot trzeci: hierarchia

Strategia nadrzędna (miasta, gminy) zastępuje strategię instytucji.

Kłopot czwarty: oczekiwania

Nie wiemy, czego się od nas oczekuje i nie zakładamy, że się tego dowiemy.

Kłopot piąty: nieprzewidywalność

Zakładamy, że żyjemy w wyjątkowo nieprzewidywalnych czasach.

Kłopot szósty: kolejność

Czy strategie rozwoju poszczególnych instytucji są konieczne, aby powstała strategia miejska (gminna) czy też odwrotnie?

Kłopot siódmy: narzędzia

Jak wybrać/dobrać właściwe narzędzia (diagnozy, analizy…) budowania strategii?

Analiza SWOT : jak nazywać rzeczy po imieniu

Celem analizy SWOT jest uporządkowanie informacji i przekonań na temat analizowanego obszaru po to, aby w sposób możliwie obiektywny ocenić, jaka jest obecna sytuacja i jakim potencjałem dysponujemy.

Przykładowe pytania dotyczące czynników zewnętrznych (zagrożenia)

szanse zagrożenia

silnestrony

Strategia agresywna(maxi/maxi)

Strategiakonserwatywna

(maxi/mini)

słabestrony

Strategia konkurencyjna(mini/maxi)

Strategia defensywna(mini/mini

Strategie - ofensywne / defensywne

Analiza interesariuszy

• Kto jest/może być zainteresowany naszą działalnością?

• Jakie jest znaczenie tego interesariusza dla naszej organizacji? – ranga interesariusza

(strategiczny, ważny, mniej ważny) – stosunek interesariusza do naszej organizacji (+/-)

• Propozycje działań wobec wyłonionych interesariuszy

Moja propozycja na dzisiaj

Analiza PEST - czyli analiza czynników otoczenia ogólnego:

Jest to analiza czynników otoczenia instytucji, która pozwala nam określić obecną sytuację oraz prognozować zmiany zachodzące w tym otoczeniu w ciągu najbliższych (5-15) lat.

Analiza PEST

• P – czynniki polityczne• E – czynniki ekonomiczne• S – czynniki społeczne • T – czynniki technologiczne

Analiza PEST

instytucja kultury

P

E

S

T

Scenariusze otoczenia

Budujemy je na podstawie analizy PEST. Scenariusz opisuje prawdopodobny przebieg wydarzeń/zmian w wybranej dziedzinie i jest prognozą dla instytucji i jej otoczenia. Jeżeli prognoza jest dobra – podejmujemy kroki aby ją zrealizować. Jeżeli zła - aby zminimalizować straty.

Proponuję ćwiczenie:

1.Dokonajmy w grupach analizy PEST dla (do wyboru):• wybranej instytucji kultury• grupy instytucji o podobnym profilu• wszystkich instytucji tworzących sektor

kultury w naszym mieście.

2. Pokuśmy się o opracowanie scenariusza otocznia analizowanej instytucji (grupy), na przykład na 10 lat.

.

Dziękuję za uwagę

Anna Miodyńska, miodynska@mik.krakow.pl