DAS
WIRKUNGSORIENTIERTE
ZIELSYSTEM DER STADT
MANNHEIM AM BEISPIEL
DES SOZIALBEREICHS
BERLIN, 21.11.2016
2
INHALT
1. Genese des Mannheimer Zielsystems und wie es im Alltag der Verwaltung gelebt wird
2. Hindernisse in der Entwicklung des Steuerungssystems und in der
aktuellen Steuerung 3. Welche Controlling-Instrumente kommen zur Anwendung 4. Indikatorenbeispiele aus sozialen Handlungsfeldern
3
1. GENESE DES MANNHEIMER ZIELSYSTEMS UND WIE
ES IM ALLTAG DER VERWALTUNG GELEBT WIRD
4
Wirkungsorientierung: vom Output zum Impact
Kursbuch Wirkung, Phineo gGmbH 2013
5
Politische Prioritäten statt „alles ist wichtig“
Organisationsstruktur und Führungskultur statt nur betriebswirtschaftliche Effizienz
„Politischer Bürger“ im Mittelpunkt statt „Konsument öffentlicher Dienstleistungen“
Gestaltung von Stadtgesellschaft ist Zentralziel der Stadtstrategie - Steuerungsansätze der Vergangenheit werden integriert
Ordnungs-
kommune (bis 80er)
Dienstleistungs-
kommune (90er)
Bürger-
kommune ( 00er)
Gestaltung
von
Stadtgesellschaft (heute)
6
DIE KOMPLEXITÄT KOMMUNALER STEUERUNG
Stadtgesellschaft
Politik Verwaltung
Medien
Unternehmen
Bürgerschaft Vereine /
Verbände
Beiräte
Ausschüsse Parteien
Migrationsbeirat
Personalvertretung
Mitarbeiter
Führungskräfte
Dezernenten
Handlungs-
Felder
z.B. Stadtplanung,
Soziales, Kultur Gemeinderat
7
DIE STADTVERWALTUNG MANNHEIM GEMEINSAM AUF
DEM WEG – MOTIVATION UND DRINGLICHKEIT VON
STRATEGISCHEM HANDELN
Drei Grunderfahrungen:
Kaum Evaluationen.
Integratives Handeln findet viel zu selten statt.
Der Gestaltungsauftrag ist hinter Dienstleistungsphilosophie verschwunden.
Zudem:
Steigende Anforderungen an Kommunen bei verschärfter Finanzsituation.
Reaktives fiskalisches Handeln nicht ausreichend.
SWOT Analyse -> Entwicklung Gesamtstrategie -> Steuerungskonzept
8
DIE GESAMTSTRATEGIE BASIERT U.A. AUF DEN
SIEBEN BESONDERHEITEN DER STADT MANNHEIM
Metropolenfunktionen ohne negative
Eigenschaften einer Großstadt
Diversität der Kulturen
Diversität der Kulturen wird
unterdurchschnittlich im Bildungssystem
bewältigt
Kulturstadt und Stadt der Kreativ- und
Musikwirtschaft
Trotz wachsender Bevölkerung in der
Region, unterdurchschnittliches
Bevölkerungswachstum in Mannheim
Überdurchschnittliches Identifikation der
Bürgerschaft mit ihrer Stadt
Hoch ausdifferenzierter moderner
Wirtschafts- und Industriestandort
9
ACHT STRATEGISCHE ZIELE
1. Urbanität stärken 2. Talente gewinnen 3. Unternehmen stärken 4. Toleranz leben 5. Bildungsgerechtigkeit verbessern 6. Kreativität stärken 7. Engagement unterstützen 8. Eigenkapital mehren
10
Ziel 1:
Urbanität stärken
Mannheim bietet mit einer ökologisch und sozial ausgewogenen
Urbanität die Vorzüge einer Metropole auf engem Raum ohne die
dabei sonst verbundenen negativen Eigenschaften von Großstädten.
Beispiele für Messgrößen/Indikatoren:
Wohnberechtigte Bevölkerung
– 2015: 337.919
CO₂-Emissionen
– 2012: 85 %
Zentralitätskennziffer
– 2014: 142,6 %
Anteil der befragten Personen, die
zufrieden sind, in Mannheim zu leben
– 2015: 92,7 %
Ziel 2:
Talente gewinnen
Mannheim etabliert sich als Stadt der Talente und der Bildung und
gewinnt mehr Menschen für sich.
Beispiele für Messgrößen/Indikatoren:
Anteil der sozialversicherungspflichtig
Beschäftigen mit akademischen
Abschluss am Arbeitsort Mannheim:
– 2015: 19,2 %
Anzahl der Studierenden an
Mannheimer Hochschulen:
– 2014: 28.648
Bildungswanderungssaldo:
– 2015: 12,1 %
11
Ziel 3:
Unternehmen stärken
Mannheim gewinnt überdurchschnittlich Unternehmen sowie
Gründerinnen und Gründer, die zur Innovationskraft Mannheim
beitragen und unterstützt die Unternehmen in ihrer wirtschaftlichen
Entwicklung.
Beispiele für Messgrößen/Indikatoren:
Anzahl der Gewerbeneugründungen je
1.000 Einwohner
– 2014: 8,5
Sozialversicherungspflichtig
Beschäftigte am Arbeitsort in
Mannheim:
– 2015: 180.236
Ziel 4:
Toleranz leben
Mannheim ist Vorbild für das Zusammenleben in Metropolen.
Beispiele für Messgrößen/Indikatoren:
Wahlbeteiligung von nicht-deutschen
EU-Angehörigen an der
Gemeinderatswahl in Mannheim:
– 2014: 6,1%
12
Ziel 5:
Bildungsgerechtigkeit verbessern
Mannheim ist Vorbild für Bildungsgerechtigkeit in Deutschland.
Beispiele für Messgrößen/Indikatoren:
Versorgungsquote der Tagesbetreuung
der Dreijährigen und Älteren bis
Schuleintritt
(Kindergartenversorgungsquote)
2014: 96,1%
Anteil der Kinder ohne
Sprachauffälligkeiten bei der
Einschulung
– 2014: 81,8%
Ziel 6:
Kreativität stärken
Mannheim ist in der Spitzengruppe der besonders stadtkulturell und
kreativwirtschaftlich geprägten und wahrgenommenen Städte.
Beispiele für Messgrößen/Indikatoren:
Anzahl der sozialversicherungspflichtig
Beschäftigten in den Kultur- und
Kreativwirtschaften am Arbeitsort Mannheim
– 2014: 3.282
Anteil der befragten Personen, die mit den
kulturellen Einrichtungen in Mannheim
zufrieden sind
– 2015: 91,1%
13
Ziel 7:
Engagement unterstützen
Mannheims Einwohnerinnen und Einwohner sind überdurchschnittlich
bürgerschaftlich engagiert und werden von der Stadt in besonderem Maße
unterstützt.
Beispiele für Messgrößen/Indikatoren:
Anteil der befragten Personen, die angeben,
ehrenamtlich tätig zu sein
– 2015: 30 %
Wahlbeteiligung bei Gemeinderatswahl:
– 2014: 38,7 %
Ziel 8:
Eigenkapital mehren
Das Eigenkapital der Stadt Mannheim ist gemehrt.
Beispiele für Messgrößen/Indikatoren:
Schuldenstand
– 2014: 648,1 Mio
14
Op
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1. Urbanität stärken
2. Talente gewinnen
3. Unter-nehmen stärken
4. Toleranz leben
5. Bildungs- gerechtigkeit verbessern
6. Kreativität stärken
7. Engagement unterstützen
8. Eigenkapital
mehren
Siedlungs-dichte
Anzahl Studierende
an Mannheimer Hochschulen
Anzahl der Betriebe
Anzahl der politisch
motivierten Straftaten
Schulkind- betreuungs-
quote
Medien-resonanz
„Mannheim als Stadt der
Kultur“
Wahlbe-teiligung bei Gemeinde-ratswahl
Schulden-stand
Ziele
Topkennzahlen
Zielsystem der Dienststellen und Ziele der Eigenbetriebe
Managementziele der Dienststellen
Le
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Produkt / TL Haushalt
TL / KT Haushalt Multiprojektmanagement
Strategische Entwicklungsplanung Eigenbetriebe/GmbHs
Nachhaltigkeitsbericht und Charta-Mgmt.: Agenda 21, Charta von Barcelona, EU-Charta Gelichstellung u.a.
Kultur.Raum.
Stadt. /
Mannheim
2020
Neue
wirtschaftspolit
ische Strategie
Talent- und
Fachkräfte-
strategie
Wohn.Raum.
Stadt.
Bildungs-
offensive
Ziel:
Stadtentwickl-
ungsprozess
über Kultur.
Ziel:
Bestandspflege
und
Gewinnung
neuer
Unternehmen.
Ziel:
Gewinnung
und Halten von
Talenten u.
Fachkräften in
Mannheim.
Ziel:
Schaffung von
attraktivem
Wohnraum/
Lebensumfeld.
Ziel:
Biografie-
begleitende
Bildungsoffens
ive ohne
Brüche.
Stadtteilorien-
tierung
Ziel:
Stadtteilorien-
tierung in der
Verwaltung.
Strategie Stadt Mannheim
BLICK AUF DIE GESAMTSTRATEGIE
15
BETEILIGUNGSSTEUERUNG DURCH STRATEGISCHE
ZIELVORGABEN
16
RESSOURCEN, PROZESSE, LEISTUNGEN UND
WIRKUNGEN
Wirkungen
Gesellschaft & Umwelt
Zielgruppen
Einzelne
Einzelne
Zielgruppen
Einzelne
Einzelne
Produktionsfaktoren Produkte
Ressourcen Prozess Leistung Wirkung
Input Prozess Output Outcome
Prozesse
Menge und
Qualität
Personal- und
Organisations-
struktur sowie
Führungs-
verhalten
Personal,
Finanzen
17
Stärkung der
Urbanität
Talente über-
durchschnittlich
gewinnen,
entwickeln und
halten
Zahl der Unter-
nehmen und
(qualifizierten)
Arbeitsplätze in
Mannheim
steigern
Bildungserfolg der
in Mannheim
lebenden Kinder,
Jugendlichen u.
Erwachsenen
erhöhen
Die zentralen
Projekte
„Kulturhaupt-stadt
2020“ und
Masterplan
Kreativwirtschaft
erfolgreich umsetzen
Stärkung des
bürgerschaftlichen
Engagements und
der Mitwirkung
Toleranz
bewahren,
zusammen leben
„Mannheim als Deutschlands kompakteste Metropole wächst und entwickelt sich weiter als vielgestaltige, tolerante und bunte Stadt. Dabei versteht sich Mannheim in besonderer Weise als Stadt aktiver Einwohnerinnen und
Einwohner und damit als Bürgerstadt.“
FB 51
FB 40
FB 50
Dezernat III
Schwerpunktthemen Umsetzungsverantwortung auf Dienststellenebene
Jedes Kind hat einen
qualifizierten Schulabschluss
FB 51, FB 40, FB 50
Managementziele Kennzahlen Zielwert Maßnahme
Jedes Kind hat bis zur
Einschulung ausreichend
Sprachkompetenz, um dem
Unterricht zu folgen
Quote der Kinder, die mit
ausreichend Sprachkompetenz
eingeschult werden (ESU)
71,0%
(2013)
Sprachfördermaßnahmen für
alle Kinder mit Sprach-
förderbedarf, die in Kitas sind
Bildungschancen durch den
Ausbau von Ganztagsschule für
die in Mannheim lebenden
Kinder erhöhen
Quote Klassenwiederholer HS:
Quote Klassenwiederholer RS:
Quote Klassenwiederholer Gym.:
2,8 (2013)
5,8 (2013)
2,8 (2013)
Beratung von Schulen in
Bezug auf Ganztagskonzepte
Zielvereinbarungsprozesse mit
Schulen abschließen
Teilhabe an gesellschaftlichem
und kulturellem Leben
ermöglichen und steigern
Anzahl Mannheimer Bürger/innen,
für die durch FB50 und JC eine
gesellschaftliche und kulturelle
Teilhabe ermöglicht wurde
73.000
(2013)
Ermäßigungsrichtlinien für
Hilfeempfänger aushandeln bei
allen Kultur-einrichtungen der
Stadt
Strategische Ziele Stadt
Mannheim
18
AUSGANGSSITUATION
(ZIELE/PRODUKTHAUSHALT)
Strategische Ziele
Managementziel Managementziel Managementziel
Produktgruppe
Produkt
Maßnahme Maßnahme Maßnahme Maßnahme Maßnahme
Produkt Produkt Produkt Produkt
TL TL TL TL TL TL TL TL
Bis zum Haushalt 2014/15 war keine eindeutige Verbindung / vollständige Zuordnung vorhanden.
Ma
nag
em
en
tzie
lsys
tem
1.0
P
rod
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Hau
sh
alt
/ K
LR
19
ENTWICKLUNGSSTUFEN DES
MANAGEMENTZIELSYSTEMS VON 1.0 ZU 2.0
(HAUSHALT 2014/2015)
Teilweise vorhanden.
Qualität entwicklungsbedürftig.
Alle Wirkungsziele sind durch Wirkungskennzahlen
konkretisiert. Qualität ist verbessert.
Kennzahlen zur
Wirkung
Nur ein kleiner Teil der Aufgaben und des Budgets
ist abgedeckt.
Alle Aufgaben und das gesamte Budgets sind durch
Managementziele abgedeckt.
Vollständigkeit des
Zielsystems
Nicht systematischer Bestandteil, aber teilweise
anstelle von Kennzahlen zur Wirkung genutzt.
Alle Produkte sind durch Leistungsziele mit
Leistungskennzahlen konkretisiert.
Kennzahlen zur
Leistung
Entwicklungsstufe 1.0
Haushalt 2012/2013
Entwicklungsstufe 2.0
Haushalt 2014/2015
Aufgaben in den
Entwicklungsstufen
und deren Merkmale
Maßnahmen sind nicht eindeutig und über-
schneidungsfrei mit Kostenträgern verbunden.
Maßnahmen sind eindeutig und über-
schneidungsfrei mit Kostenträgern verbunden.
Verbindung mit
Ressourcen
Implementierung des Gesamtsystems
Ausrichtung der Verwaltung an strat. Zielen
Einführung eines Ziel- und Kennzahlensystems
Hohe strategische Relevanz der Management-ziele
(Entwicklungsziele, besondere Heraus-
forderungen), nur teilweise Budgetabdeckung
Akzeptanz des neuen Steuerungsmodells
Aufgaben
Vollständige Abbildung der Aufgaben im
Managementzielsystem
Vollständige, eindeutige und überschneidungsfreie
Verknüpfung der Managementziele mit Ressourcen
Verbesserung der Qualität der Ziele und
Kennzahlen
20
WIRKUNGSORIENTIERTES MANAGEMENTZIELSYSTEM 2.0:
DEFINITION MANAGEMENTZIELE, LEISTUNGSZIELE UND
WIRKUNGSZIELE
Leistungsziele decken 100% des
Haushalts ab.
Wirkungsziele begründen sich auf
Leistungen. Sie decken weniger als
100% des Haushalts ab.
Haushalt
Beschreiben produktbezogen
mengenmäßig das Ergebnis, das durch
die Dienststelle unter Einsatz von
Ressourcen erstellt werden soll.
Jedes Produkt wird eindeutig und über-
schneidungsfrei einem Leistungsziel
zugeordnet. Dabei können mehrere
Produkte einem einzigen Leistungsziel
zugeordnet werden.
Beschreiben Zustände von Gesellschaft
& Umwelt außerhalb der Dienststelle, die
aufgrund von Leistungen der Dienststelle
als Ursache herbeigeführt werden sollen.
Sind unterteilt in (1) Wirkungsziele mit
Bezug zu einem strategischen Ziel und
(2) Wirkungsziele ohne Bezug zu einem
strategischem Ziel.
Managementziele:
■ Ziele einer Dienststelle oder eines Eigenbetriebs, sie beziehen sich auf einen Teilhaushalt.
■ Sie sollen die Aufgaben und geplanten Leistungen der Dienststelle vollständig und hinsichtlich ihrer
angestrebten Wirkungen auf Gesellschaft & Umwelt außerhalb der Dienststelle abbilden.
■ Sie sind unterteilt in Leistungsziele und Wirkungsziele.
■ Sie sind durch Leistungskennzahlen und Wirkungskennzahlen konkretisiert.
21
ABBILDUNG IN DER
KOSTEN- UND LEISTUNGSRECHNUNG
22
ZEITPLAN ERARBEITUNG HH 2012/13 BIS HH 2016/17
Dez. Jan. Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jan Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez.
HH HH-Planaufstellung
Verwaltung intern
Etat
OB
EBM
HH
Dez. Jan. Feb März Apr Mai Juni Juli Aug Sept. Okt. Nov. Dez. Jan
. Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez.
HH Gemeinderat
diskutiert Ziele in den
Fachausschüssen
Workshops mit
den Dienststellen
und
Eigenbetrieben
Gemeinderat diskutiert
Ziele in den
Fachausschüssen
HH-Planaufstellung
Verwaltung intern
Etat
OB
EBM
2012 / 13
HH
Dez. Jan. Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jan Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez.
HH Halbjahres-
berichte
Informations-
vorlage
Zielworkshops
auf Grundlage
der
Fachausschüss
e
Etat
OB
EBM
2014 / 15
Fachaus-
schuss-
diskussion
aufgr. der
Jahresberi
chte
HH
Halbjahresberich-
te
Informationsvor-
lage
HH-Planaufstellung Verw. intern
23
STRATEGISCHE STEUERUNG:
DREI HEBEL ZUR WIRKUNGSORIENTIERUNG
Managementinformationssystem
(MIS)
■ IT-basiertes Berichtswesen
■ Informationsbasis der
Führungskräfte bei
Entscheidungen
■ „single version of truth“
Führungsdialog
■ Leitlinien für Führung,
Kommunikation und
Zusammenarbeit der
Stadtverwaltung
Mannheim
■ Zielvereinbarungen
■ Managementprozesse
Zielsystem
■ Strategische Ziele der Stadt
■ Managementziele der
Ämter, Fachbereiche und
Eigenbetriebe
■ Kennzahlensystem
24
Einrichtung und Etablierung des Referats Strategische Steuerung im Dezernat des OB
Veränderte Führungskultur in den Fachbereichen und Eigenbetrieben
Neue Gremienkultur (z.B. Führungskreis und erweiterter Führungskreis)
Etablierung der Leitgremien Planungslenkungskreis und Controller-Lenkungskreis
Regelmäßige Erhebung der Zielwerte, Ziele und Messbarkeit als Grundsatz kommunaler
Berichte (z.B. Sozialatlas, Bildungsbericht, Nachhaltigkeitsbericht etc.)
Neue Dialogkultur mit dem Gemeinderat, Einbindung Gemeinderat in Prozess
Wirkungsorientierung
Kommunikation von Bezug auf die strategischen Ziele sowie auf Leistungs- und
Wirkungsziele in den Vorlagen für den Gemeinderat
WIE WIRD DAS MANNHEIMER ZIELSYSTEM GELEBT?
25
Kommunikation der Dienststellenziele über internes Marketing wie bspw. Aufsteller, Flyer
etc.
Interne Themenkommunikation über Unternehmensmagazin “magma” mit redaktionellem
Strategiefokus
Transparente Kommunikation der Gesamtstrategie und des wirkungsorientierten
Steuerungssystems nach außen durch Public Relations
Einrichtung eines digitalen Beteiligungshaushalts
Einrichtung einer digitalen Ideenplattform für die Bürgerschaft
Enrichtung eines Open Data Portals der Stadt Mannheim
Einbindung der Bürgerschaft durch weitgefächertes Beteiligungsportfolio bis hin zu
kleinräumigen Projekten wie z.B. Zwischennutzungen durch Kreative etc.
WIE WIRD DAS MANNHEIMER ZIELSYSTEM GELEBT?
26
ERFOLGREICH IN RANKINGS
Siemens Green City Index: Überdurchschnittlich engagiert und erfolgreich
Nachhaltigkeitsranking der Wirtschaftswoche 2012: Rang 6 in Deutschland
Rang 11 im Forbes Ranking 2013 der weltweit bedeutendsten Erfinderstädte
Berenberg-Kulturstädteranking 2014: Rang 14 in Deutschland
New Economy Award 2014: Platzierung in den Top-20-Smart Cities in Europa
Städteranking der Wirtschaftswoche 2016: Platz 18 (Niveau) und Platz 24 (Zukunftsindex)
Fdi-Ranking 2016:
Platz 10 in Deutschland
WIE WIRD DAS MANNHEIMER ZIELSYSTEM GELEBT?
27
ERFOLGREICH IN COMPETITIONS
European Public Sector Award / EPSA 2011 (Rang 2)
Deutscher Nachhaltigkeitspreis 2013
UNESCO CITY OF MUSIC 2014
New Economy Award 2014
Fairtrade-Town 2012 und 2014
WIE WIRD DAS MANNHEIMER ZIELSYSTEM GELEBT?
28
2. HINDERNISSE IN DER ENTWICKLUNG DES
STEUERUNGSSYSTEMS UND IN DER AKTUELLEN
STEUERUNG
29
Nicht alle Indikatoren sind geeignet
Ein zu rigides Steuern auf Indikatorenebene macht die Verwaltung unflexibel für das
“Tagesgeschäft” (Paradoxon der Wirkungsorientierung)
Subjektive Wahrnehmung der Bevölkerung ist schwierig messbar (z.B. im Themenfeld
Lebensqualität und Wohlbefinden/”Wellbeing”)
Hindernisse und Verhinderungen innerhalb der Verwaltung und in der Politik (Beharren auf
gewohnten Planungs- und Verhaltensmustern, Denken in politischen Wahlperioden)
HINDERNISSE
30
3. WELCHE CONTROLLING-INSTRUMENTE KOMMEN
ZUR ANWENDUNG
31
CLK
Regelmäßiges Monitoring relevanter Kennzahlen aller Dienststellen
Management-Informationssystem (MIS)
Regelmäßiges auf Indikatoren gestütztes Berichtswesen der Fachbereiche und
Eigenbetriebe (z.B. Bildungsbericht, Sozialatlas) sowie in spezifischen
Handlungsfeldern der Gesamtverwaltung (z.B. Nachhaltigkeitsbericht)
CONTROLLING-INSTRUMENTE
32
4. INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
33
Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren
Strategisches Ziel 01: Urbanität stärken / Topkennzahl 01.05: Mindestsicherungsquote
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
34
Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren
Strategisches Ziel 02: Talente gewinnen / Topkennzahl 02.06: Beschäftigtenquote der Frauen
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
35
Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren
Strategisches Ziel 03: Unternehmen stärken/ Topkennzahl 03.05: Arbeitslosenquote im
Jahresdurchschnitt
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
36
Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren
Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.01: Versorgungsquote
der Tagesbetreuung der unter Dreijährigen
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
37
Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren
Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.03: Anteil der
Kindergartenplätze mit Ganztagesbetreuung
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
38
Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren
Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.04: SGB II-Quote der
nicht-erwerbsfähigen Hilfebeziehenden unter 15 Jahren
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
39
Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren
Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.05: Anteil der Kinder
ohne Sprachauffälligkeiten bei der Einschulung
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
40
Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren
Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.06: Schulkind-
betreuungsquote
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
41
Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren
Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.08: Anteil der
Schülerinnen und Schüler, die die allgemeinbildenden Schulen (inkl. Förderschulen) ohne
Hauptschulabschluss verlassen
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
42
Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren
FB 40 - Bildung /
Wirkungsziel 5
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
43
Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren
FB 40 - Bildung /
Wirkungsziel 6
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
44
Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren
FB 40 - Bildung /
Wirkungsziel 7
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
45
Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren
FB 50 – Arbeit
und Soziales /
Wirkungsziel 1
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
46
Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren
FB 50 – Arbeit
und Soziales /
Wirkungsziel 3
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
47
Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren
FB 50 – Arbeit
und Soziales /
Wirkungsziel 4
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
48
Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren
FB 50 – Arbeit
und Soziales /
Wirkungsziel 6
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
49
Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren
FB 51 - Kinder, Jugend u. Familie /
Wirkungsziel 2
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
50
Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren
FB 51 - Kinder, Jugend u. Familie /
Wirkungsziel 3
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
51
Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren
FB 53 - Gesundheit /
Wirkungsziel 1
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
52
Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren
FB 56 – Tageseinrichtungen
für Kinder /
Wirkungsziel 1
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
53
Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren
FB 56 – Tageseinrichtungen
für Kinder /
Wirkungsziel 2
INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN
HANDLUNGSFELDERN
54
VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT
Matthias Krebs
OB-Referat Strategische Steuerung –
Strategische Stadtentwicklung
Tel. +49 (0) 621 293 - 6664