Desenvolvimento de uma Agenda Estratégica para o Setor de “IT Off-shore Outsourcing”
Brasília, 24 de novembro de 2005
Relatório final
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O projeto tem como ambição principal posicionar o Brasil entre os cinco principais países exportadores de serviços de TI
• Meta geral — posicionar a oferta brasileira entre as cinco (5) primeiras do mundo
• Meta específica — posicionar a oferta brasileira entre as duas (2) primeiras do mundo em serviços de TI para a indústria financeira
Ambições do projeto
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Visão do projeto
A visão do projeto é obter produtos finais que sejam utilizados no desenvolvimento de uma Agenda Estratégica para o setor
Definição do projeto
• Avaliar a posição competitiva do Brasil vis-à-vis competidores tradicionais (Índia, Canadá, etc.) e emergentes (China, México, etc.)
• Definir diretrizes estratégicas para apoiar o desenvolvimento sustentável das exportações brasileiras de serviços de TI
• Formular uma agenda estratégica contendo as principais ações de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI
• Identificação de oportunidades
• Avaliação da posição competitiva do Brasil no mercado global de outsourcing de serviços de TI
• Definição do posicionamento da oferta brasileira
• Desenho da estratégia e aprimoramento do modelo de atuação (shoring mais adequado)
• Recomendação de diretrizes estratégicas para
― Lançar uma agenda integrada de trabalho
― Delinear programas de incentivos/ promoção para estimular o contínuo desenvolvimento da oferta brasileira de serviços de TI
• Relatório para promoção do mercado brasileiro de serviços de TI no exterior
• Sugestão de indicadores para o acompanhamento da execução da agenda estratégica
Produtos finais
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• Demanda internacional
• Oferta internacional
• Oportunidades e riscos da oferta brasileira de serviços de TI
Desenho daagenda detrabalho
Definiçãodas diretrizes estratégicas
Definição do posicionamento
Diagnósticoda situação
• Workshop de “Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação”
• Definição de lacunas e diretrizes estratégicas
• Workshop para validação das diretrizes estratégicas
• Workshop para validação da “Agenda Estratégica”
• Visita a empresas norte-americanas
• Entrega do relatório final
Este projeto foi desenvolvido em quatro fases, com a participação de representantes da Brasscom e do setor público
Abordagem do projeto e produtos de cada fase
Fase 1 Fase 2 Fase 4Fase 3
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Agenda
Sumário executivo
Demanda internacional de serviços de TI
Oferta internacional de serviços de TI
Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI
Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação
Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução
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Sumário executivo
• O mercado mundial e as vantagens e desafios para a oferta brasileira
• Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI no exterior
• Agenda estratégica
• Próximos passos
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A demanda por off-shoring de serviços de TI e terceirização de processos de negócio (BPO) tende a crescer de forma acelerada
O mercado de outsourcing é bastante desenvolvido nos EUA e na Europa, onde se concentram a demanda por serviços de maior valor agregado (aplicativos e BPO) e de off-shoring
O mercado global de outsourcing de serviços de TI totalizou:
• US$ 607 bilhões em 2004 (perspectiva de crescer a 5,6% a.a. até 2008).
• A componente off-shore representou aproximadamente US$ 18 bilhões (perspectiva de crescer a 40% a.a. até 2008).
Os segmentos mais representativos e de melhor expectativa de crescimento de outsourcing e off-shoring de serviços de TI, BPO e serviços viabilizados por TI são:
• Serviços financeiros
• Manufatura
• Governo
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Vários países se qualificam para capturar uma parcela expressiva do mercado de off-shoring
Os competidores do Brasil na arena global do off-shoring de serviços de TI e BPO podem ser divididos em duas grandes categorias
• Países tradicionais exportadores de serviços de TI (ex. Canadá, Índia e Irlanda)
• Países exportadores emergentes (ex. China, Malásia, Filipinas, países do Leste Europeu, México) que buscam explorar vantagens de baixo custo e tamanho do pool de recursos, e/ou se posicionar como hub regional de serviços
A Índia domina o mercado de off-shoring de TI com vantagens claras e lidera em BPO
• Tamanho e qualidade das empresas e do pool de recursos
• Vantagens de custo de mão-de-obra e baixa incidência de impostos sobre serviços exportados
• Ampla base instalada de contratos e centros de serviços off-shore
• Oferta de serviços que incorporam itens de maior valor agregado
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As ofertas dos países tradicionais já demonstram, porém, sinais de fadiga e abrem espaço para novos atores
Os compradores de serviços de off-shore têm evoluído da mera busca de redução de custos para a melhoria do nível de serviço para seu cliente final
• De clientes “Global Sourcing”, que priorizam a redução de custo nos processos de terceirização e que utilizam o custo como principal critério diferenciador na seleção de fornecedores — comportamento comum nos processos de IT Outsourcing (ITO)
• Para clientes “Mr. Customer”, que terceirizam de forma mais cautelosa processos de negócio mais complexos — comportamento comum nos processos de Business Process Outsourcing (BPO)
As soluções tradicionais de off-shoring demonstram sinais de “fadiga”:
• A oferta indiana se mostra saturada — custos crescentes, dificuldade de escalabilidade com os níveis originais de qualidade e “turn-over” de pessoal
• Empresas contratantes mais preocupadas com a segurança das informações e com a inflexibilidade excessiva dos serviços terceirizados
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A oferta brasileira apresenta algumas vantagens, comparada com as de seus principais concorrentes
Tamanho e sofisticação da demanda interna
Capacitação da oferta já demonstrada por meio de soluções de classe mundial para segmentos específicos de mercado — serviços financeiros, varejo, governo e telecomunicações
Cultura de negócios e de automação semelhante à dos principais mercados-alvo (EUA e Europa)
Infra-estrutura de telecomunicações moderna e capilar, se comparada com as de Índia e China
Proximidade com os principais mercados-alvo, quando comparado com Índia e China
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2.10.4
1.01.6
2.90.4
1.31.9
2.80.5
3.01.0
0.52.8
3.62.9
3.13.1
3.63.0
2.72.62.7
2.92.7
3.33.0
3.53.6
0.52.9
1.12.7
2.63.3
1.63.6
3.03.2
3.5
0.91.4
1.50.9
0.72.2
1.21.2
0.82.1
0.71.7
2.11.3
0.71.0
0.90.9
0.60.8
0.60.9
1.11.2
1.00.9
0.91.11.0
2.71.4
2.01.0
1.10.9
1.41.2
1.11.8
2.1
2.31.71.8
1.12.12.3
1.71.2
2.21.2
2.32.4
0.90.8
1.11.1
1.00.9
1.31.91.6
1.41.2
1.61.1
1.40.91.0
2.21.2
2.41.91.9
1.52.7
1.12.0
1.21.3
0.9
A oferta brasileira deve buscar maior diferenciação e alta atratividade
Fonte: A.T. Kearney 2005 Off-shore Location Attractiveness Index
A.T. Kearney global services location index 2005
Alta atratividade
Baixa atratividade
Atratividade moderada
TurkeyIrelandSpain
PortugalPanama
France (TierNew Zealand
IsraelSouth Africa
GermanyTunisia
AustraliaUK (TierII)
RussiaVietnamJamaica
RomaniaArgentina
GhanaCosta Rica
UAEHungary
PolandMexico
SlovakiaBulgaria
JordanIndonesia
EgyptUS (Tier II)
BrazilCanada
Chile
SingaporePhilippines
MalaysiaChinaIndia
CzechThailand
Financial index Human Resources Index Business Environment Index
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Desafios que o Brasil enfrentará para diferenciar a sua oferta
Construir e promover uma imagem consistente de oferta de conteúdo tecnológico
Influenciar percepções positivas sobre a estabilidade do ambiente de negócios
Melhorar a qualidade e garantir uma oferta crescente de recursos humanos
Ampliar os investimentos em inovação e no domínio de novas plataformas tecnológicas
Compatibilizar a carga tributária com as práticas do mercado internacional
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Sumário executivo
• O mercado mundial e as vantagens e desafios para a oferta brasileira
• Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI no exterior
• Agenda estratégica
• Próximos passos
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Posicionamento diferenciado da oferta brasileira
• Proposta de Valor — “Resolutividade” (Capacidade de resolução de problemas de forma eficaz e eficiente)
• Elementos diferenciadores:
— Inovação e atualização tecnológica
— Especialização
— Pró-atividade na oferta de soluções enfatizada pela afinidade e pluralidade cultural
— Conveniência geográfica e de fuso horário
• Elementos qualificadores
— Custos competitivos
Elementos centrais do
posicionamento da oferta brasileira
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Sumário executivo
• O mercado mundial e as vantagens e desafios para a oferta brasileira
• Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI no exterior
• Agenda estratégica
• Próximos passos
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A agenda estratégica se fundamenta em quatro pilares
• Estimular a formação de empresas nacionais de grande porte• Atração de hubs de serviços• Articulação da oferta de serviços de TI em todos os níveis
• Formação, “escalabilidade” do pool de recursos humanos• Certificação de empresas
• Construção e gestão de uma imagem positiva da proposta de serviços brasileira junto aos mercados-alvo e formadores de opinião
• Comparação com os líderes de mercado • Superação de lacunas e inconsistências
Estruturaçãoda oferta
Formação,qualidade e
inovação
Promoção edesenvolvimento
da marca
Revisãodo marco regulatório
I
II
III
IV
O Brasil deve capitalizar o tamanho e a sofisticação do mercado internopara desenvolver um posicionamento diferenciado de sua oferta no exterior
Fonte: Análise A.T. Kearney
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Agenda de trabalho para sustentar a estratégia de internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI
• Liderar tendências tecnológicas em áreas de especialização
• Garantir “escalabilidade” e qualidade da oferta com custos competitivos
• Consolidar empresas locais operando no modelo de arbitragem global
Objetivos estratégicos
Oferta de serviços (cumulativo)
Prazos sugeridos de duração
da fase
>5 anos
• Desenvolvimento de tecnologia
Estratégia de internacionalização da oferta Brasileira
• Gerar reconhecimento da marca brasileira de serviços de TI
• Inserir o Brasil no contexto internacional de fornecedores de serviços de TI
• Minimizar desvantagens competitivas da oferta brasileira
• Serviços de TI (desenvolvimento e manutenção de aplicativos)
• Help-desks especializados• BPO – centros cativos
0-18 meses
• Reforçar a marca e o posicionamento de inovação da oferta
• Ampliar a “escalabilidade”
e qualidade da oferta• Formar empresas
nacionais de grande porte
• BPO – centros terceirizados
• Call centers (genéricos)
2-5 anos
Fases ConsolidaçãoEntrada Crescimento
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As ações serão implementadas por etapas, priorizando as iniciativas estruturantes no período de início
• Disseminar no Governo as conclusões sobre estratégia de posicionamento
• Ampliar o escopode serviços e da atuaçãoda Brasscom
• Realizar missões de apresentação da oferta aos mercados-alvo
• Elaborar um plano de marketing de suporte à marca
• Desenvolver um programa de certificação de mão-de-obra em língua inglesa
• Proposta de revisão do marco regulatório visando:— Equalização da
tributação das exportações
— Eliminação de lacunas e inconsistências
2005
• Fomentar a formação de grandes empresas com porte adequado à implantação de modelos de entrega e arbitragem global
• Estabelecer no Brasil hubs de operações regionais de serviços de TI
• Ampliar o escopo de atuação dos parques tecnológicos voltados ao setor de TI
• Estabelecer mecanismos e programas de suporte à internacionalização das empresas do setor de serviços de TI
• Aumentar a capilaridade da distribuição de recursos financeiros para fomento do setor de serviços, especialmente entre as empresas de pequeno e médio porte
• Ampliar a base de empresas certificadas
• Aumentar o pool de recursos através de programas de recrutamento e treinamento em parceria com instituições públicas e privadas de ensino
• Manter programas de atualização das capacitações do pool de recursos
• Fortalecer a formação de empreendedores associados à inovação em serviços de TI
• Disponibilizar linhas de financiamento para superar lacunas críticas
• Executar o plano de marketing e apoiar o programa de atração de hubs de serviços junto à multinacionais já instaladas no Brasil
• Organizar centro de inteligência do setor de TI contendo estudos e bases de dados fundamentais
• Avaliar impacto econômico das propostas de lei e encaminhar os melhores projetos ao Legislativo
2006
• Consolidar a representação internacional do setor de serviços de TI
• Adequar a formação básica em ciências exatas e línguas no sistema público e privado de ensino
2007
Fonte: Análise A.T. Kearney
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Times multi-funcionais
Líderesde time
Mecanismos de acompanhamento da execução/desempenho da Agenda Estratégica
Coordenar e controlar integralmente o conjunto
de projetos da Agenda Estratégica
Executar a implementação dos projetos desenhados a
partir das ações recomendadas da Agenda
Estratégica
Gerenciar a iniciativa — envolvimento seletivo na
implementação dos projetos da Agenda
Estratégica
Grupo Estruturação
da Oferta
Comitê Diretivo
Grupo Formação, qualidade e inovação
Grupo Promoção e desenvolvimento da
marca “Brasil TI”
Grupo Revisão do
marco regulatório
Coordenação Executiva
Estrutura do modelo degovernança da agenda estratégica Principais funções
Fonte: Análise A.T. Kearney
MDIC, MCT e BRASSCOM
ABDI, STI, SEPIN, FINEP, BNDES, BRASSCOM, APEX
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Sumário executivo
• O mercado mundial e as vantagens e desafios para a oferta brasileira
• Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI no exterior
• Agenda estratégica
• Próximos passos
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As ações imediatas lançam as bases para a internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI
Agenda estratégica — Ações imediatas
• Estruturar a apresentação das conclusões do estudo para divulgação interna e externa• Ampliação do escopo de serviços e de atuação da Brasscom
• Lançar programa de certificação de mão-de-obra em língua inglesa voltada para TI• Iniciar fomento específico à formação de mão-de-obra para o setor
• Plano de marketing para a marca “Brasil – IT” — Elaborar briefing e selecionar agência• Organizar missões de apresentação da oferta aos mercados — alvo (EUA e Europa)
• Formular proposta de revisão de marco regulatório do setor de TI
Estruturaçãoda oferta
Formação,qualidade e
inovação
Promoção edesenvolvimento
da marca
Revisãodo marco regulatório
I
II
III
IV
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Agenda
Sumário executivo
Demanda internacional de serviços de TI
Oferta internacional de serviços de TI
Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI
Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação
Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução
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Os serviços de TI avaliados neste estudo estão agrupados em processos de negócios, aplicativos, infra-estrutura e hardware
• A estratégia de negócios é traduzida em processos de negócio influenciados por TI. Esses processos de negócio podem ser alvo de iniciativas de business process outsourcing (BPO)
• Os aplicativos capturam as regras e a lógica de negócios e exercem funções específicas
• Os softwares de infra-estrutura servem como o alicerce da estrutura de TI exercendo funções comuns a todos os aplicativos e ambientes computacionais
• O hardware compõe a infra-estrutura física que armazena e executa os softwares de infra-estruturae os aplicativos
Definição dos elos da cadeia de valor
Processos de negócio influenciados por TI
Infra-estrutura
Estratégiado negócio
Aplicativos
Hardware
Escala de valor de serviços de tecnologia da informação
TI Marke-ting
Opera-ções ...
Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney
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Cada grupo de serviços é composto por sub-grupos
Cadeia de valor de serviços de tecnologia da informação
Serviços inclusos Descrição
• Consultoria de negócios
• Processos de negócios
• Consultoria focada na melhoria e otimização de processos, análise de viabilidade econômica do outsourcing e suporte na implementação
• Outsourcing de processos de negócio (BPO) influenciados por TI
• Consultoria de TI• Desenvolvimento,
deployment e integração
• Gerenciamento e manutenção de aplicativos
• Serviços de consultoria que influenciam a adoção, o desenho da arquitetura, operação e implementação de TI
• Desenvolvimento e integração de sistemas (novos ou já existentes; customizados ou pacote). Suporte a implementação e rollout de sistemas
• Utilização de serviços, processos e metodologias para manutenção, melhoria e gerenciamento de aplicativos
• Serviços de suporte de software pacote
• Serviços de operação
• Assistência na instalação e na utilização de software, na migração para novos releases e na instalação de updates
• Gestão operacional da infra-estrutura de TI
• Serviços de suportede hardware
• Instalação, manutenção e reparos por incidente on-site ou em um local centralizado. Assistência para a instalação, upgrades de equipamento e troubleshooting técnico
He
lp-d
es
k
Processosde negócio
influenciados por TI
Infra-estrutura
Aplicativos
Hardware
Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney
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Caracterização, dimensionamento e atratividade da demanda mundial de serviços de TI
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A análise da demanda visa a avaliar o outsourcing de serviços e as oportunidades de exportação
Aspectos críticos da análise
• Foco nas oportunidades de exportação de outsourcing
• Segmentação da demanda (geografia, cadeia de valor, segmentos verticais, plataforma)
• Análise da atratividade de cada elo da cadeia de valor
• Entendimento das funções “terceirizáveis” e critérios de decisão na seleção de fornecedores
• Diferenças no tratamento das decisões de off-shoring de centros cativos e terceirizados
Foco da análise
Off-shore
Op
eraç
ão
In-house
Outsourced
On-shore/Near-shore
Localização geográfica
Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney
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A análise separa a decisão de localização da operação e a de terceirização das atividades
Matriz de localização vs. Execução da operação
Off-shore Localização geográfica
Outsourced
Op
eraç
ão
On-shore/Near-shore
In-house
Serviços de TI & BPO local
• Realizado localmente por um terceiro
Serviço de TI & BPO off-shore
• Realizado a partir de uma localização off-shore por um terceiro
Operação própria local
• Realizada localmente por uma estrutura central do cliente
Operação própria off-shore (“captive center”)
• Realizada por uma estrutura central do cliente em uma localização off-shore
Foco na atração de Investimento Direto Estrangeiro
Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney
Foco no fomento da exportação
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Ordenamento do mercado global de serviços de TI : dimensão geográfica, escala de valor e verticais
• Segmentação da demanda por elo da escala de valor de serviços de TI
— Hardware
— Infra-estrutura
— Aplicativos
— Processos de negócios
Escala de valorGeografia
• Segmentação da demanda pelos principais mercados
— EUA
— Europa
— Japão
Segmentos verticais
• Segmento vertical de atuação do clientes
— Serviços financeiros
— Governo
— Manufatura
— Comunicação
— Serviços
— Outros
Segmentação do mercado serviços de TI
Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney
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CAGR1)
1,233
70
1,106 1,1421,081
1,186
755
607 636711671
5018 26 36
20082004 2005 2006
Gastos totais com serviços
de TI (in-house e outsourced)
Gastos com serviços de TI outsourced e
off-shore
Potencial mundial da demanda de serviços de TI, em especial a demanda “off-shorable”
Gastos totais com serviço
de TI outsourced
A demanda de serviços de TI off-shore apresentará taxas expressivasde crescimento aumentando a sua participação como um todo
2007
Evolução do mercado global de serviços de TI(US$ Bi)
3%
6%
40%
Nota: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento compostaFonte: Gartner; análise A.T. Kearney
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Distribuição geográfica do mercado global de outsourcing de serviços de TI(US$ Bi/ano – 2004)
O mercado global de serviço de TI totaliza US$ 607 bilhões; Europa e América do Norte concentram 78% da demanda
África e Oriente Médio
América Latina
América do Norte
Ásia e Oceania
Europa
Nota: Percentuais referem-se à parcela que cada região representa do total de cada elo da cadeia de valor Fonte: Gartner; análise A.T. Kearney
Total mundo
270 bn/ano (44%)
19 bn/ano (3%)
198 bn/ano (34%)
8 bn/ano (1%)
112 bn/ano (18%)
607 bn/ano
Hardware Infra-estrutura Aplicativos Processos de negócios (BPO)
41% 44% 41% 55%
4% 3% 3% 2%
35% 33% 34% 28%
1% 1% 1% 2%
19% 19% 21% 13%
14% 29% 39% 18%
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CAGR1)
Infra-estrutura
Hardware
2002 2003 2004 2005 200820072006
Aplicativos representam o maior volume de gastos, mas os processos de negócios deverão apresentar maior crescimento
Evolução do mercado global de outsourcing por segmento da escala de serviços de TI(US$ Bi/ano – 2004)
Nota: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento compostaFonte: Gartner; análise A.T. Kearney
78 80 83 85 87 89 91
151 165 178 187 198 210 224
216 225 239 249 262 277 29391
98107 115
125135
147
Processosde negócios
(BPO)
Aplicativos
2002-2004 2004-2008
6,5% 5,6%
8,5% 8,2%
5,1% 5,2%
8,7% 5,9%
3,5% 2,3%
As oportunidades de crescimento estarão em serviços de maior valor agregado
536 568 607 636 672 711 755 • O segmento de aplicativos apresenta o maior volume por causa da grande demanda por serviços de desenvolvimento e de integração de novos sistemas para BPOs, otimização de ambientes atuais, modernização e adequação de sistemas legados a normas regulatórias
• O segmento de BPO cresce em função da difusão do conceito de centros de serviços compartilhados (RH, finanças, contabilidade e serviços administrativos)
Considerações
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Serviços financeiros, manufatura e governo são os segmentos verticais de maior demanda
Distribuição do mercado global de outsourcing de serviço de TI por segmento vertical(US$ Bi/ano – 2004)
Hardware Infra-estrutura Aplicativos Processos de negócios
Total(US$/bn)
% de mercado
CAGR1)
2004-2008
139 23% 10%
126 21% 8%
106 17% 10%
57 9% 6%
42 7% 8%
137 23% 9%
607 100% 9%
Serviçosfinanceiros
Serviçosfinanceiros
ManufaturaManufatura
GovernoGoverno
ComunicaçõesComunicações
ServiçosServiços
Outros2)Outros2)
TotalTotal
A indústria de Serviços Financeiros apresenta uma proporção maior dedemanda por processos de negócios (BPO) relativamente às outras indústrias
• A Indústria de Serviços financeiros representa uma parcela significativa do mercado já que uma grande proporção de sua atividade é “intangível”
• O segmento governo deverá crescer em função dos projetos de e-gov impulsionados pela busca de maior transparência no relacionamento entre governos e comunidade
Considerações
Nota: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta2) Outros inclui: comércio atacadista e varejista, transportes, utilities, saúde, agricultura, mineração e construção
Fonte: Gartner; análise A.T. Kearney
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Os EUA apresentarão um crescimento significativo na demanda por processos de negócios (BPO)
2004 2008
US$ BnUS$ Bn
Distribuição dos gastospor segmento da escala de valor
2004 – 20082004 – 2008
CAGR1)
32 35
73 89
92113
57
79
Estados Unidos
• O segmento de Processos de negócios (BPO) apresentará a maior taxa de crescimento devido a:
— Mudança de atitude — clientes aceitam BPO como viável e buscam identificar áreas de seus negócios que podem se beneficiar
— Procura emergente por BPOs de procurement e ofertas específicas por segmento vertical
• As maiores taxas de crescimento deverão ocorrer nos segmentos de serviços financeiros e comércio (varejista e atacadista) com CAGRs de 7,3 % e 6,0%, respectivamente
• Os segmentos de Serviços Financeiros, Manufatura e Governo representam 67% do mercado dos EUA
Considerações
Os EUA são um mercado maduro em terceirização de serviços de TI,onde as melhores oportunidades estão em serviços de maior valor agregado
Infra-estrutura
Hardware
Processos de negócios
(BPO)
Aplicativos
8,7%
5,2%
5,2%
2,3%
316
254
5,6%
Nota: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento compostaFonte: Gartner; análise A.T. Kearney
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A Europa apresentará crescimento mais modesto na demanda por serviços de TI
2004 2008
US$ BnUS$ Bn
Distribuição dos gastospor segmento da escala de valor
2004 – 20082004 – 2008
CAGR1)
29 30
58 69
8092
3040
Europa
• Dentre os principais mercados mundiais, a Europa apresenta a perspectiva de menor crescimento na demanda total
• Preferência pela utilização do leste europeu para a realização de operações near-shore
• O segmento de processos de negócios (BPO) apresenta as maiores oportunidades de crescimento, especialmente em funções de back-office
• As maiores taxas de crescimento serão nos segmentos de Serviços Financeiros e Governocom CAGRs de 4,2 % e 6,4%, respectivamente
• Os segmentos de Serviços Financeiros, Manufatura e Governo representam 48% do mercado total do continente
• A Alemanha, França e Reino Unido representam 62% do mercado europeu
Considerações
As melhores oportunidades na Europa estão focadasem serviços relacionados a processos de negócios (BPO)
Infra-estrutura
Hardware
Processos de negócios
(BPO)
Aplicativos
7,0%
3,4%
4,2%
1,5%
231
197
3,9%
Nota: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento compostaFonte: Gartner; análise A.T. Kearney
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O Japão é menos avançado em outsourcing; portanto, espera-se que o maior crescimento ocorra em infra-estrutura
2004 2008
US$ BnUS$ Bn
Distribuição dos gastospor segmento da escala de valor
2004 – 20082004 – 2008
CAGR1)
11 11
24 34
36
4610
12
Japão
• O Japão está em um estágio menos avançadona terceirização de serviços de TI por causa do seu conservadorismo e apresenta um perfil de demanda diferenciado quando comparado aos mercados Europeu e Americano. Características:— Maior crescimento do segmento de infra-
estrutura, impulsionado principalmente por serviços de operações
— Menor crescimento do segmento de processos de negócios (BPO)
• As maiores taxas de crescimento serão nos segmentos de Serviços e Manufatura com CAGRs de 7,9 % e 6,5%, respectivamente
• Os segmentos de Manufatura, Serviços Financeiros e Governo representam 59% do mercado total do país
Considerações
Ao contrário de outros mercados maduros,infra-estrutura ainda apresenta boas oportunidades no Japão
Infra-estrutura
Hardware
Processos de negócios
(BPO)
Aplicativos
6,9%
6,3%
8,5%
-1,0%
103
81
6,2%
Nota: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento compostaFonte: Gartner; análise A.T. Kearney
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Critérios utilizados para a análise
A atratividade de cada elo da escala de valor de serviços de TI foi analisada utilizando-se quatro critérios-chave
• Avaliação dos principais vetores do crescimento da demanda:— Tendências de mercado— Tamanho atual do mercado— Projeções de crescimento— Rentabilidade
Potencial de mercado
• Indicação da proporção do serviço com potencial de realização off-shore, considerando:— Possibilidade operacional— Aceitação por parte dos clientes
Potencial deoff-shoring
• Avaliação do grau de “comoditização” ou de customização do serviço
• Complexidade do conhecimento e metodologia aportados pelo serviço
• Valor percebido pelo cliente
Valoragregado
• Grau de complexidade das capacitações/conhecimento de negócios requeridopelo cliente
• Requerimentos necessários para fornecimento do serviço
Capacitações demandadas
Fonte: Análise A.T. Kearney
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CAGR1)
O segmento de Serviços de Hardware é pouco atrativo por causa do baixo potencial de crescimento e da tendência de “comoditização”
Document management HW
services
Client computingHW services
Enterprise Computing Hardware Services
Elo de hardware
Telecom Equipment Support
Storage Subsystem ardware Services
Caracterização
2004 2008
US$ bnUS$ bn
Distribuição dos gastos
2004 – 20082004 – 2008
5,6%
3,2%
0,6%
-0,6%
9183
2,3%
-0,2%
3,2%Gerenciamento
de help desk
Potencial de off-shoring
Valor agregado
Capacitações demandadas
• Expectativa de baixo crescimento • Direcionador: “comoditização” e venda
de serviços por OEMs aumentam a pressão sobre as margens
• Exigência de presença física fundamental para realização do serviço
• A monitoração e alguns reparos podem ser feitos a distância (p. ex. re-inicialização de máquinas)
• Serviço commodity e de baixo valor agregado
• Técnicos conhecedores de hardware e das plataformas computacionais envolvidas
Potencialde mercado
Nota: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento compostaFonte: Gartner; análise A.T. Kearney
Menor Maior
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O segmento de Serviços de Infra-Estrutura apresenta crescimento apenas mediano, apesar do alto potencial deoff-shoring
Suporte para SW de infra-estrutura
Suporte para SW aplicativo
Suporte para SW sistemas operacionais
Serviços de operação
CAGR1)
6,5%
2,6%4,6%
224
178
5,9%
4,8%
6,8%
Gerenciamentode help desk
• Maior crescimento esperado em platafor-mas de conectividade
• Capital intensivo comprometendo as margens do segmento
• Atividade de suporte e alguns serviços de operação podem ser realizados remotamente
• Conhecimento e experiência são atributos fundamentais valorizados pelos clientes
• Profissionais de ciências da computaçãoe analistas de sistema
• Experiência em manutenção de ambientes tecnológicos em operação
• SLA’s claros e confiáveis• Capacity planning e análise de
performance • Certificações (p.ex. ITIL)
Nota: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento compostaFonte: Gartner; análise A.T. Kearney
US$ bnUS$ bn
2004 – 20082004 – 2008
CaracterizaçãoDistribuição dos gastos
Potencial de off-shoring
Valor agregado
Capacitações demandadas
Potencialde mercado
Elo de infra-estrutura
2004 2008
Menor Maior
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CAGR1)US$ bn
US$ bn2004 – 2008
2004 – 2008
CaracterizaçãoDistribuição dos gastos
O segmento de Aplicativos é atrativo e tem alto potencial deoff-shoring, mas exige certificações e metodologias
Potencial de off-shoring
Valor agregado
• Crescimento em função da demanda por novos sistemas para BPOs, otimização dos ambientes atuais, modernização e adequação de sistemas legados
• Mudança no perfil de compra de projetos para turn key resultando em preços mais baixos, mas mantendo margens ainda atrativas
• Amplo leque de serviços desde os mais complexos até os mais básicos (p. ex. programação desde Dotnet até Cobol)
• Com exceção de consultoria e deployment que devem ser realizados “on-site”, os demais serviços apresentam potencial de off-shoring
• Consultoria é de alto valor agregado• Desenvolvimento e integração são de médio
valor agregado • Deployment, gerenciamento e manutenção
de aplicativos são de menor valor agregado
• Certificações (p.ex. CMM e PMI), • Padronização através de metodologias e
gestão de projetos• Profissionais com formação em análise de
sistemas e programação
32 39
8196
4353
60
7419
265
48,1%
5,6%
5,6%
4,0%
293
239
5,2%
5,2%
6,2%Gerenciamento
de help desk
Deployment
Consultoria de TI
Integração
Ger. e manutençãode aplicativos
Desenvolvimento
Potencialde mercado
Capacitações demandadas
Nota: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento compostaFonte: Gartner; análise A.T. Kearney
Elo de aplicativos
2004 2008
Menor Maior
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O segmento de Processos de Negócios é uma oportunidade emergente de alto valor agregado, mas exige capacitações apuradas
Elo de processos de negócios
CAGR1)
12 14
93
131
2
3
8,7%
148
107
8,2%
4,0%
Potencial de off-shoring
Valor agregado
• Processos de negócios e gerenciamento de help desk são off-shorable
• Consultoria de negócios deve ser realizada “on-site”
• Alto valor agregado já que exige customização às necessidades de cada cliente
Processos de negócios
Consultoria de negócios
Gerenciamentode help desk
9,2%
Potencialde mercado
Capacitações demandadas
• Elo da cadeia de maior margem e crescimento, por causa da tendência de aumento de BPO’s
• Funções padrões, repetitivas e digitalizadas que incluem, principalmente, RH, finanças e contabilidade e processamento de pagamentos
Nota: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento compostaFonte: Gartner; análise A.T. Kearney
• Gestão de risco• Especialização nos processos de negócio
terceirizados • SLA’s sofisticados • Línguas
US$ bnUS$ bn
2004 – 20082004 – 2008
CaracterizaçãoDistribuição dos gastos
2004 2008
Menor Maior
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Os segmentos de Aplicativos e Processos de Negócios (BPO) apresentam maior atratividade
Hardware Infra-estrutura Aplicativos Processos
de negócios
Capacitações demandadas
Potencial de off-shoring
Valor agregado
Potencialde mercado
Conclusões
• As melhores oportunidades estão em serviços de maior valor agregado que exigem capacitações mais complexas e de maior amplitude
• Uma grande proporção destes serviços de maior valor agregado podem e deverão ser off-shored
MaiorMenorMenor Maior
Avaliação de atratividade — Qualitativo
Fonte: Análise A.T. Kearney
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Critérios qualificadores e diferenciadores
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O mercado de outsourcing e off-shoring de serviços está entrando na fase de ajuste
Evolução do mercado de serviços de TI
A tendência de off-shoring de TI superou a fase de euforia e tende a se estabilizar― não deve haver nenhuma ruptura que altere drasticamente o cenário atual
Tecnologia como viabilizadora
Pico das expectativas
Período de desencanto
Off-shore torna-se uma
realidade
Mercado atinge um modelo de sourcing
global confiável
Provedores externosde serviço fazem
investimentos off-shore
Etapa de ajuste
Fontes: Gartner; Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; Análise A.T. Kearney
Falhas e retrações
Pico da corrida pela busca de redução de custos através de off-shoring
2006 em diante
Período de melhoria e maturidade do mercado
1995 2004
PME’s demandam serviçosde outsourcing off-shore
Contratos de outsourcing aumentam em tamanho
e complexidade
Japão aparece como“new demander”
Infra-estrutura e recursos humanos da Índia começam a saturar abrindo oportunidade para outro países
Segurança da informação passa a ser a principal preocupação com o off-shoring
Ten
dên
cias Software livre altera o modelo de
receita das empresas para serviços
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Localização geográficaOn-shore/near-shore
Os clientes de outsourcing e off-shoring se caracterizam pela busca de valor ou pela melhoria do nível de serviço para seu cliente final
Op
era
çã
o
Serviços de TI & BPO local
Serviço de IT & BPO off-shore
Operação própria local
1
Operação off-shore e in-house seguidade outsourcing (clientes “Mr. Customer”)
• Menos arrojado em mudanças e transformações• Maior aversão ao risco• Realizam melhorias internas antes de terceirizarem
para obterem melhores ganhos• Foco em aumento de receita• Comportamento comum no processos de BPO
Off-shore
Out-sourced
Op
era
çã
o
In-house
Serviços deTI & BPO local
Serviço de IT & BPO off-shore
Operaçãoprópria local
Operação própria off-shore: “Captive
Centers”
1
Outsourcing e off-shoring simultâneo (clientes “Sourcing Global”)
• Mais arrojados em mudanças e transformação• Mais propensos ao risco • Objetivo é a captura imediata de valor através
da terceirização mesmo que uma fatia maior dos ganhos seja compartilhada com o terceiro
• Foco em redução de custo• Comportamento comum no processos de ITO
Caracterização do cliente
Localização geográficaOn-shore/near-shore Off-shore
2
Comportamentos típicos de clientes do outsourcing e off-shoring
Fontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; Análise A.T. Kearney
Out-sourced
In-house
Operação própria off-shore: “Captive
Centers”
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Os dois tipos de clientes consideram qualificadores críticos alguns elementos do modelo de negócios do fornecedor
Nota: Pesos relativos variam caso a caso devido a complexidade dos projetos de outsouring globalFontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A.T. Kearney
Critérios qualificadores para seleção de fornecedores
• Profissionais com as habilidades necessárias para a realização dos serviços contratados. Profissionais e empresas certificadas em metodologias e certificações reconhecidas internacionalmente (p. ex. CMMi)
• Realização de operações de outsourcing similares e com a mesma complexidade daquela do cliente
• Conhecimento das peculiaridades de negócios do mercado-alvo(p. ex. legislação de impostos)
• Equipe onshore com grande capacidade de interação com o cliente para garantir conhecimento detalhado das atividades a serem executadas e efetividade no controle da implementação das soluções
• Existência e relevância de indicadores que meçam os níveis de serviço pactuados
• Alcance geográfico do fornecedor que permita cobrir toda a operação do cliente
Equipe de relacionamento próxima do cliente
Qualidadedos SLA’s
Player global com abrangência geográfica
Capacitações técnicas, certificação e metodologias
Experiência comprovada no serviço contratado
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Clientes tipo “Mr. Customer” utilizam critérios mais abrangentes na seleção de fornecedores de outsourcing e off-shoring
Nota: Pesos relativos variam caso a caso devido a complexidade dos projetos de outsouring globalFontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A.T. Kearney
Critérios diferenciadores para seleção de fornecedores
• Capacidade de resposta para solicitações urgentes e flexibilidade para acatar mudanças de escopo
• Custo do serviço prestado considerando níveis de serviços acordados e riscos assumidos
• Adequação da plataforma de off-shoring aos critérios de custo e qualidade da demanda do cliente
• Adequação do tipo de parceria à importância do objeto do outsourcing. Por exemplo: o outsourcing de um processo central deve ser estruturado como uma joint-venture que considera um conjunto complexo de riscos
• Habilidade do fornecedor em gerir o risco operacional e uma estrutura econômica adequada para o contrato, evitando, dessa forma, que nenhum dos lados seja prejudicado, caso mudanças significativas no ambiente de negócios ocorram
Prontidão na solução de problemas
Custo vs. participação no risco do negócio
Qualidade da oferta
Qualidade da parceria
Gestão de risco
Melhoria do modelo de negócios
Aumento dos níveis de serviço
• Habilidade do fornecedor em ser operacionalmente mais eficiente e em obter níveis de serviço melhores do que os obtidos pelo cliente a um custo equivalente
Cli
ente
s “S
ou
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g G
lob
al”
Cli
ente
s “M
r. C
ust
om
er”
• Capacidade para propor soluções abrangentes que melhorem a competitividade do cliente
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Principais limitações na decisão de outsourcing/off-shoring
Os principais desafios para a venda de outsourcing/ off-shoring estão na dificuldade em se demonstrar os benefícios
Falta debenchmarks internos
Changemanagement
Adequação deprocessos internos
Estruturas internas
• Falta de informações para a construção de um baseline para quantificar e demonstrar os benefícios do outsourcing
• Realização da gestão da mudança, garantindo um gerenciamento adequado dos riscos da transição
• Mapeamento e padronização dos processos internos entre as diversos unidades geográficas do cliente antes de realizar o outsourcing
• Adequação de estruturas organizacionais internas para funcionar em modelo de off-shore, tanto in-house quanto outsourced
• Barreiras impostas pelos sindicatos para o outsourcing e off-shoringSindicato
Fontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A.T. Kearney
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Agenda
Sumário executivo
Demanda internacional de serviços de TI
Oferta internacional de serviços de TI
Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI
Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação
Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução
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Entendimento da dinâmica da oferta global — visão dos principais atores do mercado
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Os grandes players globais já consolidaram a sua oferta de off-shoring
Principais participantes e
posicionamento
• IBM: produtos de software • EDS: serviços de operação
(outsourcing de infra-estrutura de TI)
• Accenture: consultoria, desenvolvimento e integração
• IBM: consultoria, desenvolvimento e integração
• EDS: consultoria, desenvolvimento e integração
• Accenture: Gerenciamento e manutenção de aplicativos
• Entrada de novos players (p.ex. Tata, Wipro e Infosys) no cenário de competição global em todos os elos da cadeia de valor
• IBM, EDS e Accenture e novos players oferecem serviços de BPO
• Empresas globais com modelo on-site e com delivery local
• Início de operações com composição significativa de off-shoring
• Consolidação da oferta com modelo off-shore e modelo global de delivery
Modelo de negócios
1990 1998
Especialização
Diversificação e entrada dos novos players
Consolidação do modelooff-shore
Globalização e intensidade de competição
Evolução da oferta de serviços de TI no mundo
Fonte: Análise A.T. Kearney
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O segmento de Aplicativos apresenta a maior intensidade competitiva da escala de valor
Processosde negócio
influenciadospor TI (BPO)
Infra-estrutura
Aplicativos
Hardware
• Número de players relativamente alto • O custo de substituição de fornecedor é elevado por causa do elevado grau de
customização e especialização• Barreira de entrada significativa – a operação de BPO pode ser bastante intensiva
em capital, dependendo dos termos contratados com o cliente
• A grande maioria os principais players globais oferecem este serviço• A maioria das ofertas (paises) emergentes está se posicionando neste segmento• Barreiras de entrada relativamente baixas • A substituição de fornecedor é relativamente fácil, já que as contratações são
tipicamente na modalidade de projetos
• Barreiras de entrada significativas – capital intensivo e demandando escala• Poucos players dominam a oferta • Elevado custo de substituição
• Venda conjunta de hardware e de serviços de suporte a hardware pelas OEMs dificultam a entrada de novos players neste elo da cadeia
Intensidade competitiva por segmento da escala de valor de serviços de TI
Menor Maior
Intensidade da competição
Fonte: Análise A.T. Kearney
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Novos playersEmpresas Tradicionais
Os principais fornecedores do setor de TI atuam em maior ou menor grau no segmento de Aplicativos
Escala de valorde serviços
de tecnologiada informação
Atuação das empresas líderes no mercado mundial(em função da receita global por elo – 2003)
Ta
ta
No
rth
rop
G
rum
man
Lo
ckh
eed
M
arti
n
HP
CS
C
Fu
jits
u
Ac
ce
ntu
re
ED
S
IBM
Info
sy
s
Wip
ro
Processosde negócio
influenciadospor TI (BPO)
Infra-estrutura
Aplicativos
Hardware
Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney
Menor Maior
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Os principais players apresentam market share significativo e atuam em todo o mundo
Participação mundial
(market share)7%
Faturamento (US$ Bi)
Número de funcionários
(milhares)
Footprint
Preço/lucro (P/L)
IBM EDS Accenture InfosysWiproTataCSC
4% 2% 2% 0,3% 0,2% 0,2%
43 21 12 13 1,3 0,9 0,9
329 117 100 90 451) 29 35
75 Países5 Continentes
15x 54x2) 17x 16x 21x4) 43x 48x
Notas: 1) Valor estimado2) Valor elevado em função de lucros muito baixos3) Considera a Tata Consultancy Services e a Tata Infotech4) Considera somente a Tata Infotech
Fontes: Onesource, Bloomberg, Yahoo Finance e website das companhias; análise A.T. Kearney
44 Países5 Continentes
48 Países5 Continentes
27 Países5 Continentes
33 Países3)
5 Continentes35 Países
5 Continentes17 Países
4 Continentes
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A subsidiária no mercado-alvo realiza a venda do serviço no mercado local
A matriz agrega as demandas locais e realiza o “best- shoring”, alavancando a plataforma global e obtendo a melhor composição de custos e riscos
A área global de Treinamento garante homogeneidade na entrega, e uma comunicação estruturada e homogênea com o mercado
A área de Marketing Internacional elabora campanhas de propaganda
A área de Gestão de Risco realiza o hedge da oferta, buscando diminuir o impacto de variação cambial
A área de Contratos Internacionais formula contratos, instrui e acompanha casos de litígio em todo o mundo
A área de Controladoria acompanha os resultados agregados e por subsidiária para garantir padrões globais de produtividade
Os grandes players utilizam um modelo de arbitragem global organizado em torno de planejamento centralizado das operações e execução descentralizada da entrega
Operações emmercados-alvo
Áreas suporte global
Subsidiária xx
Subsidiária 1
Contratos Internacionais
Marketing
Controladoria
Treinamento
Gestãode risco
Subsidiária 2
Head Quarter
...
3
4
5
6
7
11
2
3
4
5
6
2
7
Modelo de negócios global
...
...
Fontes: Entrevistas; análise A.T. Kearney
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MetodologiaLínguasCódigocultural
Fusohorário
• Recursos humanos que detêm profundo conhecimento, entendimento dos aspectos culturais e costumes do cliente
• Disponibilidade de recursos com habilidades para se comunicar na língua preferida pelos clientes
• Operação que atenda ao cliente em seu horário de funcionamento e que, se necessário, seja capaz de atender o cliente 24 x 7, com custos competitivos, por meio de plataformas globais
Um componente crítico do modelo global de negócios é a existência, ou não, de um canal de comunicação estruturado e padronizado
Fornecedor Cliente
• Metodologiase processos padronizados, garantindo:— Planejamento — Disciplina — Documentação— Controle— Etc. ...
Canal de comunicação
Fontes: Entrevistas; análise A.T. Kearney
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Grandes players do setor de serviços de TI utilizam parceiros para ter acesso a expertise complementar e ampliar a base de recursos humanos
Grandes clientes globais
Médios epequenos clientes
Grandes fornecedores globais
Médios e pequenos fornecedores
• Parceria ou aquisição a nível regional para― Buscar expertise
para uma oferta específica
― Aquisição de capacidade de execução
• A dinâmica do mercado indica um movimento no sentido de formação de parcerias e consolidação da indústria
• A tendência é a de fornecedores de médio porte se posicionarem como— Parceiros— Alvos de aquisição — Players de nicho
Implicações para pequenase médias empresasDinâmica de mercado de serviços de TI
Fontes: Gardner; Entrevistas; análise A.T. Kearney
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Clientes selecionam primeiramente o fornecedor para posterior escolha do país para off-shoring, exceto nos casos de centros cativos
Cliente
Cliente seleciona fornecedor de acordo com seus critérios
Fornecedor
Cliente
Cliente e fornecedor selecionam o país para a localização da operação (“best-shoring”) em função de critérios de atratividade (infra-estrutura, pool de recursos humanos, ambiente de negócios, etc..)
• O país deve ser atrativo, de forma a garantir aos grandes fornecedores e clientes condições para que o selecionem e instalem nele a sua operação de off-shoring
• Um fluxo de investimento direto por parte dos grandes players globaisé fundamental para desenvolver a oferta de serviços local e a marca do país
Implicações
+
Dinâmica da seleção de fornecedores vs.países para prestação de serviços de TI - Ilustrativo
A marca e a presença global são os principais critérios de seleção defornecedores — a opção pelo país de destino do off-shoring ocorre em seguida
1 2
Fontes: Gardner; Entrevistas a clientes do mercado global de outsourcing e executivos seniors de multi-nacionais do setor de serviços de TI; análise A.T. Kearney
Países base para
fornecimento de serviços
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Avaliação do nível competitivo da oferta brasileira de serviços de TI
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Potenciais países
competidores
Nível competitivo da oferta brasileira versus competidores principais e secundários
Primeira filtragem
Critérios
• Tamanho de mercado de serviços de TI (doméstico e exportação)
• Atratividade oferta (foco na visão off-shoring)
Seleção dos principais países concorrentes
Paises com oferta madura1)
• Índia• Canadá• Irlanda
Paises com oferta emergente1)
• África do Sul• China• Malásia• Cingapura• Filipinas• Rússia• República Tcheca• Polônia• Hungria• México• Argentina• Chile• + Brasil
Ofertas globais relevantes
Segunda filtragem
Critérios
• Análise mais detalhada— Características do mercado— Atratividade dos países— Índice de inovação— Percepção investidores e
consumidores
Avaliação Brasil
Oferta brasileira de
serviços de TI
Avaliação competitiva
• Vs. competidores- chave
• Vs. competidores secundários
• Definição de principais desafios
Países-chave vs.
secundários
Nota: 1) Países com mercado maduro são aqueles que apresentam exportações de ITO acima de US$ 1 Bilhão e os emergentes aqueles abaixo de US$ 1 BilhãoFonte: Análise A.T. Kearney
6055/10056/dtp © Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved
Índia, Irlanda e Canadá estabeleceram mercados de exportação representativos
$0
$5,000
$10,000
$15,000
$20,000
$25,000
$30,000
Tamanho do Mercado de Software e TI (2003) US$ Milhões1)
Nota: 1) Data sources providing supply market information for software and IT services are diverse with different definitions for what is included in software, hardware and IT services. This data does not include BPO figures.
Fontes: www.nasscom.org, neoIT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web.ita.doc.gov/ITI/itiHome.nsf/ExportITReports?OpenForm, Slicing the Knowledge-Based Economy in Brasil, China and India: A Tale of 3 Software Industries (2003), A.T. Kearney analysis
Doméstico Exportações
Canadá
Índia
China
Irlanda
Brasil
Áfricado Sul
Cingapura
México
Argentina
Rússia
Polônia
Hungria
Malásia
Filipinas
RepúblicaTcheca
Chile
Canadá, Índia e Irlanda representam importantes mercados exportadores
China e Brasil possuem mercados internos grandes e bastante
desenvolvidos
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Índia e China se destacam pelo seu baixo custo e por sua disponibilidade de recursos humanos
Índice A.T. Kearney de atratividade de locação de serviços de off-shoring
Fonte: Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney 2004; análise A.T. Kearney
Alta atratividade
Baixa atratividade
Atratividade moderada
2.10.4
1.01.6
2.90.4
1.31.9
2.80.5
3.01.0
0.52.8
3.62.9
3.13.1
3.63.0
2.72.62.7
2.92.7
3.33.0
3.53.6
0.52.9
1.12.7
2.63.3
1.63.6
3.03.2
3.5
0.91.4
1.50.9
0.72.2
1.21.2
0.82.1
0.71.7
2.11.3
0.71.0
0.90.9
0.60.8
0.60.9
1.11.2
1.00.9
0.91.11.0
2.71.4
2.01.0
1.10.9
1.41.2
1.11.8
2.1
2.31.71.8
1.12.12.3
1.71.2
2.21.2
2.32.4
0.90.8
1.11.1
1.00.9
1.31.91.6
1.41.2
1.61.1
1.40.91.0
2.21.2
2.41.91.9
1.52.7
1.12.0
1.21.3
0.9TurkeyIrelandSpain
PortugalPanama
France (TierNew Zealand
IsraelSouth Africa
GermanyTunisia
AustraliaUK (TierII)
RussiaVietnamJamaica
RomaniaArgentina
GhanaCosta Rica
UAEHungary
PolandMexico
SlovakiaBulgaria
JordanIndonesia
EgyptUS (Tier II)
BrazilCanada
Chile
SingaporePhilippines
MalaysiaChinaIndia
CzechThailand
Financial index Human Resources Index Business Environment Index
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Índia, Canadá, Irlanda e Cingapura têm um posicionamento único em comparação com os demais competidores
AltoBaixoÍndice Financeiro
Co
mb
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Hu
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no
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s
Alto
República Tcheca
Filipinas
Malásia
Cingapura
ChinaChile
Canadá
Irlanda
Argentina
Rússia
Polônia
Africa do SulMéxico
Hungria
Baixo
India
Índice de recursos humanos e ambiente de negócios vs. Índice financeiroÍndice de Atratividade de localização de serviços off-shore da A.T. Kearney – 2004
Fonte: Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney 2004; análise A.T. Kearney
• Países como o Canadá, Irlanda e Cingapura posicionam-se como de custo elevado, mas com mercados estáveis e sofisticados
• A Índia lidera a oferta mundial combinando fortes atributos de custo e qualidade
• A Rússia possui um pool de recursos altamente capacitado na área de TI, mas o ambiente de negócios representa uma importante barreira para o desenvolvimento do setor
• Para o Brasil se diferenciar o país deve melhorar a qualidade de seus recursos e reverter percepções negativas quanto à estabilidade do ambiente de negócios
Principais resultados
Brasil
Para onde deslocar-se?
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0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Encontramos nove países como potenciais competidores do Brasil numa primeira filtragem
Índ
ice
de
tam
anh
o d
e m
erca
do
Índice de atratividade nível oferta – País
Competidores-chave Índia
China
Canadá
Brasil
Filipinas
Cingapura
República Tcheca
Malásia
África do SulRússia
Irlanda
Argentina
Hungria Chile
MéxicoPolônia
Índice de Tamanho do Mercado de TI/BPO e Índice de Atratividade do País2004
• A atratividade do país e o tamanho do mercado de TI/BPO são bons indicadores da competitividade geral do mercado
• Nove países emergem como competidores-chave do Brasil
• Países com oferta madura— Índia— Canadá
• Países com oferta emergente— Filipinas— Cingapura— República Tcheca— Malásia— Polônia— México
Principais resultados
Nota: O tamanho do mercado é medido pelo total dos mercados de TI e BPO. A atratividade do país é baseada no Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney
Fonte: Análise A.T. Kearney
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Para uma segunda filtragem foram utilizados quatro fatores de decisão utilizados pelos clientes-alvo deste mercado
• Os atuais níveis de exportação de software e de serviços de TI demonstram a competitividade atual e a presença de fornecedores capazes
• O tamanho e trajetória de crescimento do mercado interno permitem inferir sobre o potencial de um país para se tornar um exportador
• A atratividade de um país é relevante para avaliar as oportunidades e riscos do off-shoring de serviços. Os custos, capacitação de recursos humanos, ambiente de negócios, e nível educacional são elementos-chave na avaliação de países para localização de operações off-shore
• Os Investimentos em P&D, existência de centros de pesquisa de TI e o bom desempenho no registro de patentes proporcionam um retrato do histórico de inovação do país
• Essas evidências podem ser utilizadas como uma medida de curto prazo de capacidade de inovação
• A percepção de um país pela comunidade investidora tem se provado um bom indicador da visão e interesses dos consumidores sobre o país
• Nossa experiência mostra que essas percepções têm um grande peso nas decisões de off-shoring
Mercado de TI Atratividade do País
Histórico de inovação Percepções do investidor/consumidor
Fonte: Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney 2004
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Durante a segunda filtragem distinguimos dois tipos de competidores — os líderes e os emergentes
Primeira Filtragem
Critérios
• Tamanho do mercado de serviços de TI (doméstico e exportação)
• Atratividade da oferta – país (foco na visão off-shoring)
Seleção dos principais competidores — Nível país
Paises com ofertas maduras1)
• Índia• Canadá• Irlanda
Paises com ofertas emergentes1)
• Argentina• África do Sul• Chile• China• Filipinas• Hungria• Malásia• México• Polônia• Rússia• República Tcheca• Cingapura• + Brasil
Ofertas globais relevantes
Segunda Filtragem
Critérios
• Análise mais detalhada— Características do mercado
de TI— Atratividade do país— Histórico de inovação— Percepção investidores e
consumidores
Nota: 1) Países com mercado maduro são aqueles que apresentam exportações de ITO acima de US$ 1 Bilhão e os emergentes aqueles abaixo de US$ 1 BilhãoFonte: Análise A.T. Kearney
Países com mercados maduros:• Índia• Canadá
Países com mercado emergente:• China• Cingapura• República Tcheca• Polônia• Malásia• México• Filipinas
Competidores chave:• Índia• China• Canadá
Segundo nível de competidores• Cingapura• República Tcheca• Malásia• Polônia• México• Filipinas
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Apesar das diferentes características, Índia, Canadá e China se destacam como principais competidores
Países Mercado de TI Atratividade Índice de
InovaçãoPercepção
investidores Vantagens e desvantagens
Principais competidores
Índia 5 5 5 5Pioneiro e líder mundial em off-shoring de serviços de TI. Principais vantagens: baixo custo e mão-de-obra qualificada abundante
China 5 5 5 5 Grande mercado doméstico e elevado potencial de exportação. Grande interação com multinacionais.
Canadá 5 3 5 3 Mercado maduro e sofisticado e opção segura e conveniente para os clientes do mercado dos EUA.
Segundo nível de competidores
Cingapura 3 5 5 3 Excelente infra-estrutura, mas com custos altos
República Tcheca 1 3 3 3
Boa alternativa de “nearshore” para clientes europeus, entretanto com dificuldades de escalabilidade da oferta de serviços
Malásia 1 5 3 3 Mercado competitivo, mas pequeno. Boa escolha para pequenas operações.
Polônia 3 3 3 3Maior disponibilidade de força de trabalho que seus competidores mais próximos. Problemas econômicos estagnaram a indústria de TI
México 3 3 1 1Vantagem por fazer parte do NAFTA. A indústria de TI ainda em estágio incipiente. Opção conveniente para atender o mercado hispano dos EUA.
Filipinas 1 3 1 1Mercado de call centers desenvolvido, mas fraco em ITO. A vantagem em custo das Filipinas se contrapõe ao instável ambiente de negócios
Fonte: Análise A.T. KearneyMercados maduro Emergentes 1 Fraco 3 Moderado 5 Forte
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Índia, China e Canadá apresentam hoje um nível competitivo mais alto
Destaques do grupo dosprincipais competidores Avaliação do Brasil
• Demanda interna desenvolvida e sofisticada, oferecendo experiências que podem ser alavancadas no mercado internacional
• Carência de empresas de grande porte• Poucas empresas certificadas
• Os três competidores principais têm ocupam um espaço significativo do mercado global de outsourcing de serviços de TI.
• Apesar de a China não representar ainda uma demanda interna madura, o tamanho de seu mercado doméstico e o forte apoio do governo ao setor tornam a China um competidor com grande potencial competitivo.
Características do Mercado de TI
Fonte: Análise A.T. Kearney
• A Índia e a China têm uma forte vantagem em custos e disponibilidade de recursos humanos qualificados.
• O Canadá, ainda que operando com custos altos, oferece uma força de trabalho altamente qualificada e um ambiente de negócios favorável ao desenvolvimento do setor de TI
• Enquanto o Canadá desfruta de uma excelente infra-estrutura, a China e a Índia têm nesse critério uma lacuna crítica.
• A infra-estrutura no Brasil é boa. • A remuneração da mão-de-obra do
setor é relativamente competitiva. Os impostos que incidem sobre salários prejudicam a posição competitiva do Brasil.
• O tamanho do pool de recursos é limitado e a qualidade dos novos entrantes no pool tem qualidade moderada.
Atratividadedo país
Histórico de inovação
• China e Índia apresentam taxas crescentes de usuários de internet e acesso a internet nas escolas
• Canadá e China apresentam altos investimentos em P&D por parte do setor privado
• A China tem 10 vezes mais pesquisadores do que o Canadá e patenteia mais inovações que o Brasil
• Brasil também tem alta taxa de crescimento em usuários de internet e acesso a internet nas escolas. Entretanto, apresenta baixo investimento em P&D no setor privado
• Inovação é critica para o Brasil.
Percepção de investidores e consumidores
• China e Índia, apesar de disporem de indicadores de ambiente de negócios piores, gozam de boa reputação entre investidores.
• Comparativamente com a China e a Índia, o Brasil conta com índices de atração de IDE piores
• O menor nível de exposição global do Brasil,em comparação com China e Índia, limita a sua capacidade de mudar essas percepções negativas.
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Com exceção de Cingapura, o Brasil é competitivo em comparação com os outros emergentes
Destaques do grupo doscompetidores emergentes Avaliação do Brasil
• O Brasil tem o maior mercado doméstico entre estes competidores.
• As ofertas de software e serviços de TI nestes países é relativamente pequena. Cingapura, México e Polônia são os três países com os maiores níveis de oferta de serviços de TI e software depois do Brasil. Cingapura e Malásia apresentam níveis de exportação mais elevados do que o Brasil.
Características do Mercado de TI
Fonte: Análise A.T. Kearney
• Cingapura, Malásia e República Checa oferecem características favoráveis ao desenvolvimento do ambiente de negócios e bom perfil de capacitação de profissionais no setor de TI.
• A Polônia e Filipinas oferecem baixo custo e disponibilidade de força de trabalho qualificada.
• O México, diferente dos demais países desse grupo, apresenta vantagens moderadas na maioria dos fatores de atratividade, exceto no quesito estabilidade do ambiente de negócios dada a sua participação no NAFTA.
• O Brasil é relativamente fraco em capacitações de profissionais, ambiente regulatório e no quesito custos.Atratividade do
país
Histórico de inovação
• Com a exceção de Cingapura, nenhum dos paises avaliados apresentou vantagens significativas na área de inovação.
Percepção de investidores e consumidores
• Os mercados como os da Malásia, Polônia e República Checa são mais bem avaliados no ranking de percepção dos investidores que os paises da América Latina.
• O Brasil lidera este grupo em termos de investimento em P&D e no número total de pesquisadores. Entretanto, o baixo investimento em P&D pelo setor privado atenua o impacto positivo desses dois primeiros fatores.
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Definição das práticas globais dominantes no mercado de outsourcing
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Casos selecionados para identificar as práticas de fomento
Índia• Líder e pioneiro do mercado global de outsourcing• Indústria nacional de TI com players de grande porte e modelo de entrega global• Hub global das multinacionais de TI e de outros setores • Ambiente de negócios estável e com oferta de serviços de qualidade e de baixo custo • Liderança da associação de representação do setor, Nasscom
China• Oferta emergente considerada altamente competitiva• Forte potencial de crescimento devido ao tamanho do mercado doméstico (que poderá ser
alavancado para exportar serviços de software). Adiciona-se ao fator tamanho do mercado interno a ampla base de mão-de-obra qualificada e o interesse das multinacionais em investir no país
• Foco do governo para apoiar o desenvolvimento das exportações do setor de TI
Canadá• A oferta é madura e considerada altamente competitiva• Foco nos serviços de alto valor agregado e soluções inovadoras• Alto investimento em infra-estrutura e em tecnologias de vanguarda• Importante hub para as multinacionais americanas
México
• Único caso selecionado entre as ofertas emergentes, apesar de ser menos competitivo que a oferta brasileira
• Principal competidor do Brasil na região América Latina • Posição única devido a NAFTA e a sua proximidade cultural e lingüística com o mercado
hispânico nos EUAFonte: Análise A.T. Kearney
Razões para seleção dos casos
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Os incentivos fiscais para exportação e a criação de parques tecnológicos destacam-se entre as práticas indianas
• Isenção total de impostos sobre a receita e o lucro obtidos com exportações de softwares e serviços de TI, benefício válido até 2010. A qualificação para este benefício exige que a empresa se estabeleça em um Parque Tecnológico, que funciona como uma zona de produção para exportação (ZPE), e que cumpra com um volume mínimo de exportação contratado com a autoridade legal calculado em função dos gastos com hardware importados e despesas com mão-de-obra
• Esses benefícios estão alinhados com as regras da Organização Mundial de Comércio (OMC), que permite que subsídios sejam outorgados a países ou regiões economicamente deprimidas, detentoras de renda per capita inferior a US$ 1.000/ano, como no caso de: Bolívia, Camarões, Congo, Côte d'Ivoire, República Dominicana, Egito, Gana, Guiana, Índia, Indonésia, Quênia, Marrocos, Nicarágua, Nigéria, Paquistão, Filipinas, Senegal, Sri Lanka e Zimbábue.
• Impostos de importação mais baixos às empresas que aderirem a padrões de qualidade como o ISO 9000, SEI CMM, assim como reembolso de despesas aos que atingirem esses padrões
• Empresas estrangeiras autorizadas a participar em até 100% do investimento nas empresas de BPO
Síntese das práticas de fomento da Índia
Fontes: Caso da Índia; análise A.T. Kearney
Incentivos da indústria
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A China tem práticas de fomento em todas as categorias
Incentivos da indústria
• Políticas de redução de impostos sobre a renda como contrapartida ao aumento das exportações• Reembolso de parte do imposto de valor agregado (VAT) para uso em pesquisa de software e
expansão da produção• Isenção de impostos de valor agregado (VAT) e de impostos aduaneiros para equipamentos
importados, software e acessórios • Redução adicional de impostos para empresas com importância “estratégica” (sem critérios
claramente definidos)• Pagamentos de compensações e treinamentos corporativos são dedutíveis de impostos• Redução de impostos para equipamentos para centros de P&D que fornecem serviços a clientes
estrangeiros
Financiamento e fundos
• Financiamentos com taxas de juros inferiores à média do mercado para empresas exportadoras do setor
• Fundo para o desenvolvimento do segmento de pequenas e médias empresas• Fundos e subsídios para obter certificações de qualidade pelas empresas exportadoras
(GB/T19000-ISO9000 e CMM)• Fundos de apoio a programas de treinamento no exterior• Fundos para que empreendedores estrangeiros estabeleçam empresas de software na China
Suporte de serviços
• Infra-estrutura e serviços de telecomunicação de padrão internacional a baixo custo nos Parques de softwares
• Serviços de suporte para estabelecer uma nova empresa• Serviços de seguro de crédito para exportação oferecido pelas agencias do governo • Facilidade para obter visto tipo Z e outras aprovações para funcionários estrangeiros
Fontes: Caso de China; análise A.T. Kearney
Síntese das práticas de fomento da China
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As práticas canadenses de fomento ao setor de TI são os incentivos fiscais para favorecer o investimento em P&D
Fontes: Caso de Canadá; análise A.T. Kearney
Síntese das práticas de fomento do Canadá
Incentivos da indústria
• Consistente com o posicionamento de soluções inovadoras em uma localidade conveniente para as companhias norte-americanas (“near shore”). O Canadá oferece diversos incentivos para o investimento em Pesquisa Científica e Desenvolvimento Experimental (PPC&DE) no país. Por exemplo, reconhece como despesa os investimentos em P&D e permite a dedução desses gastos da base tributável do ano
• O Canadá possui uma infra-estrutura de telecomunicações de vanguarda (p. ex. banda larga disponível em todas as comunidades do país). O governo deseja tornar o Canadá o país mais conectado do mundo
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O México também apresenta práticas de fomento em todas as categorias
Fontes: Caso de México; análise A.T. Kearney
Síntese das práticas de fomento do México
Incentivos da indústria
• A maioria dos incentivos fiscais são fornecidos no nível do estado
― 50-100% de redução de imposto que incide sobre a folha de pagamentos
― Isenção de 30% no imposto de renda para despesas em P&D
― Isenção do imposto predial
Financiamento
• Crédito de exportação de até US$ 5 milhões para empresas de porte médio (não específico para TI)
• Fundos de financiamento para formação de mão-de-obra e certificação nos padrões de qualidade (CMM, ISO)
• Suporte para cobertura dos custos de treinamento de profissionais por 2-3 meses
Suporte de serviços
• Assistência dos estados na identificação de locais, na obtenção de licenças e permissões, incluindo reduções de taxas para cumprir com estas burocracias
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Agenda
Sumário executivo
Demanda internacional de serviços de TI
Oferta internacional de serviços de TI
Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI
Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação
Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução
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Tamanho doMercado emPorcentagemdo PIB(2003) – %1)
Tamanho doMercado(2003) –US$ milhões1)
O setor brasileiro de software e serviços de TI movimenta US$7,7 bilhões, correspondendo a 1,6% do PIB
Nota: 1) Dados de faturamento total do setor de TI não são exaustivos devido a inconsistências na contabilização das exportações. Fontes: www.nasscom.org, neoIT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web.ita.doc.gov/ITI/itiHome.nsf/ExportITReports?OpenForm, Slicing the
Knowledge-Based Economy in Brasil, China and Índia: A Tale of 3 Software Industries (2003)
24,000
16,50015,000
7,700
2,900 2,300 1,600 1,200 1,100 800$0
$10,000
$20,000
$30,000
Canadá Índia China Brasil Cingapura México Polônia Malásia Filipinas RepúblicaTcheca
0.37%0.76%0.89%1.06%1.16%
1.41%1.56%
2.76%2.85%3.17%
0.0%
0.5%
1.0%
1.5%
2.0%
2.5%
3.0%
3.5%
Cingapura Índia Canadá Brasil Filipinas Malásia China RepúblicaTcheca
Polônia México
Interno Exportações
Software e Serviços de IT
Software e Serviços de IT
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O Brasil pode alavancar as soluções desenvolvidas para o mercado doméstico para internacionalizar a sua oferta
Mercado doméstico de software e serviços de TI (2003)US$ Milhões1)
6807157201,520
2,1162,320
4,125
7,315
13,950
15,600
Canadá China Brasil Índia Cingapura México Polônia Malásia Filipinas RepúblicaTcheca
Nota: 1) Dados de faturamento total do setor de TI não são exaustivos devido a inconsistências na contabilização das exportações. Fontes: www.nasscom.org, neoIT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web.ita.doc.gov/ITI/itiHome.nsf/ExportITReports?OpenForm, Slicing the
Knowledge-Based Economy in Brasil, China and Índia: A Tale of 3 Software Industries (2003)
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A oferta brasileira é ainda fragmentada
Grande
Média
Pequena/micro
Notas: Porte das empresas distribuídos por: Até U$ 5 Mi — Pequena/de U$5 Mi a U$ 50 Mi — Média/acima de U$ 50 Mi – Grande1) Referente ao ano de 2003, mercado de serviços de TI (doméstico e exportações), US$ 3.365.570.506 2) Predominante
Fontes: IDC, Anuário IDG; RAIS; análise A.T. Kearney
Estrutura da oferta brasileira de serviços de TI
No empresas Participação % CaracterísticasOferta2) Origem
13
39
3.213
52%Nacional/
Internacional
Desenvolvimento
Predominantemente desenvolvimento
MNCs: Serviços diversificados
Nacionais: Focoem desenvolvimento
e integração
Nacional
Nacional/Internacional23%
25%
• Relativa especialização
• Menor acesso ao capital
• Baixa capacitação gerencial
• Falta de capital
• Sem escala
• MNCs — Fácil acesso ao
capital— Certificações— Escala
• Nacionais — Acesso ao capital— Certificações
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Faturamento das principais empresas que atuam no Brasil
Empresa Origem Total de vendas anuais(US$)
Vendas anuais de serviços de TI no Brasil1) (US$)
IBM EUA 1.689.600.000 591.360.000
HP EUA 1.092.500.000 305.900.000
Accenture EUA 310.800.000 279.720.000
Unisys EUA 412.500.000 272.250.000
EDS EUA 269.400.000 202.050.000
Politec Brasil 145.762.720 129.911.936
Oracle EUA 208.200.000 127.002.000
CPM Brasil 179.749.786 115.039.863
Diebold Procomp EUA 178.300.000 62.405.000
DBA Brasil 61.853.063 61.853.063
Stefanini Brasil 54.335.001 51.618.261
AtosOrigin França 53.846.1542) 51.153.8462)
Getronics Holanda 64.102.5642) 49.358.9742)
Datasul Brasil 50.917.715 39.715.818
G&P Brasil 38.586.2182) 38.586.2182)
Microsiga Brasil 51.601.174 35.088.798
Itautec Brasil 472.612.079 14.178.362
Líderes de mercado em serviços de TI em 2004
Notas: 1) Estimativa de vendas anuais de serviços de TI (incluindo subcontratações, mercado doméstico e exportação) com base nos dados de 20032) Dados referentes ao ano de 2003
Fontes: Hoovers; Exame maiores e melhores; análise A.T. Kearney
• As 5 maiores fornecedores de serviços de TI são multinacionais de origem americana
• As operações das MNCs ainda são pouco relevantes se comparadas com outros hubs mais maduros
• A maior delas é praticamente 2 vezes maior que a segunda
• Entre as 15 maiores, o Brasil conta com 6 representantes de origem nacional
• Entre as maiores pode-se incluir o SERPRO, empresa pública de prestação de serviços de TI para o governo. Em 2003 apresentou faturamento superior à US$ 200 MM
Características
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Dentre os mercados emergentes, o Brasil é o país com maior receita considerando-se as maiores empresas de serviços de TI
Participação de subsidiárias no faturamento global das multinacionais líderes em serviços de TI
Empresas Canadá Brasil Rússia Polônia República Tcheca Índia Outros
Faturamento Total
MM US$ - 100%
IBM 3,50% 1,14% 0,62% 0,44% 0,13% 0,16% 94,01% 42.635
EDS 3,66% 0,85% 0,02% N/A 0,05% 0,02% 95,40% 21.102
HP 2,58% 1,31% 0,26% 0,88% 0,57% 0,58% 93,82% 12.546
Accenture 1,58% 1,44% 0,27% 0,19% 0,05% 0,14% 96,33% 12.150
Unisys 1,00% 3,92% 0,41% 0,23% 0,11% 0,09% 94,24% 4.416
Fonte: Gartner; IDC (para o Brasil)
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O Brasil já pode ser considerado um hub latino-americano
• As três maiores empresas fornecedoras de serviços de TI no Brasil já utilizam o país como um centro off-shore compondo a sua plataforma global de outsourcing
• Empresas multinacionais de outras setores localizadas no Brasil geralmente servem como plataformas de infra-estrutura de TI para outras unidades da América Latina (Exemplos: Merck, Unilever, Rhodia)
• Mais empresas multinacionais de diversos setores deverão investir no Brasil como hub para a América Latina ou para o mundo (ex. hub de ITO do HSBC). Por exemplo, a IBM, resolveu mudar recentemente o comando regional para o Brasil
• Porém o número de multinacionais com presença no Brasil com finalidade de prestar serviços para o mercado externo ainda é considerado pequeno
Multinacionais com operações significativasde serviços de TI no Brasil Observações
Fontes: Entrevistas a executivos seniors de empresas multinacionais no Brasil e no exterior e empresas brasileiras de serviços de TI; Análise A.T. Kearney
Não exaustivo
Não exaustivo
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O potencial do segmento de pequenas e médias empresas ainda não foi plenamente desenvolvido
Fontes: Análise A.T. Kearney
Características
Oportunidades
• Limitado acesso ao capital• Alta taxa de mortalidade• Capacitações técnicas especializadas e capacitações gerenciais
limitadas• Falta de certificação em padrões internacionais (CMMi, etc)• Pequena escala• Oferta de difícil mapeamento, fragmentada e dispersa pelo território
nacional
• Oferta de serviços mais especializada com potencial a ser explorado em parcerias com as grandes empresas do setor – venda de “expertise”
• As empresas de pequeno e médio porte podem também vender sua capacidade de produção às empresas de maior porte permitindo maior agilidade no atendimento aos contratos maiores
Estrutura da oferta brasileira de micro, pequenas e médias empresas
Grande
Média
Pequena/micro
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Perfil dos parques tecnológicos brasileiros
Pólos e Parques tecnológicos devem possuir quatro características principais:• Formar um aglomerado de empresas em diferentes estágios de
desenvolvimento• Estar integrado a uma instituição de ensino e pesquisa• Participar de projetos de inovação conjunta empresas-universidade• Possuir estrutura organizacional sem fim lucrativo
Conceito de parques tecnológicos
Parque de Alta Tecnologia de São CarlosNo de Empresas: 70Faturamento: N/AFoco: Tecnologia em geralUniversidade: UFScar
Parque TecnológicoAlfa de FlorianópolisNo de Empresas: 37Faturamento: R$ 40 MiFoco: TecnologiaUniversidade: UFSC
Petrópolis TecnopólisNo de Empresas: 52Faturamento: N/AFoco: TecnologiaUniversidade: Universidade Católica de Petrópolis
Parque do RioNo de Empresas: 16Faturamento: R$ 60 MiFoco: TI, Meio ambiente e
EnergiaUniversidade: UFRJ
Porto Digital de RecifeNo de Empresas: 86Faturamento: R$ 240 MiFoco: SoftwareUniversidade: UFPE
Parque Tecnológicoda PUC-RSNo de Empresas: 22Faturamento: N/AFoco: TI, Energia e BiotecnologiaUniversidade: PUC
Nota: Outros Pólos de Tecnologia importantes são os de: Campinas, São José dos Campos, Campina Grande, Brasília e Londrina.Fonte: ANPROTEC, Entrevistas a líderes/membros dos parques no Brasil, Sites dos parques; análise A.T. Kearney
Principais parques tecnológicos do Brasil
Parque de UberabaNo de Empresas: 48Faturamento: ~R$ 40 MIFoco: Biotecnologia, Energia, TIUniversidade: Uniube
Pólo de Informáticade São LeopoldoNo de Empresas: 25Faturamento: 130 MiFoco: SoftwareUniversidade: Unisinos
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Esses parques requerem aperfeiçoamento na proposta de valor
Caracterização dos parques tecnológicos
Caracterização
• Os Parques Tecnológicos são recentes no Brasil e, predominantemente, iniciativas de universidades
• Poucos apresentam foco específico em uma área de atuação e pesquisa (ex.: software) ; podem ser denominados generalistas focados
• As incubadoras são as fomentadoras do crescimento do parque, recrutando predominantemente micro e pequenas empresas
• Alguns parques mostram uma interação mais próxima com grandes empresas, inclusive multinacionais, mas na maioria o relacionamento ainda é discreto
• Existem casos de sucesso como o Porto Digital e o Parque daPUC-RS, onde a dinâmica dos atores é mais equilibrada. Entretanto os resultados da maioria dos parques ainda são pouco significativos, devido principalmente ao fato de suas operações serem muito recentes
• As políticas e incentivos específicos para o desenvolvimento dos parques ainda são insuficientes. O PNI (Programa Nacional de Incubadoras de parques) focado no apoio ao planejamento, criação e consolidação de incubadoras e empresas e parques tecnológicos, deve ser aperfeiçoado
• Casos de sucesso no mundo mostram a presença de parques dedicados a Software
• Apesar da participação de grandes empresas (incluindo MNCs) estar crescendo entre os parques brasileiros, suas políticas são mais voltadas à atração de micro e pequenas empresas.
• Faltam parques com características de cluster tecnológicos e com a presença e investimento dos players relevantes para garantir seu crescimento sustentável
• Falta uma proposta de valor atrativa (ex. pacote de infra-estrutura e de incentivos) para que os players de maior porte e mais relevantes do setor de TI instalem operações significativas nesses Parques
• Dificuldade de financiamento para as empresas construírem novos estabelecimentos nos parques
Pontos críticos
Fontes: ANPROTEC, Entrevistas a líderes/membros dos parques no Brasil, Sites dos parques; análise A.T. Kearney
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Modelo de exportações para buscar a competitividade do Brasil no mercado global de TI
Características
Participantes
• Empresas isoladas do dinamismo do mercado internacional
• Auto-suficiência através de barreiras à tecnologia importada
• Foco em hardware e software tratado como subproduto
• Formação de mão-de-obra especializada
• Aumento do foco em software• Liberação das importações• Competição interna e queda nos preços
de hardware• Evolução do modelo de exportação na
segunda metade da década
• Incentivo para empresas multinacionais investirem no Brasil
• Declínio de empresas de hardware nacionais
• Oportunidade de crescimento das empresas de software
Caminho globalEtapas Reserva de mercado Nova visão
• Software como setor estratégico
• Atenção para o mercado de serviços de TI
• Foco nas empresas com capacidade de exportação
• Mobilização das empresas para exportação de serviços de TI
• Incentivo do Governo através da nova Política Industrial
Evolução do setor de TI no Brasil
1980 1990 20001995
Fim da Reserva de
Mercado
Ilustra
tivo
Ilustra
tivo
Fontes: Estudo MIT-Softex; London Business School, BNDES; Análise A.T. Kearney
Posição do Governo e iniciativas
• Protecionista• Incentivos fiscais para o
desenvolvimento de tecnologia (Lei de Informática 7232/84)
• Incentivos fiscais a P&D (lei 8248/91)• Programa Softex de estimulo às
exportações• Prosoft (financiamento setorial) –
embrionário e com foco em desenvolvimento de software
• Fomentador das exportações e da inovação
• Exemplo de incentivos: Lei de Inovação, MP 252
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As novas leis de incentivo demonstram maior atençãocom a inovação e com as exportações
Características
Vantagens
Questãocríticas
Nota: 1) Referente principalmente Medida Provisória 252 (2.ºsem.2005)Fontes: Entrevistas e websites de MCT e FINEP; Análise A.T. Kearney
Lei de informática Lei de inovação Em discussão no Congresso(1)
• Incentivos fiscais para empresas detentoras de processo produtivo básico na área de informática e de automação
• As empresas devem investir em P&D no mínimo 5% do faturamento bruto dos produtos incentivados
• Estímulo à cooperação entre instituição cientifica e tecnológica (ICT’s) e empresas
• Estímulo à inovação nas empresas• Estímulo ao inventor independente • Estímulo à participação das ICT’s no
processo de inovação• Obs.: Lei ainda não regulamentada
• Suspensão tributária (PIS e Cofins) para novos investimentos voltados à exportação (80% do faturamento)
• Suspensão tributária na aquisição de bens e serviços de empresas exportadoras da área de tecnologia
• Apoio ao investimento em P&D
• Desoneração fiscal para as empresas
• Recursos não-reembolsáveis para empresas com fins lucrativos
• Pesquisadores podem se ausentar para abrir desenvolver atividade empresarial
• Incentivos fiscais
• Atração de investimentos de empresas com foco exportador
• Interessante para empresas estrangeiras com capacidade de exportação de serviços para outras afiliadas
• Benefício referente somente ao Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI)
• Pouca vantagem para prestadores de serviços
• Benefícios em sua maioria voltadospara as ICT’s
• 80% com foco acadêmico e 20% com foco empresarial
• Micro e pequenas empresas são as mais beneficiadas
• Meta inicial de exportação muito elevada e que não contempla estágio insipiente das empresas exportadoras
• Medida referente somente a novos investimentos
• Método de acompanhamento das exportações
Caracterização e incentivos das leis que impactam o setor de TI
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A oferta de linhas de financiamento apresenta diversidade de modalidades
Principais modalidades de financiamento
BNDES
Capital de risco
Inovação
Empreededorismo(Start-ups)
Infra-estrutura
Mão-de-obra
FINEPFundos de VC e
PE1)Bancos2) Principais linhas de
financiamento
FINEP• Financiamento não reembolsável – Destinado
à instituições de pesquisa sem fins lucrativos• Juro Zero – Para projetos da nova Política
Industrial; com burocracia reduzida e com foco nas pequenas empresas (disponível apenas para algumas regiões)
• Pró-inovação – Para projetos da nova Política Industrial; financiamentos a projetos de P&D, inovação e capacitação tecnológica
• Projeto INOVAR de Capital de Risco – Ausência de operações diretas com a FINEP (aplicação pela FINEP em fundos privados de capital de risco)
BNDES• PROSOFT Empresas, Comercialização e
Exportação – Destinado para financiamento de atividades referentes a software
Bancos Comerciais• PROEX para exportações em geral (Banco do
Brasil)Exportação
Nota: 1) Fundos privados de Venture Capital e Private Equity 2) Bancos ComerciaisFontes: Entrevistas e websites de BNDES, FINEP e BB; Web-site capitalderisco.gov.br; Análise A.T. Kearney
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Estrutura de financiamento destinado ao fomento das indústrias do país
Caracterização dos principais agentes financiadores de TI e inovação
Especifi-cidade
Tempo para aprovação
Taxas
Fonte: Entrevistas e websites do BNDES e FINEP; análise A.T. Kearney Desvantagem Vantagem
BNDES FINEPBancos comerciais
e capital de risco• O PROSOFT é uma linha específica para software. A
comercialização de software pode ser financiada pelo Cartão BNDES e pelo PROSOFT Comercialização. A exportação pode ser financiada pelo PROSOFT Exportação. O PROSOFT empresa, através de financiamento e/ou capital de risco, apóia plano de negócios de empresas desenvolvedores de software, atendendo a demanda por recursos para treinamento de mão-de-obra, certificações, inovação, etc. A infra-estrutura é financiada pela FINAME
• Financiamentos com finalidades especificas divulgados por chamadas públicas
• Nenhuma linha especifica para software
• Instrumentos muito abrangentes
• Não há financiamentos específicos para TI em bancos comerciais
• Fundos privados de capital de risco dão preferência a empresas de tecnologia, mas não especifica-mente do setor de TI
• PROSOF Empresa — 6 meses após entrada da consulta prévia no BNDES
• CARTÃO, PROSOFT — Comercialização e exportação – operação automática
• Tempo longo de avaliação de projetos para o programa Próinovação
• Menor tempo de avaliação para chamadas públicas e Juro Zero
• Tempo geralmente mais curto, em bancos comerciais, quando os pré-requisitos são cumpridos
• Tempo relativamente alto para avaliação de projetos de capital de risco
• PROSOFT— Empresa: Micro, pequena e média empresa nacional –
TJLP + 1% a.a.; Grande empresa – TJLP + 3% a.a.— Comercialização – TJLP + até 5% a.a.— Exportação pré-embarque
– Micro, pequena e média empresa – TJLP ou LIBOR + variação cambial + até 5% a.a.
– Grande empresa – TJLP + 2,5% a.a. + remuneração do agente financeiro
— Exportação pós-embarque – Libor + taxa de remuneração a ser definida na análise
• Cartão BNDES— Custo para o fornecedor – até 3% a.m.— Custo para o comprador (MPME) – 1,39% a.m. (nov/05)
• FINAME— Empresas – Micro, pequena e média empresa nacional –
TJLP + 1% a.a.— Grande empresa – TJLP + 2,5 a 4 % a.a.
• Geralmente TJLP + spread de 2% a 5% para financiamentos reembolsáveis
• Equalização de até 10% no Pró-inovação
• Sem encargos para o programa Juro Zero
• Altas taxas devido ao elevado spread cobrado pelos bancos comerciais
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Estrutura de financiamento destinado ao fomento das indústrias do país (cont.)
Caracterização dos principais agentes financiadores de TI e inovação
Fonte: Entrevistas e websites do BNDES e FINEP; análise A.T. Kearney
Garantias
Clientes atendidos
Desvantagem Vantagem
BNDES FINEPBancos comerciais
e capital de risco• PROSOFT
— Financiamentos até R$ 6 milhões – apenas fiança dos sócios
— Financiamento acima R$ 6 milhões – garantias pessoais e reais
• Cartão— Exigência de garantias a critério do emissor do cartão
• FINAME— Financiamento à compradora – propriedade fiduciária— Financiamento à produção – no mínimo aval
• Exigência de garantias reais para o programa Pró-inovação
• Sem exigência de garantias para os outros programas e chamadas públicas
• Exigência de garantias reais para praticamente todas a linhas em bancos comerciais
• Não aplicável para fundos privados de capital de risco – mas exigem garantias de saída através da venda da participação
• Micro, pequena, média e grande empresas • Principalmente instituições de pesquisa e pequenas empresas
• O programa Próinovação é mais aproveitado por grandes empresas devido a exigência de garantias
• Grandes empresas (maior poder de negociação e garantias)
• Start-ups e pequenas empresas com potencial são o foco dos fundos de capital de risco
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A oferta de crédito do governo é completa, mas pouco específica e de limitada capilaridade
Financiamento a indústria de TI
Aspectos positivos
• Escopo abrangente das linhas de financiamento público via FINEP e BNDES
• Extensão da fontes públicas de financiamento para o setor de informática a empresas de maior porte e com maior conteúdo de serviços(Ex.: Prosoft Empresas)
• “Democratização” do acesso à fontes públicas de financiamento através de operações diretas com o BNDES favorecendo as empresas de pequeno porte
• Simplificação e agilidade para acessar os recursos destinados à inovação
• Estimular uma visão mais comercial no desenvolvimento de tecnologias e metodologias de ponta
Pontos críticos percebidos
• Falta de capital de risco, tanto para empresas consolidadas como para start-ups
• Falta de estratégias de saída para investidores de fundos de venture capital
• Falta de capilaridade para distribuir adequadamente os recursos financeiros disponíves em fontes públicas
— Falta de recursos humanos para avaliação de um grande volume de pedidos de crédito
— Bancos comerciais, agindo também como agentes financeiros do sistema público de financiamento (como o BNDES), não qualificam as empresas de TI de médio e pequeno porte como clientes-alvo (alto-risco de crédito)
• Altos custos com os instrumentos de garantia
Fonte: Análise A.T. Kearney
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O suporte ao desenvolvimento do setor é prioritariamente focado na formação técnica e no apoio à exportação
Exemplos de prestação de serviços
Investimentos
Capacitaçãode mão-de-obra
• Serviços de formação e qualificação de recursos humanos para fornecer mão-de-obra capacitada ao mercado e promover o desenvolvimento do setor
• Programa Rede Nacional de Ensino e Pesquisa• Programa Rede de Desenvolvimento de Competências em TI e
Comunicação • Programa de Capacitação de Recursos Humanos para
Atividades Estratégicas• Pólos Tecnológicos (universidade e centros de pesquisa)
ExemplosDefinição
Exportações
• Programas APEX/SOFTEX de capacitação de empresas para exportação
• Programas de visibilidade da APEX — Missões Comerciais da APEX
• Progex – Programa de Apoio Tecnológico à Exportação • Portal do Exportador do MDIC• Radar Comercial – Análise de Produtos e Mercados (SECEX e
APEX)• Programa Especial de Exportação
• Serviços para facilitação/esclarecimento do processo de exportação e para identificação de potenciais mercados importadores
• Sala Especial de Atração de Investimentos (Projeto da PITCE)• ABDI• APEX - Investimento
• Serviços prestados com o objetivo de facilitar processos para investimento de empresas estrangeiras no país
Fontes: Diversos sites do governo brasileiro; Análise A.T. Kearney
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Outros fatores de vantagem comparativa do Brasil
O Brasil está à frente da Índia e da China em vários fatores do ambiente de negócios, principalmente na estabilidade do ambiente social e político
A proteção dos direitos de propriedade intelectual e contra a pirataria de software são relativamente mais eficazes no Brasil do que na Índia e na China
A infra-estrutura de TIC (tecnologia da informação e comunicações) no Brasil é melhor do que as da Índia e da China, apesar de o marco regulatório do setor ainda ser visto como inadequado
O Brasil apresenta taxas elevadas de expansão da internet e de prontidão na adoção de tecnologias da informação
Salários do setor de TI são relativamente competitivos
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Os salários do setor de TI no Brasil são relativamente competitivos
17,863
21,165
29,144
32,500
36,244
43,412
44,945
48,753
62,035
63,191
7,152
12,784
13,492
14,738
15,810
19,260
33,504
36,464
6,564
5,978
Salários anuais de programadores(US$ anuais - 2004)
Salários anuais de gerentes(US$ anuais - 2004)
Fonte: Economist Intelligence Unit, A.T. Kearney cost database, orgãos governamentais estatísticos, associações setoriais, pesquisas salariais;Nota: Remuneração total inclui salário base, bônus e benefícios
Índia
Filipinas
Malásia
Brasil
China
México
Polônia
República Tcheca
Cingapura
Canadá
Índia
Filipinas
China
Malásia
Brasil
México
Polônia
República Tcheca
Cingapura
Canadá
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O Brasil está à frente da Índia e da China em vários fatores do ambiente de negócios
Fontes: A.T. Kearney off-shore Location Attractiveness Index metrics, baseado no Economist Intelligence Unit e WEF Global Competitiveness Report executive perception ratings
Critério - Ação governamental e ambiente de negócios Brasil lidera Índia ou China lidera
Estabilidade do ambiente social
Estabilidade política
Baixo risco de atentados terroristas
Direitos de Propriedade Intelectual
Proteção dos direitos de propriedade
Segurança de dados / Contenção da pirataria
Atendimento das necessidades do setor
Esforços de promoção de TIC
Facilidade para iniciar um negócio
Ambiente geral de negócios
Infra-estrutura de TIC
Resultados da pesquisa – Off-shore Location Attractiveness Index da A.T. Kearney – 2004
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Índice de estabilidade política Índice de risco de atentados terroristas
O Brasil lidera os países emergentes nos quesitos estabilidade do ambiente político
5
6
6
6
7
8
8
8
8
9Maior
Estabi-idade
Alta estabilidade relativa aos
competidores emergentes
Baixo riscode atentados
terroristas comparado
com competidores emergentes
RepúblicaTcheca
Brasil
Canadá
Polônia
Cingapura
Malásia
Índia
México
Filipinas
ChinaRepública
Tcheca
Brasil
Canadá
China
Malásia
Polônia
Cingapura
Índia
México
FilipinasMaiorRisco
Fontes: Economist Intelligence Unit executive perception ratings
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A proteção dos direitos de propriedade intelectual e contra a pirataria de software no Brasil são relativamente mais eficazes do que na Índia e na China
39
4855 55
68 70
92
3543
61 63 63
73
92
0
20
40
60
80
100
Canada Singapore Brazil Mexico Malaysia India China
Apesar dos moderados níveis de pirataria de software no Brasil, há regiões com índices maiores e crescentes
MercadosDesenvolvidos
AméricaLatina
OutrosMercados
Emergentes
Fonte: World Economic Forum Global Competitiveness Report executive perception ratings, Business Software Alliance software piracy rates 2003 and 2004
Rigor percebido proteçãoda propriedade intelectual
Business Software AllianceÍndice de Pirataria de Software (%) – 2003 and 2004
2.7
2.8
3.3
3.4
3.6
3.7
3.9
4.8
5.7
5.7Canadá
Cingapura
Malásia
RepúblicaTcheca
Brasil
China
Índia
México
Polônia
Filipinas
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A infra-estrutura de TI e Comunicações (TIC) no Brasil é melhor do que as da Índia e da China, apesar de o marco regulatório do setor ainda ser visto como inadequado
3.3
4.2
4.3
4.6
4.6
4.8
4.9
5.3
5.6
5.7
Qualidade de Infra-estruturade Telefonia/FAX
Qualidade de Competiçãono Segmento de ISPs Legislação regulando TIC
Fonte: World Economic Forum Global Competitiveness Report executive perception ratings
4.3
5.0
5.3
5.6
5.6
6.0
6.2
6.3
6.7
6.8Cingapura
Canadá
Brasil
República Tcheca
Índia
China
Malásia
México
Filipinas
Polônia
Canadá
Brasil
Cingapura
RepúblicaTcheca
Índia
Malásia
Filipinas
China
México
Polônia
Cingapura
Malásia
Canadá
Índia
República Tcheca
Brasil
Filipinas
China
Polônia
México
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O Brasil apresenta taxas elevadas de expansão da internet e de prontidão na adoção de tecnologias de informação
0
10
20
30
40
50
60
70
India
China
Mexico
Brazil
PhilippinesCzech Republic
MalaysiaPoland
Canada
Singapore
Acesso Internet em Escolas (2005)Cre
sc
ime
nto
Us
uá
rio
s I
nte
rne
t 1
99
9-2
00
3
(% C
AG
R)
6.5
4.84.3
3.8 3.7
AméricaLatina
EUA
Índice de prontidão tecnológica (WEF)
Sources: OECD, International Telecommunications Union; WEF Global Competitiveness Report 2004-2005, A.T. Kearney Analysis
Uso de internet e acesso em escolas ITU e WEF
10 milhões de usuáriosBrasilIndia China
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Alguns pontos fracos da oferta brasileira
A disponibilidade de formandos em carreiras de tecnologia é pequena, mas a menor rotatividade de mão-de-obra indica maior facilidade de retenção de recursos no setor de TI
As capacitações dos recursos humanos direcionados ao setor de TI ainda são percebidas como inferiores às de outros concorrentes
O Brasil está atrás da Índia e da China em certificação de empresas no padrão CMMi
O Brasil é relativamente menos competitivo que outros concorrentes emergentes em custos de overhead
A carga tributária ainda é uma desvantagem do Brasil
A burocracia em excesso gera ineficiência e percepções negativas
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44.8
27.2
18.8
21.7
10.6
9.0
12.3
8.8
8.9
14.6
10.1
11.6
4.0
8.9
5.2
3.8
10.0
7.6
11.2
18.0
A disponibilidade de formandos é pequena, mas a menor rotatividade de pessoal indica maior facilidade de retenção de recursos no setor
Crescimento da indústria excede desemprego maior risco de rotatividade
Desempregoexcede crescimentoda indústria menor risco de atrito
Nota: 1) No. Do Brasil vem do Ministério da Ciência e Tecn.– 466, 260 formandos em in 2002; 6.04% formandos em ciências, matemática e ciência da comput.Fontes:: U.S. Census Bureau, UNESCO, National Science Foundation, neoIT Mapping Off-shore Markets 2004, country statistics departments, EDS database,
Economist Intelligence Unit, A.T. Kearney analysis
China
Filipinas
Malásia
Índia
Cingapura
México
RepúblicaTchecaCanadá
Brasil
Polônia
Cresc. Indústria Desemprego
Rotatividade de mão-de-obra (%)
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O Brasil deve aumentar a base de profissionais com formação tecnológica superior para ampliar o pool recursos do setor de TI
População entre 15-39 anosmilhares (2003)
Matriculados em Cursos Superioresmilhares (2003)
% da pop. matriculada
Fonte: U.S. Census Bureau, World Bank/UNESCO education statistics
2,052
3,789
9,431
11,274
14,519
35,499
44,385
80,571
442,600
556,804
226
260
549
1,212
1,775
2,048
2,432
2,781
9,404
12,144
3%
5%
11%
11%
China
Índia
Brasil
México
Filipinas
Polônia
Canadá
Malásia
RepúblicaTcheca
Cingapura
China
Índia
Brasil
Filipinas
México
Polônia
Canadá
Malásia
República Tcheca
Cingapura
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As capacitações dos recursos humanos direcionados ao setor de TI são percebidas como inferiores às de outros concorrentes
Qualidade da educação e treinamento em TI Qualidade das escolas de administração
Global Competitiveness Report
Fonte: World Economic Forum Global Competitiveness Report
6.1
5.7
5.6
4.8
4.4
4.2
4.1
3.9
3.6
3.4
Cingapura
Canadá
Índia
República Tcheca
Filipinas
Malásia
Brasil
Polônia
México
China
6.1
5.7
5.5
5.2
4.8
4.7
4.6
4.5
3.6
3.5
Canadá
Cingapura
Índia
Filipinas
Brasil
Polônia
México
República Tcheca
China
Malásia
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294
108
63
17
17
16
10
Índia
China
Canadá
Cingapura
Brasil
México
Filipinas
O Brasil está atrás da Índia e da China em certificação de empresas no padrão CMMi
Fontes: Carnegie Mellon Software Engineering Institute Capability Maturity Model (SEI-CMM) 2003; TeraQuest; web-sites de ministéiros dos diversos governos
Adoção dos padrõesCMM no mundo
Número de Empresas que adotaram CMM (países selecionados - 2003)
Níveis de integração de CMM 1=Inicial 2=Gerencial 3=Definida4=Gerenciada quantitativamente 5=Otimizada
‘90 ‘91 ‘92 ‘93 ‘94 ‘95 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01Ano
Indústria
Serviços Financeiros
Produtos Comerciais
Telecomu- nicações
Aeroespaço/governo
Brasil (2004) = 35 empresas
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O Brasil é relativamente menos competitivo que outros concorrentes emergentes em custos de overhead
108
143
256
281
283
304
331
345
392
473
2.30
2.74
2.88
2.89
3.43
4.24
4.55
6.58
0.73
0.25
Aluguel comercial (US$/m2 por ano - 2003)(Localização central categoria A)
Custos de telecomunicações(US$ por kilobyte de capacidade – 2004)
Source: Economist Intelligence Unit, CB Richard Ellis Global Market Rents, various ISP providers
Filipinas
Malásia
Canadá
China
Brasil
Índia
Cingapura
República Tcheca
México
Polônia
Malásia
Canadá
Polônia
Cingapura
Índia
México
República Tcheca
China
Filipinas
Brasil
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A carga tributária é um ponto fraco do Brasil
Fonte: Forbes Magazine, World Economic Forum Global Competitiveness Report
79.3
87
89
97
99.8
120.2
125.1
126.3
132.5
145
Índia
Cingapura
Malásia
Filipinas
Canadá
México
Polônia
Brasil
República Tcheca
China
Mai
or
carg
a tr
ibu
tári
a
Forbes tax misery index – 2003
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O Brasil deve alavancar sua experiência local para se desenvolver no mercado global de outsourcing
Fonte: Entrevistas a participantes da oferta brasileira (setor privado – nacional e multinacionais - e o governo) e clientes do mercado global de serviços de TI;Análise A.T. Kearney
Pontos fracos
• Escala limitada dos atores locais e falta de hubs regionais/ globais de off-shoring de serviços relevantes
• Baixa articulação da oferta brasileira, representação dispersa do setor
• Parques tecnológicos com resultados limitados• Identidade “Brasil TI” ainda indefinida • Baixa escalabilidade de recursos qualificados• Qualidade do pool de talentos ainda não competitiva para o
mercado global - falta capacitação em planejamento, gestão de projetos, e limitado conhecimento de inglês
• Baixa capilaridade da distribuição de recursos do governo• Qualidade heterogênea de serviços e limitado número de
empresas com certificação internacional• Custos não competitivos (“overhead”, carga tributária)
Pontos fortes
• Mercado interno significativo que permite demonstrar: — Experiência em serviços de valor agregado e
capacitações de projeto para criação de soluções completas
— Conhecimento das regras de negócio dos segmentos verticais de especialização
— Especialização nos setores de serviços financeiros, seguros, telecomunicações e governo
— Alta interação/intercâmbio com multinacionais• Cultura de IT no país• Proximidade física dos mercados-alvo (fuso horário e
vôos) que facilita interação com as equipes do cliente• Remuneração da mão-de-obra do setor relativamente
competitiva
Riscos/ameaças
• Forte concorrência das ofertas emergentes • Risco de desnacionalização da indústria nacional, caso as
empresas locais não se tornem competitivas em nível global
Oportunidades
• Aproveitar a janela de oportunidade no mercado global deixada para as ofertas emergentes
• Focar nas iniciativas para alcançar a internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI, aproveitando o fortalecimento da parceria entre o setor privado e governo para desenvolver o setor de TI
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Agenda
Sumário executivo
Demanda internacional de serviços de TI
Oferta internacional de serviços de TI
Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI
Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação
Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução
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O desenho da estratégia para oferta brasileira de exportação de serviços de TI se inicia com a definição do posicionamento
• Definição da proposta de valor para exportação da oferta brasileira de serviços de TI, considerando suas vantagens competitivas nos segmentos-alvo vis-a-vis a concorrência
• Definição dos elementos institucionais que compõem os modelos de atuação dos principais competidores no mercado global de outsourcing
• Desenho do modelo de atuação ideal da oferta brasileira de serviços de TI no mercado global de forma competitiva
• Avaliação do grau de competitividade do modelo de atuação da oferta brasileira de serviços de TI
• Avaliação da capacidade de construir o posicionamento selecionado
• Identificação das lacunas críticas
• Definição da agenda estratégica para o desenvolvimento da oferta brasileira de serviços de TI no mercado internacional, visando a atingir uma posição relevante no mercado global de outsourcing
Desenho da estratégia para a oferta Brasileira de exportação de serviços de TI
Um processo de discussão estruturado avaliou diferentes opções de posicionamento da oferta Brasileira de serviços de TI para exportação
Criação de agenda estratégica do setor
Identificação de lacunas críticas
Desenho do modelo ideal de atuação
Definição do posicionamento
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Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação
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O Brasil deve posicionar sua oferta de TI para diferenciar-se dos demais países ofertantes de serviços de off-shoring
AltoBaixo Fator econômico
Co
mp
osi
ção
do
s fa
tore
s R
H e
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bie
nte
de
ne
gó
cio
s Alto
República Checa
Filipinas
Malásia
Cingapura
ChinaChile
Canada
Irlanda
Argentina
Rússia
Poland
África do Sul México
Hungria
Baixo
India
Composição dos fatores RH e ambiente de negócios vs. Fator econômicoA.T. Kearney Off-shore Location Attractiveness Index 2004
Brasil
Fontes: A.T. Kearney 2004 Off-shore Location Attractiveness Index; análise A.T. Kearney
Para onde se deslocar?
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O posicionamento recomendado une pró-atividade, inovação e especialização como elementos diferenciadores da oferta brasileira no exterior
Fonte: Análise A.T. Kearney
Resolutividade • Posicionamento — O Brasil, através de sua base de
recursos especializados e da demanda interna sofisticada, especialmente em alguns segmentos verticais, é capaz de oferecer soluções inovadoras e de ampliar, se necessário, a visão do problema proposto pelo cliente garantindo maior “resolutividade”
• Elementos diferenciadores que sustentam diretamente esta proposta são— Inovação e atualização tecnológica— Especialização — Pró-atividade
• Elementos que complementam o conceito de pró-atividade e fortalecem o modelo de relacionamento com o cliente, são: — Proximidade (geografia, fuso horário, afinidade cultural)— Entendimento da indústria/atividade do cliente
Descrição do posicionamento
Posicionamento de “Alta Resolutividade”
O principal benchmark para construir este posicionamento é o Canadá
TextResoluti-Resoluti-
vidadevidade
Inovação e Inovação e atualização atualização tecnológica tecnológica
Especia-Especia-lizaçãolização
Pró-Pró-atividadeatividade
Elementos Elementos institucionaisinstitucionais
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Recomenda-se uma abordagem focalizada nos mercados Americano e Europeu em alguns segmentos verticais
Mercado geográfico
Segmento da escala de valor
Segmentos verticais
Tamanhode cliente
• EUA
• Europa
• Aplicativos
• América Latina
• BPO
• Serviços financeiros
• Governo
• Grandes Clientes – Fortune 500
• Empresas médias (middle market)
• Empresas middle corp do setor de serviços financeiros
• Telecomu-nicações
• Varejo
Fonte: Primeiro workshop; análise A.T. Kearney
Seleçãocomum
Seleção de segmentos-alvo
adicionais
Abordagem
• Predomi-nantemente de Nicho
• Abordagem inicial de nicho evoluindo para uma abordagem mainstream no médio e longo prazos
Alternativas de Posicionamento — Seleção de Segmentos-Alvos
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A oferta brasileira de serviços de TI apresenta bom embasamento para construir o posicionamento de “resolutividade”
Baixa competitividade relativa ao benchmark, Canadá
Alta competitividade relativa ao benchmark, Canadá
Fonte: Análise A.T. Kearney
Alta Resolutivi-
dade
InovaçãoInovação Especiali-Especiali-zaçãozação
Pró-atividadePró-atividade
Apesar da oferta brasileira ter reputação (“Track-record”) em soluções inovadoras e de prestar serviços de excelência em setores de especialização (p.ex. serviços financeiros, governo, telecomunicações e varejo), o investimento em P&D por parte do setor privado ainda é baixo e a articulação entre as empresas e centros de excelência em desenvolvimento de tecnologia pouco avançada
Falta ao Brasil desenvolver uma imagem de “referência mundial” reconhecida nas indústrias de especialização para alavancar sua capacidade de oferecer soluções inovadoras e de ampliar, se necessário, a visão do problema proposto pelo cliente garantindo maior “resolutividade”. Afinidade cultural e maior proximidade com os principais mercados-alvo, vis-a-vis a Índia
O Brasil possui um mercado doméstico grande e sofisticado que demanda
soluções de vanguarda (“state of the art”) em verticais importantes. As limitações
de escala e de grau de internacionalização das grandes
empresas nacionais têm limitado a expansão da oferta brasileira para o
mercado externo e para novos segmentos de outsourcing (BPO)
restringindo, por enquanto, as suas competências demonstradas aos segmentos tradicionais de ITO
Esse posicionamento não dispensa a oferta brasileira de oferecer soluções a custos competitivos. A penetração nos mercados-alvo demandará uma estratégia de
entrada baseada em preços e na aquisição de credenciais-chave
Avaliação da competitividade do modelo de atuação da oferta Brasileira de serviços de TI
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O Brasil precisa aprimorar seu modelo de atuação para aproveitar a janela de oportunidade de outsourcing global
Baixa competitividade relativa ao modelo ideal de atuação
Alta competitividade relativaao modelo ideal de atuação
Avaliação da competitividade do modelo de atuação da oferta Brasileira de serviços de TI
Fonte: Análise A.T. Kearney
Parques tecno-lógicos
Equityda marca
Estrutura econômica
Qualidade
RecursosInfra-
estrutura e serviços públicos
Comprome-timento do
Governo
Oferta estruturada
Ambiente regulatório
Alta Resolutivi
dade
InovaçãoInovação Especia-Especia-lizaçãolização
Pró-atividadePró-atividade
1
2
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5
6
7
8
9
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Agenda
Sumário executivo
Demanda internacional de serviços de TI
Oferta internacional de serviços de TI
Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI
Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação
Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução
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Agenda Estratégica
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A agenda estratégica se fundamenta em quatro pilares
• Estimular a formação de empresas nacionais de grande porte• Atração de hubs de serviços• Articulação da oferta de serviços de TI em todos os níveis
• Formação, “escalabilidade” do pool de recursos humanos• Certificação de empresas
• Construção e gestão de uma imagem positiva da proposta de serviços brasileira junto aos mercados-alvo e formadores de opinião
• Comparação com os líderes de mercado • Superação de lacunas e inconsistências
Estruturaçãoda oferta
Formação,qualidade e
inovação
Promoção edesenvolvimento
da marca
Revisãodo marco regulatório
I
II
III
IV
O Brasil deve capitalizar o tamanho e a sofisticação do mercado internopara desenvolver um posicionamento diferenciado de sua oferta no exterior
Fonte: Análise A.T. Kearney
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Agenda de trabalho para sustentar a estratégia de internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI
• Liderar tendências tecnológicas em áreas de especialização
• Garantir “escalabilidade” e qualidade da oferta com custos competitivos
• Consolidar empresas locais operando no modelo de arbitragem global
Objetivos estratégicos
Oferta de serviços (cumulativo)
Prazos sugeridos de duração da
fase
>5 anos
• Desenvolvimento de tecnologia
Estratégia de internacionalização da oferta Brasileira
• Gerar reconhecimento da marca brasileira de serviços de TI
• Inserir o Brasil no contexto internacional de fornecedores de serviços de TI
• Minimizar desvantagens competitivas da oferta brasileira
• Serviços de TI (desenvolvimento e manutenção de aplicativos)
• Help-desks especializados• BPO – centros cativos
0-18 meses
• Reforçar a marca e o posicionamento de inovação da oferta
• Ampliar a “escalabilidade”
e qualidade da oferta• Formar empresas
nacionais de grande porte
• BPO – centros terceirizados
• Call centers (genéricos)
2-5 anos
Fases ConsolidaçãoEntrada Crescimento
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Estrutura de governança
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Times multi-funcionais
Líderesde time
Os mecanismos de acompanhamento da execução/desempenho da Agenda Estratégica recairão sobre os participantes-chave do setor de TI
Coordenar e controlar integralmente o conjunto
de projetos da Agenda Estratégica
Executar a implementação dos projetos desenhados a
partir das ações recomendadas da Agenda
Estratégica
Gerenciar a iniciativa — envolvimento seletivo na
implementação dos projetos da Agenda
Estratégica
Grupo Estruturação
da Oferta
Comitê Diretivo
Grupo Formação, qualidade e inovação
Grupo Promoção e
desenvolvimen-to da marca “Brasil TI”
Grupo Revisão
do marco regulatório
Comitê Executivo
Estrutura do modelo degovernança da agenda estratégica Principais funções
Fonte: Análise A.T. Kearney
MDIC, MCT e BRASSCOM
ABDI, STI, SEPIN, FINEP, BNDES, BRASSCOM
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O Comitê Executivo deverá garantir o desenvolvimento dos projetos, segundo o que foi planejado
Manter o envolvimento dos participantes de nível hierárquico mais alto e garantir sua sustentação
Garantir a execução dos planos de trabalho com rapidez, evitando a perda de momentum
Garantir uma comunicação adequada entre todos os níveis da estrutura de implementação e gestão
Coordenar os esforços e recursos, resolvendo conflitos e alavancando interdependências
Garantir a transparência do processo
Facilitar e acelerar o processo de tomada de decisões
Fonte: Análise A.T. Kearney
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O Comitê Executivo desenvolve um ciclo contínuo de coordenação, acompanhamento, programação e documentação
• Propõe ações corretivas para as contingências que ocorram durante a execução e atualiza a Agenda inicial de trabalha com aquelas que não modificam os compromissos e milestones iniciais
• Assegura a produção de todos os documentos necessários à execução da iniciativa e atua como depositário destes garantindo sua vigência e disponibilidade
• Delimita as áreas de atuação dos times de projetos e assegura as interações e comunicação necessárias durante a execução
• Revisa continuamente o progresso e o andamento das atividades, prazos, custos e especificações identificando desvios e necessidade de interferir no plano de implementação
Perpetuação de
capacitações
Fonte: Análise A.T. Kearney
Ciclo do Comitê Executivo
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As atividades de cada fase do ciclo permitem obter os resultados desejados e fortalecer o desenvolvimento do setor
Fase do ciclo Atividades Resultados
Coordenação • Estabelecer os canais e protocolos de comunicação durante a execução
• Convocar, organizar e liderar reuniões periódicas e eventos pontuais
• Identificar dependências entre atividades dos times de projeto para assegurar o uso eficiente dos recursos
• Acelerar o retardar a atuação dos times de projeto para sincronizar suas atividades
• Canais e protocolo de comunicação
• Reuniões periódicas e eventos pontuais
• Uso eficiente de recursos
• Sincronismo das atividades dos grupos de trabalho
Acompa-nhamento
• Realizar revisões periódicas de progresso, comprovando:— Cumprimento das atividades programadas— Adequação dos recursos— Fontes potenciais de risco— Cumprimento de ações corretoras implantadas
• Detectar contingências e classificá-las
• Conhecimento do estado de avanço da execução
• Identificação e classificação de incidências
• Eventos de seguimento
Fonte: Análise A.T. Kearney
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As atividades de cada fase do ciclo permitem obter os resultados desejados e fortalecer o desenvolvimento do setor (cont.)
Fase do ciclo Atividades Resultados
Programação • Avaliar o impacto das contingências que afetam a Agenda inicial de trabalho
• Propor ações corretivas ao líder de time ou escalar problemas evitando que estas ocorrências afetem os milestones e compromissos da Agenda inicial de trabalho
• Propor ações corretivas aos responsáveis por times de implementação para resolver contingências
• Atualizar atividades e recursos da Agenda inicial de trabalho com as informações dos times de projetos
• Proposta de ações corretivas
• Agenda inicial atualizada mantendo o cumprimento dos milestones e compromissos
Documentação • Centralizar e homogeneizar o formato de atas/informes• Elaborar atas/informes das reuniões e workshops• Verificar periodicamente que os documentos relevantes da
implementação/gestão sejam produzidos e corretamente arquivados
• Implantar e manter um sistema de gestão da documentação que garanta revisão, classificação, atualização e disponibilidade da informação
• Documentos com formatos homogêneos
• Registro de conclusões e decisões tomadas
• Documentação relevante produzida, atualizada, classificada e disponível
Fonte: Análise A.T. Kearney