UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA
DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL: um
novo paradigma na área de recursos humanos nas organizações do século XXI
Autor: LUCIANO SÉRGIO RODRIGUES Orientadora: Profa. Fabiane Muniz da Silva
Belo Horizonte 2015
LUCIANO SÉRGIO RODRIGUES
DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL: um novo paradigma na área de recursos humanos nas organizações do
século XXI Monografia apresentada a AVM Faculdade Integrada do Curso de Pós-Graduação da Universidade Candido Mendes como requisito parcial para a obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Orientadora: Profa. Fabiane Muniz da Silva
Belo Horizonte 2015
Dedico este trabalho monográfico a toda minha família e amigos
que torceram pelo meu sucesso na minha busca pelo
conhecimento.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus por me dar saúde para que eu possa
estar concluindo esta graduação;
aos meus familiares, com gratidão pelo incentivo e apoio, principalmente
nos momentos difíceis de minha vida;
aos docentes do Curso de pós-graduação da Universidade Candido
Mendes, que me proporcionaram, com competência, várias oportunidades de
crescimento e sabedoria;
a todos aqueles que contribuíram, direta e indiretamente, para esta
pesquisa monográfica.
“A imaginação é mais importante do que o conhecimento.”
Albert Einstein
RESUMO
RODRIGUES, Luciano Sérgio. DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL: um novo paradigma na área de recursos humanos nas organizações do século XXI. 2015. 40 p. (Monografia em Gestão de Recursos Humanos). Universidade Candido Mendes – UCM – Rio de Janeiro. Este trabalho monográfico apresenta um novo paradigma na área de recursos humanos. Assim, o Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO) assume fundamental importância e relevância neste processo já que o DHO consolida e materializam os objetivos e as estratégias através da integração de pessoas, recursos, métodos, processos e ações em direção aos resultados empresariais estabelecidos. Tais variáveis e atividades são fundamentais para o líder e colaboradores e para a consecução de objetivos e a superação de resultados organizacionais. As mudanças de paradigmas que estamos presenciando na sociedade em que vivemos atualmente, denominada de “Sociedade do Conhecimento ou Informação” vêm provocando uma série de modificações nos nossos hábitos e rotinas. Estas modificações extrapolam a vida pessoal e trazem modificações também no âmbito profissional. O tema: DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL: um novo paradigma na área de recursos humanos nas organizações do século XXI. Devendo focar os aspectos fundamentais para a implementação de um plano de ação efetivamente alinhado com as necessidades, peculiaridades e estratégias das organizações do século XXI. O objetivo desse trabalho de conclusão de curso está alinhado com a Gestão Estratégica Empresarial e vêm descrever o Desenvolvimento Humano e Organizacional nos projetos, empreendimentos e nas diversas organizações – é apresentada uma nova visão do trabalhador, não sendo este um simples “Recurso Humano”. Os “recursos” a serem gerenciados são materiais, tecnológicos, capital, insumos, produtos, processos e métodos. Lideramos Pessoas e Gerenciamos Recursos Empresariais e isto faz uma enorme diferença nas organizações. O capital humano, então, pode-se assim dizer, é fonte de vantagem competitiva. Todas as tendências indicam profundas transformações sociais, políticas e econômicas, com impacto direto e significativo no ambiente dos negócios. Pessoas, não são produtos, nem simples recursos humanos, elas são os mais valiosos agentes dos organismos sociais. Há dificuldade por parte de muitos gestores, em mensurar e demonstrar os resultados do desempenho das pessoas, que afetam diretamente a lucratividade e a competitividade das organizações.
Palavras-Chave: Desenvolvimento Humano e Organizacional. Recursos Humanos. Mudanças de paradigmas. O capital humano. Lucratividade.
METODOLOGIA
A metodologia utilizada nesta pesquisa monográfica é constituída pela pesquisa teórica. Esta se constituirá de um levantamento bibliográfico em livros, revistas, fóruns, sites da Internet sobre o assunto, relacionados ao tema escolhido, assim como os pressupostos teóricos apresentados, que sustentam os argumentos desta pesquisa. Os principais autores e teóricos utilizados para a realização desta pesquisa foram: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas. v. 1. 7. ed.Barueri, São Paulo: Manole, 2014.
SANTOS, Luiz Fernando Barcellos dos. Evolução do pensamento administrativo. Curitiba: Intersaberes, 2013. MÉSZÁROS, István. Para além do capital: rumo a uma teoria da transição / István Mészarós; tradução Paulo Cezar Castanheira, Sérgio Lessa. 1.ed. revista. São Paulo: Boitempo, 2011.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 9
CAPÍTULO I ........................................................................................................................... 16
A PARTIR DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL (SÉCULO XVIII), ORIGEM, APOGEU E CRISE DO TAYLORISMO / FORDISMO (SÉCULO XX) ............................................... 16
1.1 O surgimento e apogeu do taylorismo / fordismo ........................................... 19
1.2 A crise do fordismo e o surgimento do toyotismo – as artimanhas do capital frente à sua crise estrutural ............................................................................ 22
1.3 O enorme desprezo do capital pela força humana que trabalha ................. 26
CAPÍTULO II .......................................................................................................................... 28
A EXPRESSÃO “RECURSOS HUMANOS OU RH” NO DIA A DIA DA MAIORIA DAS EMPRESAS .................................................................................................................. 28
2.1 Concepção de recursos humanos ....................................................................... 28
2.2 Desafios para uma pedagogia social .................................................................. 30
CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 32
NOVOS PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS ............................................................ 32
3.2 Desenvolvimento Histórico do Comportamento Organizacional ................ 33
3.3 O novo funcionário ................................................................................................... 34
3.4 O capital humano ...................................................................................................... 35
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 38
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 39
9
INTRODUÇÃO
Recursos Humanos X Gestão de Pessoas
Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas
capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho
globalizado. Porem esse talento e essa capacidade tem que ser vista com outros
olhos, olhos de colaboradores e não de concorrentes. Necessitamos assim resgatar
o papel do ser humano na organização, a fim de torná-los competentes para atuar
em suas atividades como colaboradores. É com este cenário que as organizações
devem ter a visão de que o Capital Humano será seu grande diferencial. Assim
surge um novo conceito em gestão de pessoas – o Desenvolvimento Humano e
Organizacional.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações
a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho,
alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das
necessidades dos clientes. Nota-se também que o sucesso das organizações
modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação,
aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um
grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático para um modelo
de gestão gerencial que em muitos casos grandes avanços aconteceram, como por
exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização
administrativa de alguns setores, redução de hierarquias, implementação de
instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.
A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada
no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que
poderíamos citar, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que
movimentam tudo isto no cotidiano. A partir da década de 90, com as profundas
mudanças nos cenários nacional e Internacional como a globalização, tiveram a
necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão.
Assim precisamos quebrar os velhos paradigmas para entender a
empresa e as pessoas como gestoras e colaboradoras bem como entender o novo
conceito de gestão de pessoas. Se analisarmos, perceberemos que o papel do
colaborador é mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades,
10
cooperação nas decisões com seus gestores, facilidade na interação, aprendizagem,
conhecem a empresa e participam dos negócios. Porém, o discurso tem que ser
unido com a prática, ou seja, a gestão de pessoas tem que efetivamente acontecer
na prática. Entretanto, algumas questões cruciais permanecem pendentes e
precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que poderão ser percorridos é o
aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como premissas a valorização do
capital intelectual e a modernização do processo produtivo.
O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista
que cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia
desse profissional apenas experiência e técnica, não havia um programa de
capacitação continuada do profissional.
A Gestão de Pessoas e o Desenvolvimento Humano e Organizacional são
caracterizados pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do
bem mais precioso de uma organização que é o Capital Humano que nada mais são
que pessoas que a compõe. Cabe a área de Desenvolvimento Humano e
Organizacional a nobre função de humanizar as empresas. Gestão de Pessoas é um
assunto tão atual na área de Administração, mas que ainda é um discurso para
muitas organizações, ou pelo menos não se tornou uma ação prática. Compete ao
Departamento de Recursos Humanos: promover, planejar, coordenar e controlar as
atividades desenvolvidas relacionadas à seleção, orientação, avaliação de
desempenho funcional e comportamental, capacitação, qualificação,
acompanhamento do pessoal da instituição num todo, assim como as atividades
relativas à preservação da saúde e da segurança no ambiente de trabalho da
Instituição.
O setor de gestão de pessoas tem uma grande responsabilidade na
formação do profissional que a instituição deseja, objetivando o desenvolvimento e
crescimento da instituição como o do próprio funcionário, tido como colaborador para
adquirir os resultados esperados. Para isso a gestão de pessoas procura
conscientizar esse colaborador de que suas ações devem ser respaldadas nos
seguintes princípios: Desenvolvimento responsável e ético de suas atividades;
Capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão empreendedora;
Capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações tecnológicas;
Capacidade de trabalhar em rede; Capacidade de atuar de forma flexível.
Conhecimento da missão e dos objetivos institucionais das organizações em que
11
atuam; Dominar o conteúdo da área de negócio da organização; Capacidade de
atuar como consultor interno das organizações em que trabalham, entre outros.
Para desenvolver essas ações o gestor também deve ter: visão sistêmica,
trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal, planejamento, capacidade
empreendedora, capacidade de adaptação e flexibilidade, cultura da qualidade,
criatividade e comunicação, liderança, iniciativa e dinamismo.
O desenvolvimento dessas habilidades e competências é importante,
tanto para o gestor como para o colaborador, pois envolvem elementos da
personalidade das pessoas aplicados à sua práxis profissional. Representando
então um processo de integração entre as características individuais e as qualidades
requeridas para missões profissionais específicas.
As Instituições atualmente devem se preocupar em construir e manter
permanentemente um ambiente e clima de trabalho propício ao bem-estar, à
motivação e à satisfação de todos os servidores, através de sistemáticas próprias
objetivando o bem estar e satisfação dos colaboradores.
Existem algumas premissas básicas para um bom ambiente de trabalho
que devem ser fomentadas pela gestão de pessoas e desenvolvidas por todos na
instituição: Admitir uma filosofia social de inspiração humanística – “o ser humano é
o sujeito, fundamento e fim da vida social”; Reconhecer o potencial humano como o
recurso estratégico mais importante para o desenvolvimento e sucesso institucional;
Envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de melhoria do serviço
público, com ênfase na participação dos mesmos no processo de gestão;
Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o servidor para que
desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os
objetivos estratégicos da instituição; Manter todos os esforços para criar e manter
uma cultura organizacional que conduza à excelência do desempenho a ao
crescimento individual e institucional; Reconhecer os elementos da sociedade: os
cidadãos, considerados individualmente ou em suas entidades associativas, e as
instituições de direito público e privado como clientes naturais da instituição; Centrar
o foco das atividades das instituições nos cliente, conhecendo-os, relacionando-se
com eles, medindo-lhes o nível de satisfação e induzidos ao controle social.
O treinamento é provavelmente a função de gestão de pessoal mais
destacada na literatura teórica e prática sobre a melhoria da qualidade. Na chamada
Era do Conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais importante fator
12
crítico de sucesso. Para isso acontecer é necessário Formular e coordenar a
execução de um plano de capacitação anual voltado para o desenvolvimento do
funcionário, compatível com as necessidades da Instituição e com os recursos
disponíveis; Desenvolver ações no sentido da formação de gerentes com postura
participativa, capacitando-os para o exercício do papel de orientador e estimulador
do desenvolvimento e desempenho dos colaboradores; Possuir instrumentos de
avaliação da satisfação dos funcionários e indicadores organizacionais, bem como
ações para identificação, análise e solução de problemas e melhoria dos serviços.
A gestão de pessoas em geral, ainda está muito vinculada ao paradigma
mecanicista, tendo absorvido pouco do paradigma holístico, que abrange muito mais
profundamente as áreas de atuação humana. Com vistas à melhoria contínua do
processo de Gestão de Pessoas que vem sendo desenvolvido por varias
instituições, por meio do Pensamento sistêmico.
Sugerem-se algumas ações, que dentro da visão holística, todos são
interativamente responsáveis pelos seus resultados. São elas: Promover maior
integração entre os diversos grupos da organização; Criar nas equipes de trabalho
uma consciência profissional, proporcionando meios para o resgate da autoestima;
Intensificar o treinamento; Investir no desenvolvimento profissional e pessoal não só
por intermédio de cursos, mas também de inovações no sistema de trabalho;
Permitir que o funcionalismo busque o seu próprio crescimento profissional;
Reconhecer por meio de prêmios ou simplesmente por intermédio de elogio,
oferecer feedback quanto ao desempenho; Levar o funcionário a interagir com a
comunidade, enfatizar a responsabilidade social da organização e do trabalho de
cada pessoa.
Criar ambientes físicos de trabalho seguros e agradáveis; Avaliar
constantemente o bem-estar e a satisfação pessoal dos funcionários; Disponibilizar
recursos (materiais, tecnológicos equipamentos, entre outros.) essenciais à
execução do trabalho; Promover um clima organizacional positivo o que inclui
estimular as relações interpessoais. Intensa formação e instrução absolutamente
concentrada naquelas capacidades primordiais da instituição; Apoio e estímulo ao
investimento pessoal do funcionário em seu desenvolvimento; Divulgação dos
propósitos e objetivos; sinalização de continuidade do trabalho; Contabilização
sistemática dos resultados; Adequação das práticas de treinamento às diferenças
individuais das pessoas.
13
Dentro da área de gestão de pessoas, surge, silenciosamente, uma
geração de profissionais com foco em negócios e suas relações, ocupando espaços,
substituindo perfis que não agregam valor, evidenciando um período de transição
em que paredes, paradigmas e processos estão sendo demolidos. Dando ênfase em
formações generalistas; ferramentas inovadoras de comunicação; links com o
mundo empresarial em sua totalidade; parâmetros de validação do esforço de
aprendizagem ligados à contribuição que tais ações trazem às pessoas, à estrutura
da empresa e aos resultados: ligações com universidades e utilização do
pensamento sistêmico.
O trabalho humano em organizações tem merecido a atenção de muitos
estudiosos, tentando compreender os fatores que influenciam o desempenho das
pessoas no ambiente de trabalho. Isto porque tudo que uma organização é capaz de
realizar depende, em última análise, das pessoas com que conta. Planejamento,
marketing, direção, controle, arrecadação de fundos e as atividades fim estão
diretamente relacionadas aos conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas
trazem e desenvolvem ao longo de sua vida pessoal e profissional, nesse contexto a
gestão de pessoas torna-se algo essencial na instituição.
Isto vale para todas as organizações, independente da atividade a que se
dedicam. A peculiaridade está em dar aos recursos humanos um tratamento
adequado aos propósitos da organização e aos valores que ela expressa. Por isso,
não é raro encontrarmos autores que sustentam que o primeiro público a ser
considerado por uma organização é o público interno.
Em linhas gerais, uma organização não será capaz de demonstrar
respeito por seus consumidores se não praticar este mesmo princípio internamente,
até porque são os recursos humanos da empresa que possuem contato direto com
os públicos externos.
O gestor deve ter sempre um espírito crítico, uma opinião própria e uma
grande capacidade de flexibilização, tendo em vista às grandes e rápidas
transformações sociais que ocorre no mundo, como a globalização. Assim as
soluções e procedimentos de problemas e conflitos é algo presente na realidade da
empresa e faz necessários encaminhamentos imediatos a fim de que não tragam
novos problemas. O filosofo Maquiavel faz referência a este fato. Segundo
Maquiavel, O príncipe, isto é, o governante, o gestor deve ter capacidade de prever
os fatos e encaminhar soluções para que tal fato não ocorra e se ocorrer à solução
14
deve ser rápida se não o fato pode ir aumentando de tal forma que não haja mais
solução.
Não podemos esquecer que a mão de obra são os seres humanos e não
simplesmente objetos de mais valia, são as pessoas que fazem a instituição
desenvolver-se, esses seres humanos é o que dinamiza a instituição, o que
impulsiona, sendo assim devem ser sempre tratadas com respeito, afeto, tolerância,
solidariedade, formando um profissional humano e não apenas técnico.
Não só nas instituições, mas na própria vida, o comportamento ético vem sendo
muito requisitado, por questões simples, confiança e respeito, tal comportamento é
uma grande necessidade para crescimento da empresa e também pessoal, tal
atitude trás junto de si a questão da responsabilidade social, também muito
debatida, requisitada e presente na sociedade, a fim de evitar conflitos pessoais que
possam atrapalhar o bom andamento da vida da pessoa e também da própria vida
da empresa. O gestor na área de Gestão de pessoas deve ser nesse sentido um
facilitador para que as relações ocorram dentro dos princípios e missão da
instituição.
Certamente será este o diferencial que vai motivar a pessoa, que vai
fomentar nela o espírito de socialização, de trabalho em grupo e por ai vai, gerando
crescimento tanto pessoal como social e para a própria empresa também. Tal ação
vai fazer com que as pessoas se tornem parceiros da empresa e não apenas
funcionários, conduzindo a empresa ao sucesso, criando laços pessoais, tornando
ativa na instituição, mesmo na sociedade, enfim dando um novo sentido ao trabalho,
a vida e as coisas.
Um dos grandes obstáculos para o crescimento corporativo e
consequentemente da empresa é a falta de pessoas eficientes, a perda de
entusiasmo, a falta de motivação, em muitos casos pequenas ações de valorização
do quadro pessoal já seria significativo. Não podemos esquecer que estamos
trabalhando com pessoas humanas e não com instrumentos ou máquinas.
Os funcionários não são apenas técnicos ou recursos, são seres
humanos dotados de uma série de fatores, inteligência, razão, emoção, sentimentos,
que precisam ser mais valorizados no seu todo, ou seja, de forma integral, holística.
Esses funcionários se visto como parceiros, co-responsável pela empresa, assim
terão maior produtividade e desenvolvimento, estarão preocupados e envolvidos
15
com as metas, com os resultados, com os clientes, com a empresa, com os colegas
de trabalho, com o próprio bem estar social, pessoal e dos demais ao seu redor.
16
CAPÍTULO I
A PARTIR DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL (SÉCULO XVIII), ORIGEM, APOGEU E CRISE DO TAYLORISMO / FORDISMO (SÉCULO XX)
A história mostra que o homem sempre procurou formas de melhor utilizar
os seus esforços para conseguir melhores resultados. A organização é uma dessas
criações e apresenta diversidade. Até meados do século XVIII, as organizações se
desenvolveram mais lentamente.
A partir da Revolução Industrial, com a invenção da máquina a vapor
aplicada à produção, entre outras invenções tecnológicas, apareceram modernas
organizações e novos desafios no campo administrativo.
Observa-se que a humanidade como um todo e as pessoas
individualmente dependem da organização, quer para a sobrevivência, quer para o
contínuo desenvolvimento. É através da organização que a vida se torna viável nas
sociedades modernas. O indivíduo, sozinho, é incapaz de satisfazer todos os seus
desejos e necessidades; então, o homem, devido às suas limitações, necessita
interagir com outros.
Um homem sozinho tem capacidade para fazer muitas coisas e atingir muitos objetivos. Mas quando um homem se associa a outros, a capacidade de fazer muitas coisas e de atingir múltiplos objetivos se torna muitíssimo maior. O provérbio “a união faz a força”, na sua simplicidade, explica bem o que o homem é capaz de fazer quando se associa a outros em organizações sociais para levar adiante empreendimentos grandiosos. (CHIAVENATO, 2014, p. 1)
Desta forma, reconhece que a organização é o instrumento através do
qual os indivíduos atingem seus objetivos e satisfazem seus desejos e
necessidades.
Sabe-se que o trabalho na era fordista, que vigorou por quase todo o
século XX, caracterizou-se pela exploração intensa do trabalhador. Visto como
simples apêndice da máquina, o operário fordista sofria com o trabalho repetitivo,
massificado, mal-pago, intenso e embrutecedor, trabalho esse existente enquanto
peça fundamental para o aumento do lucro capitalista. Quanto maior a exploração e
17
menor a remuneração maior seria o lucro porque maior é a mais-valia, que é o
ganho do capital sobre o trabalho, do trabalho sobre o não-trabalho.
A indústria automobilística caracterizou-se por ser pioneira na organização
da produção industrial. Foi dela que se originou tanto o fordismo quanto os métodos
flexíveis de produção. Foi nela que se introduziu o uso de robôs industriais e da
produção informatizada. No início meramente artesanal e individualizado, a
produção de automóveis ganharia logo a massificação. Ford, então, aplicaria os
métodos do taylorismo, também chamado de organização científica do trabalho,
para atender um potencial consumo de massas. Surge, então, a primeira
característica do fordismo, a produção em massa. A justificativa para isso é que
apenas a produção em massa poderia reduzir os custos de produção e o preço de
venda dos veículos. No entanto, produção em massa significa um grande número de
empregos e um consequente achatamento dos salários.
O trabalho massificado ganha condições de trabalho precário, reforçado
por uma segunda característica fordista, a racionalização da produção através do
parcelamento de tarefas fundado na tradição taylorista. Parcelamento de tarefas
implica que o trabalhador não necessita mais ser um artesão especialista em
mecânica, sendo necessária apenas resistência física e psíquica num processo de
produção constituído por um número ilimitado de gestos, sempre os mesmos,
repetidos ao infinito durante sua jornada de trabalho. Este processo é completado
por uma terceira característica, a linha de montagem, que permite aos operários,
colocados um ao lado do outro e em frente a uma esteira rolante, realizar o trabalho
que lhes cabe, ligando as tarefas individuais sucessivas.
Mas era necessário adequar ainda mais a produção aos objetivos
traçados. E foi no intuito de reduzir o trabalho do operário a gestos simples e
repetitivos e evitar constantes adaptações das peças produzidas aos veículos, que
Ford decidiu por padronizá-las. Ocorre, então, o que se chama de integração
vertical, ou seja, o controle da produção total de autopeças, comprando as firmas
fabricantes.
As críticas à sua obra incidiram nos seguintes itens da teoria de Taylor: abordagem mecanicista / “teoria da máquina”; super especialização robótica; visão microscópica do ser humano; ausência de comprovação científica; (SANTOS, 2013, p. 27)
18
O advento do fordismo / taylorismo revela que a empresa que muda
radicalmente a organização da produção para ser mais eficaz e adaptar-se à
demanda, assume a liderança da indústria, conquistando fatias do mercado e se
tornando dominante. Dessa forma, os rivais têm que seguir o modelo dominante
para não desaparecerem ou saírem do mercado. É o que acontece com as demais
indústrias de automóvel como a General Motors e a Chrysler, por exemplo. No
entanto, a acirrada competição entre as empresas impede que recursos suficientes
fossem destinados à melhoria de certas condições de trabalho, pois eram
necessários custos de produção cada vez mais baixos para conquistar fatias do
mercado.
A expressão “taylorismo / fordismo” apresenta dois objetivos, o primeiro é
demonstrar que há uma complementaridade entre as ideias de Taylor e as ideias de
Ford. O segundo objetivo é demonstrar que mais do que uma forma de gestão do
trabalho, de organização da produção, de organização de serviços, estamos
tratando de uma forma de organização da sociedade.
Henry Ford foi o divulgador das ideias da administração científica e o precursor da produção em massa, com a adoção do paradigma da “linha de montagem”. A produção em massa se baseia na simplicidade, tendo como prerrogativas TRÊS ASPECTOS: o fluxo do produto no processo produtivo é planejado, ordenado e contínuo; o trabalho é entregue ao operário em vez de este ter de ir buscá-lo; as operações são analisadas em seus elementos constituintes. Para acelerar a produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três princípios, que são: intensificação, economicidade e produtividade. (SANTOS, 2013, p. 29)
O taylorismo / fordismo foi implementado pela primeira vez na fábrica de
automóveis da Ford, em Detroit, em 1903. O impacto deste modelo de gestão do
trabalho e da produção foi tão grande que logo ele se tornou um paradigma para as
demais indústrias, não só as do ramo automotivo, e, em seguida passou a servir de
referência para as empresas dos mais diferentes setores (serviços, comércio,
educação etc.). Os impactos do taylorismo / fordismo fizeram-se sentir para além dos
ambientes de trabalho, configurando um modelo de sociedade baseada no consumo
de massa (produtos iguais, produzidos em larga escala a preços acessíveis aos
19
trabalhadores) e com um modelo de organização da proteção social baseada na
redistribuição dos ganhos crescentes da produtividade obtida com a racionalização
taylorista / fordista do trabalho que ficou conhecido como Estado do Bem Estar
Social. Hoje, tanto o modelo de sociedade de consumo como o modelo de Estado de
Bem Estar Social apresentam-se em crise, assim como o modelo de organização do
trabalho taylorista / fordista. A superação ou a continuidade desses modelos de
sociedade, de Estado e de trabalho, assim como a forma de gerir nossos estudos e
nossa carreira profissional, passam pelo conhecimento do taylorismo / fordismo.
Neste sentido, abordaremos a seguir, as condições sociais, históricas, políticas e
econômicas que marcaram o surgimento, o apogeu e a crise do taylorismo /
fordismo.
1.1 O surgimento e apogeu do taylorismo / fordismo O taylorismo, também conhecido como Teoria da Administração Científica
ou Organização Científica do Trabalho, é um conjunto de princípios de gestão do
trabalho criado pelo norte-americano Frederick Taylor entre o final do século XIX e
início do século XX.
Qual era o desafio que se colocava para o Taylor nesse período, nos
Estados Unidos da América? O desafio era lidar com um conjunto de trabalhadores
que se encontrava dividido em dois subconjuntos. Um subconjunto era composto por
trabalhadores imigrantes que saíram da Europa fugindo da fome e das revoluções
sociais, e chegaram aos Estados Unidos da América com a esperança de reconstruir
suas vidas do ponto de vista econômico, familiar e social. Entretanto, esses
trabalhadores vinham do campo, não possuíam nenhuma experiência fabril e,
portanto, não podiam ser incorporados imediatamente ao processo de produção por
falta de qualificação para o trabalho industrial.
O segundo subconjunto de trabalhadores com os quais o Taylor precisava
lidar era composto por trabalhadores de ofício. Essa expressão “trabalhadores de
ofício” remete a um momento anterior a existência da própria indústria, remete às
corporações de ofício da Idade Média.
O que caracterizava uma corporação de ofício? O trabalhador ingressava
como um aprendiz, depois de muito tempo, muito aprendizado, muito treinamento
20
ele viria a ser um artesão. Uma vez artesão, ele continuaria o seu aperfeiçoamento
até, depois de muito tempo, se tornar um mestre.
Havia certa linearidade e previsibilidade nessa progressão. Essa tradição
das corporações de ofício se manteve e, nos Estados Unidos da América, no final do
século XIX, os trabalhadores tinham uma formação profissional muito semelhante
àquela dos trabalhadores da Idade Média. Era uma formação profissional que
demandava muitos anos, eles aprendiam observando os colegas trabalharem e
praticando.
Além da formação do trabalhador levar muito tempo, o tempo de produção
das mercadorias também era demorado. Cumpre ressaltar que hoje ainda existe
produção artesanal, inclusive no Brasil. Muito provavelmente, caro (a) aluno (a) você
já visitou uma feirinha de artesanato e teve a oportunidade de ver os artesãos
contemporâneos trabalhando e comercializando seus produtos, que costumam ser
mais caros do que os produtos industrializados. Se nós entrevistarmos um artesão
que trabalha nessa feirinha e perguntarmos “como é que o senhor produziu essa
cadeira?” Ele irá descrever o seu processo de trabalho da seguinte maneira:
- “Primeiro, eu imagino a cadeira” (é o que nós chamamos de concepção), “eu crio
mentalmente a imagem da cadeira que eu quero produzir. Depois, eu escolho a
matéria prima com muito cuidado, seleciono a melhor madeira. Em seguida, eu
defino quais são as ferramentas mais adequadas para realizar os cortes, fazer o
torneamento. Feito tudo isso, então começo a trabalhar na produção da cadeira.”
Os processos de produção tiveram que ser modificados para, de um lado,
quebrar o controle do processo de trabalho pelos trabalhadores de ofício; de outro,
permitir ampliar os postos de trabalho para incorporar os trabalhadores excedentes
que entravam no mercado de trabalho, ou que podiam ser facilmente transformados
em não qualificados.
Taylor desenvolveu sua Teoria da Administração Científica no sentido de
quebrar o monopólio do saber técnico dos trabalhadores de ofício (relutantes em
aceitar as novas normas de produção), com o firme propósito de eliminar toda a
atividade de concepção do chão de fábrica. A idéia era ampliar a divisão técnica do
trabalho, de modo a simplificar as tarefas, tornando possível sua execução por
qualquer trabalhador e absorver o grande número de trabalhadores disponíveis no
mercado de trabalho nos EUA no final do século XIX. No que diz respeito à
produtividade, Taylor acreditava que quanto mais um trabalho específico pudesse
21
ser fragmentado em partes simples, mais especializado se tornaria um operário,
consequentemente mais eficaz a produção:
Em sua concepção, a ênfase nas tarefas, a racionalização do trabalho dos operários, o estudo dos tempos e dos movimentos, a fragmentação das tarefas, a especialização do trabalhador e o incentivo salarial com prêmios por produção resultariam em motivação. (SANTOS, 2013, p. 29)
Ao mesmo tempo, tal divisão do trabalho eliminaria todo o conhecimento
dos trabalhadores, transferindo-o para a gerência. Dessa forma, seria possível a
dissociação do processo de trabalho das especialidades dos trabalhadores. Caberia
ao administrador reunir todo o conhecimento tradicional que, até então, pertencia ao
trabalhador, classificando, tabulando e reduzindo esse conhecimento a regras, leis e
fórmulas. Uma vez reunida e sistematizada a tarefa de concepção pela gerência,
caberia aos operários apenas executar tarefas pré-determinadas pela
Administração. Retirando o saber dos operários, Taylor pretendia retirar-lhes o poder
de determinar o ritmo da produção.
Dessa forma, substituiria o trabalhador de ofício (resistente à
racionalização taylorista do trabalho) pelo operário especializado (sem visão global e
iniciativa). Este operário especializado deveria ocupar um posto de trabalho isolado,
de forma que fosse eliminada qualquer possibilidade de comunicação horizontal.
Taylor costumava dizer que o operário ideal era do tipo boi. Por que boi? O boi
possui uma enorme força física, porém não tem a menor capacidade de raciocínio,
sequer tem a consciência da sua força física. Veja bem, não é que os operários não
tenham a capacidade de pensar, eles a têm, porém não compete a eles realizar
essa função. O operário é alguém que apenas executa uma tarefa sem saber a
utilidade e o significado do que está fazendo. A concepção deve ficar a cargo da
chamada Gerência Científica, é ela quem deve estabelecer o que fazer, onde fazer e
como fazer.
Uma das importantes consequências da intensa divisão técnica do
trabalho, feita por Taylor, foi tornar o trabalho simples. Ou seja, o trabalho que
anteriormente era feito por um único artesão é decomposto em inúmeras tarefas
simples, isso significa que até mesmo aqueles trabalhadores imigrantes
camponeses da Europa, sem nenhuma experiência fabril, conseguiriam trabalhar na
22
fábrica. Para tanto, bastava um rápido treinamento (não mais uma formação
continuada durante anos como acontece com o trabalho artesanal).
A segunda característica fundamental do taylorismo (a primeira é a intensa
divisão técnica do trabalho) é o controle sobre os tempos e movimentos para
estabelecer a “melhor forma de realizar uma tarefa”. Taylor realizou estudos nos
quais ele isolava um trabalhador e o orientava na realização de uma determinada
tarefa. Durante a execução da tarefa, Taylor cronometrava o tempo gasto em cada
fase. O trabalhador que realizava a tarefa em menor tempo servia como padrão para
a realização da tarefa por todos os demais trabalhadores.
Os artesãos enfrentaram, assim, os proprietários e diretores das grandes
empresas que impuseram controlem cada vez mais diretos e sistemáticos da
produção. Para os artesãos, os estudos de tempo e movimento, propostos por
Taylor, significavam ao mesmo tempo um roubo de seus conhecimentos pelos
patrões e um ultraje contra o seu sentido de conduta honrosa no trabalho. Os
estudos de tempo e movimento foram introduzidos mais facilmente em fábricas não
sindicalizadas onde era possível induzir o trabalhador, individualmente, a aceitar os
novos métodos.
Ford viabiliza as propostas de Taylor, contudo, ao introduzir a linha de
montagem com esteira rolante que determina o ritmo de trabalho dos operários.
Dessa maneira, Ford conseguiu a determinação autoritária da cadência do trabalho,
através da velocidade da linha; o que leva a uma socialização do ritmo de trabalho,
que se distingue da norma taylorista fundada no rendimento individual. Por outro
lado, Ford instituiu o pagamento por dia. Existe uma complementaridade entre
fordismo e taylorismo, o que torna possível chamarmos essa forma de gestão do
trabalho de organização taylorista / fordista do trabalho.
1.2 A crise do fordismo e o surgimento do toyotismo – as artimanhas do capital frente à sua crise estrutural O período em que o fordismo / taylorismo vigorou como modelo dominante
possibilitou um grande acúmulo de capitais pelas empresas automobilísticas. No
entanto, os anos 70 marcaram o início de uma crise estrutural que se caracterizou,
principalmente, pela queda na taxa de lucro causada pelo aumento do preço da
força de trabalho, resultante das lutas entre capital e trabalho dos anos 60, pelo
23
desemprego estrutural que se iniciava, causando uma retração do consumo que o
modelo taylorista / fordista mostrou-se incapaz de solucionar, pela crise do Estado
do bem-estar social e do aumento das privatizações, dados pela crise fiscal do
Estado capitalista. Chiavenato (2011) acrescenta que apesar de ser bastante
criticada a obra de Taylor e seus seguidores, a mesma forneceu subsídios para a
moderna organização do trabalho e esclarece que:
A obra de Taylor e susceptível de críticas, que não diminuem o mérito e o galardão de pioneiros e desbravadores da nascente teoria da Administração. Na época, a mentalidade reinante e os preconceitos, tanto dos dirigentes como dos empregados, a falta de conhecimento sobre assuntos administrativos, a precária experiência industrial e empresarial não apresentavam condições propícias de formulação de hipóteses nem o suporte adequado para elaboração de conceitos rigorosos. (CHIAVENATO, 2011, p. 65)
Observa-se então que, apesar das críticas veladas à teoria cientifica, seus
percussores erraram tentando acertar, utilizando para isso as ferramentas e
conhecimentos adquiridos com a experiência do chão de fábrica.
A crise estrutural ocorrida no final da era fordista era resultado, ainda, do
sentido destrutivo da lógica do capital, verificado na tendência decrescente do valor
de uso das mercadorias e na exploração cada vez maior do trabalhador,
caracterizada pela intensificação do trabalho e da deterioração das condições
laborativas.
A administração cientifica via o homem como um ser único,
individualmente, e, ignorava que o operário era, além de tudo, um ser humano
social. Na visão de Taylor o homem era preguiçoso e ineficiente. Com esse
pensamento o trabalho só poderia ser realizado eficientemente por meio da
padronização obrigatória dos métodos, da adoção obrigatória de instrumentos e das
condições de trabalho e cooperação obrigatórias. De acordo com Chiavenato (2011)
o esquema de Taylor implica na proliferação do trabalho desqualificado, na qual a
principal virtude é a obediência às ordens. E acrescenta que:
A utilização dos seres humanos na organização limitou-se às tarefas que se executam na linha de produção e nos escritórios, abrangendo apenas a variáveis fisiológicas. [...] No fundo, Taylor considerou os recursos humanos e materiais não tanto reciprocamente ajustáveis,
24
mas, sobretudo, o homem trabalhando como um apêndice da máquina industrial. (CHIAVENATO, 2011, p. 69)
Com o advento de um capitalismo global, uma expansão sem limites do
sistema de metabolismo social do capital, que se tornou incontrolável. Neste sentido,
o sistema metabólico do capital:
Não se pode imaginar um sistema de controle mais inexoravelmente absorvente – e, neste importante sentido, “totalitário” – do que o sistema do capital globalmente dominante, que sujeita cegamente aos mesmos imperativos a questão da saúde e a do comércio, a educação e a agricultura, a arte e a indústria manufatureira, que implacavelmente sobrepõe a tudo seus próprios critérios de viabilidade, desde as menores unidades de seu “microcosmo” até as mais gigantescas empresas transnacionais, desde as mais íntimas relações pessoais aos mais complexos processos de tomada de decisão dos vastos monopólios industriais, sempre a favor dos fortes e contra os fracos. (MÉSZÁROS, 2011, p. 96)
A crise do modelo fordista exigia que o capital viesse a estabelecer
mutações em sua estrutura. Por ser incontrolável, o capital elabora sempre uma
saída para sua crise. Utilizando-se da experiência do fordismo, cria um novo modelo
de produção que tem como objetivo solucionar os problemas que teriam levado o
modelo anterior a uma crise estrutural. Tem início, então, um processo de
reorganização, que teve como principal resultado a emergência do neoliberalismo,
com a privatização do Estado, a desregulamentação dos direitos do trabalho e a
falência do setor público estatal. Posterior a isso ocorre um intenso processo de
reestruturação da produção e do trabalho, que daria origem ao modelo flexível de
produção.
Os modelos produtivos presentes no taylorismo / fordismo tiveram que ser
totalmente reestruturados, sem, no entanto, transformar os pilares essenciais do
modo de produção capitalista. Pretendia-se resgatar os níveis de acumulação
existentes no período anterior.
No fordismo, a produção em série dada ao redor de uma linha de
montagem separava nitidamente elaboração e execução, suprimindo a dimensão
intelectual do trabalho operário. Tidos apenas como apêndices das máquinas e
ferramentas, só cabia aos operários executar mecanicamente as respectivas tarefas,
25
cuja organização e elaboração pertenciam à alçada da gerência científica. O
operário fordista nunca era chamado a participar da organização do processo de
trabalho, sendo relegado a uma atividade repetitiva e desprovida de sentido. A visão
que se tinha de um bom operário era:
O bom operário é visto como aquele que aceita ordens, mas toma iniciativa de ações. Ao operário é dito como fazer suas tarefas, baseadas na análise científica do trabalho, em oficinas de produção. A administração científica não enfatiza a integração e a coordenação dos níveis mais altos da organização, como fazem as teorias da Burocracia e Administrativa. Como uma exceção, o conceito de supervisão funcional de Taylor trata também do nível dos superiores. Cada trabalhador é “considerado” um clássico “homem econômico”, interessado em maximizar seus rendimentos monetários. (SILVA, 2013, p. 116-117)
As lutas por melhorias das condições de trabalho e pelo controle social da
produção, ocorridas nos anos 60, teriam papel determinante no rompimento da
separação entre elaboração e execução, uma vez que reivindicavam, entre outras
pautas básicas, também uma maior participação do operariado na organização do
trabalho. A administração científica refere-se ao indivíduo como um empregado,
ignorando que ele é um ser humano e social.
A partir de sua concepção negativista do homem – para a qual as pessoas são preguiçosas, indolentes e ineficientes -, Taylor enfatiza o papel monocrático do administrador: ‘A aceleração do trabalho obtida por meio da padronização obrigatória dos métodos, adoção obrigatória de instrumentos e condições de trabalho e cooperação obrigatórias. E esta atribuição de impor padrões e forçar a cooperação compete exclusivamente à gerência’. (CHIAVENATO, 2014, p. 104)
O operário tido não só como apêndice da máquina, mas também como ser
pensante, consciente e integrado ao processo produtivo cria as bases de um novo
modelo de produção, o toyotismo. Se antes se procurava manter o operário longe
das decisões organizacionais relacionadas à produção, no toyotismo há uma
inversão de valores, com a valorização do operário participativo, integrado ao
processo produtivo.
Da mesma forma, se no modelo anterior a lei era um operário/uma
máquina, no toyotismo passa a vigorar o operário polivalente e multifuncional, capaz
de trabalhar com diversas máquinas simultaneamente. Surge o que se chama de
26
flexibilidade profissional, na qual se verifica a mescla entre elaboração e execução
de tarefas e estratégias organizacionais. O trabalhador tornado polivalente é o que
conhece além das suas atribuições peculiares, sendo capaz de compreender a
essência do processo produtivo.
E é aí que podemos reconhecer as artimanhas do capital. O sistema de
metabolismo social do capital é incontrolável e possui uma poderosíssima
capacidade de controle diante das adversidades que se interpõem ao seu
desenvolvimento. O operário meramente executor não era mais lucrativamente
interessante para o capital frente ao operário polivalente e participativo. Além disso,
as lutas sociais do operariado em defesa de melhores condições de trabalho e
respeito aos direitos do trabalhador perturbavam os interesses do capital e deveriam
ser rapidamente solucionadas. Ao capital cabia uma resposta à sua própria crise, à
crise do fordismo.
E o seu sistema de metabolismo social apresenta a solução que melhor
corresponde aos seus interesses de lucratividade: incorpora as reivindicações por
melhores condições de trabalho investindo na qualificação profissional dos
trabalhadores e passando a valorizá-la nas políticas de contratação de mão-de-obra
e ascensão hierárquica nas empresas. O capital “destrói”, então, o operário executor
e “constrói” o profissional polivalente, flexível, participativo, organizativo e altamente
especializado. Por que ter trabalhadores que são meros executores se é mais
rentável ter profissionais que são, ao mesmo tempo, executores e administradores,
que conhecem o processo produtivo e são extremamente capazes de identificar e
corrigir erros? Essa “incorporação” prova o quanto o sistema de metabolismo social
do capital é incontrolável.
1.3 O enorme desprezo do capital pela força humana que trabalha O fordismo / taylorismo ficou marcado como um modelo de produção em
que vigorou a exploração do trabalhador através de processos de trabalho tortuosos,
que relegavam os operários a tarefas estafantes, deteriorantes, mecânicas e
repetitivas e os submetendo a cargas horárias exageradas. O modelo de
acumulação flexível que emergiu com o toyotismo pretendeu romper com a imagem
negativa do trabalho como deterioração do trabalhador derivada do fordismo,
patrocinando para isso programas de “qualidade total” fundados na constituição de
27
um trabalhador polivalente, multifuncional, integrado ao processo produtivo, livre
para dele participar e nele interferir.
Mão de obra, não recursos humanos. A força de trabalho é a mão de obra, ou seja, a mão contratada sem nenhum envolvimento da pessoa na organização. Como a oferta de trabalhadores era abundante, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua parte. (CHIAVENATO, 2012, p. 10)
Perda de direitos, precarização, destruição do sindicalismo, intensificação
do trabalho dada pelo melhor aproveitamento possível do tempo de produção
através do método Just in time, imensa terceirização dos processos produtivos, com
o aumento do trabalho em condições precárias à medida que mais se distancia das
empresas matrizes, tudo isso reflete o enorme desprezo do capital pela força
humana que trabalha, seja no modelo fordista de produção, onde a exploração era
explícita, seja no modelo de acumulação flexível, cujo discurso de “qualidade total”
encobre as condições desumanas vividas por muitos trabalhadores. Portanto,
pensar que há algum respeito do capital pelo trabalho, pela pessoa do trabalhador, é
cair nas artimanhas do próprio capital. É estar alienado diante da verdadeira
realidade.
28
CAPÍTULO II
A EXPRESSÃO “RECURSOS HUMANOS OU RH” NO DIA A DIA DA MAIORIA DAS EMPRESAS É apresentado neste capítulo a concepção de recursos humanos,
expressão e o conceito das práticas de Recursos Humanos, que também pode
referir-se à totalidade de empregados e colaboradores que compõem a organização,
normalmente referidos como os recursos humanos da empresa.
2.1 Concepção de recursos humanos
Fala-se muito em Recursos Humanos (RH) sem, no entanto,
compreender-se o real significado que o conceito encerra e suas repercussões
sobre a própria atividade do desenvolvimento do Homem e das organizações
sociais. O conceito fundamentou-se em princípios e práticas da chamada
Administração Científica, que veio a dar suporte ao esforço de racionalização de
operações e procedimentos com vista no aumento da produtividade e redução de
custos empresariais, objetivos sofregamente perseguidos no meio industrial.
Entretanto, suas raízes são mais antigas e profundas, transcendendo a
conotação eminentemente técnica que vem sendo dada por inúmeros estudiosos da
administração, desde Max Weber, passando por Taylor e Fayol até nossos dias.
com a nova tecnologia os trabalhadores da produção são obrigados a produzir mais.
Quanto mais planejamento um trabalhador é capaz de realizar e quanto mais
responsabilidade puder assumir pelo que faz, maior será a produtividade. As
máquinas novas estão trazendo um aumento de produtividade incrível. Só que em
compensação o número de empregos oferecidos diminuiu. Entre o perfil desejado
pelas organizações estão os talentos com alto potencial de desenvolvimento.
O profissional de RH de hoje. [...] Basta pensar na área de tecnologia: é tanta inovação que nossos computadores, TVs e celulares parece que ficam velhos de um ano para o outro! Para acompanhar esse ritmo, as empresas precisam inovar a todo o momento, senão perdem espaço para os concorrentes. É por isso que dizemos que as empresas vivem hoje um cenário de instabilidade. (PEQUENO, 2012, p. 14)
29
A concepção do ser humano como recurso e sua utilização como
instrumento de trabalho têm origem em motivações não somente econômicas, mas
fundamentalmente políticas, sendo, assim, produto das relações de poder
estabelecidas entre os indivíduos e as classes sociais. Não seria possível o conceito
de homem-recurso sem a instituição do controle do corpo e das ações do indivíduo -
isto é, da disciplina. Estudos desenvolvidos por Michel Foucault ilustram com muita
clareza o que queremos dizer. Transcrevemos, a seguir, algumas de suas
conclusões a respeito desse fenômeno:
- ''A disciplina é uma técnica de exercício do poder que não foi inteiramente
inventada, mas elaborada em seus princípios fundamentais durante o século XVII.
Historicamente, as disciplinas existiam há muito tempo na Idade Média e mesmo na
Antiguidade.''1 (Os mosteiros e as grandes empresas escravagistas são exemplos
muito conhecidos de sistemas disciplinares.)
- ''Fala-se, frequentemente, das invenções técnicas do século XVII - as tecnologias
químicas, metalúrgicas etc., mas, erroneamente, nada se diz da invenção técnica
dessa nova maneira de gerir os homens, controlar suas multiplicidades, utilizá-las ao
máximo e majorar o efeito útil de seu trabalho e sua atividade, graças a um sistema
de poder suscetível de controlá-las.''2
E continua Foucault:
A disciplina exerce seu controle, não sobre o resultado de uma ação, mas sobre seu desenvolvimento. No século XVII, nas oficinas de tipo corporativo, o que se exigia do companheiro ou do mestre era que fabricasse um produto com determinadas qualidades. A maneira de fabricá-lo dependia da transmissão de geração em geração. O controle não atingia o próprio gesto. [...] A partir do século XVIII, se desenvolve uma arte do corpo humano. Começa-se a observar de que maneira os gestos são feitos, qual o mais eficaz, rápido e melhor ajustado. É assim que nas oficinas aparece o famoso e sinistro personagem do contramestre, destinado não só a observar se o trabalho foi feito, mas como é feito, como pode ser feito mais rapidamente e com gestos melhor adaptados. (FOUCAULT, 1981, p.105-106)
A chamada revolução industrial não teria condições de acontecer sem a
instituição do hetero-controle do comportamento humano, da disciplina como técnica
1 FOUCAULT, M.- Microfísica do Poder, Editora Graal, Rio de Janeiro, 1981, p.105-106 2 FOUCAULT, M.- Microfísica do Poder, Editora Graal, Rio de Janeiro, 1981, p.105-106
30
de gestão dos homens e da categoria humana surgida com essa prática, a do
homem-recurso, homem-instrumento, homem-ferramenta de trabalho de outros
homens, sejam estes detentores do poder econômico ou do poder burocrático.
A atividade de Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos foi
concebida a partir de valores, premissas e necessidades oriundas da Revolução
Industrial guardando, portanto, identidade de propósito com ela. Desse modo, por
sua origem e pelo modo como vem sendo conduzida tradicionalmente, tem
constituído mais um instrumento de consolidação da ideologia e prática de utilização
do homem como instrumento, ao invés de um meio que contribua para o seu
desenvolvimento como profissional e como pessoa. As pessoas impulsionam as
organizações:
Não basta ter recursos e tecnologia ou bons produtos e serviços. É necessário dispor de talento humano capaz de transformar tudo isso em resultados maravilhosos. Afinal, o que é uma organização ou uma empresa senão um conjunto de pessoas que lidam com recursos e tecnologia e com produtos e serviços? De nada adiantaria dispor de recursos financeiros, materiais, tecnológicos ou mercadológicos sem que se disponha de talento humano para aplicar todos esses recursos com inteligência e competência. Sem pessoas não há organizações ou empresas. (CHIAVENATO, 2010, p. 10)
É natural, portanto, que ao conceber-se a organização como sistema de
relações de trabalho, torne-se contraditório o próprio conceito de ''recursos
humanos''. Recursos de quem, administrados por quem? Pela organização? E quem
será a organização? Será tão-somente a alta administração, a cúpula? E quem
serão os recursos humanos? Os outros? A alta gerência estará acima dos recursos
humanos? Por isso não precisa ser treinada ou desenvolvida?
Tais indagações, aparentemente óbvias, vêm sendo evitadas por
inúmeros administradores e teóricos organizacionais, especialmente os defensores
da concepção antropomórfica das organizações.
2.2 Desafios para uma pedagogia social A gestão de pessoas passou por evoluções ao longo do tempo nas
organizações brasileiras. A interligação entre as práticas e políticas de gestão de
31
pessoal e desempenho organizacional depende em grande parte do tipo de
integração existente entre o Planejamento de Recursos Humanos e o Planejamento
estratégico organizacional.
Algumas exigências feitas no nosso cotidiano são velhas conhecidas, tais
como: trabalhar em equipes, competência interpessoal, falar outros idiomas, visão
de resultados e de custos, estilo participativo.
Outras são inéditas, por isso mais recentes: trabalhar em / com grupos
virtuais, autonomia decisória, trabalhar sem supervisão permanente, desempenhar-
se em estruturas matriciais, ter visão de processo.
Acrescente-se a elas a pressão por resultados, a vivência cotidiana com o
ambíguo, o intangível, o anacrônico, o virtual, o efêmero, o estressante, o rápido, e
teremos um quadro fiel da luta pela sobrevivência de muitos nas organizações de
hoje.
Logicamente que os impactos em cada indivíduo é diferente. Alguns
desenvolvem comportamentos adequados e se adaptam rapidamente sem
problemas, outros sofrem para conseguir isto, outros acabam não conseguindo,
porém mudam. Mas todos fazem esforços para decodificar as exigências, buscar
entendê-las e transformá-las em comportamentos adaptados e esperados pela
empresa. Este processo de busca das pessoas é intenso e interminável, assim
acontece o desenvolvimento humano dentro das organizações.
32
CAPÍTULO III
NOVOS PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS
Através dos tempos mudanças sociais e tecnológicas trouxeram novos
modelos de organização e gerência da área produtiva. Estes novos paradigmas
aplicados à produção causaram alterações na natureza do trabalho, tornando-o
menos manual e mais intelectual. As relações de trabalho também mudaram; os
processos de trabalho têm cada vez mais demandado a realização de tarefas em
grupo, ao invés de trabalho isolado. A abordagem atual procura utilizar os recursos
humanos e as redes de relações estabelecidas no ambiente de trabalho para
promover a aprendizagem organizacional, sustentar a cultura da empresa e
impulsionar o trabalho em e entre equipes. Neste contexto, as relações de trabalho
organizacionais devem ser pautadas na descentralização da autoridade, em canais
de comunicação abertos e em valores culturais que busquem a redução de
possíveis conflitos resultantes da estrutura hierárquica implementada. A ideia é
gerenciar a área de recursos humanos de forma estratégica e utilizar o potencial das
pessoas para obter vantagem competitiva.
3.1 Paradigmas organizacionais
As empresas modernas procuram, a cada instante, funcionar com
características mais adequadas aos novos tempos: quadro de pessoal enxuto,
número muito menor de níveis hierárquicos, uso intensivo da terceirização e
desenho organizacional baseado nos processos de negócios, o que exige profunda
redistribuição das tarefas dentro das empresas.
A análise dos diversos fatores de mudanças organizacionais, tanto
internos como externos, tem gerado apreensão e curiosidade por parte dos
executivos das empresas modernas. Muitas perguntas surgem a respeito da
evolução do papel das funções organizacionais nas empresas do futuro, com grande
ênfase no futuro da área de recursos humanos. O grande desafio a ser enfrentado é
desenvolver os colaboradores de todos os níveis – desenvolvimento humano e
organizacional (DHO), para que se possa significativamente:
33
• Transformar empregados em tarefas e em profissionais de resultados;
• Repensar os papéis dos administradores e dos empregados;
• Rever os processos de seleção, capacitação e incentivos;
• Fazer com que o aprendizado seja parte do cotidiano nos negócios da
empresa;
• Moldar uma nova cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar.
Há, portanto, a necessidade de se estruturar empresas com quadros mais
enxutos e ajustados, bem como a definição difusa de atribuições, a necessidade da
articulação de papéis com polivalência profissional, o uso de poucos níveis
hierárquicos na organização, a adoção de novas formas de estruturação
organizacional, a redistribuição de tarefas e a implantação de uma estrutura
dinâmica de trabalho. Sem dúvida, a tecnologia forneceu o formato adequado para
estas novas empresas: Organizações virtuais, e-organizations ou simplesmente e-
orgs. As e-orgs são empresas que utilizam a tecnologia de informação e de
comunicação com base da sua estrutura organizacional. Elas utilizam em particular
a Internet (rede internacional aberta), as intranets (rede privativa) e as extranets
(extensões das intranets, e acessíveis apenas a pessoas e empresas autorizadas).
Algumas e-orgs trabalham exclusivamente explorando as oportunidades de negócios
proporcionadas pela internet (Amazon Book, Yahoo, etc). Por Outro lado, algumas
empresas tradicionais (Ford, GM, etc) têm utilizado tão intensamente estas
tecnologias que quase podem ser consideradas como e-orgs.
3.2 Desenvolvimento Histórico do Comportamento Organizacional
A maioria dos autores concorda que o estudo do Comportamento
Organizacional teve origem durante a evolução da sociedade industrial,
notadamente a partir do início do século XX. À medida que as atividades humanas
envolvem mais indivíduos e maiores volumes de recursos, a sua organização
oferece novos e crescentes desafios. Assim é nas grandes corporações industriais
que se tornou patente a necessidade de compreender o comportamento humano no
âmbito das organizações.
A publicação em 1776 de “A Riqueza das Nações”, de Adam Smith,
marca para muitos autores o início da Revolução industrial; de fato, neste livro
34
surgem pela primeira vez o “princípio da especialização”, e o “princípio da divisão do
trabalho” vistas no segundo capitulo desta monografia (A PARTIR DA REVOLUÇÃO
INDUSTRIAL (SÉCULO XVIII), ORIGEM, APOGEU E CRISE DO TAYLORISMO /
FORDISMO (SÉCULO XX), que viriam a constituir as bases do pensamento
administrativo por várias décadas.
Anos depois, Charles Babbage estendeu o conceito de especialização.
Em seu livro “On the Economy of Machinery and Manufactures”, de 1832, Babbage
afirmou que os princípios de especialização seriam aplicáveis também ao trabalho
intelectual, conceito desconhecido na época.
Finalmente, Robert Owen3 foi um pioneiro ao enfatizar, no início do século
XIX, as necessidades humanas dos empregados. Suas propostas estavam um
século à frente dos seus contemporâneos: regulamentação dos horários e condições
de trabalho, educação pública para todos, refeitórios nas fábricas e envolvimento
das empresas em projetos para o bem-estar da coletividade
Estes autores lançaram as bases dos estudos organizacionais, que
experimentariam enorme evolução a partir do início do século XX, como advento da
chamada Escola Científica de Administração.
3.3 O novo funcionário4
A economia necessita de “trabalhadores do conhecimento”, e eles serão
bem pagos por seus serviços. Mesmo com o impressionante declínio dos cargos de
pouca qualificação, muitos trabalhadores não dispõem da formação e nem da
flexibilidade para explorar oportunidades de trabalho na revolução do conhecimento.
Essa situação encontrada pela maioria das empresas ilustra que, embora
necessitasse de trabalhadores e os trabalhadores necessitassem dos empregos, a
maioria dos que se candidatam a uma vaga nas empresas não são qualificados.
Rotatividade. A reengenharia5, a redução de quadros de pessoal, a
terceirização e a extinção de cargos esvaziaram o contrato informal de lealdade 3 OWEN, Robert. Industrial Inglês 91771-1858, defendia que mudanças na estrutura da sociedade levariam o homem ao encontro da felicidade com harmonia e cooperação em lugar da concorrência e do conflito. Disponível em: <pessoal.educacional.com.br/up/4380001/.../ROBERT%20OWEN.ppt>. Acesso em: 19 de junho de 2012 às 03h04min. 4 Estrutura contemporânea. Disponível em: <www.formandobreiros.com/faculdade/testos/2010/GUIA-DE-ESTUDOS.pdf>. Acesso em: 19 de junho de 2012 às 04h10min.
35
outrora existente entre trabalhadores e empregadores e o substituíram por um “novo
acordo”. Os empregadores não fazem nenhuma promessa aos trabalhadores,
exceto a do emprego, enquanto sua contribuição para a meta da organização
exceder seu custo. Os trabalhadores reordenaram suas lealdades da seguinte
forma: primeiro, para suas equipes ou projetos; segundo, para suas profissões e,
terceiro, para seus empregadores. Hoje, eles têm o direito de exigir trabalho
interessante acompanhado de liberdade e recursos para sua boa execução,
remuneração com base no desempenho e oportunidades para aprender habilidades
que aumentem seu valor no mercado, contudo, eles são responsáveis por suas
próprias carreiras.
Direciona sua carreira. A informática e a tecnologia encurtaram o ciclo de
vida dos produtos, o conhecimento e as habilidades relativas ao trabalho. Os
trabalhadores mudarão de carreira três a quatro vezes em suas vidas profissionais.
Fazer isso exigirá que aprendam novas habilidades. Dessa forma, eles precisam
assumir responsabilidades por suas carreiras e encarar o aprendizado como um
processo para a vida toda.
Participar de equipes. O trabalho em equipe pode ser um desafio para
trabalhadores de cresceram em culturas que incentivam a realização individual.
Habilidades, como comunicação, interpessoais, contribuem para o sucesso de
equipes de alto desempenho.
3.4 O capital humano
A valorização da criatividade pela organização vem ao encontro do ativo
mais importante que esta apresenta, ou seja, o seu capital humano.
Recursos humanos: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa, desde o presidente até o mais humilde dos operários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com os demais recursos empresariais. (CHIAVENATO, 2010, p. 3)
5 Segundo ROBBINS, S. e COULTER, M. (1998), Reengenharia é um redesenho radical de todos ou de parte dos processos de trabalho de uma empresa para melhorar a produtividade performance financeira. A essência da reengenharia pergunta: Como nós projetaríamos a estrutura e os processos desta organização se começássemos do nada? Muitas empresas tentaram fazer a reengenharia e descobriram que ela gera benefícios reais.
36
O capital humano, então, pode-se assim dizer, é fonte de vantagem
competitiva. Todas as tendências indicam profundas transformações sociais,
políticas e econômicas, com impacto direto e significativo no ambiente dos negócios.
Pessoas, não são produtos, nem simples recursos humanos, elas são os mais
valiosos agentes dos organismos sociais. Há dificuldade por parte de muitos
gestores, em mensurar e demonstrar os resultados do desempenho das pessoas,
que afetam diretamente a lucratividade e a competitividade das organizações.
O capital humano de uma empresa deve ser nutrido de forma a fazer com
que as pessoas aprendam mais coisas úteis para a empresa, valorizando seu
potencial criativo e sua sede de crescimento pessoal. Para que a empresa gere lucro
com o investimento em capital humano é necessário antes de tudo uma estratégia
bem elaborada, que inclua investir em treinamento em várias áreas do saber (DHO –
Desenvolvimento Humano e Organizacional: um novo paradigma na área de
recursos humanos), mas sempre mantendo o foco na atuação da empresa. Os
líderes precisam focalizar e acumular talento onde necessário seja por meio da
contratação ou do ensino. O desenvolvimento de habilidades nos colaboradores,
que vise seu aperfeiçoamento frente a novos desafios é uma estratégia que apregoa
um retorno que dificilmente pode-se mensurar que é a satisfação do cliente interno.
Contudo, o estimulo à produtividade exige sistemas radicalmente
diferentes para monitorar e recompensar as contribuições humanas. A identificação
e exploração de novas ideias é um atrativo para a manutenção da eficiência, além
de contribuir para aumentar a motivação dentro do ambiente de trabalho, frente a
uma concorrência cada vez maior entre as empresas numa economia globalizada.
As empresas necessitam agregar valor não somente aos produtos, mas
fundamentalmente ao saber de seus funcionários. A criação de um centro de
aprendizagem, onde o colaborador pode desenvolver suas habilidades é um passo
importante, pois gera satisfação e motivação.
A possibilidade de fazer valer o pensamento criativo dentro dessas
organizações que valorizam o capital humano é sinal de prosperidade, pois o
acúmulo do saber nunca é demais. Estando com mais essa competência
desenvolvida, o colaborador será visto pela empresa como um funcionário com
muito valor agregado e difícil de substituir, sendo diferenciado do restante. Torna-se
uma missão para a empresa manter em seu quadro pessoas com essas
características, evitando sua fuga. Para isso a empresa deverá ser o local em que as
37
pessoas criativas gostem de estar, pois assim conseguirão dar o seu melhor, porque
têm acesso a ferramentas e a uma comunidade de pares de gestores inteligentes e
de recursos. Ser esse local eleito e de eleitos é fonte de vantagem competitiva.
38
CONSIDERAÇÕES FINAIS Já é uma constatação e não mais uma tendência nos grandes grupos
nacionais e internacionais de que a gestão estratégica de pessoas tem uma atuação
significativa na definição e coordenação do negócio, resultando em ações que venha
assegurar e diferenciar o posicionamento da empresa diante da competitividade.
Apesar de muitos ainda viverem à sombra de fatores burocráticos, a gestão do
desenvolvimento humano e organizacional de hoje apresenta uma postura atuante
dentro dos processos estratégicos da organização buscando assim um diferencial
das demais empresas. Uma vez que seu patrimônio maior está no desenvolvimento
do seu capital humano.
No nosso cotidiano, as informações, os recursos, as formas e estratégias
são facilmente copiadas, mas somente uma empresa que possui um capital
intelectual tem ferramentas efetivas e consistentes para competirem de forma
diferenciada e possuírem um alinhamento dos objetivos do negócio. Gerir
estrategicamente pessoas é compreender que as personalidades são complexas e
dinâmicas e que cada pessoa é um conjunto de valores, crenças e informações que
interagem em todas as decisões da empresa, por isso é necessário saber interligar
estes aspectos para atingir produtividade e gerar produtividade.
Com base neste estudo monográfico, pode-se notar que diante dos
grandes desafios que são enfrentados pelas organizações todos os dias, é preciso
voltar-se para a gestão estratégica de pessoas, pois um implementador de
metodologias e modismos desvinculados da realidade da empresa, mas sim um
aliado ao negócio com suas ações estratégicas para se alcançar vantagem
competitiva com um novo paradigma do desenvolvimento humano e organizacional
na área de recursos humanos.
39
REFERÊNCIAS ANTUNES, Ricardo. Os sentidos do trabalho: ensaio sobre a afirmação e a negação do trabalho. Boitempo, São Paulo, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas. v. 1. 7. ed.Barueri, São Paulo: Manole, 2014. CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 3. ed. Barueri, São Paulo: Manole, 2012. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração de recursos humanos. 4. ed.rev. atual. Barueri, SP: Manole, 2010. COHEN, A. R. MBA, Curso prático / administração. Rio de Janeiro: Campus, 1999. COHEN, Ernesto; FRANCO, Rolando. Avaliação de projetos sociais. Petrópolis, RJ: Vozes, 1993. CORIAT, Benjamin. “Automação programável: Novas formas e conceitos de organização da produção”, in Hubert Schimitz e Ruy de Quadros Carvalho (org.). Automação, competitividade e trabalho: A experiência internacional. São Paulo, HUCITEC, 1988. FLEURY, Afonso. “Novas Tecnologias, Capacitação Tecnológica e Processo de Trabalho: Comparações Entre o Modelo Japonês e o Brasileiro.” in HIRATA, H. (org.). Sobre o “Modelo” Japonês. São Paulo, EDUSP, 1993. FOUCAULT, M. Microfísica do Poder. Rio de Janeiro: Graal, 1981. GONÇALVES, José Ernesto Lima. Os novos desafios da empresa do futuro. São Paulo: ERA, 1997.
40
MÉSZÁROS, István. Para além do capital: rumo a uma teoria da transição / István Mészarós; tradução Paulo Cezar Castanheira, Sérgio Lessa. 1.ed. revista. São Paulo: Boitempo, 2011. PEQUENO, Álvaro. Administração de recursos humanos. 1. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. SANTOS, Luiz Fernando Barcellos dos. Evolução do pensamento administrativo. Curitiba: Intersaberes, 2013. SILVA, Reinaldo Oliveira. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. VASCONCELLOS, Ana Cristina de. Manual para normalização de publicações técnico-científicas. 8. ed. ver. Belo Horizonte: ed. UFMG, 2009. 258 p.