INTRODUCERE

Conceptul de planificare a fost utilizat de catre Henry Fayol la inceputul secolului XX , definind totodata una dintre numeroasele functii ale managementului, precum cea de a prevedea. De asemenea, putem constata ca dintotdeauna a existat o gandire strategica in cadrul organizatiilor chiar daca se limita doar la o strategie implicita lipsita de formalism care sa se bazeze pe modelele de analiza aprofundata si sa aiba o larga comunicare. Asadar, conceptul de strategie vine din limba greaca, reprezentand arta de a coordona fortele militare, politice, economice si morale, implicate in solutionarea unui conflict sau in pregatirea apararii unei natiuni, ea devenind astfel un concept utilizat in vocabularul cotidian al managementului organizatiei determinand ca planificarea strategica sa devina parte integrala a functionarii marilor organizatii. (treb s scriu nota d subsoll) Planificarea strategica este un set de concept, proceduri si instrumente destinate sa ii ajute pe conducatori si manageri in indeplinirea sarcinilor. Totodata, planificarea strategica poate fi definita ca un efort disciplinat de a oferi decizii si actiuni fundamentale care sa contureze si sa stabileasca ceea ce este, ce face si de ce face o organizatie. De-a lungul anilor, planificarea strategica a devenit o parte component a gandirii si practicii managerial din lumea afacerilor, o practica standard intr-un numar mare de organizatii. De asemenea, aparitia planificarii strategice, in viziunea lui John M. Bryson(nota d subsol) a fost determinata de numerosi factori, precum: schimbarile demografice, schimbari ale sistemelor de valori, activism tot mai pronuntat al grupurilor de interes, privatizarea serviciilor publice, limite ale taxelor, indexarea taxelor, mandate federale si de stat si prioritati de finantare, o economie globala

volatila

(treb s caut in dex ce

insemana J) si o importanta tot mai mare a sectorului fara scop lucrativ. Astfel, organizatiile care vor nu numai sa isi mentina existent dar si prosperitatea trebuie sa infrunte aceste schimbari de mediu si organizationale influentate de cresterea interconectarii in lume.

Totodata, planificarea strategica are ca rezultat numeroase beneficii precum promovarea gandirii si actiunii strategice. Aceasta duce la obtinere de informatii intr-un mod mai sistematic cu privire la mediul extern si intern, la o atentie sporita fata de educatia organizational, la clarificarea directiei de viitor a organizatiei si stabilirea unor prioritati organizationale de actiune. Un alt beneficiu il reprezinta imbunatatirea procesului de decizie prin care planificarea strategic poate ajuta organizatiile sa ia decizii curente in functie de viitoarele lor consecinte. Responsabilitatea marita a organizatiilor si performanta imbunatatita este rezultatul pozitiv al planificarii strategice, astfel organizatiile sunt determinate sa-si resolve problemele organizationale si sa raspunda cerintelor si presiunilor interne si externe si sa descurce rapid in situatii imprevizibile.

MODELE DE PLANIFICARE STRATEGICA

Incepand cu anul 1962, literatura planificarii a oferit numeroase modele prin care strategia putea fi, teoretic elaborata formal si operationalizata. Aceste modele aveau la baza un singur cadru conceptual sau un plan esential, diferentiindu-se prin caracteristicile fundamentale si grad de detaliere , astfel ca unele se rezumau la simpla elaborare a cadrului conceptual iar altele ajungeau pana la specificarea ultradetaliata a etapelor lui, apeland la liste de control, tabele, diagrame si tehnici procedural(nota de subsol Ascensiunea si declinul planificarii strategice,H.Mintzberg, pag 52). De-a lungul anilor, interesul pentru planificare strategica a crescut insemnat de mult astfel ca au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare strategica. Unele dintre principalele modele de planificare strategic sunt Modelul A. Desremaux, Modelul M. Marchesnay, Modelul G.A.Cole si Modelul H. Mintzberg, in care etapele sunt riguros prezentate, autorii acestora propunand modalitati viabile de adaptare a firmelor la cerintele economiei moderne.

1. Modelul A. Desremaux De-a lungul studiilor si analizelor, A. Desremaux a conceput un model pretentios care sa poata fi adaptat organizatiilor care doresc sa se mentinta din punct de vedere existential dar si al prosperitatii. Datorit complexitii sale, modelul este dificil de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limit a acestuia. Asadar, acest model (nota d subsol A. Desremaux-Strategie, Paris, Precis Dalloz, Collection Gestion, 1999, pag.290), conine 12 etape , iar reprezentarea sa sub form matriceal uureaz nelegerea i aplicarea acestuia. Modelul contine trei niveluri de elaborare a strategiei, respectiv nivelul de organizaie, nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice i nivelul de funciune, precum i variabilele care influeneaz activitatea organizaiei, strategiei. Structura matriceal a procesului de planificare strategic propus de A. Desremaux ne permite s identificm uor avantajele acestuia astfel, un prim avantaj l reprezint elaborarea concomitent a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite corelarea acestora i evitarea unor inconsecvene. De altfel, parcurgnd etapele de la 1 la 12, se observ c, n final, sunt concepute strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului. Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul c modelul permite reevaluarea parial a stadiului de realizare a strategiilor concepute, n vederea unor eventuale modificri sau adaptri la noi condiii ale factorilor de influen. De asemenea, cel de-al doilea avantaj este faptul ca ofer o imagine complex a procesului de planificare strategic n sensul cuprinderii att a strategiilor dar i a programelor necesar de pus n practic la iar modelul sufer reevaluri anuale n cele trei componente eseniale: formularea, programarea i bugetizarea

nivelul subdiviziunilor organizatorice sau al funciunilor, dar i a bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei. Modelul poate fi recomandat spre utilizare n procesele de planificare strategic a organizaiilor de dimensiuni mari aflate n proprietate public; astfel se poate ine cont de ansamblul variabilelor implicate i de specificul acestor orgaizaii. Procesul de planificare strategic conform lui A. Desremaux

2. Modelul M. Marchesnay

Majoritatea cercetatorilor interesati de domeniul demonstrat c modelul lui M. Machesnay

planificarii strategice care

propun influene i interdependene uor de neles i de realizat au poate fi utilizat cu succes n organizaiile mici i mjlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de activitile care asigur planificarea strategica. Autorul M. Marchesnay (nota d subsol Management Strategique,

M.Marchesnay, Paris, Eyrolles Universite, 1993,pag116) considera ca procesul de planificare strategic este condiionat de existena unor influene ntre cele trei mari grupe de componente: activiti, etape, rezultate. Activitile analizate din punct de vedere strategic sunt cele de orientare general a organizaiei i de gestiune i control bugetar iar etapele acestui proces constau n stabilirea planurilor, programelor i a bugetelor. De asemenea indicatorii care evideniaz performanele

organizaiei sunt reprezentati de numeroasele scopuri, obiective i tendine strategice. Diferenele nregistrate ntre obiective i realizri determin de cele mai multe ori revizuirea bugetelor i a programelor iniiale. n acest mod, planificarea strategic pentru perioada urmtoare va evita dezechilibrele i insuccesele nregistrate n etapa curent. Asadar, bucla de rspuns este destinata sa redimensioneze, bugetul

stabilit iniial i sa regandeasca nivelurile previzionate ale unui indicator, n cazul n care bugetul devine insuficient ori dac s-au schimbat semnificativ variabilele de influen ale mediului ambiant, astfel reprezint un avantaj oferit de modelul respectiv.

Schema simplificat a planificrii strategice dup M. Marchesnay

3. Modelul G. A. Cole

Un alt initiator al unuia dintre cele mai utilizate modele de planificare strategica este cel elaborat de G. A. Cole. Acesta ne propune un model tradiional de planificare strategic, n care logica etapelor i a factorilor de influen este uor de descifrat. Asadar modelul G.A.Cole (nota de subsol Management,Theory and Practice,London,D.P. Publications Aldine Press, 1992, pag 247) se desfoar ntre

dou etape cea de definire a scopurilor fundamentale ale organizaiei i cea de control i revizuire a rezultatelor planurilor stabilite iniial. In acest model de planificare strategica, scopurile determina obiectivele

strategice, iar ca urmare a evalurii performanelor organizaiei, pe baza unui diagnostic sau a unei analize SWOT, se proiecteaza strategii alternative, care sunt supuse apoi evalurii. Planul strategic ales urmeaz s fie aplicat, iar sarcinile cuprinse n acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. De asemenea se poate recurge la revizuirea din mers a planurilor chiar i ntr-un context n care mediul este puternic instabil. De asemenea , acest model de planificare stratefica ofera organizaiilor mari i administraiilor posibilitatea de a afla si aplica modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la cele trei niveluri si anume: ansamblul organizaiei, subdiviziunile organizatorice, funciunile. Rspunsul este necesar i apreciem c precizarea distinct a reevalurii unor strategii c urmare a controlului rezultatelor aplicrii acestora reprezint un avantaj considerabil al modelului.

Planificarea strategic in cadrul firmei

Niveluri de realizare a strategiei

4. Modelul H. Mintzberg

Viziunea lui H. Mintzberg n acest context al planificrii strategice, este mai complex i mai complet dect punctele de vedere ale specialitilor crora le aparin modelele anterioare. Pentru el, reuita procesului de planificare strategic const n asigurarea unui cadru de ansamblu pentru planificare ca activitate, planuri ca rezultate ale

planificrii i planificatori ca manageri. Modelul propus de el ca element central formarea strategiei, iar programarea strategic este situat la ieirea din cutia neagr. Ea ncepe cu strategiile formulate i le operaionalizeaz n decursul etapelor de codifcare, elaborare i conversie n rezultate. Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de comunicare i control n trei direcii: ctre exteriorul organizaiei, ctre interiorul organizaiei i n sens invers, ctre punctul de intrare n procesul de elaborare a strategiei, ca bucl de retroaciune. Un alt rol al planurilor este indicat ca bucl de retroaciune ctre analiza strategic. Figura 5 red acest model. Analiza strategic (de fapt, activitatea planificatorilor) este reprezentat sub form de intrri n cutia neagr a formrii startegiei. La ieire se afl examenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator apare n schem ca un sprijin pentru ncurajarea gndirii strategice, chiar dac planificatorul ca strateg este plasat n cadrul formrii strategiei. Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, n concepia lui H. Mintzberg, o viziune a gndirii strategice care trebuie s existe i s funcioneze eficient, dar mai ales permanent, n organizaie. Din acest motiv, modelul surprinde doar momente eseniale ale procesului de planificare strategic: fundamentarea, elaborarea i ca urmare a impactului cu mediul ambiant, evaluarea i controlul (extern), adic din partea deintorilor de interese, dar i intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care particip la etapele precedente). Autorul modelului las suficient loc pentru contribuia

planificatorilor n procesul de planificare strategic. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri i programe dar i cu proprii cutri, adesea repetitive i influenate de obsesii manageriale

(performan, avantaj-competitiv, relaii cu deintorii de interese). Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori

Pentru organizaiile mari care practic n mod consecvent planificarea strategic i pentru administraiile complexe, utilizarea acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune n sensul acceptrii rolului important al experienei anterioare n activiti de planificare a unor manageri n stabilirea viitorului organizaiei. Cele dou bucle de retroaciune atenioneaz asupra rspunsului sesizat n mediul extern, respectiv intern, ca urmare a conceperii strategiei. Exist strategiei. astfel posibilitatea recomandrii unor elemente de fundamentare care pot influena substanial i etapa de elaborare

CONCLUZII Concluziile ce reies din informatiile prezentate pe parcusul acestui proiect sunt numeroase. In principal, scopul planificarii strategice este acela de a evidentia directia si dezvoltarea viitoare a firmei in lumina realitatilor de pe piata realitatati care sunt influentate de client. Dezvoltarea si succesul firmei se datoreaza cunoasterii clientilor, pietelor, concurentilor si pozitiei pe care aceasta o ocupa in cadrul mediului concurential. Succesul depinde de cerintele clientilor si de capacitatea de a le satisface intr-un mod original, unic. Planul strategic ofera o modalitate de conducere bazata pe initiative, evitand ca intreprinderile sa conduca. De asemenea, o planificare necorespunzatoare aduce rezultate slabe, in timp ce o planificare eficienta poate devein eficienta. Datorita unei asemenea planificari si posibilitati de atingere a scopurilor propuse sunt mai mari. Acest lucru determina revigorarea viziunii initiatorului cu privire la intreprindere, a eforturilor depuse pentru realizarea planificarii si actiunilor pe care le intreprinde. Asadar, aceste modele de planificare strategic sunt recomandate spre utilizarea tuturor organizatiilor din Romania, indiferent de gradul de marime. Pentru folosirea sa cu success este necesara cunoasterea corecta si completa a continutului fiecarui model adoptat.