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Copyright © 2020, Lidel – Edições Técnicas, Lda.ISBN edição impressa: 978-989-752-421-91.ª edição impressa: fevereiro 2020
Paginação: Teresa Antunes Impressão e acabamento: Tipografia Lousanense, Lda. – LousãDep. Legal: n.º 466991/20
Capa: José M. Ferrão — Look-AheadFigura 2.9.: © igor_kell
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Agradecimentos
13
O Autor
15
Prefácio Paulo Revés
17
Introdução
19
1. Restaurante: origem, evolução e conceito
23
2. O produto restauração
24
3. Restauração comercial
26
3.1. Setores de atividade
26
3.2. Tipos de estabelecimentos
27
4. Restauração social
29
4.1. Setores de atividade
29
4.2. Tipos de estabelecimentos
29
4.3. Prestadores de serviço
30
5. Estatísticas da restauração
31
5.1. Dinâmica e análise económica e financeira
31
5.2. Portugueses vão comer fora
32
índice
PLANEAMENTO
capítulo 1INTRODUÇÃO À RESTAURAÇÃO
I
6
Gestão da restauração
1. Distribuição do espaço
35
1.1. Áreas dos clientes
35
1.2. Áreas de serviço
37
1.3. Áreas de apoio ao serviço
38
1.4. Áreas destinadas ao pessoal
38
1.5. Fluxos de circulação
38
2. Circuito do restaurante
40
2.1. Ocupação de superfícies
41
3. Equipamento de restaurante
44
3.1. Mobiliário
44
3.2. Utensílios metálicos
46
3.3. Louça
48
3.4. Descartáveis
49
3.5. Copos
49
3.6. Material de corte utilizado na sala de restaurante
50
3.7. Roupas
51
3.8. Lista de utensílios de um estabelecimento de restauração
54
1. Aspetos formais
57
1.1. Organogramas
58
1.2. Descrição de funções
58
2. Duração do trabalho
60
2.1. Duração semanal
60
2.2. Afixação do horário
61
3. Organização do dia de trabalho
61
3.1. Afetar os dias de repouso
62
4. Planificação e repartição do trabalho
63
4.1. Divisão da sala em turnos
63
4.2. Distribuição dos turnos
64
4.3. Mapa de rotação de pessoal
65
5. Gestão administrativa de pessoal
65
capítulo 2LAYOUT E EQUIPAMENTOS
capítulo 3RECURSOS HUMANOS
7
Gestão da restauração Índice©
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5.1. Aspetos legais
66
5.2. Documentos de registo
68
5.3. Gestão de equipas
77
6. Indicadores de gestão de pessoal
89
6.1. Massa salarial ou custos salariais
89
6.2. Produtividade horária
90
6.3. Custo médio por hora do pessoal
90
6.4. Rácio dos custos de pessoal
90
6.5. Produtividade comercial
91
6.6. Efetivo médio
91
6.7. Taxa de absentismo
91
6.8. Turnover
91
6.9. Dossier de pessoal
92
1. O que é o produto de restauração
97
1.1. As componentes do produto
97
2. Elaboração da lista de iguarias
97
2.1. Listas
97
2.2. Ementa das cafetarias
99
2.3. Ementa de preço fixo
99
2.4. Apresentação material da lista
102
3. Valor comercial da elaboração da lista
105
3.1. Estabelecer grupos de iguarias
105
3.2. Registar vendas
105
3.3. Análise das vendas
106
3.4. Calcular o índice de resposta dos clientes
107
3.5. Analisar resultados
108
ORGANIZAÇÃO
capítulo 4O PRODUTO EM RESTAURAÇÃO
II
8
Gestão da restauração
1. Relações com os clientes
111
1.1. Função do serviço de restaurante
112
1.2. Metodologia na relação
114
2. Regras elementares de comportamento social
116
2.1. Comportamento geral
116
2.2. Comportamento de acordo com as circunstâncias
116
3. Precedência e ordem do serviço à mesa
117
3.1. Distribuição na mesa
117
3.2. Ordem de servir
120
4. Atitudes profissionais
122
4.1. Noção de serviço
122
4.2. O atendimento ao telefone
122
4.3. Acolhimento no restaurante
123
5. Principais elementos da comunicação profissional
126
5.1. O sorriso
126
5.2. Olhar
127
5.3. Gestos
127
5.4. Voz
127
5.5. Vocabulário
128
5.6. Aspeto da farda
129
6. O restaurador e os clientes
130
6.1. A trilogia
130
6.2. Os diferentes tipos de profissionais
130
6.3. Conhecer os clientes
132
6.4. Conhecer o produto
136
7. Técnicas de venda
137
7.1. Etapas da venda
137
8. Promoção das vendas em restauração
144
capítulo 5ATENDIMENTO E TÉCNICAS DE VENDAS
9
Gestão da restauração Índice©
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1. Estabelecer preços de venda
147
1.1. Aplicação das leis de Omnes
148
2. Elementos do marketing mix
152
2.1. Construção da oferta
153
2.2. Imagem de marca
153
2.3. Comercializar
154
3. Estudo de mercado
155
3.1. Etapas de um estudo de mercado em restauração
155
3.2. Exigências económicas
156
3.3. Elaboração de uma lista de vinhos
159
3.4. Exigências de exploração
163
4. Comunicar e promover
164
4.1. Abertura de um restaurante
164
4.2. Ações de fidelização de promoções
168
4.3. Plano comercial
169
1. O meio informático
177
2. Equipamento (hardware)
177
2.1. Unidades de medida: bit e byte
177
2.2. Unidade central
177
2.3. Periféricos
179
2.4. Outros periféricos
179
2.5. Soluções informáticas para os restaurantes
180
2.6. Terminais de registo de pedidos no restaurante
182
2.7. As gravações
183
2.8. Conselhos de utilização
183
3. Softwares, programas ou aplicações
184
3.1. Sistema de exploração
184
capítulo 6COMERCIALIZAÇÃO EM RESTAURAÇÃO
GESTÃO
capítulo 7A INFORMÁTICA EM RESTAURAÇÃO
III
10
Gestão da restauração
3.2. Aplicações de trabalho
184
4. Metodologia para informatizar um restaurante
185
4.1. O que é um caderno de encargos?
185
4.2. Objetivos da informatização
187
4.3. Aplicações a informatizar
187
4.4. Definição dos volumes de informação
188
4.5. Sistema informático a implementar
189
4.6. Descrição das aplicações
190
4.7. Como se servir do caderno de encargos?
190
5. A decisão de compra
190
5.1. Consulta aos fornecedores
190
5.2. Escolha do sistema informático
191
6. Instalar no restaurante
191
1. Introdução
195
2. As grandes rubricas do orçamento previsional
195
2.1. Previsão de vendas
195
2.2. Custo das matérias-primas
196
2.3. Margem de contribuição
197
2.4. Custos de pessoal
198
2.5. Prime cost
199
2.6. Fornecimentos e serviços externos (FSE)
199
2.7. Total de custos
200
2.8. Resultado bruto operacional ou lucro bruto
200
2.9. Resultado financeiro
200
2.10. Resultado antes dos impostos
200
2.11. IRC
201
2.12. Resultado líquido ou lucro líquido
201
3. Exercício de orçamentação
201
3.1. Enunciado
201
3.2. Resolução do exercício
202
capítulo 8A ORÇAMENTAÇÃO EM RESTAURAÇÃO
27
Gestão da restauração Introdução à restauração©
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3.2. tipos de estabelecimentos
A exploração de restaurantes de vocação comercial é, na sua maioria, independente,
ou seja, os proprietários são inteiramente responsáveis pela gestão e comercialização do
seu negócio, ainda que podendo aderir a cadeias voluntárias ou filiar-se em cadeias inte-
gradas. No início dos anos 70 do século xx, algumas sociedades comerciais criaram cadeias
integradas de restauração, sobretudo para as fórmulas de restauração rápida, cafetarias
e restaurantes temáticos. O princípio consistia em elaborar um tipo de restaurante cuja
conceção do produto fosse objeto de um estudo de mercado. Este estudo prévio permitia
estabelecer as tendências económicas e sociais que serviam de base à realização do proje-
to, com o objetivo que este respondesse às necessidades e desejos da potencial clientela.
Estas empresas dedicavam-se não só aos elementos físicos do restaurante, mas também à
imagem da marca, ao serviço e à originalidade do produto, isto é, a evocação das circuns-
tâncias de consumo. O restaurante era de seguida implantado em localizações seleciona-
das, quer em território nacional quer no estrangeiro. Cada unidade era explorada por um
responsável, pago pela sociedade gestora, encarregada de aplicar as políticas definidas
pela sede. Os estabelecimentos de restauração comercial podem ser divididos em diversas
categorias, tais como:
` Restaurantes gastronómicos – Correspondem à fórmula de restauração tradicional. Apelam
à criatividade continuada na elaboração das iguarias, necessitam de um serviço de mesa cui-
dado e de excelente qualidade, além da oferta de vinhos de grande distinção;
` Cervejarias – São uma fórmula de restauração muito procurada, que propõe uma cozinha
simples, servida em grande amplitude horária. O serviço é feito à mesa com preocupação de
eficácia e rapidez;
` Cafetarias – São grandes superfícies de restauração, geralmente abertas ao público de manhã
até ao final da noite, com uma seleção completa de preparações quentes e frias e bebidas pro-
postas, acessíveis ao olhar do cliente;
figura 1.2.
Motivação das refeições nos estabelecimentos de restauração comercial.
NutricionaisLazer
NegóciosAmigáveis
28
Gestão da restauração
` Snack-bares – Unidades de restauração que oferecem a todas as horas do dia uma lista de
prestações simples preparadas instantaneamente, por vezes à vista do cliente (combinados,
sanduíches, cachorros, tartes salgadas). O serviço é efetuado à mesa ou ao balcão;
` Restaurantes de fast-food – Os restaurantes de fast-food apresentam as seguintes caracte-
rísticas:
Ì O arranjo dos locais é concebido como uma microfábrica para produzir e distribuir indus-
trialmente as iguarias;
Ì A lista compõe-se por uma seleção estandardizada e limitada, normalmente baseada num
só tipo de produto (hambúrguer, piza, croissants, sanduíches, etc.);
Ì Os alimentos e as bebidas, servidos em louça de uma só utilização (descartável), podem ser
consumidos no local (sentado ou em pé) ou levar para consumir fora;
Ì A escolha da ementa faz-se ao balcão e o serviço é quase instantâneo.
` Restauração ferroviária – Oferece prestações muito diversas que fazem apelo a fórmulas
complementares de restauração. Com efeito, trata-se de responder o melhor possível às exi-
gências e necessidades dos diferentes tipos de clientes que utilizam o caminho de ferro, de
acordo com a hora, o dia, a estação e o motivo da viagem;
` Drive-in – Bem implantada nos Estados Unidos da América, esta fórmula ainda poderá vir a
desenvolver-se com mais força em Portugal. As localizações privilegiadas são os parques de
estacionamento dos grandes centros comerciais. A lista proposta e a organização do sistema
de fabrico-distribuição são idênticas aos da restauração rápida. A refeição é selecionada a
partir de um painel de apresentação da lista, depois avançam-se alguns metros para fazer o
pedido por interfone e preparar o dinheiro; a seguir, avançam-se mais alguns metros para pa-
gar e recolher a refeição. Esta pode ser consumida no carro ou fora dele;
` Vending de alimentos e bebidas – A razão de ser da restauração automática é permitir aos
clientes tomar as suas refeições sem a presença de pessoal de serviço. O cliente serve-se por
intermédio da introdução de moedas, notas ou fichas nas máquinas de distribuição automá-
tica. Nos diferentes compartimentos destes distribuidores estão armazenadas iguarias frias
ou quentes. A existir, a sala de refeições está equipada com o material necessário para que
o cliente aqueça, ele próprio, as iguarias (micro-ondas). Esta fórmula é utilizada, sobretudo,
nos estabelecimentos que tenham como clientes trabalhadores de turnos noturnos. Surgiu
nos anos 80 do século xx e a sua originalidade reside na implantação de um ou vários modelos
de dois lugares sentados; cada posto cliente está equipado com um grill, uma minifritadeira e
uma fonte semiautomática para as bebidas, o que permite a cada um preparar a sua refeição
e consumi-la quente ao seu próprio ritmo. Vários menus com base em grelhados (carne, peixe)
são propostos aos clientes;
` Wine bares – Nestes estabelecimentos, os clientes podem comer, ao balcão ou sentados, pe-
quenas iguarias à base de salgados e beber um copo de vinho. Os bares de vinho propõem
outro tipo de iguarias e um serviço de vinhos vendidos a copo, o que permite aos clientes efe-
tuar uma verdadeira prova sem se arruinarem. As garrafas de vinho abertas são colocadas
num armário climatizado e a sua conservação efetua-se graças à utilização de um gás inerte,
o azoto, que substitui o vinho à medida que é servido. A lista é simples e compreende iguarias
do dia, e todas as receitas são originais;
` Restaurantes temáticos – Definem-se por uma coerência absoluta entre os elementos do
produto que está na origem do tema do estabelecimento, desde a decoração, o convívio,
o ambiente, a lista e o preço. Os temas propostos podem ser regionais, nacionais ou outros.
39
Gestão da restauração Layout e equipamentos©
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A Figura 2.2. mostra, globalmente, os diferentes grupos de intervenientes que inter-
ferem no produto. A natureza de cada um deixa antever exigências e necessidades muito
específicas. Só uma organização bem pensada e um controlo sério permitirão atingir os
objetivos da empresa.
É preciso implementar um tipo de circuito que adote caminhos lógicos em função da
organização do trabalho, e é por isso muito útil ter um esquema de funcionamento (Figu-
ra 2.3.).
figura 2.2.
Diferentes grupos de intervenientes na restauração.
Administração
Clientes
Produtos
Fornecedores
Pessoal
figura 2.3.
Principais fluxos de circulação.
Produto restauração
Produção
Clientes
Aprovisionamento
Aprovisionamento
Copa/PlanchaSala de restaurante
Vestiários/WC
Restos
Telefone/WC
AD
MIN
IST
RA
ÇÃ
O
PE
SSOA
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40
Gestão da restauração
2. circuito do restaurante
As constantes relações que existem entre os serviços do restaurante e os da cozinha
serão facilitadas por uma disposição criteriosa dos locais. As implantações que a seguir
apresentamos são um exemplo da disposição possível dos locais anexos (Figuras 2.4. e 2.5.):
` Os circuitos de sentido único evitam demoras durante o serviço;
` As portas duplas impedem o barulho e a proliferação dos maus cheiros no circuito de passa-
gem (na gíria, chamam-se “portas de passe”);
` À saída do restaurante para as zonas de serviço, está situado o ofício, na proximidade dos
locais destinados à arrumação das louças e copos;
` Na copa, o local de armazenamento do material limpo deve ser oposto ao local onde se colo-
cam as louças e material sujo, para evitar sujidades acidentais;
` A localização da copa frente à cozinha permite a colocação rápida das travessas, legumeiras
e pratos;
` O conjunto dos serviços da produção, como cozinha, pastelaria ou garde-manger, possuem o
seu próprio balcão de distribuição;
` A pouca distância que separa a cafetaria da cozinha central permite acelerar o serviço das
refeições.
figura 2.4.
Planta do restaurante.
Balcão
Coz
inh
a
WC
Sala
figura 2.5.
Esboço de distribuição das áreas do restaurante.
BAR
SALA DE RESTAURANTE
WC DOS
CLIENTESBALCÃO
COPA
RODA
COZINHA
FRIACOZINHA QUENTE
DESPENSA
PRÉ-PREPARAÇÃO
COPA DA
COZINHAWC DO
PESSOAL
41
Gestão da restauração Layout e equipamentos©
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2. circuito do restaurante
As constantes relações que existem entre os serviços do restaurante e os da cozinha
serão facilitadas por uma disposição criteriosa dos locais. As implantações que a seguir
apresentamos são um exemplo da disposição possível dos locais anexos (Figuras 2.4. e 2.5.):
` Os circuitos de sentido único evitam demoras durante o serviço;
` As portas duplas impedem o barulho e a proliferação dos maus cheiros no circuito de passa-
gem (na gíria, chamam-se “portas de passe”);
` À saída do restaurante para as zonas de serviço, está situado o ofício, na proximidade dos
locais destinados à arrumação das louças e copos;
` Na copa, o local de armazenamento do material limpo deve ser oposto ao local onde se colo-
cam as louças e material sujo, para evitar sujidades acidentais;
` A localização da copa frente à cozinha permite a colocação rápida das travessas, legumeiras
e pratos;
` O conjunto dos serviços da produção, como cozinha, pastelaria ou garde-manger, possuem o
seu próprio balcão de distribuição;
` A pouca distância que separa a cafetaria da cozinha central permite acelerar o serviço das
refeições.
figura 2.4.
Planta do restaurante.
Balcão
Coz
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WC
Sala
figura 2.5.
Esboço de distribuição das áreas do restaurante.
BAR
SALA DE RESTAURANTE
WC DOS
CLIENTESBALCÃO
COPA
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COZINHA
FRIACOZINHA QUENTE
DESPENSA
PRÉ-PREPARAÇÃO
COPA DA
COZINHAWC DO
PESSOAL
2.1. ocupação de superfícies
A ocupação de superfícies nos restaurantes deve obedecer à seguinte ordem:
` Superfície global – As indicações que se seguem devem ser retidas com discernimento, pois
a utilização das superfícies é, por vezes, diferente, nomeadamente quando os imperativos
financeiros se sobrepõem aos critérios de implantação racional. As superfícies necessárias
para a exploração de um restaurante repartem-se em três setores:
Ì Setor da produção – Cozinha e suas dependências;
Ì Setor de armazenagem e serviços auxiliares;
Ì Setor da distribuição – Sala de restaurante e seus anexos. A repartição espacial deste setor
é de 50% para a sala de restaurante e de 50% para cozinha/armazéns.
` Superfície da sala de restaurante – Para determinar a superfície da sala de restaurante utiliza-
-se o rácio cliente/m2 que corresponde à ocupação média por cliente. Para a avaliação deste
rácio, tem-se em conta a superfície (Quadro 2.1. e Figura 2.6.):
Ì Dos assentos;
Ì Da mesa;
Ì Dos acessos às mesas;
Ì Dos corredores de circulação e de desembaraçamento.
82
Gestão da restauração
tabela 3.8. Quadro de pessoal.
A B C D E F
Profissional N.º B × 1,5 Função SBM E × C
Rececionista 1 1,5 Receber os clientes 1000 1500
Mâitre de hotel 1 1,5 Gerir o restaurante 2000 3000
Chefe de mesa 1 1,5 Supervisionar o serviço 1500 2250
Empregado de mesa 3 4,5 Serviço de iguarias 1000 4500
Chefe de cozinha 1 1,5 Gerir a produção culinária 3000 4500
Cozinheiro 3 4,5 Confecionar iguarias 1000 4500
Pasteleiro 1 1,5 Produção de sobremesas 1000 1500
Copeiro 1 1,5 Lavagem dos utensílios 700 1050
Ecónomo 1 1,5 Realizar compras 800 1200
Total 14 19,5 16 000 24 000
Mâitre de hotel
Rececionista
Chefe de cozinha
Chefe de mesa
CozinheirosEmpregados
de mesa
PasteleiroEcónomo
Copeiro
figura 3.11.
Exemplo de equipa para restaurante buffet.
1. Elabore um organograma para o seu restaurante.
2. Descreva as funções de cada elemento da equipa do restaurante.
3. Elabore uma lista das tarefas diárias de mise en place.
4. Que tipos de contratos existem?
5. Em restauração, o que entende por outsourcing no campo dos recursos humanos?
6. Explique os seguintes conceitos: horário laboral, descanso semanal, férias, folgas, faltas, assidui-
dade.
7. Enumere os documentos de gestão de pessoal que apresentamos neste capítulo.
8. O que entende por salário-base, massa salarial, outros encargos de pessoal e total de encargos
anuais de pessoal?
9. Descreva o que entende por indicador de cobertura de folgas, explicitando qual a sua expressão
numérica.
10. Qual é a expressão numérica do multiplicador dos outros encargos de pessoal?
11. Como se calcula a percentagem do custo de pessoal face à receita e qual é a percentagem média
deste indicador de gestão?
12. Enumere os indicadores de gestão de pessoal.
Exercícios
Palavras-Chave
Ì Custos de pessoal
Ì Descanso diário
Ì Descrição de funções
Ì Dias de folga
Ì Duração do trabalho
Ì Equipas
Ì Ficha mensal de presenças
Ì Horas de trabalho diário
Ì Horas de trabalho mensal
Ì Horas de trabalho semanal
Ì Índice de outros custos de pessoal
Ì Intervalo entre dias de trabalho
Ì Intervalo entre turnos
Ì Legislação
Ì Organigramas
Ì Tarefas de mise en place Ì Tarefas diárias
Ì Turno da sala
Ì Turno de serviço
130
Gestão da restauração
6. o restaurador e os clientes
6.1. a trilogia
Na sua relação com os clientes, o profissional tem três tipos de preocupações (Figura
5.11.):
` O interesse pelo produto ou serviço pode ir desde a referência bem estudada e conveniente
a um argumento muito técnico até um diálogo ativo com o objetivo de levar o consumidor a
comprar;
` O interesse pelo cliente pode ir do objetivo de satisfazer o cliente até ao simples clima de
confiança;
` O interesse pelo produto e pelo cliente é mais ou menos vincado por um empregado de mesa
à altura, mas estas devem ser preocupações de todos os empregados. Para determinar o estilo
de cada um é preciso saber se o interesse pelo produto é maior do que o interesse pelo cliente,
ou o contrário, ou de que forma estas duas preocupações se podem combinar.
6.2. os diferentes tipos de profissionais
6.2.1. o chefe de mesa técnico
Para ele, o interesse dado ao produto/serviço é superior ao interesse pelo cliente (Figu-
ra 5.12.). Este empregado conhece bem o seu produto e respetivo envolvimento técnico,
a composição da lista e das iguarias que a compõem, assim como as características dos
vinhos armazenados na cave. É capaz de dar aos clientes uma informação detalhada e pre-
cisa, mas por vezes demasiado técnica no plano da linguagem, o que pode desinteressar o
CLIENTE
RESTAURADOR PRODUTO
figura 5.11.
Trilogia da restauração.
131
Gestão da restauração Atendimento e técnicas de vendas©
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interlocutor. Apresenta bem o produto ou serviço, mas esquece-se de responder às neces-
sidades dos clientes, pois apenas os conhece superficialmente.
"– Sugerimos-lhe um Madeira para acompanhar a sua carne guisada. É um
vinho proveniente das castas Verdelho e Sercial, que são plantadas em terre-
nos argilo-calcários, o que lhe dá bastante estrutura."
6.2.2. o chefe de mesa indiferente ou convencido
Este tipo de empregado interessa-se pouco pelo produto ou pelo cliente (Figura 5.12.).
Comporta-se de forma fria, um pouco distante, e nas relações com os clientes falta ca-
lor. Na realidade, ele propõe, mas não vende nada, isto é, o produto/serviço vende-se por
si próprio, o cliente consome ou compra sem a ajuda do empregado. Não investe no seu
trabalho e liga pouco às preocupações dos clientes. O melhor que pode fazer é entregar
a lista, um prospeto, uma brochura de banquetes ou seminários ou ler quase de cor uma
passagem da lista. Raramente orienta uma conversa sobre as características do produto
ou serviço.
6.2.3. o chefe de mesa relações públicas
O interesse pelos clientes domina sobre o interesse pelo produto (Figura 5.12.). Este
profissional dá, antes de mais, grande importância às relações com os clientes. Sabe escu-
tá-los, compreende-os e aconselha-os melhor nas suas necessidades e interesses. Procura
estabelecer um clima de confiança e simpatia. O estilo é muito profissional e clássico. Tra-
ta-se da imagem, um pouco caricatural, do chef de cozinha que vai à sala apreciar a satis-
fação dos clientes: através desta relação, ele vende-se a si próprio e reforça o seu talento
e reputação, dando informações culinárias aos clientes amigos. Os aspetos negativos não
estão ausentes neste tipo de comportamento. Este vendedor não se sabe afirmar e dei-
xa-se levar pelos clientes que exigem dele condições especiais, que geralmente não ousa
recusar. Desta forma, para conseguir uma reserva é capaz de fazer um preço especial, pro-
longar os prazos de pagamento ou reclamar mudanças nas preparações culinárias. A sua
amabilidade faz com que o cliente o possa facilmente manobrar. Antes de mais, procurará
o prazer de se sentir apreciado, mas este comportamento nem sempre é rentável e eficaz
para o estabelecimento.
"– Eu deixo-o escolher o seu vinho na lista."
6.2.4. o chefe de mesa manipulador ou mau vendedor
O interesse que ele dá ao cliente e ao produto é médio (Figura 5.12.). É individualis-
ta, oportunista e muito ambicioso. Pouco preocupado com as necessidades dos clientes,
experimenta vender qualquer coisa, só para vender: por exemplo, o chefe de mesa que
180
Gestão da restauração
2.5. soluções informáticas para os restaurantes
De acordo com as aplicações (ver secção 4.2. deste capítulo) e as exigências de ex-
ploração e organização, podemos optar por um sistema monoposto ou por um sistema
multiposto.
2.5.1. instalação de um ou vários computadores em monoposto
Primeiro caso
Para uma pequena unidade de restauração, um só computador pode assegurar as fun-
ções de faturação e gestão (stocks, compras, resultados e estatísticas).
A Figura 7.2. ilustra o exemplo de um pequeno restaurante, onde é usado um microcom-
putador com um só posto de trabalho que assegura alternativamente a caixa ou a gestão.
Segundo caso
É possível ter um microcomputador para cada função ou grupo de funções. Por exem-
plo, um para a faturação, um para a gestão (compras, stocks, resultados e estatísticas) e um
para a contabilidade/pagamentos. É possível trocar inovações entre microcomputadores
diferentes, através de transferências de pen drives ou cabos (Figura 7.3.).
COMPUTADOR
FUNÇÃO
CAIXA
FUNÇÃO
GESTÃO
figura 7.2.
Informatização de um restaurante de pequenas dimensões.
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Gestão da restauração A informática em restauração©
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2.5.2. instalação de computadores em rede
Uma rede é um conjunto de vários computadores ligados entre si e compreendem, no
mínimo, um servidor e um computador por cada posto de trabalho.
O interesse da rede é possibilitar:
` A gestão dos dados em comum, ou seja, trabalhar a partir de vários postos sobre os mesmos
ficheiros;
` A partilha na utilização de periféricos dispendiosos, como uma impressora laser;
` A circulação da informação no seio da empresa para expedição de mensagens na caixa de cor-
reio eletrónico.
A Figura 7.4. mostra um exemplo de dois postos de faturação distintos ligados local-
mente a um computador que assegura a gestão.
figura 7.3.
Informatização de back office e de front office.
A
Computador Computador
B
FATURAÇÃO
CONTAS
TICKETS
COMPRAS
STOCKS
RESULTADOS
ESTATÍSTICAS
figura 7.4.
Rede de microcomputadores.
computador
central
POS 1POS 2
POS 3
POS 4
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Gestão da restauração
2.7. total de custos
É o somatório de todos os custos operacionais, e inclui o custo das matérias-primas, os
custos de pessoal e os FSE, que, no seu conjunto, não devem ultrapassar 80% da receita
para ser considerado um bom indicador de gestão na atividade comercial da restauração
ou do catering a bordo. Para tal, utiliza-se a seguinte fórmula:
Custos F&B + Custos de pessoal + FSE
2.8. resultado bruto operacional ou lucro bruto
É um indicador de gestão que resulta da diferença entre a receita e os custos totais,
que, segundo Davis (2008, p. 270), deverá situar-se nos 20%. Este diferencial de 20% des-
tina-se a duas obrigações empresariais: cobertura dos custos financeiros e pagamento dos
impostos. O restante será lucro líquido, que poderá ser destinado na distribuição de di-
videndos, no autofinanciamento ou colocado em aplicações financeiras. Seguindo estes
pressupostos de gestão, o lucro será, naturalmente, uma consequência racional da boa
gestão. Aplica-se a seguinte fórmula:
Receita - Total de custos
2.9. resultado financeiro
É o resultado entre custos e perdas e ganhos e proveitos, que se expressam nas amorti-
zações, serviço de dívida, provisões, etc., e rendimentos de imóveis ou de participações de
capital, segundo Neves (2004, p. 59). Considera-se que estamos perante um bom indicador
do resultado financeiro quando este tem uma expressão percentual pouco significativa,
isto é, a rondar 5%-10%, de acordo com Powers e Barrows (2003, p. 94), dependendo do
facto de se tratar, respetivamente, de serviços rápidos de restauração, serviços completos
de restauração abaixo dos 15 euros por refeição ou serviços completos de restauração
superiores a 15 euros por refeição.
2.10. resultado antes dos impostos
É o resultado da diferença entre a receita e o somatório dos custos totais com o resul-
tado financeiro e, de acordo com as percentagens anteriormente afetadas, este resultado
poderá ter uma expressão a rondar 10%-15% face à receita, o que pode ser considerado
uma excelente percentagem, antes dos impostos.
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Gestão da restauração A orçamentação em restauração©
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2.11. irc
O imposto sobre o rendimento de pessoas coletivas (IRC), é em média, em Portugal, de
25% sobre o resultado antes dos impostos, o que significa que um quarto deste valor será
para o Estado, enquanto três quartos ficarão na empresa na forma de lucro líquido.
2.12. resultado líquido ou lucro líquido
É o valor que fica na empresa após o cumprimento de todos os encargos e obrigações,
podendo servir para aplicações financeiras, para autofinanciar a empresa, para distribuir
dividendos ou para aumentos de capital social.
Em restauração, o diretor de restauração ou de F&B, numa empresa dimensio-
nada, é responsável pela gestão de exploração do negócio, o que significa que a sua
área de influência vai até ao nível do lucro bruto, ficando a parte da gestão financeira
a cargo do responsável financeiro.
3. exercício de orçamentação
3.1. enunciado
O Resort Holiday é um hotel de 5 estrelas de excelente enquadramento, junto ao mar,
de construção e decoração em harmonia com o espaço envolvente, com diferentes espa-
ços de restauração para os clientes poderem usufruir.
Dados:
` Este hotel tem 350 quartos, uma taxa de ocupação média anual de 75%, índice de ocupação
média de quarto de 1,5 e funciona todo o ano;
` Tem uma coffee shop que funciona das 10h00 às 24h00, com refeições ligeiras e refeições prin-
cipais. Cada refeição é vendida em média a 30 euros e serve 150 clientes por dia;
` Tem um restaurante gourmet, que funciona aos almoços e jantares, servindo 40 almoços e 60
jantares, sendo cada refeição vendida, em média, a 60 euros;
` Tem uma sala de pequenos-almoços, que funciona das 7h00 às 11h00. O pequeno-almoço
custa 15 euros;
` Tem um cocktail bar, que funciona das 16h00 à 1h00, serve 90 clientes por dia, e o consumo
médio por cliente é de 20 euros;
` Tem um lounge bar, que funciona das 10h00 às 19h00, servindo 120 clientes por dia, sendo o
consumo médio por cliente de 10 euros.
Perguntas:1. Calcule a receita anual de cada secção e depois do departamento de F&B.
2. Construa uma equipa para cada secção.
3. Calcule os custos de pessoal desta equipa para o departamento de F&B.
4. Calcule os custos de pessoal face à receita, respeitando o indicador de gestão.
5. Calcule os custos de matéria-prima face à receita, respeitando o indicador de gestão.
214
Gestão da restauração
tabela 9.1. Análise de perigos e medidas corretivas.
Etapa Perigos Causas Medidas preventivas
Receção da matéria-prima
Biológicos, químicos e físicos
Ì Desvio das temperaturas de conservação dos refrigerados, abuso de temperaturas nos congelados, deficiente matéria-prima de origem, data limite de consumo expirada, embalagem danificada, transporte conjunto de matérias-primas incompatíveis, contaminação de origem com corpos estranhos ou materiais inadequados nas embalagens primárias (p. ex.: agrafos ou clips)
Ì Controlo da temperatura dos produtos que dependem da cadeia de frio
Ì Inspeção visual das matérias- -primas, (características organoléticas)
Ì Condições de transporte, embalagem e rotulagem
Armazenamento da matéria-prima
Biológicos, químicos e físicos
Ì Abuso das temperaturas de conservação
Ì Indevida proteção das matérias-primas pela embalagem
Ì Contaminação exterior das embalagens
Ì Controlo das condições de armazenamento
Ì Conservação das matérias- -primas em embalagem, sempre que adequado, protegidas e sob condições de temperatura controladas
Ì Cumprimento do plano de higiene e de controlo de pragas
Ì Separação das diferentes matérias-primas
Descongelação/ /Preparação
Biológicos, químicos e físicos
Ì Não cumprimento do procedimento para descongelação
Ì Excessivo tempo de manipulação das matérias-primas fora dos limites considerados aceitáveis
Ì Contaminações cruzadas Ì Contaminações a partir dos
manipuladores Ì Utilização de equipamentos
deficientemente higienizados Ì Utilização de materiais proibidos
Ì Controlo do tempo e da temperatura de descongelação
Ì Limitação dos tempos de exposição
Ì Boas práticas de manipulação de alimentos
Ì Cumprimento do plano de higienização
Ì Não utilizar materiais de vidro, clips, agrafos, etc.
Desinfeção de legumes
Biológicos, químicos e físicos
Ì Contaminações cruzadas Ì Contaminações a partir dos
manipuladores Ì Não cumprimento do processo de
desinfeção Ì Utilização de equipamentos
deficientemente higienizados Ì Utilização de materiais proibidos
Ì Controlo dos tempos de desinfeção e da concentração de desinfetante
Ì Boas práticas de manipulação de alimentos
Ì Cumprimento do plano de higienização
Ì Não utilizar materiais de vidro, clips, agrafos, etc.