Pàgines especialsDISSABTE

30 DE MARÇ DEL 2013 el Periódico 1

LA COOPERACIÓ, MOTORDE FUTUR 2013 març

cooperativisme

n la història modernade Catalunya, el modelcooperatiu català sem-pre ha tingut un paperclau en l’estructura so-cial, cultural i econòmi-

ca. El cooperativisme ha sabut en ca-da context històric, cicle econòmic ipolític, cobrir les necessitats socialsd’ocupació, producció, consum i ser-veis. En l’actualitat, les empreses co-operatives estan presents en els nousfilons d’ocupació i en sectors estra-tègics de l’economia catalana.Són empreses innovadores tant enla producció com en l’organització,que generen ocupació estable i dequalitat, que donen resposta a pre-

ocupacions socials i estan vincula-des al desenvolupament local. Sontambé empreses socialment respon-sables d’estructura no especulativai, per tant, amb més possibilitats deperdurar en el temps i en el territorique les acull. El director general d’E-conomia Social i Cooperativa i Tre-ball Autònom de la Generalitat Xa-vier López afirma que “aquest modeld’empresa introdueix els factors decompetitivitat empresarial que hantenir inexcusablement les empresesdel segle XXI i malgrat ser encara for-ça desconegudes la seva penetra-ció en la realitat econòmica de Ca-talunya és cada vegada mésimportant. En aquest sentit, per afron-

tar la crisi necessitem també empre-ses cooperatives fortes i grans comara la Fageda que ha fet aquest camíamb una autèntica voluntat de futur”.

L’ECONOMIA COOPERATIVACatalunya és la comunitat amb méscooperatives que, en el seu conjunt,representen el 21,7% de les que hiha a l’Estat espanyol. El perfil de lacooperativa catalana és de petita imitjana empresa, amb un promig de8 llocs de treball i una producció anu-al aproximadament de 7.000 milionsd’euros.En termes d’ocupació,les coopera-tives catalanes representen el 14%del conjunt de l’ocupació cooperati-

va de l’Estat espanyol, amb una ocu-pació directe de més de 38.000persones sense considerar els efec-tes indirectes de les cooperativesagràries (72.000 socis) i de serveis(35.000 socis). El 80% de l’ocupa-ció en l’economia cooperativa té ca-ràcter indefinit. Per altra banda, el co-operativisme està implantat en tot elterritori català. El 67,90% és a Bar-celona, el 5,47% a Girona, el 12,50%a Lleida, el 7,20% a Tarragona i el6,90% a les Terres de l’Ebre.

UN MODEL ADAPTAT A LA REALITAT D’UN PAÍSCatalunya té efectivament una llar-ga i fecunda experiència en el coope-rativisme que es remunta al segle XIX,basada sempre en els valors de l’au-toajuda, l’autoresponsabilitat, la de-mocràcia, la igualtat, equitat i soli-daritat. “Son models antics - afirmael Director General - però en abso-lut son models obsolets ja que elsmodels de l’economia social i les co-operatives s’adapten més i millor ales circumstàncies actuals i també ales futures mercès a la implicació deles persones en un projecte compar-tit tota vegada que son els mateixos

treballadors els que formen part dela gestió empresarial.”Tot i que el model cooperatiu etàmolt consolidat a Catalunya, el Di-rector General Xavier López con-sidera que cal adequar les estruc-tures empresarials als nous tempsque corren i introduir mesures de in-tegració i d’agrupació, particular-ment en el cap del cooperativismeagrari. És evident que aquest coope-rativisme agrari ha contribuït a mi-llorar les condicions de vida dels pa-gesos, a impulsar innovacions en elsconreus i a fixar la població rural alterritori, però segons el responsa-ble de l’Economia Social i Coope-rativa de la Generalitat, “cal fer araun pas més i possibilitar la reestruc-turació del sector mitjançant políti-ques que ajudin a l’agrupació de co-operatives agràries per tal de podercompetir més i millor en aquest mónglobalitzat”.Efectivament, una part molt impor-tant dels serveis públics que espresten actualment a Catalunyaestan gestionats per empreses so-cials. Unes empreses que generenriquesa però que també responenals interessos de les persones.

Els reptes del sector cooperatiuPER J. SALA

E

Centre logístic d’Abacus

2 Pàgines especialsDISSABTE

30 DE MARÇ DEL 2013 el Periódico

CAIXA D’ENGINYERS,EXEMPLE DE CRÈDITCOOPERATIU

Caixa d’Enginyers ésuna societat cooperati-va de crèdit que posa adisposició dels seus mésde 115.000 socis unaàmplia gamma de pro-

ductes, serveis bancaris i asseguran-ces.Els orígens de l’entitat daten de l’any1967 quan un grup d’enginyers indus-trials varen decidir constituir una so-cietat cooperativa de crèdit amb l’ob-jectiu de prestar serveis financersglobals als seus socis amb una voca-ció de servei i de gestió personalitzats.Les cooperatives de crèdit son una re-alitat de primera magnitud en els pa-ïsos que compten amb un sistema fi-nancer tecnològicament desenvolupat.En l’àmbit de la Unió Europea les co-operatives de crèdit ocupen una posi-ció destacada amb més de 4.500 en-titats que pertanyen a l’AssociacióEuropea de Bancs Cooperatius.Caixa d’Enginyers compta actualmentamb un total de 15 oficines pròpies re-partides per tot el territori espanyol: Bar-celona (7), Madrid (2), Sevilla (2), Va-lència (1), Saragossa (1), Sant Cugat

del Vallès (Barcelona) (1) i Alacant (1).Els principis cooperatius exigeixenuna relació de proximitat amb els so-cis des de la seva doble condició depropietaris i d’usuaris. En aquest sentit, el concepte de pro-ximitat de Caixa d’Enginyers sempres’ha potenciat mitjançant l’ús de to-tes les tecnologies disponibles pertal que els socis de l’entitat puguin

FINANÇAMENT COOPERATIU

Nous models per superar la crisi

J. SALA

C

accedir als serveis que necessitenallà on siguin.El total de recursos de tercers ges-tionats i fons propis del Grup Finan-cer Caixa d’Enginyers ha augmentatun 7% fins els 3.029,9 milions d’eu-ros, d’acord amb el següent desglo-sament:• Dipòsits: 1.981 milions d’euros.• Fons d’inversió: 351 milions d’eu-ros.• Plans de pensions: 123 milions d’eu-ros.Pla de previsió assegurat: 74 milionsd’euros.• Pla individual d’Estalvi Sistemàtic:21 milions d’euros.• Estalvi / Vida: 60 milions d’euros.• Altres intermediacions: 420 milionsd’euros.• Fons propis: 116 milions d’euros.• La inversió creditícia ha suposat un43,2% de l’activitat. La gestió d’acti-us un 36% i les assegurances i restad’operacuions un 20,5%.• Benefici 2012: 8,5 milions d’euros(49% més que l’exercici anterior)

Catalunya s’ha fet gran enbona part gràcies al seuesperit emprenedor i a unteixit empresarial ric i di-

vers. Amb una presència importantde multinacionals que sovint actu-en com a element tractor, s’ha con-figurat un teixit econòmic format ma-joritàriament per empreses petites imitjanes i per multitud de microem-preses i treballadors autònoms queamb la seva feina creen activitat eco-nòmica i ocupació a tots els raconsel territori.

L’economia social i cooperativa hité un paper destacat, aportant unesfórmules empresarials avançadesque inclouen flexibilitat, participa-ció i responsabilitat social i afron-tant sovint reptes socials i ambien-tals i adaptant-se a les necessitats

econòmiques i socials de cada mo-ment.Aquest model ens ha funcionat moltbé durant molts anys, però la crisiens posa al descobert els nostrespropis desequilibris i hem descobertque el nostre teixit productiu no ésprou competitiu. Cal que les nostresempreses siguin més innovadores iobertes a l’exterior, empreses pre-parades per competir en un mercatque és global i que canvia a la ve-locitat en què la informació circulaper les xarxes socials.

Una de les claus per aconseguir em-preses més competitives és apos-tar pel creixement i dimensionamentempresarial. En un mercat global,és cert que les petites iniciatives em-prenedores poden trobar el seu llocen el mercat, però també ho és que

les que marquen el ritme del des-envolupament d’un sector i d’un paíssón les empreses d’una determina-da dimensió. La mida de l’empresas’ha d’adaptar, com a norma gene-ral, a la mida de les teves empresescompetidores.

El perfil de les cooperatives catala-nes és, com en el conjunt del teixitempresarial del país, el d’una em-presa petita o una microempresa.Existeixen unes quantes cooperati-ves d’una dimensió considerable ique són capaces de ser actors im-portants en els seus respectius sec-tors, però si mirem el sector en elseu conjunt trobem que la mitjanade treballadors de les 4.100 coope-ratives catalanes no supera les deupersones, i per tant estem parlantmajoritàriament de microempreses.

A més del creixement cal potenciarles estratègies de cooperació em-presarial. Cal que empreses, quepotser són competidores entre elles,cooperin en determinats àmbits perencarar projectes de major dimen-sió: en la internacionalització, en elfinançament, en la I+D+i...

En aquest context, les cooperativestenen un clar avantatge: que la co-operació forma part de la seva iden-titat, i per tant no els resulta estra-ny haver d’aliar-se amb altres peraconseguir determinats objectius.Justament aquest és el seu origencom a empresa: la unió de diferentspersones per satisfer un objectiu co-mú.La cooperació es pot produir de múl-tiples maneres. Per exemple, pot seruna aliança entre petits empresaris

per obtenir serveis comuns -com ve-iem en les cooperatives de serveis-o un projecte de col·laboració peraccedir als mercats internacionals,o al finançament, el gran coll d’am-polla de la nostra economia. O cul-minar en la creació d’estructures demajor dimensió, mitjançant fusionso la creació de grups empresarials.

L’economia social i cooperativa had’explotar al màxim l’avantatge com-petitiu que suposa la lògica de la co-operació per millorar la seva com-petitivitat i el seu dimensionamentempresarial amb l’objectiu últim demaximitzar l’aportació d’aquest mo-del econòmic a la creació de valoreconòmic i social al conjunt del país.

Davant dels reptes de la crisi, la co-operació pot ser la millor recepta.

L’APUNT

Felip PuigConseller d’Empresai Ocupació

SICOOP: LA COOPERACIÓ ÉSCAPITAL

SiCoop és una societat de capital riscque va néixer cap a finals del 2008quan des de l’entorn cooperatiu esva considerar que era necessari do-

tar el sector d’eines que permetes-sin capitalitzar les cooperatives da-vant els processos de creixement.Aquesta societat inverteix en projec-tes de consolidació, inversió i crei-xement de cooperatives, aportant ca-pital per a projectes entre 150.000 i1,5 milions d’euros. SiCoop és un bon exemple de col·la-boració entre el sector públic, el sec-tor financer i el propi sector coope-ratiu ja que hi participen el GrupCLADE, el grup Seida, Crèdit Coope-ratif i la Fundació Seira, CatalunyaCaixa, Unnim, el Departament d’Em-presa i Ocupació i l’Institut Catalàde Finances. Té un volum d’inversiópossible de 15,5 M€ dels quals ac-tualment té invertits 5 milions en di-versos projectes.El criteri de SiCoop, segons afirma-va fa poc el seu Director GeneralMarc Lloveras, és el de “cercar encada moment l’operació que tinguimés sentit per a la cooperativa enun moment determinat i, en aquestsentit, podem aportar capital si unade les necessitats és la capitalitza-ció i, si aquesta no és necessària,s’utilitza la fórmula del préstec par-ticipatiu”. En qualsevol cas, en la filosofia em-presarial de SiCoop, l’instrument fi-nancer és secundari ja que es con-sidera molt més important l’encaixen el projecte que es pretengui des-envolupar. En aques5ta línia, SiCoop

està oberta a tot tipus de coopera-tives ja que com afirma el seu Direc-tor General “el que compta és el mer-cat, l’equip i el compromís delssocis”.

COOP 57, EL FINANÇA-MENT POPULAR

Coop 57 és una cooperativa de ser-veis financers que recull estalvipopular per finançar activitat decooperatives i també d’altres enti-tats de l’economia social: associa-cions, fundacions, empreses d’in-serció, etc.

Nascuda el 1995, des d’aleshores haaconseguit reunir 8 milions d’eurosd’estalvi popular i ha finançat més de600 operacions i ha creat seccions aAragó, Madrid, Andalusia i Galícia.El fet de regular-se exclusivament perla Llei de Cooperatives i no disposarde fitxa bancària li dóna una capaci-tat d’autogestió i d’agilitat per donarresposta a les necessitats finance-res dels seus socis molt més alta queles entitats financeres convencionalsperò també limita els serveis que potoferir (bàsicament els serveis a les per-sones i els serveis de banca minoris-ta). Per aquest motiu, Coop57 parti-cipa del projecte Fiare que té l’objectiude crear una banca ètica que operi al’Estat d’acord amb un model parti-cipatiu.

Guanyar dimensió per competir al món

La crisi econòmica ha provocat que les entitats financeres siguin molt restrictives i selectives a l’hora de donar crèdit. Elfinançament és un gran escull a superar degut a l’escassetat creditícia però és en aquest camp on la cooperació esdevéuna estratègia que pot afavorir la obtenció de finançament adequat per a projectes innovadors. Així, a través de diferentsfórmules podem trobar exemples de cooperació que mercès al seu model d’empresa contribueixen a superar la crisi.

Pàgines especialsDISSABTE

30 DE MARÇ DEL 2013 el Periódico 3

onsidera que és útil iprudent que el coope-rativisme segueixicreixent?No només penso que ésútil que el cooperativis-

me creixi, sinó que estic plenamentconvençut que és del tot imprescin-dible si es vol acarar el futur amb ga-ranties de continuïtat i d’èxit. Actual-ment el sistema cooperatiu genera unasèrie d’inquietuds amb la generaciód’alguns problemes que no tenen res-posta amb l’actual dispersió empre-sarial. A les cooperatives els cal unnivell crític mínim per poder competiramb garanties d’èxit per tal de poderdesenvolupar projectes d’abast inter-nacional que, siguem clars, és cap aon s’ha de mirar si volem pensar se-riosament en el futur. En aquest sen-tit, la intercooperació entre coopera-tives és bàsica tota vegada que peraconseguir aquests objectius d’am-pliació del ventall productiu i comer-cial cal l’agrupació i el treball conjunt.

A Catalunya ens trobem, però, ambun teixit cooperatiu molt diversifi-cat. Això pot ser un problema o unasolució?Això no ha de ser cap problema totavegada que el cooperativisme en qual-sevol dels sectors on es desenvolu-

pa reuneix elements de riquesa posi-tius, uns coneixements específics quesens dubte cal aprofitar en cada mo-ment.Certament, a Catalunya hi ha un móncooperatiu molt arrelat al territori i ésbo que sigui així, però és importantfer un pas endavant i pensar que ésjustament des del territori concret iamb uns serveis determinats que espoden expandir arreu del món. Enaquest sentit, partint de la realitat exis-tent, crec que fora important treba-llar i impulsar noves estructures de fun-cionament que puguin donar respostesconcretes a la globalització en la qualestem immersos de la qual el coope-rativisme també en forma part.

I com es pot iniciar un procés de mi-llora del sistema cooperatiu a casanostra?En primer lloc és important tenir cons-ciència de la necessitat d’anar a unafórmula de intercooperació i això, na-turalment, serveix tant per les coope-ratives com per qualsevol tipus d’em-presa. Només amb la cooperació espot avançar en aquest sistema eco-nòmic que s’ha tornar global i, per tant,cal estar-hi amatents. A nivell concret,és evident que si en lloc de cinc co-operatives que funcionin separadamentamb cinc gerents i cinc estructures ad-

ministratives fossin cinc cooperativesamb un sol gerent i una única estruc-tura financera i de comercialització tin-dríem uns resultats molt més eficients.

La Mondragón és en aquest sentitun model a seguir?L’experiència del Grup Mondragón rauen el fet que es desenvolupa en unconcepte de intercooperació, amb sec-tors diferenciats que van des de la ca-dena de producció d’electrodomès-tics al finançament. Només ambaquesta agrupació és possible, per ex-emple, pensar i desenvolupar serio-sament processos de investigació qued’altra manera, anant individualment,serien impensables. Una mica de ca-dascun és molt per a tots. Només ambla possibilitat real dels processos deinvestigació i de formació es podenaconseguir directius de primer nivell,un factor avui en dia imprescindibleper poder fer front als reptes que l’e-conomia global ens imposa.

En el seu moment, la Mondragón vafer els deures i va superar la crisis.Actualment està molt diversificadano només en les activitats coopera-tives sinó en la seva implantació ar-reu del món. Crec sincerament queaquest és el camí, buscant la inter-nacionalització a través de l’obertu-ra de noves xarxes de distribució mit-jançant la voluntat d’agrupació quehe comentat.

Catalunya té una xarxa importantde cooperatives agràries molt ar-relades al territori. Com es potcombinar aquesta realitat amb laidea de la internacionalització?Doncs pensant que l’activitat quedesenvolupen aquestes cooperati-ves està efectivament arrelada a unterritori concret, però que seguramentels seus clients son d’arreu del món.Les cooperatives agràries son les quemés necessiten de processos d’in-tercooperació, justament perquè la

C

per J. SALAl’entrevista

ANTONIO CANCELOExpresident del grup MondragónCorporación Cooperativa i fundadord’Eroski

“A CATALUNYA HI HA UN MÓN COOPERATIU MOLTARRELAT AL TERRITORI I ÉS BO

QUE SIGUI AIXÍ, PERÒ ÉSIMPORTANT FER UN PAS ENDAVANT

Expresident del grup MONDRAGÓN Corporación Cooperativa i fundador d’EROSKI, Antonio Cancelo, tot i queactualment està retirat de la primera fila del món empresarial, no té inconvenient en posar la seva dilatada experiència perajudar i assessorar que els projectes cooperatius tinguin la dimensió i les capacitats que els reptes actuals demanden.

unió els donarà una força que ara in-dividualment no tenen. Pensar local-ment, però actuar globalment, aques-ta màxima és aplicable avui alcooperativisme català que, per altrabanda, és fort i disposa d’una llargaexperiència i d’una sobrada capaci-tat per adaptar-se, créixer i expan-dir-se.

En aquest sentit, es optimista pelque fa al futur del cooperativismea Catalunya?Hem de partir de la base que el pro-blema del cooperativisme català ésquer actualment està molt diversifi-cat però és evident que té unes granspossibilitats tant de reestructurar-secom de créixer per continuar essentun motor important de l’economia delpaís.

És evident que les experiències delGrup MONDRAGÓN però també dela cadena EROSKI i la recent adqui-sició per aquesta de la xarxa de su-permercats Caprabo son experièn-cies cooperatives d’un alt nivell queposen en evidència aquesta neces-sitat del creixement i l’agrupació delcooperativisme que tan bé coneix elsenyor Cancelo. A Catalunya hi hasens dubte unes bases sòlides perafrontar aquests reptes de futur.

“La intercooperació es unaautèntica necessitat de futur”

FEDERACIÓ FARMACÈUTICA

Fedefarma (Federació Farmacèuti-ca) amb més de 3.000 socis és lacooperativa més gran de Catalu-nya i una de les principals distri-buïdores farmacèutiques de l’Es-tat. Fundada l’any 1928 haaconseguit mantenir-se en el tempsbo i adaptant-se als canvis que ca-

da moment històric requeria de talmanera que en els darrers tempsha realitzat una gran tasca de re-novació i adaptació fins situar-secom la cooperativa líder del sec-tor sanitari.Part del seu èxit rau en la seva pla-taforma logística amb magatzemsa Girona, Terrassa, L’Hospitalet, Re-us, Lleida, Castelló, València i la deGavà, una instal·lació de 14.000

metres quadrats innovadora a Eu-ropa que fou inaugurada recent-ment pel president de la Generali-tat Artur Mas. Fedefarma és un bonexemple de com la cooperació potresultat molt beneficiosa per a lespetites empreses, aconseguint ser-veis que d’altra manera serien moltmés costosos i de com poden es-devenir líders i ser altament com-petitius en el seu sector.

CLADE

Clade és el primer grup empresarialcooperatiu català, format per empre-ses que procedeixen de diferents sec-tors d’activitat i comparteixen una ma-nera d’entendre l’empresa. Els seusvalors principals són la participació,la permanència empresarial, la res-ponsabilitat social i la cooperació.Formen part del grup CLADE les co-

operatives Abacus, Grup Qualitat, LaFageda, Plana de Vic, Escola SantGervasi, el Grup Cultura 03 així comla Fundació Blanquerna i la consul-tora Lavola. El grup, creat el 2004 fac-tura un global de 287 M€ i genera uns4.000 llocs de treball. Té més de 1.500socis treballadors, 1.127 socis d’ex-plotacions agràries i 720.000 perso-nes vinculades com a socis de con-sum.

FEDEFARMA I CLADE, DOS EXEMPLES

4 Pàgines especialsDISSABTE

30 DE MARÇ DEL 2013 el Periódico

Que és el ProgramaPARTNERS?Es tracta d’una iniciati-va de l’Institut de Go-vernança i Direcció Pú-blica (IGDP) d’ESADE

que es dedica a la recerca, al desen-volupament i a la difusió de coneixe-ment en matèria de cooperació pu-blicoprivada. En aquest sentit, l’Institutcentra la seva mirada en els governsi en les organitzacions del sector pú-blic, amb l’objectiu de millorar la qua-litat de la governança i desenvoluparlideratges responsables en el sectorpúblic.

Que aporta aquesta cooperació pú-blicoprivada?Permet a l’administració millorar el dis-seny i sobretot l’implementació de lespolítiques públiques, millorant la se-va eficàcia i eficiència. El sector pú-blic és qui regula, supervisa, analitzael disseny de les polítiques, planifica,assigna recursos, realitza el seguimenti avaluació i utilitza la col·laboració ambel sector privat per incorporar el co-neixement de l’especialització del mer-cat que permet una millora de la ra-tio d’eficiència en la prestació, alhoraque pot facilitar en molts casos l’ac-cés a noves fonts d’inversió. En de-finitiva, aquesta relació permet utilit-zar models d’intervenció més flexiblesque els que caracteritzen les estruc-tures i els processos del sector pú-blic i, per altra banda, aquest modelpot fer viables inversions econòmi-ques que se situen més enllà de la ca-pacitat financera dels governs i, al-

hora, pot contribuir a reduir i distri-buir millor els riscos.

En aquests temps que tot està tantdispers, cal suposar que l’enfoca-ment d’aquesta proposta de col·la-boració passa també per una ma-jor proximitat...Efectivament, no només l’efecte deproximitat sinó del coneixement en lapresa de decisions, tota vegada queno hem d’oblidar que en el món co-operatiu, els treballadors també for-men part del Consell Rector i, per tanttenen el coneixement i la facultat d’in-tervenir directament en la decisió del’estratègia a seguir en cada moment,la qual cosa facilita la gestió del co-neixement i la innovació de proces-sos, sistemes i serveis. Aquesta orien-

tació en la gestió com a eix central delsistema organitzatiu, permet sens dub-te incrementar els nivells de satisfac-ció dels clients i dels professionals querealitzen l’activitat. En aquest sentit,en son un bon exemple les coopera-tives de treball del sector dels serveissocials i del sector educatiu on els tre-balladors es constitueixen de fet enels propietaris d’aquest tipus d’em-presa.

I cal suposar que aquests proces-sos incrementen la productivitat.És evident que té una repercussió di-recte. El model cooperatiu parteix ini-cialment d’un model formal que vin-cula treball i propietat, incrementa elsentiment de “propietat” sobre els ser-veis, els processos i els projectes perpart de les persones que els realitzen.En aquest sentit, parteix d’un modelformal que ben aplicat a la pràcticaatorga cert avantatge competitiu.

... i l’eficiència.I l’eficiència, naturalment. De fet, enles organitzacions tradicionals, la cons-trucció de l’estratègia és un exercicide la direcció (de la cúpula directiva)de manera que tota la informació ésfiltrada i interpretada a través dels co-neixements, els models mentals, lesexperiències prèvies, les necessitatsi els interessos dels integrants d’a-questa cúpula. A les empreses coope-ratives, la fusió entre capital i treballpermet ampliar el nombre de perso-nes a l’organització capaces d’atri-buir significat, fet aquest que, gestio-nat adequadament, comporta majors

possibilitats de captar informació re-llevant i donar-li significat, millorantaixí la capacitat de decisió i conse-qüentment millorant l’eficiència del’empresa.

I en aquest context de crisi on enstrobem hem de suposar que expe-riències cooperativistes i, en aquestcas, els projectes vinculats a mo-dels públicoprivats poden tenir tam-bé un paper rellevant?Són precisament aquestes fortalesesque he assenyalat i la possibilitat queen aquests moments l’impacta de lacrisi econòmica sobre el mercat de tre-ball pugui facilitar canvis cap a mo-dels d’autogestió. Aquest tipus d’em-

preses son molt més resistents alscicles econòmics negatius ja que te-nen l’avantatge de ser molt més par-ticipatives, més transparents, amb mésfidelització tant dels propis treballa-dors que, com s’ha dit, formen parttambé dels òrgans de direcció i, pertant, en el seu conjunt disposen d’u-na major capacitat de resistència da-vant les adversitats.Per altra banda, cal no oblidar la ves-sant social tota vegada que en aquestmodel, els treballadors son els socisi, per tant, el motor de l’activitat. A l’ho-ra de prendre decisions que poden serdoloroses, el model cooperatiu segurque tindrà molt més en compte unsvectors socials que en el model tra-dicional possiblement no incorporino no incorporin en la mateixa dimen-sió. En el món cooperatiu, és justa-ment la mateixa estructura organit-zativa que ho estableix i això ésquelcom que les diferencia i les i lesenforteix davant les adversitats.

En la nostra societat les definicionsestereotipades de “buròcrates” enparlar del sector públic o de “tau-rons” en fer-ho del sector privat, sonsovint fruit d’un desconeixementd’una i altra realitat. Entre altres ob-jectius, el programa de cooperaciópúblicoprivat que Mónica Reig ensha detallat pretén aconseguir tren-car aquesta falsa dicotomia apro-fundint en les capacitats i les ne-cessitats mútues de dues realitatsamb l’objectiu compartit d’introdu-ir nous elements de progrés i dig-nitat humana.

Q

per J. SALAl’entrevista

LA FRASE

“LA RELACIÓ PU-BLICOPRIVADAPERMET UTILITZAR MODELS D’INTERVENCIÓMÉS FLEXIBLESI DISTRIBUÏR MILLOR ELS RISCOS”

MÒNICA REIG

Màster en Direcció Pública per ESADE, Diplomada en Direcció d’Empreses

IESE i Llicenciada en Dret, Mónica Reig és actualment directora associada

del Programa Partners de l’Institut de Governança i Direcció Pública

d’ESADE. També havia exercit entre d’altres responsabilitats com a

directiva en el sector d’atenció a les persones

“Els models públicoprivatsaporten major rendiment social”

ENCÍS

Encís és una cooperativa de serveisa les persones fruit de la fusió l’any2010 de les cooperatives Entorn i 6tell.Els seus clients poden ser entitats iempreses privades, però també l’ad-ministració pública, especialment lalocal, per a la qual gestiona equipa-ments i serveis com ara escoles bres-sol o equipaments per a la gent gran.

Aquesta cooperativa compta amb500 professionals i atén a més de150.000 persones, principalment aCatalunya. Projecta estendre la se-va activitat a d’altres comunitats au-tònomes i també a Sudamèrica.

ORQUESTRA SIMFÒNICADEL VALLÈS

L’Orquestra Simfònica del Vallès (OSV)

és una Societat Anònima Laboral, uncas únic a Espanya en què els mu-sics són socis treballadors de l’em-presa i compta també amb capitalpúblic. La OSV és un exemple de les pos-sibilitats que ofereix la cooperaciópúblicoprivada.L’orquestra, fundada l’any 1987, ésla tercera orquestra simfònica pro-fessional de Catalunya després de

la OBC i l’Orquestra Simfònica delLiceu. El 66% dels seus ingressos

són recursos propis i realitza mésde 100 concerts a l’any.

DOS CASOS, DOS MODELS