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Produo Apoiada pelo:
UNIO EUROPEIAFundo Social Europeu
GOVERNODA REPBLICA PORTUGUESA
PROGRAMA OPERACIONAL DO EMPREGOFORMAO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL
MINISTRIO DO TRABALHO E DASOLIDARIEDADE SOCIAL
Produo Apoiada pelo:
UNIO EUROPEIAFundo Social Europeu
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GOVERNODA REPBLICA PORTUGUESA
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PROGRAMA OPERACIONAL DO EMPREGOFORMAO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL
MINISTRIO DO TRABALHO E DASOLIDARIEDADE SOCIAL
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MINISTRIO DO TRABALHO E DASOLIDARIEDADE SOCIAL
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Ficha Tcnica
Ttulo
Autoria, Coordenao Geral e Pedaggica e Concepo Grfica
Ano de Edio
Nova Etapa
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FICHA TCNICA
Ttulo
Autoria, Coordenao Geral e Pedaggica e Concepo Grfica
Ano de Edio
Nova Etapa
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NDICE
1.OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO.............................................................................................. 5
2.CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS........................................................................................ 6
2.CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS........................................................................................ 7
3.BENEFCIOS................................................................................................................................. 9
4.PR-REQUISITOS........................................................................................................................ 10
5.PERFIL DO FORMADOR................................................................................................................ 11
6.NOTA EXPLICATIVA..................................................................................................................... 12
7.DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES............................................. 14
PLANO GERAL............................................................................................................................ 14
IFUNDAMENTOS DE GESTO.................................................................................................... 16
OBJECTIVOS PEDAGGICOS................................................................................................... 16
CONTEDOS PROGRAMTICOS............................................................................................... 16INTRODUO......................................................................................................................... 18
CONCEITO DE ORGANIZAO.................................................................................................. 18
NATUREZA E FUNES DA GESTO......................................................................................... 22
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................ 28
COMUNICAO ORGANIZACIONAL............................................................................................ 31
A COMUNICAO FORMAL VS A COMUNICAO INFORMAL......................................................... 32
IIEVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS................................................................... 38
OBJECTIVOS PEDAGGICOS................................................................................................... 38
CONTEDOS PROGRAMTICOS............................................................................................... 38
INTRODUO......................................................................................................................... 40
IIIMODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO............................................................ 53
OBJECTIVOS PEDAGGICOS................................................................................................... 53
CONTEDOS PROGRAMTICOS............................................................................................... 53
INTRODUO......................................................................................................................... 55
IVFORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO................................................................................ 63
OBJECTIVOS PEDAGGICOS................................................................................................... 63
CONTEDOS PROGRAMTICOS............................................................................................... 63
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INTRODUO......................................................................................................................... 65
VSISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE.................................................................................... 79OBJECTIVOS PEDAGGICOS................................................................................................... 79
CONTEDOS PROGRAMTICOS............................................................................................... 79
INTRODUO......................................................................................................................... 80
INTRODUO......................................................................................................................... 81
8.PLANIFICAO........................................................................................................................... 89
9.ACTIVIDADES /EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO....................................................... 95
10.RESOLUO/SOLUES DOS EXERCCIOS/INST.DE AVALIAO................................................ 188
11.ANEXOS................................................................................................................................. 203
12.BIBLIOGRAFIA CONSULTADA /ACONSELHADA.......................................................................... 221
13.CONTACTOS TEIS.................................................................................................................. 224
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1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO
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2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS
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3. BENEFCIOS
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4. PR-REQUISITOS
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5. PERFIL DO FORMADOR
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6. NOTA EXPLICATIVA
b-learning
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7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DEACTIVIDADES
PLANO GERAL
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I FUNDAMENTOS DE GESTO
OOBBJJEECCTTIIVVOOSSPPEEDDAAGGGGIICCOOSS
CCOONNTTEEDDOOSSPPRROOGGRRAAMMTTIICCOOSS
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IINNTTRROODDUUOO
Exerccio n. 1 constante do ponto 9
Diapositivos n.s
2, 3 e 4 em Anexo
CCOONNCCEEIITTOODDEEOORRGGAANNIIZZAAOO
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Actuao coordenada:
Recursos:
1
Glossrio de gesto, in Forum de gesto da Universidade de Coimbra [verso electrnica, disponvel emeden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index.htm (consulta em 23/11/2006)]
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apenas
.
Gesto de Pessoas
Afectao eficaz:
Objectivos:
Contexto:
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Sector primrio
Sector secundrio
Sector tercirio
Categoria Efectivos Volume de negcios Balano total
Grande empresa > 250 > 50 milhes de euros > 43 milhes de eurosMdia empresa
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NNAATTUURREEZZAAEEFFUUNNEESSDDAAGGEESSTTOO
figure-head role
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Seja qual for a sua opo, aps a identificao e a anlise crtica das funes do
gestor, importa ainda que leve os participantes a valorizarem os vrios
constrangimentos na actuao dos gestores.
Exigncias
Os constrangimentos
As escolhas
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Padro de relacionamento
Padro de trabalho
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Grau de exposio/responsabilizao
considerando a sua posio hierrquica, o sector de actividade em que actuam e
ainda o tipo de estrutura da organizao.
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PROPOSTA DE ACTIVIDADE
Aps a anlise do caso, poder mesmo distribuir cpia da matriz que se segue em branco,
solicitando o seu preenchimento em subgrupos de 2 a 3 pessoas, o que permitir reconhecer
as diferenas relativamente aos constrangimentos sentidos.
Elevadadependncia
dos superiores
Elevadadependncia
dos seus pares
Elevadadependncia
dos seussubordinados
Elevadadependncia
externaGestor devendas
Administradorhospitalar
Director depessoal
Gestor de lojade retalho
Gestor de
controlo dequalidade
Directorfinanceiro
Gestor decompras
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EESSTTRRUUTTUURRAAOORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL
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Determinantes e elementos principais da estrutura
vs
Determinantes Caractersticasestruturais
ResultadosConfiguraes
Estratgia
Dimenso
Tecnologia
Meio envolvente
Agrupamento de
actividades
Mecanismos de
coordenao
Concepo e
formalizao do
posto de trabalho
Fluxo de
informao e
tomada de deciso
Burocracia
mecnica
Burocracia
profissional
Estruturadivisional
Estrutura simples
Adocracia
Desempenho
Produtividade
Satisfao
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Sistema de comunicao
Exemplo de Exemplo de
Autoridade hierrquica Autoridade funcional
CB
D E
A
Presidentedo CA
Direco
demarketing
Divises
regionais
Direco
Financeira
RegionalNorte
Setor devendas
Caixa
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CCOOMMUUNNIICCAAOOOORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL
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informao tcnica, sobre o qu, como e quando fazer;
informao de coordenao, quem trabalha com quem; e informao de
motivao e de atitude, que os estimule.
AACCOOMMUUNNIICCAAOOFFOORRMMAALLVVSSAACCOOMMUUNNIICCAAOOIINNFFOORRMMAALL
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As cinco funes-chave principais so:
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PROPOSTA DE ACTIVIDADE
Se considerar adequado ao seu pblico-alvo, poder ainda utilizar o mesmo caso referido
anteriormente para abordar a questo da Comunicao Escrita na organizao. Os formandos,
organizados em pequenos subgrupos, podero fazer o levantamento dos erros cometidos na
elaborao do Aviso e propor uma forma de redaco alternativa. Caso opte por realizar esta
actividade, no esquea de referir os aspectos que se seguem.
idade,
O nvel de conhecimentos e habilitaes literrias,
O carcter pragmtico do profissional,
A estrutura espacial do documento,
O estilo da escrita,
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Redaco o mais simples e curto possvel,
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2 NEVES DA SILVA, H. O papel dos blogues na comunicao organizacional. Em linha. Disponvel emhttp://blog.lisbonlab.com/estudos/o-papel-dos-blogues-na-comunicacao-organizacional, consulta em 08/06/2007.
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II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
OOBBJJEECCTTIIVVOOSSPPEEDDAAGGGGIICCOOSS
CCOONNTTEEDDOOSSPPRROOGGRRAAMMTTIICCOOSS
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IINNTTRROODDUUOO
Organizao Cientfica do Trabalho
ACTIVIDADE FORMATIVA
Em alternativa, e aps uma breve exposio sobre os princpios bsicos do Taylorismo, poder
dividir o grupo em subgrupos de 3 a 4 pessoas a fim de completarem uma matriz com os
principais conceitos de base e ainda a identificarem as principais vantagens e inconvenientes
deste modelo de gesto.
Midvale Steel:
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Princpio do planeamento
Princpio da preparao
Princpio do controlo
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Princpio da separao entre concepo e execuo do trabalho
Conceito Descrio
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Staff
Staff
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PROPOSTA DE ACTIVIDADE
Dada a pertinncia do tema, sugere-se um debate de ideias acerca da aplicabilidade deste
modelo na actual sociedade. Poder discutir-se um aspecto em concreto, como sejam as
vantagens e inconvenientes da utilizao do relgio de ponto, por exemplo.
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PROPOSTA DE ACTIVIDADE
D agora mais destaque s designadas Core Activities do Gestor, solicitando aos participantes
para definirem de forma mais rigorosa o que est contemplado em cada uma das actividades
de Planeamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controlo.
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Planear
Organizar
Comandar
Coordenar
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Controlar
Diviso do trabalho
Autoridade e responsabilidade
Unidade de comando
Unidade de direco
Disciplina
Prevalncia dos interesses gerais
Remunerao
Centralizao
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Hierarquia
Ordem
Equidade
Estabilidade dos funcionrios
Iniciativa
Esprito de equipa
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nenhuma
insatisfao nenhuma satisfao
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Sistemas de Gesto
Variveis Principais 1 2 3 4Autoritrio-Coercitivo
Autoritrio-Benevolente
Consultivo Participativo
Processo dedeciso
Totalmentecentralizado nacpula daorganizao.
Centralizado nacpula, maspermite algumadelegao, decarcter rotineiro.
Consulta aos nveisinferiores,permitindo aparticipao edelegao.
Totalmentedescentralizado. Acpula definepolticas e controlaos resultados.
Sistema deComunicaes
Muito precrio.Somentecomunicaesverticais edescendentes
carregando ordens.
Relativamenteprecrio,prevalecendocomunicaesdescendentessobre asascendentes.
A cpula procurafacilitar o fluxo nosentido vertical(descendente eascendente) e
horizontal.
Sistemas decomunicaoeficientes sofundamentais parao sucesso da
empresa.
RelaesInterpessoais
Provocamdesconfiana.OrganizaoInformal vedadae consideradaprejudicial. Cargosconfinam aspessoas.
So toleradasrelativamente.OrganizaoInformal considerada umaameaa empresa.
Certa confiananas pessoas erelaes. A cpulafacilita aorganizaoinformal sadia.
Trabalho emequipas. Formaode grupos importante.Confiana mtua,participao eenvolvimentogrupal intensos.
Sistemas de
Recompensas ePunies
Utilizao depunies emedidasdisciplinares.
Obedincia restritaaos regulamentosinternos. Rarasrecompensas(estritamentesalariais).
Utilizao depunies emedidasdisciplinares, mas
com menorarbitrariedade.Recompensassalariais e rarasrecompensassociais.
Utilizao derecompensasmateriais(principalmente
salrios).Recompensassociais ocasionais.Raras punies oucastigos.
Utilizao derecompensassociais erecompensas
materiais esalariais. Puniesraras e, quandoocorrem, sodefinidas pelasequipas.
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Se o gestor age segundo:
Sistema autoritrio Sistema participativo
Variveis Causais
Empregando presso hierrquica
directa em busca de resultados
concretos, inclusive aplicando
concursos, disputas pessoais e
outras prticas dos sistemas
tradicionais.
Empregando o princpio do
relacionamento de apoio, mtodos
grupais de superviso e outros
princpios avanados.
A sua organizao exibir:
Variveis
Intervenientes
Menor lealdade grupal;Metas mais baixas de desempenho;
Mais conflitos e menos cooperao;
Menor assistncia tcnica dos
colegas;
Sentimento mais acentuado de
presses injustificveis;
Atitudes menos favorveis em
relao ao gestor.
Maior lealdade grupal;Metas mais altas de desempenho;
Maior cooperao;
Mais assistncia tcnica aos colegas;
Sentimento pouco acentuado de
presses injustificveis;
Atitudes mais favorveis em relao
ao administrador;
Maior motivao para produzir.
A sua organizao alcanar:
Variveis de Resultado
Menor volume de produo;
Custos de produo mais elevados;
Pior qualidade dos artigos
produzidos;
Menor remunerao para os
empregados.
Maior volume de produo;
Custos de produo menos elevados;
Melhor qualidade dos artigos
produzidos;
Maior remunerao dos empregados.
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PROPOSTA DE ACTIVIDADE
Caso pretenda desenvolver um pouco mais esta temtica, poder propor a realizao de um
trabalho de projecto sobre Boas Prticas de motivao e reconhecimento dos trabalhadores em
empresas portuguesas. Uma pista poder ser pesquisar as organizaes que j possuem
Certificao em Responsabilidade Social (interna e externa) como, por exemplo, o grupo
Auchan (www.pt.sgs.com/pt/grupo_auchan_-_certificacao_responsabilidade_social.pdf).
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III MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO
OOBBJJEECCTTIIVVOOSSPPEEDDAAGGGGIICCOOSS
CCOONNTTEEDDOOSSPPRROOGGRRAAMMTTIICCOOSS
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Prticas Factor motivacional
Eliminar algumas prticas de controlo, mas mantera obrigatoriedade do funcionrio responder pelassuas realizaes.
Responsabilidade e auto-realizao
Aumentar a obrigatoriedade de cada colaborador
dever prestar contas relativamente s suas tarefas. Responsabilidade de reconhecimento
Atribuir a cada pessoa uma unidade naturalcompleta de trabalho (mdulo, diviso, reafuncional, etc.).
Responsabilidade, auto-realizao ereconhecimento
Conceder maior liberdade e autonomia naexecuo das tarefas.
Responsabilidade, auto-realizao ereconhecimento
Manter a comunicao directamente com ofuncionrio e no apenas por intermdio da suachefia directa.
Reconhecimento
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Regras para efectuar as observaes -
Questes a considerar na observao
1. Tarefa ou operao
O que que est a ser realizado?
Por que que tem de ser feito?
Existe alternativa ao que est a ser feito?
O que poderia ser feito em alternativa?
2. Local
Onde est a ser realizado?
Por que est a ser feito neste local?
Existe um local alternativo? Onde poderia ser feito em alternativa?
3. Sequncia
Quando est a ser realizado?
Por que est a ser feito nesta sequncia?
Existe momento alternativo?
Quando poder ser feito em alternativa?
4. Executante
Quem est a realizar?
Porqu?
Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa?
Quem que poderia realizar em alternativa?
5. Meios/recursos
Como est a ser realizado?
Por que est a ser usado este processo?
Que processo alternativo poderia ser usado?
Como deveria ser feito usando um processo alternativo?
Regras para registar os dados -
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layouts
Regras para a anlise crtica -
classificao do tipo de tarefas
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Forma de Organizao
Implicaes
Rotao de
tarefas
Alargamento
de tarefas
Enriqueci-
mento de
tarefas
Grupo semi-
autnomo
Evitar a monotonia
Reduzir a fadiga
Maior qualificao
Maior motivao / satisfao
Melhor integrao no grupo
Organizao mais flexvel
Maior autocontrolo
Enriquecer o contedo das tarefas
Maior cooperao/entreajuda
Maior responsabilidade
Melhor comunicao
Nvel operacional descentralizado
Maior produtividade
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PROPOSTA DE ACTIVIDADE
De acordo com as caractersticas do seu pblico-alvo, poder optar por um exerccio na linha
do brainstorming, em que os participantes expressaro as suas ideias e convices acerca do
Teletrabalho.
http://www.telecentro.pt/informacoes/info.htm http://www.apdt.org/
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IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO
OOBBJJEECCTTIIVVOOSSPPEEDDAAGGGGIICCOOSS
CCOONNTTEEDDOOSSPPRROOGGRRAAMMTTIICCOOSS
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IINNTTRROODDUUOO
PROPOSTA DE ACTIVIDADE
Uma hiptese ser a realizao de um brainstorming sobre o conceito de estratgia.
Naturalmente que o sucesso desta actividade est relacionada com o nmero de formandos e
as suas caractersticas enquanto grupo. Os resultados sero tanto melhores, quando maior for
a heterogeneidade em termos de experincias e formaes de base.
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Viso -
Misso -
Formulao
MissoVisoValores
Anlise ExternaAnlise InternaCenrios
EstratgiasObjetivos (Metas)
Indicadores
Concepo Gesto doConhecimento
Implementao Avaliao eReavaliao
Auditoria deDesempenho
PLANEAMENTO ESTRATGICO
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Valores
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Exemplo de Valores
Competncia
Compromisso com o cliente
Respeito pelos colaboradores
Inovao
Qualidade nos servios prestadosIntegridade
Legalidade
Profissionalismo
Responsabilidade ambiental
tica
TransparnciaLegalidade
Facilitana conquista doobjectivo
Dificulta na conquista doobjectivo
Interno(atributos daorganizao)
Foras Fraquezas
Externo
(atributos doambiente)
Oportunidades Ameaas
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NvelInterno Foras Fraquezas
NvelExterno
Oportunidades acurto/mdio prazo
Oportunidades amdio/longo prazo
Objectivos estratgicos
Specific
Measurable
Attainable
Realistic Time
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Estrela:
Vaca Leiteira:
Co:
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Concorrentes
Clientes
Fornecedores
Novos concorrentes:
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Produtos substitutos
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V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE
OOBBJJEECCTTIIVVOOSSPPEEDDAAGGGGIICCOOSS
CCOONNTTEEDDOOSSPPRROOGGRRAAMMTTIICCOOSS
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Qualidade Algumas definies
NP EN ISO 9000: 2000
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Ter Poltica de Qualidade
Gerir a Qualidade
Organizar a Qualidade
Controlar a Qualidade
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Monitorar a Qualidade
PROPOSTA DE ACTIVIDADE
Dada a importncia do tema, dever questionar os formandos acerca da sua perspectiva sobre
a responsabilidade da gesto na Gesto da Qualidade. Proponha a realizao de um trabalho
de grupo a fim de sistematizar ideias.
1. Comprometimento da Gesto
Comunicar organizao
Assegurar
Estabelecer a Poltica da Qualidade
Conduzir
Assegurar
2. Focalizao no cliente
Assegurar
3. Poltica da Qualidade
Assegura
Compromete
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Estabelece
comunicada
revista
4. Planeamento
5. Objectivos da Qualidade
6. Responsabilidade, autoridade e comunicao
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7. Reviso pela Gesto
PROPOSTA DE ACTIVIDADE
Prepare previamente um conjunto de questes que abranjam a matria em anlise. Utilize uma
bola para lanar a questo. Caso o participante no saiba a resposta, envia a questo (bola)
para um colega. Todos devero receber a bola pelo menos uma vez e responder a uma
questo.
Uma variante a este jogo ser pedir aos formandos para escreverem numa tira de papel uma
questo ou dvida sobre a matria que gostassem de ver esclarecida. O formador dever
recolher todas as tiras de papel (annimas) num saco de papel. Depois procede como no jogo
anterior: cada pessoa que recebe a bola, retira um papel do saco e responde. O formador
responder apenas s questes que no tiverem resposta do grupo.
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O Lucro o subproduto das coisas bem feitas.
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8. PLANIFICAO
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1 SESSO PRESENCIAL
Plano de sesso: 4 horas
ContedosProgramticos Actividades sugeridas Meios e Recursos
Durao(minutos)
AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..11IICCEE--BBRREEAAKKEERRApresentao do formador e dosformandos, atravs do jogopedaggico Frases clebres
- Ficha do Exerccio n. 1- Frases em nmeroigual aos participantes- Diapositivos n.s 2, 3 e4
30
- Funes do gestor- Natureza do papeldo gestor
AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..22TTRRAABBAALLHHOODDEEGGRRUUPPOORealizao de trabalho de grupo(subgrupos de 3 a 4 pessoas)para identificao das funes dogestor.Sntese expositiva pelo formador.
- Ficha do Exerccio n. 2- Diapositivos n.s 7, 8 e9.
60
- Principaisobstculos econstrangimentos funo do gestor- Nvel de intervenodo gestor
AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..33EESSTTUUDDOODDEECCAASSOOAnlise em subgrupos de 3 a 4pessoas do caso O JovemAdministrador, paralevantamento dos principaisobstculos e constrangimentos funo do gestor.
- Ficha do Exerccio n. 4 45
- Elementosdeterminantes da
estruturaorganizacional
AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..44EESSTTUUDDOODDEECCAASSOORealizao de trabalho de grupopara anlise de um caso (Areestruturao) relacionado com
os elementos determinantes daestrutura organizacional.Sntese e principais conclusesatravs de exposio doformador.
- Ficha do Exerccio n. 5- Diapositivos n.s 10 a14
45
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- Sistemas decomunicao- Caractersticas dacomunicao formal einformal
AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..55TTRRAABBAALLHHOODDEE
GGRRUUPPOOIdentificao das principaiscaractersticas da comunicaoformal e informal atravs dequestes ao grupo e realizaode um trabalho de grupo.
- Ficha do Exerccio n. 7 30
Sntese da sesso enfatizando osprincipais aspectos abordados.Orientaes para o perodo daautoformao.
Apresentao do Itinerrio doFormando e esclarecimento dedvidas.
30
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2 SESSO PRESENCIAL (LTIMA SESSO)
Plano de sesso: 4 horas
ContedosProgramticos Actividades sugeridas Meios e Recursos
Durao(minutos)
Esclarecimento de dvidas acerca dosexerccios realizados no perodo de
autoformao e ligao com a sessoanterior.
15
- Principais conceitos daOrganizao Cientficado Trabalho (OCT)- Vantagens edesvantagens dosmodelos de gestocentrados na tecnologia
AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..11--VVIISSIIOONNAAMMEENNTTOOEEAANNLLIISSEEDDOOVVIIDDEEOOGGRRAAMMAABreve exposio pelo formador sobreos diferentes modelos de Gesto dasOrganizaesVisionamento e anlise do videogramaGesto das Organizaes paraidentificao dos principais conceitos daOCT
Ficha do Exerccio n. 8Videograma Gesto dasOrganizaes- Diapositivos n.s 16 a20
45
- Vantagens edesvantagens dos
modelos de gestocentrados na tecnologia- Caractersticas dosmodelos de gesto
AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..22DDEEBBAATTEERealizao de um debate para
identificao das vantagens einconvenientes do modelo mecanicista(Ser que estamos beira de um novotaylorismo?)
Ficha do Exerccio n. 10
Cpias do artigo Serque estamos beira deum novo taylorismo?(em Anexo)
30
- Conceito de motivao- Factores de motivaoassociados ao trabalho- Modelos de gestocomo factores demotivao
AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..33EESSTTUUDDOODDEECCAASSOOAnlise em subgrupos de um casosobre motivao em contextoorganizacional.
Ficha do Exerccio n. 11 45
- Etapas do planeamentoestratgico- Tcnicas e
instrumentos doplaneamento estratgico
AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..44TTRRAABBAALLHHOODDEEGGRRUUPPOORealizao do trabalho de grupo sobreas tcnicas e instrumentos doplaneamento estratgico
Ficha do Exerccio n. 16Diapositivos n.s 29 a 35
45
Regras deimplementao doBalanced Score Card
AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..55VVIISSIIOONNAAMMEENNTTOOEEAANNLLIISSEEDDOOVVIIDDEEOOGGRRAAMMAAGGEESSTTOODDAASSOORRGGAANNIIZZAAEESSVisionamento e anlise e grupo dovideograma Gesto das Organizaespara identificao das regras deimplementao do Balanced ScoreCard
Ficha do Exerccio n. 17Diapositivos n.s 35 e 36
30
Esclarecimento de dvidas.Avaliao da reaco formao.Encerramento da aco.
Fichas de avaliao daaco 30
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9. ACTIVIDADES / EXERCCIOSE INSTRUMENTOS DE AVALIAO
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EEXXEERRCCCCIIOONN..11IICCEE--BBRREEAAKKEERRFFRRAASSEESSCCLLEEBBRREESS
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
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MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO:
Lou Gerstner,presidente da IBM
Percy Barnevickex-presidente da Asea Brown Boveri
Charles Handyguru da gesto
Alvin Tofflerfuturologista
Napoleo Bonapartegeneral francs
Elliott Jaquesinvestigador na rea da gesto
Annimo
Antoine Riboudpresidente da BSN
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Bill Gatesfundador da Microsoft
Warren Bennisguru em liderana
John Kotter,guru de gesto de Harvard
Walt Disney,criador do Mickey
Roberto Goizueta,ex-presidente da Coca-Cola
John F. Kennedy,presidente americano
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EEXXEERRCCCCIIOONN..22TTRRAABBAALLHHOODDEEGGRRUUPPOO--NNAATTUURREEZZAAEEFFUUNNEESSDDOOGGEESSTTOORR
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
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MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO:
ANLISE COMPARATIVA DAS FUNES DO GESTOR
Peter DruckerSemelhana com
Henri Fayol
Semelhana com
Henry Mintzberg
Determinar objectivos.
Organizar as estruturas.
Garantir a motivao e a fluidezda comunicao.
Elaborar as normas defuncionamento.
Treinar os recursos humanos.
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EEXXEERRCCCCIIOONN..33TTRRAABBAALLHHOODDEEGGRRUUPPOOMMIITTOOSSEERREEAALLIIDDAADDEESSAACCEERRCCAADDOOGGEESSTTOORR
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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4. Atravs da autoridade formal, o gestor pode exigir aco aos colaboradores e
implementar as decises.
Verdadeiro. Porque__________________________________________________________
Falso. Porque ______________________________________________________________
5. Para construir influncia, o gestor deve criar boas relaes com cada membro da
equipa.
Verdadeiro. Porque__________________________________________________________
Falso. Porque ______________________________________________________________
6. Ao gestor "nefito" cabe assegurar que as operaes prosseguem regularmente e
contribuir para os objectivos organizacionais.
Verdadeiro. Porque__________________________________________________________
Falso. Porque ______________________________________________________________
7. O gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem o chefe".
Verdadeiro. Porque__________________________________________________________
Falso. Porque ______________________________________________________________
8. O gestor no deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado como
indeciso e sem iniciativa.
Verdadeiro. Porque__________________________________________________________
Falso. Porque ______________________________________________________________
9. O gestor deve agir com firmeza, o que pode exigir rudeza e a postura de um
"verdadeiro chefe".
Verdadeiro. Porque__________________________________________________________
Falso. Porque ______________________________________________________________
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10. Um gestor humilde um gestor fraco.
Verdadeiro. Porque__________________________________________________________
Falso. Porque ______________________________________________________________
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EEXXEERRCCCCIIOONN..44EESSTTUUDDOODDEECCAASSOOOOJJOOVVEEMMAADDMMIINNIISSTTRRAADDOORR
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO:
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QUESTES:
1.
2.
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3.
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EEXXEERRCCCCIIOONN..55EESSTTUUDDOODDEECCAASSOOAARREEEESSTTRRUUTTUURRAAOO
OBJECTIVOS:
INSTRUES DE PROCEDIMENTO:
MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO:
A REESTRUTURAO44
stocks
4Adaptado de SEBASTIO TEIXEIRA. Gesto das Organizaes. MacGraw-Hill, Lisboa: 1998.
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QUESTES:
2.
3.
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EEXXEERRCCCCIIOONN..66TTRRAABBAALLHHOODDEEPPRROOJJEECCTTOOOOPPAAPPEELLDDOOSSBBLLOOGGUUEESSNNAACCOOMMUUNNIICCAAOOIINNTTEERRNNAA
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
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MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO:
O PAPEL DOS BLOGUES NA COMUNICAO ORGANIZACIONAL5
5
NEVES DA SILVA, H. O papel dos blogues na comunicao organizacional. Em linha. Disponvel emhttp://blog.lisbonlab.com/estudos/o-papel-dos-blogues-na-comunicacao-organizacional, consulta em 08/06/2007.
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Blogues:
Evoluo histrica
Blogues Organizacionais
Blogues organizacionais externos
Referncias Bibliogrficas
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EEXXEERRCCCCIIOONN..77EESSTTUUDDOODDEECCAASSOO OORREEFFEEIITTRRIIOO
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO:
AVISO AOS TRABALHADORES
Informam-se todos os trabalhadores dos vrios departamentos que a sala de convvio
e bar, habitualmente utilizada durante os intervalos da manh e da tarde, e tambm
por muitos como sala de fumo, estar encerrada a partir de hoje.
Como do conhecimento de todos, a empresa tem vindo a fazer um esforo no
sentido de promover a formao dos trabalhadores, recorrendo habitualmente ao
aluguer de salas no exterior, tendo por isso de suportar custos elevados.
Assim, o Conselho de Administrao, com o acordo de todos os directores de
departamento, decidiu transformar a sala de convvio/bar numa sala de formao.
Porque a empresa se preocupa com o bem-estar e a satisfao dos seus
trabalhadores, em alternativa ao servio de bar foram colocadas mquinas de caf e
gua nos corredores do 1. e do 2. andar. Na prxima semana sero colocadas
tambm mquinas com sandes e bolos pr-embalados. Recorda-se, contudo, que no
permitido fumar nas instalaes da empresa.
Apela-se por isso compreenso e boa vontade de todos.
O Administrador delegado
Joaquim Barbosa
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QUESTES:
1.
2.
3.
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EEXXEERRCCCCIIOONN..88VVIISSIIOONNAAMMEENNTTOOEEAANNLLIISSEEDDEEVVIIDDEEOOGGRRAAMMAAGGEESSTTOODDAASSOORRGGAANNIIZZAAEESS
(1. PARTE)
OBJECTIVOS:
INSTRUES DE PROCEDIMENTO:
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MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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EEXXEERRCCCCIIOONN..99TTRRAABBAALLHHOODDEEGGRRUUPPOOOORRGGAANNIIZZAAOOCCIIEENNTTFFIICCAADDOOTTRRAABBAALLHHOO
OBJECTIVOS:
INSTRUES DE PROCEDIMENTO:
1.
2.
3. 4.
MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO:
1.
Conceito Descrio
A cada operador atribudo apenas uma tarefa ou um conjunto
restrito de tarefas simples em detrimento de um conjuntosignificativo, diversificado e variado de actividades.
Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a
um determinado posto de trabalho (fixo).
O tempo para realizar a tarefa foi previamente calculado e serve de
norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatrio, ritmo,
cadncia, etc.) e de no-trabalho (pausas, descanso suplementar,
etc.) est estritamente regulamentado.
Especificao rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o
devia executar e ainda as relaes a estabelecer entre cargos para
a sua execuo (o qu, como e com quem).
Quem executa, no controla ou avalia os resultados. Esta passar
a ser uma prerrogativa da direco, atravs dos servios funcionais
(Staff.)
2.
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3.
Funes estruturais de uma empresa Descrio
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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EEXXEERRCCCCIIOONN..1100DDEEBBAATTEESSEERRQQUUEEEESSTTAAMMOOSSBBEEIIRRAADDEEUUMMNNOOVVOOTTAAYYLLOORRIISSMMOO??
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
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MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO:
Ser que estaremos beira de um novo Taylorismo?6
Charlie Chaplin
6Disponvel em http://luisvidigal.no.sapo.pt. Lus Filipe Vidigal Licenciado em Cincias Sociais e Polticas eformao avanada em Gesto e Tecnologias da Informao; Consultor nacional e internacional nas reas de e-
Government; Coordenador e formador de cursos nas reas da Internet, Multimdia e Comunicao no InstitutoNacional de Administrao; Professor da ps-graduao Governana das TIC no Instituto Superior de Gesto;
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Charlot
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EEXXEERRCCCCIIOONN..1111EESSTTUUDDOODDEECCAASSOOMMOOTTIIVVAAOOCCOOMMOOFFAACCTTOORRCCRRTTIICCOODDEESSUUCCEESSSSOO
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO
Caso 1 - SLIO
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Caso 2 - Worker
Notas finais
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A distribuir na 2. Fase
Concluses:
1.
2.
3.
4.
5.
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EEXXEERRCCCCIIOONN..1122DDEEBBAATTEEAAMMOOTTIIVVAAOODDOOSSPPOORRTTUUGGUUEESSEESS
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
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MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO
Excerto do artigo Atitudes sociais dos portugueses, in Boletim de Divulgao n. 1, 1999, Instituto de
Cincias Sociais, Lisboa
1. Orientaes Perante o Trabalho
Centralidade do trabalho
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2. Valores associados ao trabalho
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3. Satisfao com o trabalho
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EEXXEERRCCCCIIOONN..1133TTRRAABBAALLHHOODDEEGGRRUUPPOOOOTTEELLEETTRRAABBAALLHHOOEEMMPPOORRTTUUGGAALL
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO:
Excerto do livro de Maria Jos Sousa, Teletrabalho em Portugal, Difuso e
Condicionantes. Lidel, Lisboa: 1999
Jack Nilles
Teletrabalho
Associao
Para o Desenvolvimento do Teletrabalho
software
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Maria Jos Sousa
Teletrabalho
Teletrabalho
1. Resistncia mudana
2. Organizao do trabalho
3. Superviso e controlo
4. Gerir trabalhadores dispersos
5. Segurana da informao e sua confidencialidade
Teletrabalho
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O Teletrabalho e as Pessoas
1. Isolamento social e profissional
2. Aumento da precariedade
3. Impactos negativos na vida familiar
4. Insuficincias a nvel de Higiene e Segurana no Trabalho
1. Reduo do Stress
2. Auto-emprego
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3. Menores perturbaes na vida familiar
4. Flexibilidade de horrios Teletrabalho
1. Reduo dos custos Teletrabalho
2. Aumento de produtividade
3. Maior investimento no factor trabalho
4. Maior flexibilidade
5. Reteno de trabalhadores qualificados Teletrabalho
6. Flexibilidade de horrios
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1. Promoo de emprego junto de grupos desfavorecidos
2. Reintegrao social de grupos excludos
3. Regenerao da economia
4. Maior qualidade de vida
As implicaes do Teletrabalho na Gesto RH
Teletrabalho
online
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EEXXEERRCCCCIIOONN..1144QQUUEESSTTIIOONNRRIIOOAAUUTTOO--DDIIAAGGNNSSTTIICCOOQQUUAAIISSAASSPPRRTTIICCAASSDDEEPPLLAANNEEAAMMEENNTTOONNAASSUUAAOORRGGAANNIIZZAAOO??
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
1.
2.
3.
4.
5.
MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO:
FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO
QUAIS AS PRTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAO?
AFIRMAONunca s
Vezes
Quase
Sempre
Sempre
1 enfatizada a participao dos colaboradoresno processo de planeamento estratgico da
empresa;
2H o desdobramento das estratgias emplanos de aco para cada reaorganizacional da empresa;
3H o desdobramento das estratgias emplanos de aco para cada colaborador daempresa;
4Os indicadores de desempenho estratgico,tctico e operacional so acompanhados pelaliderana da empresa;
5 A direco da empresa disponibiliza osrecursos necessrios execuo dos planosde aco;
6
A direco da empresa envolve-sedirectamente na soluo dos problemas paragarantir o cumprimento das metasestabelecidas;
7 Os colaboradores da empresa participamamplamente nas reunies e discusses;
8A direco da empresa faz reunies de"follow-up" da implementao das estratgias
e dos planos;
9As informaes geradas so acompanhadascom dados histricos para a anlise dodesempenho da empresa;
10Os colaboradores da empresa possuem asinformaes que precisam para trabalharindividualmente e em grupo;
11H uma definio clara de todas as funes,perfis, atribuies, responsabilidades eautoridades dos colaboradores da empresa;
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12
Existe um plano de formao e
desenvolvimento de colaboradores alinhadocom a estratgia da empresa;
13O mecanismo de comunicao interna daempresa enfatiza o contacto directo entre aliderana e os colaboradores;
14Os membros da equipa de gesto estosempre prontos a apoiar e explorar diferenasde ideias e abordagens;
15
A liderana estimula que os colaboradores daempresa sejam os responsveis pelo
planeamento e autodesenvolvimento de suascompetncias essenciais;
16A empresa estimula e recompensa ocomportamento empreendedor de seuscolaboradores;
17 A empresa tem sistema de incentivosbaseado em recompensas colectivas;
18 Os processos da empresa so claramentedefinidos;
19 Os membros da equipa desafiam os
processos, questionando de forma positiva;
20 As metas pr-definidas para a satisfao efidelizao de clientes so alcanadas;
21 As metas pr-definidas para a participao daempresa no mercado so alcanadas;
22 As metas pr-definidas para o desempenhofinanceiro da empresa so alcanadas;
23 Os colaboradores da empresa avaliam oprogresso em direco aos objectivos-chave;
24 Os membros da equipa trabalham emconjunto para alcanarem objectivos comunsconcentrando-se em resultados;
25 A empresa inicia programas e projectos queso implantados na sua totalidade.
TOTAL
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APURAMENTO DE CLASSIFICAO FINAL E RESULTADOS:
INTERPRETAO
75 a 100 -
74 a 50 -
49 a 25
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EEXXEERRCCCCIIOONN..1155TTRRAABBAALLHHOODDEEPPRROOJJEECCTTOOPPLLAANNEEAAMMEENNTTOOEESSTTRRAATTGGIICCOO
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
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MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO:
PLANEAMENTO ESTRATGICO
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Valores Grupo EDP constitudo por 7 valores, nomeadamente:
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EEXXEERRCCCCIIOONN..1166EESSTTUUDDOODDEECCAASSOOTTCCNNIICCAASSDDEEPPLLAANNEEAAMMEENNTTOO
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
1.
2.
3.
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MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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Gesto das OrganizaesGesto das OrganizaesGesto das OrganizaesGesto das Organizaes Manual do FormadorManual do FormadorManual do FormadorManual do Formador
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ENUNCIADO:
TCNICAS DE PLANEAMENTO
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QUESTES:
1.
2.
3.
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EEXXEERRCCCCIIOONN..1177VVIISSIIOONNAAMMEENNTTOOEEAANNLLIISSEEDDOOVVIIDDEEOOGGRRAAMMAA
GESTO DAS ORGANIZAES (2. PARTE)
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
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MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
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EEXXEERRCCCCIIOONN..1188TTRRAABBAALLHHOODDEEPPRROOJJEECCTTOOMMEESSTTRREESSDDAAQQUUAALLIIDDAADDEE
OBJECTIVOS:
INSTRUES:
7/25/2019 Estrutura e Comunicao Organizacional - Manual.pdf
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Gesto das OrganizaesGesto das OrganizaesGesto das OrganizaesGesto das Organizaes Manual do FormadorManual do FormadorManual do FormadorManual do Formador
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novaetapa
MEIOS E RECURSOS:
Artigo
TEMPO ESTIMADO:
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ENUNCIADO:
MMEESSTTRREESSDDAAQQUUAALLIIDDAADDEE
((FFOONNTTEE::RREEVVIISSTTAAEEXXEECCUUTTIIVVEEDDIIGGEESSTT,,AABBRRIILL22000044))
Os Mestres da QUALIDADE
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A vingana dos pais da qualidade
Santos de casa no fazem milagres. As carreiras de Juran e Deming, os
pioneiros da qualidade, ilustram a ve