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アフラック（アメリカンファミリー生命保険会社）

戦略的会計システムの構築へ向けて、Oracle EBS 導入で経理事務 BPR を実現。チェンジマネジメントによる意識改革が成功へと導く。

オラクルEBSによる ERPパッケージの活用システム構築に際しては「ERPパッケー

ジのベストプラクティスを活用」する方針が打ち出された。すでにフェーズⅠの一般会計システムのERPパッケージにはオラクルが使われていた。

そして、フェーズⅡでのプロジェクト・パートナーとして選ばれたのがアビームだった。コンサルティングファームとしては、会計系のERP分野で多くの実績を持っていたことが強み。経理業務プロセスの見直しのためには、会計の専門知識も有するパートナーが必要だったのだ。加えて、システム開発を担当する複数の業者によるコラボレーション、ユーザーである全社員へのトレーニングなど総合的なコンサルティング能力が必要とされた。

システム開発は大規模なプロジェクトに対応するため、汎用性の高いオラクルEBSを活用した。「買掛・未払管理（A

2000年、アフラックでは新経理システム構築のプロジェクトがスタートした。

それは単なるシステムの構築ではなく、同時にBPRを実現するというものであった。

2003年、フェーズⅡがスタート。これは当時ではまだ一般的ではなかった経費のキャッシュレス化を目指したもので、

対象ユーザーは全社員（当時約3,000人）。現場への浸透は困難を極めた。成功の鍵は意識改革をも促す、チェンジマネジメン

トチームの働きだった。

新システムの構築は ボトムアップによる ムーブメント今回の「戦略的会計システムの構築」

は、単に以前のシステムが老朽化したことによる再構築ではなく、BPRも同時に推進するプロジェクトだった。「経理部として経営管理上求められる

機能は何か、また、日々 の経理業務をどう変革すれば、現場スタッフが本来業務に専念できるのか。それらを追求した結果、BPRを伴う新しいシステムの構築が必要不可欠だと思ったのです」と、当時の経理部副部長でプロジェクトマネージャーであった日下部淳氏※１は振り返る。このプロジェクトは経理部自らが立ち上げた、いわばボトムアップによるムーブメントでもあった。

2000年にスタートしたプロジェクトは 一般会計システムなどの基盤構築を終え、2003年、フェーズⅡの段階へと移って いった。いよいよ全社を巻き込んだBPRに着手するこのプロジェクト最大の難関を迎える大きなステージだ。

フェーズⅡの目的は３つ。ひとつは、経営陣が求めている経理情報をタイムリーに取り出せるような「経営者情報の充実（管理会計的付加情報の取得）」。

“経営陣のスピードある意思決定”を サポートするためである。

そして、現場スタッフの経費立替の業務プロセスなどを変革する「業務効率化による本来業務へのリソースシフト」。 それは“価値の創造”を生む。

３つめは内部統制上の観点からも重要となる「誤りや不正を発生させない仕組みの強化」。“リスク管理態勢の強化”は、これからの時代なくてはならない。※１： 現経理部部長（2009年1月取材時）

アフラック 経理部部長

日下部 淳氏

アフラック 経理部経理企画課長

大津 智佐氏

アフラック マーケティング戦略企画部 マーケティングシステム 企画課長

茂木 崇宏氏

アフラック 経理部経理企画課副長

中森 靖大氏

アフラック 経理部経理課主任

秋山 香織氏

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フェーズ Ⅱ の目的と具体的施策：システム構築とＢＰＲで相乗効果を狙う

Project Organaization

Ｐ）」、「売掛・未収管理（AR）」、そして別の経費管理システムによる「経費立替精算（EXP）」の３つを導入。さらに照会画面を充実させ、ユーザーが加工しやすいよう設計したこともこのプロジェクトの特徴であった。

業務改革と意識改革 チェンジマネジメント を重視BPRの具体的な内容は、小口現金制

度の廃止、仮払い制度の廃止、法人カードの改善、旅費日当制度の簡素化など。 つまり、目指したのはキャッシュレスだった。経理業務の効率化はもちろん、常に現金を用意しなくてすむという、現場スタッフの利便性にもつながる。また、当時は現金による立替の精算や仮払いが行われ

ていたため、全国90箇所ほどの拠点すべてが現金を持ち、大きな潜在的リスクとも なっていた。BPRの重要なポイントだ。

今では当たり前のように機能しているキャッシュレスも当時の現場スタッフにとっては、これまでのやりかたとはガラッと変わってしまうこと。システムの変更のみならず、全社員にかかわるプロセスと制度の変更なので、当然、一時的に混乱が生じることは避けて通れない。この混乱を回避するため、今回のプロジェクトではチェンジマネジメントグループという、プロジェクトの広報および現場でのシステム利用のトレーニングなどを行う専門のチームを作った。

プロジェクトの広報は、社内のネット掲示板、放送システム、社内報など社内広報システムをフル活用して進められた。それと同時に直接ユーザーとなる管理職及び一般社員への説明会が全国各地で行われた。 また、それらは、チェンジリーダーとなるべき プロジェクトメンバーに対する人材育成の 側面も担っていた。

チェンジマネジメントのリーダーを務めたのが当時アカウンタント(主任)であった大津智佐氏※２。「各種コミュニケーション活動を通じて、なぜ今BPRを伴うシステム導入が必要なのか、変革の本来の目的を理解してもらいました。企業成長に必要な意識改革ができたと思います。アビームさんには コミュニケーション・トレーニングの基本計画からトレーニング実施マニュアルや新プロセ

基本方針

システム構築とBPRを同時に実施し、相乗効果を上げる

ERPパッケージのベストプラクティスを活用する

変えるべきプロセス・変えてはならないプロセスを見極める

業務効率化で本来業務へのシフト

↓「価値の創造」

業務効率化で本来業務へのシフト

↓「価値の創造」

経営情報の充実↓

「スピードある意思決定」

経営情報の充実↓

「スピードある意思決定」

誤りや不正を発生させない仕組みを強化

↓「リスク管理態勢の強化」

誤りや不正を発生させない仕組みを強化

↓「リスク管理態勢の強化」

BPR/Change Management

・各種制度の廃止・改善で効率化・業務プロセスの簡素化・効率化・新勘定設定と経営情報のインプット

・オペレーションシステム化・自動化・検証業務のシステム化・自動化・承認プロセスのオンライン化・D/B化・EUC化（データの一元管理と有効活用：検査業務/債権・債務管理/収益管理他）

・レスペーパ化

・小口現金制度廃止・仮払制度廃止・法人カード制度の改善・旅費日当制度の簡素化【ｗ/人事】

・経費使用ルールの明確化・経理事務教育体制の確立・添付資料の標準化【ｗ/関連業務主管部】・調達/支払業務の統合（集中）化【ｗ/総務他】・支払権限による業務体制見直【ｗ/総務他】・出張申請/精算プロセスの効率化【ｗ/人事】・AS管理カード/営業週報/経費精算フローの改善【ｗ/営業本部、MK他】

・事業費体系の見直（財務/税務/管理会計目的別に整理）（チャネル、商品、アクティビティ等データ取込）

具体的施策目的

ITの活用

達成目標

・経費立替精算モジュールの導入・活用・買掛/売掛管理モジュールの導入・活用

プロジェクトマネージャー経理部　日下部（当時）ABeam

TECHグループ情シス２　茂木NTTコムウェア

BIZグループ経理部　日下部（兼）ABeam　

チェンジマネジメント収益管理部　大津ABeam

TECH各チームBIZ各チーム

プロジェクトオーナー経理部長（当時）

プロジェクトスポンサー執行役員

ステアリング・コミッティ

プロジェクトマネージャーサポート（情報システム）

PMOサポートAFLAC/ ABeam

PMO

コミュニケーショングループ

（各部門代表）

マネジメント（各統括部門）

ステークホルダー

小口現金廃止や法人カード改善などキャッシュレス化を目指したＢＰＲとシステム構築は、それぞれ具体的な成果を生み、高い評価に繋がった（最終ページ参照）

ＴＥＣH各チームを統括するＮＴＴコムウェアほかＢＩＺ各チームとも密接な連携を図るため、アビームがリーダーシップをとってコミュニケーションに努めた

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orporate Finance全体スケジュールと Change Management(Communication Plan)

ス業務マニュアルの作成までサポートしてもらいました」

また、管理職への説明に全国を回った 日下部氏は「時に現場から意見されることもありましたが、現場を知るよい機会になりました」と当時の苦労を語る。

※２：現経理部経理企画課長（2009年1月取材時）

新たな課題が浮上 稼動は1カ月延期に

2003年にスタートしたフェーズⅡは順調に進んでいたかに見えたが、各現場へのヒアリングなどの結果、３つの課題が浮上してきた。

ひとつは四半期決算へ向けての通常業務への影響の回避。移行に伴う旧システムの停止など、通常業務への支障をきたす場合があるという。

２つめは、急激な事務移行による現場の混乱の回避。抜本的なプロセス、システムの変更なだけに現場の負担を考えれば無理はなかった。

そして、経費立替精算（EXP）システムのテスト後、新たな課題が発生し、仕様変更を必須とした機能改修と、改修後の再テストの期間を考慮する必要がでてきたのだ。

経費立替精算（EXP）については、アビーム以外のシステムを担当するパート

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Chenge ManagementCommunication Plan

具体的施策 ■ ■■

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■■

■ ■ ■■■

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■

各部門定例会議にて説明 説明会などのコミュニケーションセッションを実施各部門定例会議にて説明 説明会などのコミュニケーションセッションを実施営業役員 ■営業本部（支店長） ■ ■営業事務リーダー ■ ■オペレーション統括本部 ■ ■ ■ ■

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コーポレート部門 ■ ■ ■ ■ ■ ■■

内部管理部門 ■ ■ ■ ■■ ■

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■ 情報提供・更新ウィークリーニュース（映像） ■ ■ ■ ■ ■会社掲示板（Web) ■ ■ ■ ■ ■部門（支社）長メール ■ ■ ■ ■ ■ ■アンケート・ヒアリング ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■NOTES DBフォーラム ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

移行

全体スケジュール

分析／計画 設計／開発／導入 テスト

【分析・計画】

▼要件定義要件定義プロトタイプFiT&GAP分析追加開発・・・・

トレーニング設計

コミュニケーション計画実施準備 コミュニケーション活動およびステークホルダーの参画

トレーニング開発マニュアル作成（ドラフト）

トレーナーの養成マニュアル作成（最終化）

エンドユーザートレーニングの実施

【基本設計】詳細要件検討CRPAdd-On設計

【開発】Add-on設計開発外付け開発（マスタ連携など）

【テスト】ITSTUAT

【移行】データ移行業務移行

▼開発完了開発完了

▼本番稼動本番稼動

▼導入計画策定 詳細スケジュール決定導入計画策定 ▼詳細スケジュール決定

▼現行業務、システム調査

トレーニング実施準備

アフラック様では、チェンジマネージメントに積極的に取り組み、営業役員や各部門に説明を頻繁に実施したほか全国を回り、支社長及び担当者に直に説明を行った。さらにビデオニュースやネット掲示板、情報共有ツールなど、社内の媒体を駆使して情報の提供を行うことで、現場の協力を取り付けることに成功した。

アビームに対する評価と期待

「かなりシビアな要求を行いましたが、それに対し真摯に対応してくださいました。人材もフレキシブルに送り込まれ、アビームという会社として、このプロジェクトをバックアップしてくださいました。ユーザー部門としてのオーナーシップ、経営のリーダーシップ、アビームさんを含むIT部門とのパートナーシップがうまく機能したと言えます」

（経理部部長　日下部 淳氏）

「当時はアビームさんの成果物に対して当たり前だと考えておりましたが、その後、いくつかのコンサルティング会社と仕事して、はじめて品質の高さに気がつきました。とくにオペレーションマニュアルなどは、他のシステム開発の時にも参考になります」

（経理部経理企画課副長、中森 靖大氏）

ナー会社が数社参加していた。それだけに全体の統制や調整に時間がかかったのだ。そのTECHグループを取りまとめたのが当時情報システム開発二部シニア システムエンジニア(副長)の茂木 崇宏氏※３。

「それぞれパートナーシップを発揮してシステム構築をしてもらいましたが、数社が集まるとどうしてもコミュニケーションのずれは生じてしまいます。アビームさんには、システムテストなどを含め、リーダーシップを発揮して、うまくチームをまとめてもらいました」。その結果、これらの課題を回避するため、稼動時期は1カ月ほど延期することになった。※３：現マーケティング戦略企画部、マーケティングシステム企画課長（2009年1月取材時）

約1年4カ月でフェーズⅡは完了し、システムは稼動。そこから、約3カ月はヘルプデスクを作り、現場からの問い合わせに対応した。稼動後、約5年たった現在もシステムはバージョンアップを重ね、進化している。システム稼動後に配属になった現経理部経理課主任、秋山 香織氏は「ユーザーがシステムを使用する際、入力項目の数や入力のタイミングなど、まだまだ改善の余地はありますが、順調にシステムは機能しています」と現在の状況を語った。

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Case Study

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マーケティング部Tel : 03-3501-8355www.abeam.com/jp

2009 年 5 月初版発行2012 年 8 月改訂

Copyright © 2012 by ABeam Consulting Ltd. All rights reserved. 本資料の無断転載・複写を禁じます

＊本リーフレットに掲載の情報（企業情報・部門名・タイトルなどを含む）は、初版制作時のものです。

ユーザーカルテ

American Family Life Assurance Company of Columbus（アメリカン ファミリー ライフ アシュアランス カンパニー オブ コロンバス）日本支社 略称 アフラック（アメリカンファミリー生命保険会社）〒 163-0456　東京都新宿区西新宿2-1-1 新宿三井ビル1974年3,533名（2008年3月末）うち男子1,699名　女子1,834名81拠点（2009年1月現在）

会 社 名

所 在 地設 立社 員 数拠 点 数

会社概要

システム導入による定性効果明細

システム導入による定量効果明細

－業務統合・集中化 ⇒ 全社的課題・問題点の可視化－システム稼働時間の拡大 ⇒ ユーザ利便性の向上－システム照会期間の延長 ⇒ ユーザ利便性の向上

● その他３

－セグメント情報入力データ化－報告書等紙起票からデータ入力への変更

⇒ EUC環境基盤と戦略的会計システム基盤の確立

● 経営情報の充実　スピードある意思決定を支援　（戦略的会計システムへの布石）

２

予定通り

予定通り

予定通り

－小口現金廃止 ⇒ 不正・横領の潜在的リスク削減⇒ 経理処理の適正化（形状・支払・証憑保管）

－各種制度変更 ⇒ 制度不正利用リスク回避－承認ワークフロー化 ⇒ 不正承認回避－情報のデータ化・EUC環境基盤充実 ⇒ 検査・監査業務対応性向上

－支払データ照会権限コントロール付与 ⇒ 情報漏洩防止

● リスク管理態勢の強化　誤りや不正を発生させない仕組み強化

　（事前予防的／事後発見的統制の強化）１

実績効果ファクター

取引先支払い作成・検証・管理業務等14%請求支払いの統合（集中）化

経理事務指導、問合対応業務等93%規程/ルール等の簡素化

営業本部小口管理業務、経理・検査・監査業務等88%小口現金配備の廃止等② BPR効果

全社経費概算、経理・検査・監査業務等62%E-NAVI(Expense)

経理部におけるAP/AR業務71%AP/AR① システム導入効果

測定方法達成率（工数）ファクター

効果測定による プロジェクト成功の証

システム稼動後1年ほどの時点で、今回のプロジェクトの効果測定が行われていた。「会計システムはインフラ整備や今回のようにリスク低減のためのBPRを 伴うものなどさまざまなケースがあり、経済的な効果だけで、成果を判断するのは難しいと思います」と日下部氏。それでも、 システム導入によって、短縮された時間を人件費に置き換え、システム導入効果、BPR効果を定量分析した。どれも高い 達成率をはじき出すことができたという。

そして、もっとも重要だという定性分析。当初かかげた目標に対して、何を行いどう達成されたか。数字には決して表れてはこない、プロジェクトの成否を問う評価だ。目標は予定通り達成した。そして、効果測定レポートの最後には特記事項として右掲の内容が記され、今回のプロジェクト成功の自負が伺える。 特記事項

● BPR（業務改革）とシステム構築（EPRパッケージ導入）の一体化による効果「あるべき姿と現行業務プロセスの再検討により「変えるべきプロセス」と「変えてはならないプロセス」を見極め、アドオン開発に関しては最小限にとどめることを基本方針とし、EPR パッケージとベストプラクティスを基に業務プロセスを変革。BPR とシステム構築を同時に行うことによりIT 投資への相乗効果をあげた。同業他社に多く小口現金が残っている中で、キャッシュレス化を実現、プロセス変革事例を通した先進性のブランドイメージを強化する一因にもなった」

● チェンジマネジメントの重視（業務改革と意識改革）「全社的に影響を及ぼすプロセス・制度およびシステムの変更であり、その変化への抵抗をチェンジマネジメントにて抑制した。関連部門からの協力を取り付けるべく事前説明・コミュニケーション方法等、部門の枠を超えて積極的に活動したことにより、複数の課題を同時に解決に向かわせた。実体験を通して、チェンジリーダーとなる人材育成（プロジェクト推進部門）、企業成長に必要で重要な意識改革・変革へのマインドが全社的に強化された」

アビームのメンバー

アビームコンサルティング株式会社金融統括事業部マネージャー

遠藤 智史