Per Guldbrandsen HD(O) MBA
FORANDRINGSLEDELSEVIRKSOMHEDSKULTURENS BETYDNING, SAMT
REAKTIONER PÅ FORANDRINGER
Partner
Krav til en teori om forandring i organisationer
1. Hvad er det der gør at en forandring er nødvendig?
2. Hvordan beskrives forandringens kontekst?
3. Hvordan beskrives og afgrænses forandringen, herunder indre og ydre forhold
4. Hvordan tilrettelægges, gennemføres og fastholdes forandringen
…og så er der tidsperspektivet
Indre og ydre kontekstIndre kontekst:• Organisatorisk ramme
’Enhver organisation har sin egen unikke komfortzone , når det gælder omfang og tempo i forandring. Når forandring går ud over denne zone, vil kræfter blive aktiveret for at løse problemet’.
Ydre kontekst:• Organisationens
omgivelser og markedsforhold
Valg af forandringsmodel:
1) Åbenlys eller indirekte tvang• Magtbaseret - når det virkelig haster (turn-around ledelse)
2) Ren formel inddragelse• Overfladebaseret - når alt andet ikke kan lade sig gøre
3) Politisk/dialektisk via aftale med eksempelvis tillidsfolk• Forhandlingsbaseret - når nogen har noget at miste
4) Direkte hjælp og støtte• Kræver accept af et ekspert/noviceforhold
5) Kulturændring via deltagelse og involvering• Kræver tid og proceskompetence (læringscirklen)
6) Den lærende organisation (double/tripple loop learning)
?
Mest modstand
Mindst modstand
Per Guldbrandsen, Syntese, 2013
Forandringens kontekst
Hvorfor magter nogle organisationer at gennemføre vellykkede forandringsprojekter og andre ikke?
Tjae…• Rigtig/forkert strategi?• Gode/mindre gode kompetencer?• Forskel på organisationers interne
eksterne forhold?• Maskinbureaukrati v. adhockrati?• Størrelse og alder?• Størknet viden (forretningsgange)?• Forskelle i forandringsparathed?• Selvtilfredshed?• Kultur/stærke værdier?
Andre budIntern- /ekstern kobling(stram/løs)
• Intern kobling1. Gensidigt afhængig2. Sekventielt afhængig3. Fælles ressourcer (stabe)
• Ekstern kobling– Fokus på hvad der sker i
omgivelserne?– Partnerskab med og læring
fra eksterne interessenter?• Scanning? Løst koblede strukturer medfører at dele af
en virksomhed kan ændres uden at alt andet skal følge med (ex. divisionalisering)
Paradox
• Meget tyder på at maskinbureaukratier nemmere kan revolutioneres direkte, end eksempelvis adhockratier.
• Adhocratiets mangfoldighed og løse kobling modvirker tilsyneladende revolutionær forandring, men letter inkrementel
• Mulige årsager: – Inkrementelle forandringer forplanter sig ikke til den øvrige organisation
i løst koblede systemer– For at lykkes med videndeling må virksomheden ofte være tæt koblet– Størknet viden i et maskinbureaukrati, medfører mindre
komfortzone/højere grad af modstand imod forandring
Forandringsdriver nummer 1Proaktiv forandring er meget sværere end reaktiv forandring, fordi:
• Dårlige resultater er forandringsdriver nummer 1!– Mobiliserer interessenter– Medfører benchmarking– Skaber ’sence of urgency’– Platformen brænder
• Det er ikke altid tilstrækkeligt med dårlige resultater fordi:– Ledere har en tendens til ikke at ville anerkende en fejlagtig strategi, og sætter i stedet
mere ’tryk på’. Ofte må topledelsen udskiftes.– Ofte accepteres ulønsomme brancher eller datterselskaber af historiske, symbolske og
værdibaserede årsager• Der eksisterer en række ’rige’ brancher, med mange slack-ressourcer eller uden
økonomiske målsætninger (omkostnings/skattedrevne)
Der skal påvises en sammenhæng imellem de dårlige resultater og den lagte strategi
2 væsentlige eksterne faktorer1. Stabilitet
– i omgivelserne
2. Kompleksitet – i omgivelserne
Værktøjer ift. den eksterne kontekst:
• Interessentanalyse (mapping)
• PEST-analyse
Organisationens absorberende kapacitet er en afgørende faktor:
’Evne til at indse værdien af ny information, tage informationen ind i organisationen, og anvende den til kommercielle formål’. Jf. Cohen & Levinthal
Organisationer, præget af mangfoldighed vil have den største forandringskapacitet
Ny kulturteori
Kulturdiagnose:1. Integrations-perspektivet
– Stærk homogen kultur, der binder sammen2. Differentierings-perspektivet
– Subkulturer med fællestræk3. Fragmenterings-perspektivet
– Uklare, skiftende og modstridende værdier
Organisationskultur er nøglen både til organisationens succes – og fiasko, Cummings & Worley.
Funktionalistisk anvendelseKonsulenttankegang:• Påvirke i ønsket retning• Via analyse udpeges
interventionsområder1. = klassisk
organisationsudvikling2. På de tre
kulturniveauer• Konkret forslag til
kulturforandringsforløb
Kilde: Majken Schultz, Kultur i organisationer, 2010
Tom Peters & Robert Waterman’In Search of Excellence’
8 kendetegn ved succesfulde virksomheder1. Forkærlighed for handling, hurtig
beslutningstagen. ‘Lad os komme videre’2. Tæt kundekontakt og læring via kundekontakten3. Autonomi for de ansatte, herigennem
decentraliseres entreprenørskab 4. Produktivitet gennem mandskabsbehandling,
værdsættelse af organisationens ansatte, fokus på helte
5. Værdibaseret ledelsesfilosofi, der guider hverdagspraksis, synlig engageret ledelse.
6. Fokus på corebusiness, bliv i branchen, forsigtighed med produktspredning
7. Simpel organisationsstruktur, slankt personalesetup. Minimalt HQ/små stabsfunktioner
8. Samtidig løsog stramstyring - selvstændighed i kundevendte aktiviteter samt centraliserede stabe/strategisk ledelse
‘Makes People Happy’Om kulturen hos én af de 10 excellente virksomheder:
http://www.youtube.com/watch?v=sWK9RwGTWNA
De 5 Kulturdimensioner:1. Individualisme/kollektivisme2. Maskulinitet/femininitet3. Struktureringsbehov4. Magtdistance5. Langsigtet/kortsigtet orientering
Teorien er baseret på videnskabelige analyser hos IBM fra afdelinger i hele verden
Forandringsprocessen- tid, oversættelse og modstand
Processer- Hændelser der finder sted over tid- Tidsperspektivet relaterer til kulturen og perceptionen- Tolkning sker oftest retrospektivtOversættelsesprocesser- Abstrakte idéer forsøges omsat til konkrete handlinger Politiske og emotionelle processer - Nogen har noget at miste- Når forandringen er identificeret vil der komme modstand- Handler om at beskytte sig mod fare
TheWall
Bemærk:1. Et kort tidsperspektiv hos forandringslederen
kan udgøre en betydelig stressfaktor2. Efter en forandringsindsats kan der være
behov for organisatorisk restituering3. Rutiner skaber rytme og forudsigelighed –
rytmebrud det modsatte
Idéen om nye processer
1. Lokal tilpasning af idéer2. Bruge visse idéelementer, men
forkaste andre3. Tage elementer fra flere idéer og
koble dem sammen4. Omsmeltning af den oprindelige
idé til noget helt andet5. Afvisning….
Eksempler:– BPR og TQM er visionære tankesæt,
der ofte har fundet en helt ny form i konkrete virksomheder
Modstand mod forandring
• Spredning af rygter og negative historier• Strejker, undergravende virksomhed og sabotage
Absolut beslægtet med konfliktteori
Modstand mod forandringIndividuelle forhold– Uenighed– Tabere contra vindere (Argyris & Schön)– Miste job eller opgave– Miste status (position, kompetence)– Miste en ven (en maskine – Bolman & Deal)– Identitetstab– Ikke slå til– Tabe ansigt– Kræver større indsats/pres– Tab af goder– Ændring i magtforhold
Mod
stan
d m
od fo
rand
ring
Modstand mod forandringPersonlige forhold og følelser– Frygt for det ukendte– Tab af relationer– Tidligere negative erfaringer– Oplevelse af tab - at miste noget– Manglende klarhed over konsekvenser– Trussel mod værdier/ideologi– Mistillid til sponsor eller agent– Mentale modeller – Frygt for ikke at kunne overskue
Resu
ltat:
Søge
n m
od tr
yghe
d
Modstand mod forandringTeknologiske og strukturelle forhold– Modvilje ift. investering i nye bygninger,
maskiner og teknologi pga usikkerhed– Slack – Selvtilfredshed– Forankring i lokalsamfund, nationalt– Lokalpolitikere
Resu
ltat:
Søge
n m
od tr
yghe
d
Kategorisering af modstandModstands-
modelJeg vilhave….
Jeg vil ikkehave….
Jeg får….Udvikling ’Offer’
Jeg får ikke….’Taber’
Modstand/beskyttelse
Kilde: Institut for fremtidsforskning
60%15%15%10%
HverdagsmenneskerDe ængsteligeDe paniskeDe foretagsomme
Stabilitet
Frihed
4 mennesketyper
Balancen mellem forandring og kapacitet
Fora
ndrin
ger
Kapacitet
Angst
Stress
Kollaps
’Checker ud’Frustration
Kedsomhed
Motivation
Trivsel
Engagement
Læring
Udvikling
Negativ forandring Positiv forandring
Status quo forandring
D e t k r e
a t i v e s
p æ n d i n g s f e
l t
Den positive modstand• Det er for enkelt at opdele verden i
tilhængere og modstandere• Modstand eksisterer - og den er en
positiv kraft, og skal derfor anerkendes og respekteres
• Du har to valg (men kun ét godt valg): Enten fortrænger du modstanden, eller også får du den op til overfladen
• Sørg for at medarbejderne har modtaget fuld information om forandringen
• Lad dem vide, at forandringen vil ske• Forklar, at du har brug for at høre
andres mening om forandringen - og at man trygt kan sige sin mening
Psykologisk bevægelse imod accept2 reaktionsforløb:
Brud
på
forv
entn
inge
r Afvisning/ch
ok
Inaktivitet
Fornægtelse
Vred/såret
Grænseafprøvning
Skuffelse
Mobiliserin
g
Tilpasning
Modvillig acce
pt
Færdiggørelse
Uinformeret
optimisme
Informeret
pessimism
e
Håbefuld
realisme
Informeret
optimisme
Færdiggørelse
TvivlHåb
Tillid
Organisationens forstening….
’Someone has to be in control’
Forandringssponsor– Har magt– Ser visionen– Formulerer kravene til forandringen– Beslutter– Sætter forretningsmål– Allokerer ressourcer
Edgar H. Schein 1998
’Someone has to do the dirty work’
Forandringsagent– Ansvarlig for implementering– Sponsor’s forlængede arm– Sikrer målopfyldelse– I kontakt med ’fronten’
Edgar H. Schein 1998
’I’d rather be fishing’
Forandringsmålgruppe– Direkte berørt af forandringen– Skal ændre adfærd, arbejdsgange, viden,
færdigheder og holdninger– Måling af succes og fiasko
Edgar H. Schein 1998
Hemmeligheden
Tænke
Planlægge (Beslutte)
Gøre
Reflektere
Forandringsbehov (konsensus)
Erfare (Se)
Baseret på David A. Kolb, 1984
Forandring
John Hopkins University Hospital (behandlingsformer)– Relate– Repeat– Reframe
“Behavior change happens mostly by speaking to people’s feelings”, John P. Kotter
Selv når læger fortæller patienter at de skal ændre livsstil, hvis de ikke vil dø, sker dette ikke!Ny forskning:– Ændring kræver en
vejleder/mentor/psykolog
– Kræver en ’træner’ – der uddanner og motiverer
– Ændringen indtræffer over tid i denne proces
Hvad lærte vi i dag?
Refleksion, notér– Brug 3 min: Hvad har du lært i dag?– Brug 2. min. på at høre
hvad din sidemand har lært
– Brug 2. min på at justere dine egne notater