Strategy Formulation :Corporate Strategy
Indra Yuspiar SE Ak MA.k
ISU-ISU KUNCI SEHUBUNGAN DENGAN STRATEGI KORPORASI
1. Orientasi perusahaan secara keseluruhan mengenai pertumbuhan, stabilitas, atau perampingan (strategi direksional)
2. Industri atau pasar di mana perusahaan berkompetisi melalui produk dan unit bisnisnya (strategi portofolio)
3. Cara bagaimana manajemen mengkoordinasikan aktivitasnya, mentransfer sumber daya, dan mengolah kemampuan di antara lini produk dan unit bisnis (strategi perusahaan induk)
Strategi direksional tersusun dari 3 orientasi umum (kadang disebut grand strategy) :
• Strategi pertumbuhan (Growth Strategy), ekspansi
aktivitas perusahaan. (secara internal, merjer-akuisisi-aliansi strategis)
• Strategi stabilitas (Stability Strategy), tidak membuat perubahan terhadap aktivitas sekarang ini.
• Strategi perampingan (Retrenchment Strategy), mengurangi tingkat aktivitas perusahaan.
GROWTH
ConcentrationVertical GrowthHorizontal Growth
DiversificationConcentricConglomerate
ConcentrationVertical GrowthHorizontal Growth
DiversificationConcentricConglomerate
Pause/Proceed with Caution
No Change
Profit
Pause/Proceed with Caution
No Change
Profit
STABILITYTurnaround
Captive Company
Sell-out/Divestment
Bankruptcy/Liquidation
Turnaround
Captive Company
Sell-out/Divestment
Bankruptcy/Liquidation
RETRENCHMENT
• Strategi PertumbuhanPerusahaan yang melakukan bisnis pada industri yang
berkembang harus bertumbuh supaya bisa bertahan. Melanjutkan pertumbuhan berarti meningkatkan penjualan dan kesempatan untuk mengambil keuntungan dari kurva pengalaman untuk mengurangi biaya produk perunit yang terjual, sehingga meningkatkan profit. Sebuah perusahaan dapat bertumbuh secara internal dengan mengembangkan operasinya baik secara global maupun domestik, atau dapat berkembang secara eksternal melalui merjer, akuisisi, dan aliansi strategis.
Dua strategi pertumbuhan dasar adalah :1) Konsentrasi pada lini produk yang sudah ada dalam satu industri, dua strategi konsentrasi dasar adalah pertumbuhan vertikal (integrasi vertikal: integrasi ke belakang dan integrasi ke depan; outsourcing; taper integration; quasi integration) dan pertumbuhan horizontal 2) Diversifikasi ke lini produk yang lain pada industri yang berbeda, dua strategi diversifikasi dasar adalah diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerat.
• Strategi Stabilitas• Strategi Perampingan
Vertical Integration Continuum
Full
Integration
Full
Integration
Taper
Integration
Taper
Integration
Quasi
Integration
Quasi
Integration
Long-term
Contract
Long-term
Contract
• Post Merger Integration (PMI), balanced scorecard vs performance prism
• Sejak tahun 1990an-2000an banyak sekali akuisisi dan merjer dan banyak pula yang gagal, seperti AT&T, Quaker Oats, Disney, Sony, Compaq, GE, dsb..
• Ada lima tahapan yang saling berhubungan dalam performance prism, yaitu :
1. stakeholder satisfaction (kepuasan stakeholder); 2. strategies (strategi-strategi);3. processess (proses-proses);4. capabilities (kemampuan-kemampuan);5. stakeholder contribution (kontribusi dari stakeholder). • Performance prism adalah alat yang beroperasi dengan
pengukuran yang bertingkat-tingkat (multiple measurement hierarchies).
“The Performance Prism to Boost M&A Success”Adams dan Neely (2000)
Namun, performance prism bukanlah sulap, sebagaimana alat atau kerangka, hanya akan berfungsi baik tergantung pada orang yang menerapkannya. Di tangan orang yang tepat, kita diyakinkan bahwa performance prism dapat memperbaiki pengiriman keluaran yang diinginkan dan rintangan dari pencapaian sukses PMI dengan cara :
menggunakan stakeholder sebagai fokus utama dari desain pengukuran – dari perspektif timbal balik;
mendorong identifikasi mengenai faktor-faktor sukses strategi-strategi penting dan ukuran – ukuran yang menghubungkan mereka;
penekanan pada empat proses bisnis umum sebagai kekuatan dasar untuk penciptaan nilai
memfokuskan pada integrasi dan mengungkit komponen kemampuan organisasi yang dikombinasikan.
“Crisis in corporate America : The role of strategy” Hansen dan Smith (2003)
• Dilatarbelakangi oleh skandal akuntansi dan krisis dalam bisnis di Amerika, digunakan kerangka balanced scorecard Kaplan dan Norton
• Pemetaan strategi balanced scorecard tersebut terdiri dari 4 perspektif, yaitu :1. Financial perspective, improve shareholder value melalui : Revenue growth strategy( build the francise dan increase customer value) serta Productivity strategy (improve cost structure dan improve asset use).
• 2. Customer perspective, melalui customer value proposition yang terdiri dari Product/ service attribute (price, quality, time, functionality), Relationship (service dan relationships), dan Image (brand). Ketiganya diharapkan mewujudkan operational excellence, customer intimacy, dan product leadership.
• 3. Internal perspective, terdiri dari 4 yaitu : Build the franchise (innovation process), Increase customer value (customer management process), Achieve operational excellence (operational processes), dan Be a good corporation citizen (regulatory & environmental processes)
• 4. Learning & growth perspective, a motivated and prepared work force (Strategic competencies, strategic technologies, dan climate for action)
“Corporate Strategy in the Chrysalis Economy” Elkington (2002)
• Metamatrix, yang membantu memplot 4 model bisnis perusahaan dalam hal perkembangan modal : The Corporate Locust/ perusahaan belalang The Corporate Caterpillar/ perusahaan ulat bulu The Corporate Butterfly / perusahaan kupu-kupu The Corporate Honeybee/ perusahaan lebah
* Diumpamakan proses untuk mencerna keusangan, menciptakan struktur baru untuk menggantikan struktur lama yang tidak cocok lagi, yang merupakan tantangan utama, dalam metamorfosis yang dialami oleh serangga, dengan ekonomi kepompong (chrysalis), prosesnya adalah learning flywheel.
• Learning Flywheel, menggambarkan lima tahapan dasar dalam proses transformasi perusahaan :1. Invasion, proses alami di mana sebuah inovasi – menjadikannya sebuah teknologi baru atau sebuah model bisnis baru – menginvasi sebuah lahan kesempatan, menciptakan dampak ekonomi, sosial atau lingkungan dalam proses.2. Internalization, di mana sebuah perusahaan menyerap sejumlah biaya awal untuk memasuki masyarakat/ lingkungan.3. Sebagai beban dari internalisasi, manajemen perlu mengetahui di mana prioritas terletak. Inclusion, proses di mana jajaran stakeholder internal maupun eksternal semakin terlibat, prioritas mereka dibangun dan kebutuhan legitimate/sah mereka terpenuhi.4. Integration, menggabungkan segudang masalah seperti kasus-kasus lingkungan-kesehatan-keselamatan (EHS), TQM, IT, Shareholder Value Added (SVA), Corporate Social Responsibility (CSR), dan pemikiran tiga level manajemen, ke dalam corporate strategy dan corporate governance.5. Incubation, mempertimbangkan bagaimana teknologi, industri-industri, bahkan ekonomi secara keseluruhan yang lebih sustainable, yang mungkin ditetaskan dalam dunia dewasa ini. Bahkan, sarang madu yang paling produktif pun mulai dari sel sarang yang kecil….
Dua Strategi Pertumbuhan Dasar
1. Strategi Konsentrasi
a. Pertumbuhan Vertikal
b. Pertumbuhan Horizontal
2. Strategi Diversifikasi
a. Diversifikasi Konsentris
b. Diverisifikasi Konglomerat
1. Strategi Konsentrasi
Strategi ini digunakan bila lini produk perusahaan mempunyaipotensi pertumbuhan yang nyata.Dua strategi dari konsentrasi adalah:a. Pertumbuhan vertikalDapat dicapai dengan mengambil alih funsgi-fungsi yangsebelumnyadisediakan oleh pemasok atau oleh distributorKeuntungannya:- Mengurangi biaya- Mengendalikan sumberdaya-sumberdaya yang terbatas- Menjamin kualitas input-input utana- Memperoleh akses dengan pelanggan potensial
Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal dengan meluaskanoperasi yang telah ada maupun secara eksternal dengan akuisisi
Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal
dengan meluaskan operasi yang telah ada maupun
secara eksternal dengan akuisisi
• Kelemahan:
-Mengurangi fleksibilitas perusahaan ketika perusahaan akan
keluar dari industri
Ketika perusahaan yang telah terintegrasi secara vertikal menjadi
terlalu besar dan birokratis, maka biaya untuk mengelola transaksi
internal akan menjadi lebih besar daripada hanya membeli barang
barang yang dibutuhkan dari pihak luar.
Jika perusahaan tidak menghendaki kerugian dari integrasi vertikal
Secara penuh, perusahaan akan memilih integrasi terbatas (taper
integration) atau semi integrasi (quasi integration)
Taper integration: perusahaan secara internal memproduksi
sebagian keperluannya dan membeli sisanya dari pemasok luar
Quasi Integration : Perusahaan mendapatkan mayoritas
keperluannya dari pemasok luar yang sebagian di bawah
pengawasan perusahaan
b. Pertumbuhan Horizontal
Dapat dicapai dengan perluasan produk-produk perusahaan ke
Dalam lokasi geografis lain atau dengan menambah rentang
produk-produk dan jasa-jasa yang ditwarkan kepada pasar saat ini
Sebuah perusahaan dapat tumbuh secara horizontal melalui
pengembangan internal atau eksternal melalui akuisisi atau aliansi
strategis dengan perusahaan lain pada industri yang sama
2. STRATEGI DIVERSIFIKASI
Dua Strategi dari diversifikasi:
a. Diversifikasi konsentris
Pertumbuhan melalui diverisfikasi konsentris ke dalam industriyang
berhubungan menjadi sebuah strategi perusahaan yang tepaketika
sebuah perusahaan mempunyai posisi persaingan yang kuat tetapi
Daya tarik industri yang lemah
b. Diversifikasi KonglomeratKetika manajemen menyadari bahwa industri saat ini tidak menarik dankemampuan atau keahlian utama perusahaan berkurang, membuatperusahaan beralih ke produk atau jasa lain yang berkaitan di dalamindustri lainPertimbangan di dalam diverisfikasi konglomerat adalah padapertimbangan keuangan daripada sinergi produk pasar, misalnyaperusahaan dengan keadaan kas baik tapi kesempatan yang sedikit untuktumbuh di dalam industri bergerak ke industri lain dimana kesempatanbesar tapi keadaan keuangan sulit.Pada saat manajemen puncak menyadari bahwa industri perusahaansudah tidak menarik lagi akan terlambat untuk mengubah industri melaluialat-alat internal, maka alasan yang paling tepat adalah diversifikasikonglomerat.
Internasional Entry Options
a. ExportingMengirimkan barang-barang yang diproduksi di dalam negeri perusahaan yangbersangkutan kepada negara lain untk dipasarkanEkspor ini merupakan cara yang paling sederhana dan biasanya merupakan strategipertama ketika perusahaan memutuskan untuk memperluas penjualan mereka ke luar negeriDalam mengekspor biasanya membutuhkan koordinasi diantara empat pelaku:Eksportir, Importir, Penyedia transpor dan pemerintahb. LisensiDi bawah persetujuan lisensi, perusahaan menjamin hak-hak kepada perusahaanlain di dalam negara negara tuan rumah untuk memproduksi dan atau menjualsebuah produk. Pemegang lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensisebagai pengganti keahlian teksnisLisensi merupakan startegi khusus diginakan jika trandemark atau brandnamedikenal baik.
b. Lisensi
Di bawah persetujuan lisensi, perusahaan menjamin hak-hak kepada perusahaan
lain di dalam negara negara tuan rumah untuk memproduksi dan atau menjual
sebuah produk.
Pemegang lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensi
sebagai pengganti keahlian teksnis
Lisensi merupakan startegi khusus diginakan jika trandemark atau brandname
dikenal baik.
c. Waralaba
Di bawah sebuah perjanjian frnachising, franchiser memberi hak kepada
perusahaan lain untuk membuka sebua toko pengecer denagn menggunakan nama
franchiser dan mengoperasikan sistem. Sebagai gantinya franchisee (penerima
franchise) mebayar kepada franchises persentase dari penjualan sebagai soyalti.
Perusahaan perusahaan sering membentuk joint ventureuntuk mengkombinasikan sumber-sumber dan keahlian yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk atau teknologi baru. Itu juga memungkinkan perusahaan untuk masuk ke suatu negara yang membatasi kepemilikan luar negeri. Seperti contoh, ketika Meksiko memprivatisasi perusahaan kereta apinya tahun 1996, Kansas City Southern (KCS) melihat suatu kesempatan untuk membuat satu rel kereta api yang menyeluruh dai kawasan industri timur laut Meksiko ke Kanada. KCS bersama-sama dengan Mexican shipping line Transportacion Maritima Mexicana (akan bergabung mengoperasikan sistem kereta api Meksiko) membeli 80 % dari Grupo Transportacion Ferrovaria Mexicana (TFM).
Joint Venture
AkuisisiSuatu cara yang relatif cepat untuk bergerak ke dalam lingkungan internasional adalah melalui akuisisi - membeli perusahaan lain yang telah siap beroperasi dalam suatu area. Keuntungan sinergi dapat dihasilkan jika perusahaan mendapatkan sebuah perusahaan dengan kekuatan produk
yang saling melengkapi dan jasa jaringan distribusi. Maytag Corporation mengakuisisi Hoover yangmembolehkannya masuk ke Eropa melalui kekuatan Hoover dalam peralatan rumah tangga di Inggris dan dalam pusat distribusi vacuum cleaner di Benua Eropa.
Green Field Development
Jika perusahaan tidak ingin membeli permasalahan
perusahaan lainnya bersama-sama dengan asetnya
(seperti yang dilakukan Japan’s Brigestone ketika
mendapatkan Firestone di Amerika Serikat) itu
memungkinkan untuk memilih green field development –
membangun pabrik dan sistem distribusinya sendiri. Itu
biasanya jauh lebih mahal dan rumit daripada akuisisi, tetapi
membolehkan perusahaan lebih bebas didalam mendesain
pabriknya, memilih suplier, dan mengangkat tenaga kerjanya.
Production Sharing
Diperkenalkan pertama kali oleh Peter F.
Drucker, istilah yang berarti proses untuk
mengkombinasikan tenaga kerja yang
berkeahlian tinggi dan teknologi yang ada di
dalam negara berkembang dengan tenaga
kerja yang murah.
Turnkey OperationsMerupakan tipe kontrak untuk pembuatan fasilitas operasi
yang dipertukarkan dengan biaya. Fasilitas tersebut
dipindahkan ke negara tuan rumah atau perusahaan
ketika itu sudah selesai. Pelanggan biasanya suatu
perwakilan pemerintah, seperti contoh: sebuah negara di
Timur Tengah telah mengambil keputusan bahwa suatu
produk khusus harus dihasilkan secara lokal dan dibawah
pengawasannya. Contohnya, Fiat mendirikan pabrik mobil di
Rusia untuk menghasilkan model tua dari Fiat dibawah brand
name Rusia.
Konsep BOT (Build, Operate, Transfer) adalah suatu
variasi dari turnkey operation. Daripada mengembalikan
fasilitas (biasanya pembangkit listrik atau jalan tol) kepada
negara tuan rumah ketika sudah selesai, perusahaan
kemudian mengoperasikan fasilitas ini untuk waktu tertentu,
selama telah mengembalikan investasi sebelumnya, ditambah
keuntungan.
Tetapi kemudian fasilitas tersebut dikembalikan ke
pemerintah setempat setidak-tidaknya atau tidak ada biaya
terhadap negara tuan rumah.
Konsep BOT
Kontrak Manajemen
Sebuah perusahaan besar beroperasi di seluruh dunia yang
mungkin telah menggunakan sejumlah besar keahlian
manajemen dalam setiap penyelesaian masalahnya. Kontrak
ini menawarkan suatu yang berarti bahwa perusahaan dapat
menggunakan beberapa personelnya untuk membantu
suatu perusahaan di negara tuan rumah pada biaya yang
khusus dan dalam periode tertentu.
KONTROVERSI DALAM STRATEGI DIRECTIONAL GROWTH
Apakah vertical growth lebih baik daripada horizontal growth? Apakah
concentric diversification lebih baik daripada conglomerate
diversification? Meskipun penelitian tidak dapat menyelesaikan
seluruhnya, pertumbuhan dalam wilayah yang berhubungan dengan
sebuah perusahaan yang mempunya lini produk yang biasa adalah lebih
berhasil daripada pertumbuhan dalam wilayah yang tidak berhubungan.
Seperti contoh, sebuah studi dari berbagai proyek penilaian
pertumbuhan dari berapa banyak yang dipertimbangkan berhasil,
dalam keberadaannya selama 22 tahun. Hasilnya vertical growth,
80%; horizontal growth, 50%; concentric diversification, 35%; dan
conglomerate diversification, 28%.
Apakah internal growth lebih baik daripada external growth?
Perusahaan dapat mengikuti strategi pertumbuhan dari
konsentrasi atau diversifikasi melalui perkembangan
internal dari produk baru dan pelayanan atau melalui akuisisi
eksternal, merger, dan strategi aliansi. Suatu studi mengatakan
bahwa dua pertiga akuisisi gagal terutama karena premi yang
tinggi yaitu terlalu tinggi untuk mereka dalam mendapatkan
biaya modalnya. Penelitian lain menyatakan, bagaimanapun,
bahwa akuisisi mempunyai tingkat kelangsungan hidup
yang lebih tinggi daripada yang dilakukan secara internal di
suatu bisnis.
STRATEGI STABILITAS
Sebuah perusahaan mungkin akan memilih stabilitas daripada pertumbuhan untuk melanjutkanaktivitasnya tanpa perubahan yang signifikan dalam arahnya. Meskipun kadang-kadang menunjukkan kekurangan dalam suatu strategi, stabilitas dari strategi perusahaan dapat lebih tepat untuk keberhasilan operasi perusahaan dalam lingkungan yang tidak dapat diperkirakan. Itu adalah sangat populer dengan pemilik usaha kecil yang telah menemukan ceruk dan senang atas keberhasilannya dan dapat mengatur ukuran perusahaannya.
Pause/Proceed dengan Strategi Kehati-hatianSuatu pause/proceed dengan strategi kehati-hatian, sebenarnya, suatu timeout - suatu kesempatan untuk menenangkan sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan atau perampingan. Itu adalah usaha yang sangat berhati-hati dalam membuat hanya perbaikan tambahan sampai perubahan lingkungan dalam waktu tertentu. Ini juga khususnya dipahami sebagai strategi sementara yang digunakan sampai lingkungan menjadi lebih baik atau memungkinkan perusahaan untuk menggabungkan sumber-sumbernya sampai mencapai pertumbuhan yang cepat.
No Change Strategy
Strategi dimana keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru - sebuah pilihan untuk melanjutkan
kegiatan dan kebijakan yang sekarang untuk waktu mendatang yang dapat diduga. Jarang dikatakan
sebagai suatu strategi yang nyata, strategi no change berhasil tergantung dari kurangnya perubahan yang
signifikan dalam situasi perusahaan. Stabilitas relatif dibuat oleh posisi persaingan sederhana perusahaan
dalam industri yang kecil atau dorongan untuk tidak tumbuhnya sebuah perusahaan dalam melanjutkan
usahanya sekarang, membuat hanya penyesuaian kecil untuk meningkatkan penjualan dan keuntungannya.
Profit Strategy
Merupakan keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam situasi yang buruk tetapi malahan
melakukan seolah-olah masalah perusahaan hanya sementara saja. Strategi profit adalah suatu usaha
untuk dukungan keuntungan artifisial ketika penjualan perusahaan turun oleh pengurangan investasi
dan pembiayaan bebas jangka pendek. Daripada mengumumkan keadaan perusahaan yang buruk kepada
pemegang saham dan investor secara keseluruhan, top management mungkin akan tertarik mengikuti
strategi ini. Menyalahkan (permasalahan) perusahaan dalam lingkungan yang bermusuhan (seperti
kebijakan pemerintah yang antibisnis, pesaing yang tidak mempunyai kode etik, pelanggan yang rewel,
dan/atau peminjam yang rakus), manajemen menunda investasi dan/atau memotong biaya-biaya (seperti
R&D, pemeliharaan dan periklanan) untuk menstabilkan keuntungan selama periode ini. Sayangnya
strategi ini jika diteruskan untuk jangka panjang mungkin akan mengarahkan perusahaan pada posisi
kemunduran yang serius dalam posisi persaingan perusahaan.
STRATEGI PERAMPINGAN
Sebuah perusahaan mungkin menggunakan strategi perampingan jika mengalami posisi persaingan yang
lemah dalam beberapa atau keseluruhan jalannya produks yang dihasilkan dalam kinerja yang buruk -
penjualan turun dan untung menjadi rugi. Strategi ini akan menentukan suatu harapan yang besar
untuk menekankan perbaikan kinerja.
Turnaround Strategy
Strategi yang menekankan perbaikan pada efisiensi operasional dan mungkin lebih tepatnya ketika
permasalahan perusahaan telah merembes tapi belum kritis. Sejalan dengan diet pengurangan berat, dua
fase dari strategi turnaround adalah penciutan dan penggabungan/konsolidasi.
Penciutan adalah usaha awal untuk secara cepat “menghentikan pendarahan” dengan penyilangan
umum - pengurangan dewan direksi dalam ukuran dan biayanya. Fase kedua, konsolidasi, melakukan
program untuk menstabilkan kelemahan perusahaan - sekarang. Untuk melangsingkan perusahaan,
perencanaan dibuat untuk mengurangi pengeluaran tambahan yang tidak penting dan membuat
kegiatan fungsional yang biayanya disesuaikan. Jika fase konsolidasi tidak dilakukan dalam bentuk
yang positif, banyak orang-orang terbaik akan keluar dari perusahaan.
Captive Company Strategy
Strategi yang mengorbankan kebebasannya untuk menukarkannya dengan keamanan. Sebuah perusahaan
dengan posisi persaingan yang lemah tidak akan menggunakannya dalam strategi turnaround yang
berkembang sepenuhnya.
Namun perusahaan dalam situasi seperti ini menghadapi penjualan yang rendah dan meningkatnya
kerugian kecuali kalau mengambil beberapa tindakan. Manajemen mati-matian mencari seorang
“malaikat” dengan menawarkan suatu captive company kepada seseorang yang dapat menjamin
kelangsungan perusahaan dengan kontrak jangka panjang. Dengan cara ini, perusahaan mungkin
dapat mengurangi beberapa aktivitas fungsional, seperti pemasaran, hingga pengurangan biaya secara
signifikan.
Sell-Out/Strategi Divestasi
Jika perusahaan dengan posisi persaingan yang lemah dalam industri ini tidak dapat menarik dirinya
dengan usaha sendiri atau menemukan pelanggan dimana itu dapat menjadi sebuah captive company,
mungkin tidak ada pilihan kecuali menjualnya. Strategi penjualan ini masuk akal jika manajemen masih
dapat memperoleh harga yang bagus untuk para pemegang saham dan pegawainya dapat tetap
bekerja dengan menjual keseluruhan perusahaan kepada perusahaan lainnya. Harapannya adalah bahwa
perusahaan akan mempunyai sumber-sumber yang penting dan berkeinginan untuk mengembalikan
perusahaan kearah yang lebih menguntungkan. Inilah kenapa Rover, pabrik mobil Inggris, telah
dijual kepada BMW (Bayerische Motoren Werke AG) dengan $1,2 miliar tahun 1994.
Learning in Acquisitions: Understanding the Relationship between Exploration, Exploitation and
Performance (Cheryl A. Van Deusen dan Carolyn B. Mueller).
Organization learning telah memberikan perhatian yang luas dalam penelitian hingga beberapa studi
empiris yang ada. Studi ini menganalisa gagasan dari eksplorasi dan eksploitasi dalam proses akuisisi
di industri yang berhubungan dengan keramahtamahan, seperti hotel, restoran dan lain-lain.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi variabel-variabel yang akan membantu para
manajer dalam meningkatkan keberhasilan akuisisi sebagaimana baiknya peningkatan kinerja akuisisi
yang berikutnya. Dengan menolong mereka memahami peningkatan beberapa kriteria penting dalam
pelaksanaan akuisisi, mereka lebih baik bersiap-siap, yang mana dapat memperbaiki kinerja masa
yang akan datang.
Seseorang seringkali mengatakan definisi dari organization learning (OL) adalah pengembangan
wawasan, pengetahuan, dan kesatuan dari aksi, dan tindakan masa yang akan datang.
March (1991) menggambarkan dua proses pembelajaran: eksplorasi untuk pengetahuan baru, keahlian,
dan proses, dan eksploitasi dari pengetahuan yang ada, keahlian dan proses dalam istilah kehalusan dan
peningkatan perbaikan.
Eksploitasi adalah kebiasaan dari pengetahuan sebelumnya yang akan terjadi ketika anggota membuat
keputusan yang sekarang di dasari pengalaman dan rutinitas masa lalu. Eksplorasi meliputi pencarian,
variasi, pengambil resiko, eksperimen, dan inovasi untuk mengembangkan rutinitas baru.
Rekomendasi untuk Praktisi
Dalam sampel organisasi ini, kinerja yang berikutnya dari akuisisi akan meningkat melalui kombinasi
eksplorasi dan eksploitasi.
Perusahaan harus juga mengembangkan mekanisme yang terbaik untuk menilai kinerja akuisisi
sebelumnya. Seperti contoh, tidak hanya harus penilaian keuangan yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja akuisisi, tetapi juga penilaian dari tujuan strategi atau pencapaian sasaran harus
termasuk juga.
Selama tahun 70 s/d 80-an IBM telah mendominasi industri computer. IBM menjadi market leader. Masalah IBM muncull pada tahun 90-an, penjualan computer jatuh. Banyak perusahaan membutuhkan komputer PC, tapi mereka tidak membelinya dari IBM. Hal ini disebabkan banyaknya perusahaan memasuki industri ini seperti Dell, HP, Gateway dll. Mereka menawarkan computer tipe IBM yang lebih murah dan canggih dari produk IBM sehingga revenue IBM menurun.
Pada tahun 1993 dewan direktur IBM menghire CEO, Louis Gerstner untuk memimpin perubahan strategi. Strategi yang dilakukannya adalah mengurangi tenaga kerja sebanyak 40%. Di bawah Gestner presentasi formal tidak lagi dibutuhkan, penekanannya pada perpindahan kepada pengambilan keputusan yang cepat dan perhatian terhadap konsumen. Sebelumnya perlu melalui 7 layer untuk sampai kepada pengambilan keputusan.
Pada waktu yang sama Gerstner melakukan strategi turnaround bersama David Grosman, programmer IBM yang baru. Mereka beralih kepada bisnis internet dan akhirnya membuat grup internet formal. Dari tahuln layanan 94-2000 perusahaan mentransformasikan diri dari pembuat computer menjadi penyedia layanan internet, sehingga globalnya dari hampir tidak ada menjadi bisnis yang bernilai USD 30 milyar dengan pegawai lebih dari 135.000 orang.
Kasus lain yang melakukan perubahan strategi yaitu perusahaan BMW, dimana ia melakukan divestasi pada tahun 2000. Setelah berinvestasi sebesar USD 3.4 milyar pada Rover selama 6 tahun dan gagal mencapai profit, BMW menjual Rover ke Ford motor senilai 2,9 milyar dan sisanya kee alchemy.
Contoh lain, Quaker membeli snapple, premium soft drink pada tahun 94. Manajemen percaya bahwa mereka bisa menggunakan sumber daya Quaker untuk melanjutkan pertumbuhan Snaple. Mereka berharap dapat mentransformasikan perusahaan bubur gandum menjadi perusahaan softdrink. Sial bagi Quaker, pasar soft drink berubah dengan cepat, pendatang baru seperti Arizona, nectars dll, jiplakan dari snaplel masuk pasar. Setelah mengalami kerugian selama 3 tahun Quaker menjual Snaple ini.
Bankruptcy/Liquidation Strategy
Apabila perusahaan berada pada situasi yang jelek, dengan posisi kompetitif yang lemah dan daya tarik industri yang lemah maka alternative terakhir yang ditempuh adalah bangkrut/pailit dan likuidasi.
Kebangkrutan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai ganti penyelesaian hutang-hutang perusahaan. Strategi ini biasanya masih mencoba untuk meneruskan perusahaannya.
Sedangkan likuidasi merupakan stategy untuk mengakhiri perusahaan dimana manajemen dapt memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaan yang dapat dijual dalam bentuk kas, yang kemudian dibagikan kepada para pemegang Saham setelah hutang-hutangnya dibayar.
Jadi manfaat likuidasi dibanding kebangkrutan, dewan komisaris sebagai wakil pemegang saham dengan manajemen puncak melakukan pengambilan keputusan sendiri daripada menhyerahkan kepad pengadilan yang mungkin akan mengabaikan hak para pemegang saham. Stragegi ini pernah dilakukan oleh perusahaan Precision Thermoforing & Packaging (PTP)
Perusahaan dengan banyak produk line/bisnis unit harus juga berfikir bagaimana semua produk yang berlainan bisa dikelola untuk meningkatkan kinerja corporate.
-Berapa banyak uang dan waktu yang kita keluarkan untuk bisnis unit yang terbaik untuk memastikan bahwa produk/bisnis unit terus sukses?
- Berapa banyak uang dan waktu yang harus kita keluarkan untuk pengembangan produk yang tidak sukses ?
Disini manajemen puncak memeriksa rencana-rencana unit mana yang harus dikembangkan, dipertahankan, dipanen atau dijual. Kantor pusat tidak bisa mengira-ngira melainkan melalui kiat analisis untuk menilai bisnis menurut potensi labanya.
Salah satu model analisis yang digunakan adalah portfolio analisis, dimana salah satu pendekatan yang paling populer adalah BCG Growth-Share Matrix
Gambar
Boston Consulting Group merupakan sebuah perusahaan konsultan manajemen terkemuka yang mengembangkan dan mempopulerkan matrik pangsa pasar pertumBuhan. Setiap produk line atau bisnis unit diplot pada matrik sesuai dengna growth rate dari industri dimana dia bersaing dan pangsa pasar relatifnya.
Dua belas lingkaran mewakili ukuran dan posisi saat ini dari dua belas bisnis dalam sebuah perusahaan. Pangsa penjualan setiap bisnis sebanding dengan luas lingkaran.Disini terlihat bahwa bisnis yang paling besar adalah lingkaran yang bertanda x.
Tingkat pertumbuhan pangsa pasar (sumbu tegak) menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar dimana bisnis beroperasi. Dalam gambar terlihat rentangnya dari 0-22%. Pertumbuhan diatas 10% termasuk tinggi.
Pangsa pasar relatif (sumbu mendatar) merupakan pangsa pasar SBU dibandingkan dengan saingan terbesarnya. Pangsa pasar relatif 0,2 artinya volume penjualan perusahaan hanya 20% dari volume penjualan pimpinan pasar. Dengan perhitungan ini pangsa pasar relatif di atas 1 merupakan milik dari market leader.
BCG Growth-Share Matrix mempunyai persamaan dengan product life cycle. Matrixpertumbuhan pangsa pasar dibagi 4 kotak masing-masing menunjukkan jenis bisnis yang berbeda
Gambar Sapi
- Question Mark’s: yaitu bisnis perusahaan yang bergerak dalam pasar dengan pertumbuhan tinggi, namujn pangsa pasarnya relatif rendah. Tanda tanya memerlukan banyak uang, karena perusahaan harus menambahkan banyak pabrik, peralatan dan karyawan untuk menandingi pasar yang tumbuh dengan cepat, disamping itu perusahaan juga ingin mengalahkan pimpinan pasar. Dalam gambar perusahaan mengoperasikan 4 bisnis tanda tanya yang mungkin terlalu banyak.
- Stars: Apabila bisnis tanda tanya berhasil bisnis menjadi bintang. Bintang merupakan pemimpin pasar dalam pasar yang tumbuh cepat. Perusahaan harus mengeluarkan banyak uang untuk menandingi pertumbuhan pasar dan melawan serangan saingannya.Bintang biasanya menguntungkan dan menjadi sapi perahan perusahaan kelak. Dalam gambar perusahaan mempunyai 2 bintang.
- Cash Cow: Apabila pertumbuhan pasar kurang dari 10%, bintang menjadi sapi perahan jika masih memiliki pangsa pasar relatif terbesar. Sapi perah menghasilkan banyak uang untuk perusahaan. Perusahaan tidak perlu membiayai pengembangan kapasitas karena pertumbuhan pasar sudah menurun. Karena bisnis ini adalah pemimpin pasar, bisnis mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi dan marjin laba yang tinggi
Dog: Dog yang sering juga disebut dengan pupuk bawang menggambarkanBisnis perusahaan dengan pangsa pasar rendah dan pasar yang tumbuh Lambat. Umumnya bisnis ini labanya rendah dan bahkan merugi walaupun Kadang-kadang menghasilkan uang juga. Dalam illustrasi perusahaan mempunyai 2 bisnis pupuk bawang yang mungkin 2 terlalu banyak. Perusahaan harus mempertimbangkan apakah bisnis ini dipertahankan atau Dihapus karena bisnis ini membutuhkan banyak waktu manajemen.
Setelah menggambarkan masing-masing bisnisnya dalam matrik pertumbuhan pangsa pasar perusahaan harus memutuskan apakah portfolio bisnisnya Sehat. Selanjutnya perusahaan harus menentukan sasaran, strategi dan Anggaran yang akan diberikan untuk masing-masing bisnis unit. Apakah Perusahaan dikembangkan, dipertahankan bahkan dijual.
Jadi matrik pertumbuhan pangsa pasar menjadi kerangka perencanaan Strategis bagi perusahaan, namum demikian BCG Growth-Share Matrix juga Mempunyai kelemahan-kelemahan dan keterbatasan yang akan Disempurnakan dengan pendekatan GE Screen Matrix.
Gambar bulat
• INDUSTRY ATTRACTIVENESS : Market Growth Rate Industry Profitability Size Pricing Practices• • BUSINESS STRENGTH / COMPETITIVE POSITION• Market Share Technogical Position Profitability Size
• GE Business Screen
• Winners
Winners
Winners
AB
C
E
D
F
HG
QuestionMarks
AverageBusinesses
Losers
Losers
Losers
ProfitProducers
High
Medium
Low
Strong Average Weak
Business Strength/Competitive Position
General Electric's Business Screen
Langkah – langkah Memposisikan Lini Produkatau Unit Bisnis pada GE Business Screen :•1. Memilih kriteria untuk menilai industri bagi tiap lini produk atau
unit bisnis. Daya tarik industri dinilai secara keseluruhan bagi tiap lini produk atau unit bisnis pada skala 1 sampai dengan skala 5 •2. Memilih faktor – faktor kunci yang dibutuhkan agar sukses di tiap lini produk atau unit bisnis. Kekuatan bisnis / posisi kompetitif bagi tiap lini produk atau unit bisnis dinilai dari skala 1 sampai dengan skala 5 •3. Meletakkan tiap posisi lini produk atau unit bisnis pada matriks
GE •4. Meletakkan portofolio masa depan perusahaan dengan anggapan bahwa strategi bisnis dan perusahaan pada saat ini tidak berubah. Jika ada kesenjangan kinerja antara portofolio yang diproyeksikan dengan yang diinginkan, hal ini menjadi stimulus untuk meninjau kembali misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan
Kelemahan Matriks GE :
Cukup rumit dan terlalu banyak bebanEstimasi numerikal dari daya tarik industri
dan posisi kompetitif menghasilkan objektifitas, tetapi pada kenyataannya, penilaian subjektiflah yang bervariasi pada setiap orang
Tidak dapat secara efektif menunjukkan posisi produk baru atau unit bisnis baru dalam industri yang berkembang
Portfolio Matrix for Plotting Products by Country
• COUNTRY’S ATTRACTIVENESS : Market Size Market Rate Of Growth Extent And Type Of Government
Regulation Economic And Political Factors
• COMPETITIVE STRENGTH : Market Share Product Fit Contribution Margin Market Support
KEUNGGULAN ANALISIS PORTOFOLIO :
Analisis portofolio mendorong manajemen puncak
untukmengevaluasi tiap bisnis secara individu dan menetapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya
Analisis portofolio merangsang penggunaan data eksternal untukmelengkapi penilaian manajemen
Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan alirankas untuk tujuan ekspansi dan pertumbuhan
Representasi grafisnya mempermudah interpretasi dan
komunikasi
KELEMAHAN ANALISIS PORTOFOLIO : Tidak mudah untuk menentukan segmen – segmen
produk / pasar Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan
terlewatnya peluang – peluang atau menjadi tidak praktis Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan
bahwa posisi – posisi biasanya didasarkan pada penilaian subjektif
Penggunaan istilah – istilah seperti cash cows dan dog dapat mengarah kepada prediksi – prediksi yang sangat tergantung pada individu masing – masing.
Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industri dinilai atraktif atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya
Mengikuti metode portofolio secara naif, pada kenyataannya akan mengurangi laba apabila digunakan dengan tidak tepat.
• KASUS : PENDEKATAN CORPORATE PARENTING UNTUK MENCAPAI CORPORATE CLARITY
• Research by Gavin Chadwick & Justin White ( berdasarkan penelitian JP Morgan )
• Peningkatan fokus atas shareholder returns dan globalisasi mendorong setiap perusahaan agar memfokuskan bisnis mereka untuk mencapai Corporate Clarity yang lebih baik.
• • Fokus ini dapat dicapai melalui 3 ( tiga ) cara, yaitu :• 1. Menetapkan sektor produk / pasar yang spesifik• 2. Memfokuskan organisasi pada sejumlah
kompetensi inti yang spesifik• Merumuskan dengan baik pendekatan Corporate Parenting
dan membentuk portofolio bisnisnya sesuai dengan pendekatan ini
• CORPORATE PARENTINGDua pertanyaan penting yang harus dijawaboleh ahli – ahli strategi korporasi : bisnis apa yang harus dimiliki oleh perusahaanddan mengapa ? struktur organisasi, proses manajemen dan filosofi apa yang akan membantu perkembangan kinerja superior dari unit – unit bisnisperusahaan dan di antara unit bisnis• Corporate Parenting :• Memandang korporasi dari sisi sumber daya dan kapabilitas
yang dapat digunakan untuk membangun nilai unit bisnis dan juga menghasilkan sinergi di antara unit bisnis dengan cara :
Menyediakan sumber – sumber yang penting untuk unit – unit Mentransfer keahlian / kapabilitas di antara unit – unit Mengkoordinasikan fungsi – fungsi unit untuk mencapai
economies of scope.
KASUS : PENDEKATAN CORPORATEPARENTING UNTUK MENCAPAICORPORATE CLARITYResearch by Gavin Chadwick & Justin White ( berdasarkanpenelitian JP Morgan )Peningkatan fokus atas shareholder returns dan globalisasimendorong setiap perusahaan agar memfokuskan bisnis merekauntuk mencapai Corporate Clarity yang lebih baik. Fokus ini dapat dicapai melalui 3 ( tiga ) cara,yaitu :1. Menetapkan sektor produk / pasar yang spesifik2.Memfokuskan organisasi pada sejumlah kompetensi inti
yangspesifikMerumuskan dengan baik pendekatan Corporate Parenting dan
membentuk portofolio bisnisnya sesuai dengan pendekatan ini
Mengembangkan Strategi Korporet Parenting
• Champbell, Goold & Alexander, menentukan tiga langkah analisis:
1. Memeriksa tiap unit bisnis dalam hubungan dengan faktor strategisnya.
2. Memeriksa target tiap unit bisnis, pada bidang yang dapat dikembangkan.
3. Melakukan analisis korporet fit dengan unit bisnisnya.
Matrik Parenting Fit
• Tujuan :
1. Untuk menyimpulkan kebijakan yang berhubungan dengan korporet / unit bisnis
2. Menggambarkan unit bisnis berkaitan dengan pertumbuhan potensial, posisi persaingan, struktur industri
Gambar Matrik Parenting Fit
Ballast
Edge Of Heartland
Heartland
Value TrapAllien Theory
Miisfit antara faktor-faktor strategis
dan Karakteristik Parenting
high
Low
Ftt antara kesempatan parenting dan karakter parenting
HighLow
Bisnis Heartland Bisnis ini mempunyai kesempatan untuk
ditingkatkan oleh korporet dan Korporet mengetahui faktor-faktor strategis unit bisnis
Bisnis Edge Of Heartland Korporet mempunyai beberapa karakteristik yang
fit dengan unit bisnis, tetapi karakter yang lain tidak.
Bisnis Ballast. Sangat sesuai dengan korporet tetapihanya
beberapa bidang yang dapat ditingkatkan oleh korporet.
Bisnis Allien Territory. Bisnis ini mempunyai sedikit kesempatan untuk di
tingkatkan oleh korporet dan keadaan yang misft antara karakteristik parenting dengan faktor startegis dari unit bisnis.
Bisnis Value Trap
Bisnis ini fit dengan parenting opportunitis tetapi misfit dalam faktor strategis dengan korporet.
Strategi Horizontal & Persaingan Multipoint
Strategi Horizontal adalah strategi yang memotong unit bisnis, untuk membangun sinergi silang unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi persaingan unit bisnis.
Persaingan Multipoint, suatu persaingan dimana korporet bersaing pada lebih dari satu unit bisnis.
Untuk menghadapi persaingan multipoint korporet dan untuk mengkoordinasikan tujuan unit bisnis yang beragam mengembangkan strategi Horizontal.
Contoh persaingan multipoint :
Perusahaan Procter & Gamble dengan Johnson & Johnson. Kedua perusahaan itu bersaing pada produk tissu toilet (P & G sebagai leader dan Johnson & Johnson follower) dan produk shampoo bayi ( P & G sebagai challenger dan Johnson & Johnson sebagai leader)
Pengaruh internet terhadap strategi korporet
Bahwa perusahaan harus memikirkan kembali bagaimana bisnis mereka seharusnya, seperti perusahaan emerson.
Beberapa perusahaan memasuki pasar internasional menggunakan internet dengan membangun web site, seperti toko koleksi doll di Louisville Kentucky.
Populasi Online Global Negara Pengguna Internet 1. Amerika Serikat 110.825 2. Jepang 18.156 3. Inggris 13.156 4. Kanada 12.277 5. Jerman 12.285 6. Australia 6.837 7. Brazil 6.790 8. Cina 6.308 9. Perancis 5.696 10. Korea Selatan 5.688