Winter / Tél 2005–2006 MOL Group’s Business Magazine
A MOL-csoport üzleti magazinja
Setting the Pace from “New” EuropeFriss lendület az „Új” Európából
State of the art project at TVKAranykönyvbe illô beruházás a TVK-nál
Massive developments at INAIntenzív fejlesztések az INA-ban
Records at SlovnaftRekordok a Slovnaftnál
1Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Setting the PaceThe MOL Dakar Team started out on the Dakar
Rally on the last day of 2005. Our Hungarian
competitors have participated in the desert
challenge in eight previous rallies, but this was
the first time they were joined by Romanian,
Croatian and Slovak team-members. It was a
really regional team, meeting the challenge
with new impetus and combined strength.
MOL also started out as a Hungarian company,
and in fifteen years it has become Central
Europe’s dominant integrated multinational oil
group. It has grown at a speed matched by few
in the region.
Now we have reached another milestone.
We just have announced a five-year strategy
entitled “Setting the Pace from ‘New’ Europe”.
The message is that changes occurring in
Central Europe over the past decade have
strengthened its economies. Some companies
of the region have grown up in a short time,
and their professional development is a serious
challenge to many West-European companies.
To put it another way, a new wind of change
is blowing from ‘New’ Europe towards ‘Old’
Europe.
We achieve our successes through teamwork.
These succsesses presented in this magazine
would not have come about without the com-
mitted work of our partners, for example: the
record quantities of fuel produced by Slovnaft,
or the growth of TVK into the biggest producer
and distributor of polymer raw materials in
the region, beside the company’s EUR 750
million bond issue, the biggest ever in Central
Europe.
But the end of the route embarked upon by
MOL is far from being reached. Already one
of the fastest-growing companies in Central &
Eastern Europe, it is now heading towards the
world market. Setting the pace relentlessly…
Szabolcs I. FerenczCommunications Director
Friss lendülettel
A MOL Dakar Team az év utolsó napjaiban indult
útnak a Dakar ralin. A magyar versenyzôk nyol-
cadik alkalommal vágtak neki a sivatagnak, ám
most elôször versenyeztek együtt román, horvát
és szlovák társaikkal. Regionális csapattá váltak,
és friss lendülettel, együttes erôvel küzdöttek meg
a kihívásokkal.
A MOL is magyar vállalatként indult, és tizenöt év
alatt Közép-Európa meghatározó integrált multi-
nacionális olajipari vállalatcsoportja lett. Sikerült
gyorsan fejlôdnie, méghozzá olyan tempóban,
amihez hasonlót kevesen értek el a régióban.
Most újabb mérföldkôhöz érkeztünk. Meghirdet-
tük ötéves stratégiánkat, melynek címe: Friss
lendület az „Új” Európából. Stratégiánkkal azt
szeretnénk érzékeltetni, hogy Közép-Európában
az elmúlt évtizedben olyan változások történtek,
amelyek megerôsítették a régió gazdaságát: a tér-
ség nagyvállalatai olyan ütemben fejlôdnek, hogy
már a nyugat-európai versenytársaik számára is
komoly kihívást jelentenek. Úgy is lehet mondani:
friss szelek fújnak „Új” Európából „Régi” Európa
irányába.
Sikereinket csapatban érjük el. A partnerek áldo-
zatos munkája nélkül nem tudnánk magazinunk-
ban bemutatni azt, milyen eredményeink voltak az
elmúlt fél évben. Többek között, hogy a Slovnaft
rekordmennyiségû üzemanyagot állított elô, vagy
hogy a TVK a térség legnagyobb mûanyag-alap-
anyagot termelô és forgalmazó vállalatává vált.
Továbbá, hogy társaságunk 750 millió eurós
kötvénykibocsátása Közép-Európában a legna-
gyobb volt.
A MOL eddig bejárt útja azonban még korántsem
érkezett a végéhez, hiszen Közép-Kelet-Európa
egyik legdinamikusabban fejlôdô, növekvô válla-
lataként a világpiac irányába tartunk. Friss lendü-
lettel diktáljuk az iramot…
Ferencz I. Szabolcskommunikációs igazgató
Forging Ahead 2Teljes gôzzel elôre
Setting the Pace from “New” Europe 6Friss lendület az „Új” Európából
The climb to Regional 10AscendancyRégiós hegymenet
Long Term Stability 14Hosszú távú stabilitás
State of the art project at TVK 16Aranykönyvbe illô beruházás a TVK-nál
Slovnaft and MOL Go to Court 20Jogorvoslatért fellebbeza Slovnaft és a MOL
Records at Slovnaft 23Rekordok a Slovnaftnál
Massive Developments at INA 26Intenzív fejlesztések az INA-ban
New Partner in Siberian 29OilfieldsÚj partnerrel a szibériai olajmezõkön
Full Speed 32Maximális sebesség
Scoring Points 34Indul a pontgyûjtés
Speeding IT Up 36Gyorsuló idô
Another Peak in View 38Csúcsra tartunk
Investor Confidence 40Befektetôi bizalom
Meeting Customers’ Needs 42A vevõ igényeire szabva
New MOL Product Catalogue 44Elkészült a MOL új Termékkatalógusa
Major Company – 46Major ResponsibilityNagy vállalat – nagy felelôsség
Aiming at the Top 50Csúcsrajáratás
NEWS 52Hírek
� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp
text by: Ágnes Peredi / photos: Gábor Lakos, Zoltán Sárosi
The last time MOL publicly launched a new strategy was in �00�, under the title Growth and Efficiency in Central Europe. That the situation in the region has now radically changed is obvious enough: Hungary has joined the EU, and so has Slovakia, now a key area of MOL Group operations. But just as important is the successful achievement of this strategy’s objectives. MOL Group has become a leading Central European integrated multinational oil company with a market value exceeding US$ 10 billion, a figure that seemed a distant dream three years ago.
“When we mapped out the future of the Group, it was already apparent that to be just one of the region’s large oil companies was no longer enough for MOL. It had to become the regional leader, not just in size, but in terms of profitability and quality ”, said Hernádi.“By attaining all of our objectives, we have taken great steps forward. MOL Group is now more than just “Hungary’s oil company”, it is one of the largest companies in the region. It also embraces one of the major companies in the Hungarian chemical industry, TVK. And beyond that, MOL Group today also includes the Slovakian company Slovnaft, an Austrian retail and wholesale company Roth, and a strategic partnership with the Croatian oil company INA.”MOL Group has also greatly increased its earning capacity. Return on capital employed is now very close to the average figure for the world’s largest oil companies.
forGinG AheAdInterview with Zsolt Hernádi
MOL Chairman and CEO Zsolt Hernádi, unveils MOL Group’s new strategy for 2006–2010
– “Setting the Pace from ‘New’ Europe” – to SumUp magazine.
Zsolt Hernádi, Chairman and CEO of MOL Hernádi Zsolt, a MOL elnök-vezérigazgatója
� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp
“Quality has always been a key consideration in our operations, and will remain so. Quality embraces all the values we seek to instil in our employees’ activities, and is fundamental to successful cooperation with our partners.”“In recent years, MOL has indisputably become the key player in the region. While MOL is planning its future direction in Central Europe, it has grown to the point where it must look beyond the region. A precondition for further growth of MOL Group is the ability to dictate change even faster as change is taking place. Every Central European company starts at an economic disadvantage. MOL was no exception, but has grown at a tempo matched by few others around it”.
“The title of the new strategy conveys both the tempo of this growth and the quality of operations. Our message is that a “New” Europe has been born in Central Europe. The countries and companies in the region have been forced to change quickly, and that pace will have to be matched by the other European countries. If you like, a new wind of change is blowing from “New” Europe towards the “Old” Europe.”“In this fastmoving era, with its fresh outlook, MOL’s new strategy is designed to build on recent growth even more intensively. If the Group is not to become a takeover target, investors must be less attracted by the single highincome option, if such should arise, but more by long term growth and higher profits. This is what the new strategy aims at.”
Building on the foundations laid in recent years, MOL now wants – and has the capability – to stride out beyond the boundaries of the region.
“Under the new strategy, MOL Group intends to triple hydrocarbon production and double refined product sales by �010. It has identified growth potential in the following areas: the CIS countries, the Middle East and North Africa, and the stilldominant area of Central Europe. In the
CIS region, production is already under way in the ZapadnoMalobalik oilfield in the KhantyMansiysk Autonomous Region. There are promising exploratory wells in Kazakhstan and Yemen, and there is already a gas trial production, following successful exploration in Pakistan.
“After the tragic earthquake in Pakistan, MOL sent emergency relief funds, and a Slovakian–Hungarian rescue team was dispatched to the area. Extending a helping hand where it is needed is part of MOL’s philosophy”.
“Exploration projects started by INA may lead to expaneded oil resources of MOL Group in Syria, Angola and Egypt.”
Zsolt Hernádi emphasized that the list does not end here. “The Group intends to pursue further exploration and production opportunities in these countries, and in others.” MOL considers that there is still growth opportunity in Central Europe, and its experts are examining every opportunity. Capital employed released from the sale of some parts of Gas Division – Storage and Wholesale, Marketing and Trading – can be used to finance its growth.
“We plan to invest US$ 5 billion on development by �010, not including acquisitions,” said the Chairman and CEO. “Half of this will be spent on exploration and production development programmes, and the other half in refining and trade. Our plans also envisage the expansion of refining capacity.”
Another change is the way in which MOL seeks higher efficiencies. “Whereas MOL Group, in recent years, has achieved 80 per cent of its efficiency improvements through costcutting, profitability in future years will be enhanced by other methods. In its new strategy, MOL outlines that by �010 it will achive a further US$ �85 million in effiency improvements per annum, and raise its EBITDA US$ �.5 billion”.
“In recent years, MOL has indisputably
become the key player in the region.”
� 5Winter / Tél / 2005–2006SumUp� 5Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Utoljára �00�ben állt a befektetôk és a nyilvános
ság elé a MOL, akkori stratégiája a Növekedés és
hatékonyság KözépEurópában címet viselte. Azóta
Magyarország és a MOLcsoport számára ugyancsak
fontos mûködési területté vált Szlovákia is tagja lett
az Európai Uniónak, ami önmagában is más helyze
tet jelez. Nagy változás az is, hogy a korábbi stratégi
ában meghirdetett célok lényegében megvalósultak.
A MOLcsoport KözépEurópa meghatározó integrált
multinacionális olajipari vállalata lett, piaci értéke
meghaladja a 10 milliárd dollárt. Három éve ez a
méret még vágyálomnak tûnt.
– Amikor a vállalatcsoport jövôképét megalkottuk,
már látszott, hogy nem elég, ha a MOL egyike lesz
a térség nagy olajipari vállalatainak, hanem arra van
szükség, hogy vezetôvé váljon a régióban – mondta
Hernádi Zsolt. – S ezt a vezetô szerepet nemcsak a
méretekre értettük, hanem a jövedelmezôségre és a
minôségre is.
– A MOL ma már nemcsak a magyarországi olajtár
saságot jelenti. Amikor MOLcsoportról beszélünk,
a magyar vegyipar egyik alapvetô bázisa, a Tiszai
Vegyi Kombinát mellett, a szlovákiai Slovnaftot, az
osztrák Roth kis és nagykereskedô vállalatot és a
horvát stratégiai partnert, az INAt is beleértjük.
A jövedelemtermelô képesség is sokat javult a vállalat
csoportnál. A MOL tôkearányos nyereségének szintje
megközelíti a világ legnagyobb olajtársaságéit.
– A folyamatokban eddig is növekvô szerepet kapott
a minôség, és ez így lesz a jövôben is. Ami a minô
séget illeti, beleértjük mindazokat az értékeket is,
amelyeket át akarunk vinni valamennyi munkatár
sunk tevékenységébe, s amelyeket a partnereinkkel
való együttmûködésben is meghatározónak tartunk
– hangsúlyozta az elnökvezérigazgató.
– A MOL az elmúlt években a régión belül vitathatat
lanul kulcsszereplô lett. A jövôt továbbra is Közép
Európából tervezzük, de a növekedésben eljutottunk
arra a pontra, hogy most már túlnôttünk ezen a tér
ségen. A további növekedés feltétele, hogy képesek
legyünk a változtatás mellett diktálni is a változáso
kat. Mert minden középeurópai vállalat gazdasági
hátránnyal indult. A MOL is, de nekünk sikerült
gyorsan fejlôdni, méghozzá olyan tempóban, amit
kevesen értek el a környezetünkben.
– Ezt a növekedési tempót és színvonalat kívánjuk
kifejezni az új stratégia címével is. Azt szeretnénk
érzékeltetni, hogy KözépEurópában „Új” Európa
született, mert a térség országai és vállalatai nagyon
gyors változásokra kényszerültek, s ezt a tempót a
többi európai országnak is át kell vennie. Ha tetszik,
úgy is lehet mondani: friss szelek fújnak „Új” Euró
pából a „Régi” Európa felé.
Ebben a felgyorsult korszakban a MOL új stratégiája
is azt mutatja be, hogy miként folytatható a korábbi
növekedés még intenzívebben. Ahhoz, hogy a
vállalatcsoport ne váljon felvásárlási célponttá, azt kell
érzékelniük a befektetôknek, hogy jobban járnak, ha nem
az egyszeri, gyors bevételi lehetôséget ragadják meg
– már ha egyáltalán adódik ilyen –, hanem a hosszabb
ideig, nagyobb nyereséget adó növekedésben bíznak
– mondta az elnökvezérigazgató, jelezve, hogy az új
stratégia éppen ezt a célt szolgálja.
teljes gÔzzel elÔreInterjú Hernádi Zsolttal
„Friss lendület az ’Új’ Európából”. A MOL-csoport 2006–2010. évekre vonatkozó stratégiáját
Hernádi Zsolt elnök-vezérigazgató mutatta be a SumUp magazinnak.
szöveg: Peredi Ágnes / fotó: sAFA, MOl
“We plan to invest US$ 5 billion on development by 2010, not including acquisitions”“Azt tervezzük, hogy 2010-ig – akvizíciók nélkül – 5 milliárd dollárt költünk beruházásokra.”
� 5Winter / Tél / 2005–2006SumUp� 5Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Az olajforrások bôvülését hozza az a korábban indult
kutatómunka is, amelyet az INA kezdett el. Ennek
eredményeként a MOLcsoport Szíriában, Angolában
és Egyiptomban is számíthat a kôolajtermelés
növekedésére.
Hernádi Zsolt jelezte azt is, hogy még nincs vége a
sornak. Ezekben az országokban, és újabbakban is
tovább kívánnak lépni a kutatás és termelés bôví
tésével.
A MOL a középeurópai térségben sem tekinti lezárt
nak a növekedési folyamatot, szakértôi megvizsgál
nak minden kínálkozó lehetôséget.
Az elmúlt években felépített alapokról kiindulva a MOL
már ki akar, és ki is tud lépni a régió keretei közül.
– „Az új stratégia alapján �010re a vállalatcsoport
szénhidrogéntermelését háromszorosára, a finomítói
termékek értékesítését pedig kétszeresére kívánjuk
emelni.” A növekedést a FÁK országaiban, a Közel
Keleten és ÉszakAfrikában képzeljük el, és továbbra
is kulcsszereplô marad KözépEurópa – jelezte Herná
di Zsolt a lehetséges kitörési irányokat. – A FÁKtér
ségben már folyik a termelés a szibériai HantiManysi
Autónóm Területen a ZapadnoMalobalik olajmezôn.
Kazahsztánban ígéretes kutatófúrásokról lehet beszá
molni. Ugyanez a helyzet Jemenben is. Pakisztánban
már eredménnyel zárultak a kutatások, és folyik a gáz
próbatermelése.
– A pakisztáni tragikus földrengés után a MOL
gyorssegélyt küldött a rászorulók támogatására,
és egy szlovák és magyar szakemberekbôl álló
mentôcsapatot is indított – idézte fel Hernádi Zsolt
azt is, hogy a MOL szellemiségéhez hozzátartozik a
segítôkészség.
“A “New” Europe has been born in Central Europe. The countries and companies in the region have been forced to change quickly.”„Közép-Európában ’Új’ Európa született, mert a térség országai és vállalatai gyors változásokra kényszerültek.”
A növekedés finanszírozásához kívánják felhasználni
majd azt a bevételt, ami a gázüzletág egyes
részeinek – a tárolásnak és a kereskedelemnek – az
értékesítésébôl származik.
– Azt tervezzük, hogy �010ig – akvizíciók nélkül –
5 milliárd dollárt költünk beruházásokra – mondja az
elnökvezérigazgató. – Ennek fele kutatási és terme
lési fejlesztéseket szolgál majd, a másik fele pedig a
finomítás és kereskedelem fejlesztését. A finomítói
kapacitások növelése is szerepel a tervek között.
Változást jelez az is, hogy míg a korábbi idôszakban
a hatékonyság javításának 80 százaléka a költsé
gek lefaragásából származott, addig az elkövetkezô
években a MOL már nem a hagyományos költség
csökkentési technikákkal szeretné növelni az ered
ményességet. Az új stratégiájában azt ígéri a vállalat,
hogy �010re �85 millió dollárral javítja a hatékony
ságot, az EBITDAt pedig �,5 milliárd dollárra emeli.
„A MOL az elmúlt években a régión belül vitathatatlanul kulcsszereplô lett.”
� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp
text by: Csilla Udvarhelyi / photos: Corbis, Luca Göbölyös
in 2002, MoL announced its strategic objective: to become the largest integrated multinational oil company in Central Europe by �005. As the result of outstanding regional growth, ontime refinery and technology developments, as well as efficiency improvements, MOL Group was able to achieve this strategic target well ahead of schedule, and has indeed become one of the bestperforming integrated energy companies, worldwide. Business results reflect Slovnaft and TVK successes, as well as the benefits deriving from the INA partnership.
dynamic growth
As started in its �00��010 strategy, MOL Group will triple hydrocarbon production and double refined product sales. It intends to invest US$ 5.� billion in projects and acquisitions, and to save US$ �85 million, from efficiency improvements. The key indicator, ROACE, is fixed at 15%, which will enable MOL to remain the fastestgrowing oil company in the region, by the end of the decade.
Reinvesting profit in new areas and projects will continue to play a key role in this new strategy.
robust exploration and production portfolio
In the upstream area of Exploration & Production, MOL aims to triple its hydrocarbon production by �010, to �00.000 barrels oil equivalent a day. It also plans to secure 900 million barrels/oil equivalent crude oil and natural gas reserves, and to keep exploration costs below US$ �.5 per barrel oil equivalent. It further intends to expand its Central & Eastern European Exploration & Production operations in partnership with INA, as well as through acquisitions. In the international arena, MOL plans to build up a robust and focused portfolio. The Exploration & Production Division may well contribute �0% of total MOL Group profits by �010.
Zoltán Áldott, Managing Director of the Exploration & Production Division, stressed that improving upstream integrity, as prescribed by the strategy, would
provide a solid foundation for future MOL Group growth.
State-of-the-art competitive refining capacity
As the result of key developments implemented over the past few years, MOL Group now has stateoftheart refining capacity. Its refineries mostly process high sulphur but relatively lowpriced Ural grade crude oil to produce an attractive product offering with high addedvalue. Such excellent product quality provides MOL with a sound basis to maintain its strong market position in the region, and to expand into new highgrowth markets. The Company plans to improve its product offering and quality further, over the next five years, through new investments, while seizing emerging acquisition opportunities. By �010, MOL Group plans to double refinery product sales (i.e. to more than 500.000 barrels per day), and to develop and operate a highly efficient 1500 filling station retail network within reach of its refinery supplies. Ferenc Horváth, Managing Director of Refining & Marketing Division pointed out
SeTTinG The PACe froM “new” eUroPe
MOL Group’s New Strategic and Financial Targets for the Period 2006–2010
“Setting the pace from ‘New’ Europe” – is the title of MOL’s new strategy, launched at the end of November 2005.
The key goal is to maximise growth opportunities in ‘New’ Europe, and secure outstanding returns for shareholders.
� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp
“our refinery products already fully meet the EU quality standards that will come into effect only in �009, and now satisfy the highest of consumer expectations”. MOL will continue to focus on increasing direct sales to endconsumers, as well
as on maintaining outstanding levels in security of supply. Supply chain management has been very successful over the past few years, and has played a key role in meeting this target, which enables
MOL to react quickly and flexibly to any changes in the marketplace.
Petrochemicals: Strengthening market positions
The petrochemicals segment target aims to further strengthen MOL Group’s existing market positions in Western Europe, and in Central and East European growth markets, based on a high quality, wellpositioned asset base. This plan is underpinned by a very competitive cost structure, as well as by MOL Group’s advantageous commercial and geographic position.
increasing income from the gas transit business
MOL’s target in the gas business is to retain its position in fuel transmission, since that activity not only secures stabile returns, but also offers significant growth potential. MOL will exploit its unique geographic location to increase its market share and its regional gas transit business.
When Zsolt Hernádi, MOL Chairman and CEO, presented the �00�–�010 strategy, he
firmly stated “MOL’s present capabilities, proven experience and the new strategy together offer a solid basis for the Group to meet future challenges. MOL’s dynamic development clearly demonstrates that it has delivered outstanding growth, aboveaverage profitability and remarkable returns, and now it intends to change gear and dynamically set course to become the flagship of ‘New’ Europe.
MoL Group key strategic targets – 2006 and 2010
• Group EBITDA over US$ �.5 billion*• Group ROACE 15%** • Efficiency
improvements US$ �85 million
* Based on market assumptions ** NOPLAT (net operating profit after tax)
For strategy presentation details, please visit MOL website:
www.mol.hu
8 9Winter / Tél / 2005–2006SumUp8 9Winter / Tél / 2005–2006SumUp
szöveg: Udvarhelyi Csilla / fotó: Corbis, göbölyös luca
A MOL �00�ben stratégiai célkitûzésként hirdette
meg, hogy �005re KözépEurópa legnagyobb,
integrált multinacionális olajtársaságává kíván válni.
A sikeres regionális növekedésnek, a jól idõzített
finomítói, és technológiai fejlesztéseknek, valamint
a hatékonyságjavulásnak köszönhetõen a MOL
csoport a stratégiai céljait már jóval a hároméves
idõszak vége elõtt elérte, és a világ egyik legjob
ban teljesítõ integrált energiatársaságává vált. Üzleti
eredményeiben tükrözõdnek a Slovnaft és a TVK
sikerei, valamint megjelennek az INApartnerségbõl
fakadó elõnyök is.
Dinamikus növekedés
A �00�–�010re vonatkozó stratégia szerint a MOL
csoport a kitermelését háromszorosára növeli, és
megkétszerezi a finomítói termékek eladását. Beru
házásokra és akvizíciókra 5,� milliárd dollárt kíván
költeni, a hatékonyság növelésével pedig �85 millió
dollárt takarítana meg.
A lekötött tõkére vetített hozamot (ROACE) 15 száza
lékban határozta meg, amellyel a MOL valószínûleg a
régió leggyorsabban növekvõ olajvállalata maradhat
na az évtized végéig. Az új stratégiában változatlanul
kiemelt helyet kap a nyereség visszaforgatása újabb
beruházásokba.
Erõteljes kutatás-termelés portfólió
A kutatástermelés szegmensben (upstream üzletág)
a MOL célja, hogy �010re megháromszorozza
szénhidrogén termelését, napi �00 ezer kõolaj hordó
egyenértéknyire. Olaj és gázkészleteit 900 millió
kõolaj hordóegyenértéknyire tervezi, a készletpótlási
költséget pedig �,5 dollár kõolaj hordóegyenérték
alatt tartja.
Kutatási és termelési tevékenységét a középkelet
európai régióban az INAval együtt, és új társasági
Friss lendület Az „Új” eUróPÁból
A MOL-csoport új stratégiája és pénzügyi célkitûzései a 2006–2010-es idôszakra
Friss lendület az „Új” európából címmel új stratégiát hirdetett meg a MOl november végén. A stratégia legfontosabb célkitûzése,
hogy a MOl-csoport a 2006–2010-es idõszak alatt maximalizálja az „Új” európában rejlõ növekedési lehetõségeket,
és kiemelkedõ megtérülést biztosítson részvényesei számára.
akvizíciókon keresztül kívánja bõvíteni. Nemzetközi
területen a MOL erõs és fókuszált portfólió kiala
kítását tervezi. A KutatásTermelés Divízió a MOL
csoport teljes nyereségességének �0 százalékát biz
tosíthatja �010re.
Áldott Zoltán, a KutatásTermelés Üzletág ügyvezetõ
igazgatója kiemelte, hogy a stratégiai tervben megje
lölt upstreamintegritás növelése biztos alapot teremt
a jövõben a MOLcsoport további növekedéséhez.
8 9Winter / Tél / 2005–2006SumUp8 9Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Világszínvonalú, versenyképes finomítói kapacitások
A MOLcsoport az elmúlt évek fejlesztéseinek ered
ményeként világszínvonalú finomítói kapacitásokkal
rendelkezik. A finomítók jórészt magas kéntartalmú,
ugyanakkor viszonylag alacsony árú Ural típusú
kõolajból kedvezõ, magas hozzáadott értékû ter
mékstruktúrát állítanak elõ. A kiváló termékminõség
jó alapot ad arra, hogy a MOL fenntartsa régióbeli
erõs pozícióit, illetve kiterjessze újabb, nagy növe
kedési kilátásokkal rendelkezõ piacokra. A társaság
az elkövetkezõ öt évben további befektetésekkel
kívánja a termékszerkezetet és a termékminõséget
javítani, miközben kihasználja a felmerülõ akvizíciós
lehetõségeket.
�010re a MOLcsoport megkétszerezi finomított
termékeinek eladását (ez napi 500 ezer hordó feletti
termékmennyiséget jelent), továbbá a finomítók
ellátási körén belül 1500 töltõállomásból álló kiske
reskedelmi hálózatot kíván üzemeltetni.
Horváth Ferenc, a Termékelõállítás és Kereskede
lem Divízió ügyvezetõ igazgatója szerint a MOL
finomítóiból kikerülõ termékek megfelelnek az EU
�009ben hatályba lépõ elõírásainak, és kielégítik a
legmagasabb vevõi elvárásokat. A MOL továbbra
is kiemelt figyelmet fordít a végfelhasználóknak
történõ közvetlen értékesítés növelésére, csakúgy,
mint a kiemelkedõ ellátási biztonság fenntartására.
Ez utóbbiban fontos szerepe van az évek óta sike
resen mûködõ ellátási lánc menedzsmentnek, mely
elõsegíti a piaci változásokra való gyors, rugalmas
reagálást.
Beruházásokon alapuló eredménynövekedés a vegyiparban
Korszerû eszközeire építve a petrolkémiai szegmens
célja, hogy a MOLcsoport tovább erõsítse biztos
regionális piaci pozícióit a már meglévõ nyugat
európai, és a bõvülõ közép és keleteurópai pia
cokon. A terveket a versenyképes költségstruktúra
mellett a MOLcsoport kereskedelmi és földrajzi
helyzete is alátámasztja.
Tranzitbevételek növelése a gázszállításban
A gázüzletben a MOL célja, hogy megtartsa
pozícióját a szállításban, ami nem csak stabil meg
térülést, hanem növekedési lehetôséget is biztosít.
A MOL – egyedülálló földrajzi helyzetét kihasználva
– növelni kívánja részesedését a regionális gáz
tranzit üzletben is.
A MOL �00�–�010re vonatkozó stratégiájának
bemutatásakor Hernádi Zsolt elnökvezérigazgató
elmondta, hogy „a MOL jelenlegi képességei, bizo
nyított tapasztalatai és új stratégiája szilárd alapot
teremtenek arra, hogy a MOLcsoport megfeleljen a
jövõ kihívásainak. A MOL lendülete jelzi, hogy a vál
lalatcsoport kiemelkedõ növekedést, átlagon felüli
nyereséget és kiugró megtérülést elérve lépést vál
tott, és dinamikusan halad afelé, hogy az ’Új’ Európa
zászlóshajójává váljon.”
A MOL-csoport legfontosabb stratégiai célkitûzései 2006 és 2010 között
• �,5 milliárd dollárt meghaladó csoport
EBITDA*
• 15% csoport ROACE**
• �85 millió dollárt elérõ hatékonyságjavulás
*Számos piaci feltételezésen alapul**NOPLAT (adózott üzleti eredmény) alapon
A részletes stratégiai prezentáció elérhetõ
a MOL honlapján:
www.mol.hu
10 11Winter / Tél / 2005–2006SumUp10 11Winter / Tél / 2005–2006SumUp
The two hundred guests in the imposing grand reception hall of a Budapest hotel were there to celebrate an exceptional occasion: MOL’s tenyear presence on the Budapest Stock Exchange (BSE). The symbolic BSE bell rang out a paean for a company whose shares have an outstanding tradingfloor record.
In his congratulatory speech Attila SzalayBerzeviczy, the Chairman of BSE told that MOL is one of the most successful equity issuers and is a showcase example of successful privatization through the stock exchange, which is clearly indicated by the continued increase of its share price and turnover. MOL is a classic example of longterm investment on the stock exchange promoted by BSE as its share price has grown by over 1,�00 percent over the past ten years which is an outstanding figure by any international comparison.
Ever since it’s introduction to the stock exchange, one of the main objectives of MOL has been to provide information to the company’s existing and future shareholders on its business activities beyond the legal requirements and thereby to ensure corporate transparency. MOL’s achievements are recognized not only in Hungary but also in the entire Central
and East European region. In �00�, for example, Investor Relations awarded the company with the title “Best in the East”.The tenyear figures of MOL shares cited in Attila SzalayBerzeviczy’s speech, speak for themselves.On �8 November 1995, the first trading day of the company, the original issue price was HUF 1,100, which climbed up to HUF 1,105 by the end of the first trading day, an increase of 0.5 percent.
Average daily turnover has increased from HUF 9� million in 1995 by a factor of over sixty to more than HUF 5 billion in �005. MOL has produced the highest turnover on the equities market in �005, and its share price has increased by more than 50 percent in �005.MOL’s full stock exchange value is over HUF �,100 billion (nearly US$ 11 billion) in November �005, which is the highest capitalisation on the Hungarian equity market.
The Beginnings
In a presentation he called “Ten Years in Ten Minutes”, MOL Chairman and CEO Zsolt Hernádi outlined those 10 years of the company that was after its flotation and remembered how MOL Group was originated.
MOL was formed in 1991 by the merger of 9 independent companies, and spent the next few years preparing for privatization. Then there were the severe efficiency problems inherited from the company’s staterun past.
The stock exchange flotation which accompanied privatization brought about a fundamental change in attitude and approach in what had hitherto been a purely state enterprise. The most important change was the level of responsibility assumed by the company’s management. The need to protect the interests of both state and new foreign investors led to the concept of creating shareholder value, which has been a key aspect of MOL corporate life ever since.
Zsolt Hernádi and Attila Szalay-Berzeviczy started trading at BSE
Hernádi Zsolt és Szalay-Berzeviczy Attila csengetésével indult a kereskedés a tôzsdén
The CLiMB To reGionAL ASCendAnCy
MOL celebrates ten years on the Stock Exchange
A lot has changed in Central & Eastern Europe over the last ten years, as it has at MOL Plc.
The former state enterprise was privatized via the stock exchange and quickly became one
of the region’s oil giants.
text by: Judit Kónya / photos: MoL, Zoltán Sárosi
10 11Winter / Tél / 2005–2006SumUp10 11Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Towards Modern Corporate Governance
Much had already changed by 1995, the year of the stock exchange launch. It was then that the company opened its hundredth “MOL �000” filling station. Zsolt Hernádi considers the refurbishment of the old petrol stations inherited from ÁFOR (former Hungarian Petroleum Products Trading Co.) as a manifestation of the completely new attitudes spreading throughout the company. The same could be said of operational transparency resulting from stock market listing, and this, in turn, caused MOL to adopt the same approach as its more advanced international competitors. The most uptodate principles of Corporate Governance and Organization gradually took hold in everyday operations.1995 was a milestone year in another aspect. MOL then made its first small, but significant step towards regional expansion: the opening of the first Romanian filling station, in Transylvania.
The next year, major changes occurred in the other MOL core activity, gas supply. This was the opening of the Austro–Hungarian gas pipeline, which alleviated dependence on Russian gas supplies and improved security of supply. This development included construction of an underground gas reservoir near the village of Zsana.
Privatization
199� was the year when the Hungarian State became a minority shareholder in MOL due to the second IPO of MOL
shares with issue price of HUF �9�0. One year on from flotation, the share price had risen more than a hundred per cent, and there was the third IPO with issue price of HUF �100.
first steps of the regional expansion policy
In terms of corporate strategy, 1999 was the year when basic decisions were taken to build upon the enormous developments and successes of the previous few years. MOL management decided to replace its multifarious areas of operation with just a few highlyfocused core activities, and to embark upon a major expansion programme.
This policy bore its first fruits in �000: MOL became the first Central European
oil company to set up a crossborder partnership by acquiring a �� per cent share of Slovnaft, Slovakia.In the same year, MOL laid the foundations of its major chemical industry presence, by purchasing nearly �0 per cent of Tiszai Vegyi Kombinát (TVK).
The first year of the new millennium, �001, brought another timely decision. The EU �005 Project, drawn up on the company’s tenth birthday, was a HUF �0 billion package of development programmes chiefly focused on environmental and efficiency issues. It included a project at Duna Refinery that enabled the company to market betterquality fuels and reduce the use of heavy fuel oil by a million metric tons a year. The new plant also cut sulphur emissions by �0,000 tons a year and heavy metal emissions by 1�0 tons a year.
Duna Refinery 2005A Dunai Finomító 2005-ben
1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Kivételes, ünnepélyes alkalomnak lehetett tanúja
egy budapesti szálloda impozáns nagytermében az
a kétszáz meghívott, aki a MOLlal együtt ünnepelte
a társaság tízéves tôzsdei jelenlétét.
Az ünnepség kezdetét jelzô szimbolikus becsen
getés ezúttal egy olyan részvénytársaságnak szólt,
amelynek részvényei kiemelkedô karriert futottak be
a parketten.
SzalayBerzeviczy Attila, a Budapesti Értéktôzsde
(BÉT) elnöke ünnepi beszédében elmondta, hogy
az elsô tôzsdei kereskedési napon 1995. november
�8án, a MOLrészvények kibocsátási ára 1100 forint
volt. A papírok mindössze 5� millió forint értékben
cseréltek gazdát, a záró ár pedig 1105 forint volt.
A tôzsdei bevezetés óta több mint 1�00 százalékkal
emelkedett a részvények ára, ami 1�0 százalék feletti
éves átlagos növekedést jelent. Ez nemzetközi össze
hasonlításban is kiemelkedô mutató. A MOLrészvé
nyek árfolyama �005ben több mint 50 százalékkal
növekedett, és a társaság tôzsdei értéke már meg
haladja a �100 milliárd forintot (csaknem 11 milliárd
dollárt). A MOLrészvények napi átlagos forgalma az
1995ös 9� millió forint több mint hatvanszorosára,
5 milliárd forint feletti szintre emelkedett.
Kezdeti lépések
Hernádi Zsolt, a MOL elnökvezérigazgatója „Tíz
év tíz percbe sûrítve” címmel megtartott prezentá
ciójában áttekintést nyújtott a tôzsdei bevezetést
követô 10 évrôl. Felelevenítette, hogy a MOL kilenc
független vállalat egyesítésével jött létre. Ekkor a
vezetésnek még súlyos belsô hatékonysági problé
mákkal kellett szembenéznie, és el kellett kezdenie a
felkészülést a privatizációra.
Útban a modern vállalatvezetés felé
A magánosítással párhuzamosan futó tôzsdei beve
zetés alaposan átformálta az egykori állami nagy
vállalat szemlélet és megközelítésmódját. A tôzsdei
jelenlét legfontosabb hozadéka az volt, hogy a MOL
átvette a nemzetközi versenytársainak gondolkodá
sát, és a legmodernebb vállalatvezetési és szervezési
elvek is megjelentek a napi gyakorlatában. Megnö
vekedett a MOL menedzsmentjének a felelôssége
is: már nem csak az állami tulajdonosok, hanem
az új külföldi befektetôk érdekeit is védeni kellett.
Megjelent a részvényesi értékteremtés fogalma és
jelensége is, ami a mai napig igen fontos feladat a
MOL életében.
Az 1995ös év más szempontból is kiemelkedô volt.
Ekkor tette meg az elsô apró, de igen jelentôs régiós
terjeszkedési lépést a MOL: megnyitotta az elsô
romániai töltôállomását Erdélyben.
A következô év a gázellátás területén hozott fon
tos változásokat: üzembe állt a Magyar–Osztrák
gázvezeték, amely az orosz gázszállításoktól való
egyoldalú függôséget enyhítette, és javította az ellá
tási biztonságot. E beruházáshoz kapcsolódva egy új
földalatti gáztároló is kiépült Zsanán.
A privatizálás kora
A privatizáció kulcsfontosságú éve 199� volt, hiszen
ekkor került kisebbségbe a magyar állam a MOL
ban. A MOLpapírok második nyilvános részvényki
bocsátása �9�0 forintos árfolyamon történt.
A következô év a részvényárak emelkedésének
jegyében telt: több mint 100 százalékkal nôtt az
árfolyam, és megtörtént a harmadik nyilvános
részvénykibocsátás is �100 forintos árfolyamon.
régiós hegyMenetEgy évtizede tôzsdén a MOL
tíz év alatt nagyot változott a közép-kelet-európai régió, s vele együtt a MOl is. egy tôzsdén keresztül privatizált,
állami múltú magyar nagyvállalat néhány év alatt a régió egyik vezetô olajtársaságává vált.
szöveg: Kónya judit / fotó: MOl
MoL has become a key player in the Cee region
�00� was dominated by international expansion. MOL gained a majority share of Slovnaft, opening the way to integration of the two companies. There was also a major progress in MOL’s upstream activities: exploration of the Zapadno Malobalik oilfield in Western Siberia was started.The next milestone in this expansion policy was the acquisition of �5 per cent of Croatian oil company INA in �00�, marking the start of a highly successful strategic partnership. MOL also took a major step westward – Austria. To form the basis for wholesale operations there, the company purchased a fuel storage facility in Korneuburg, and moved into the retail area a year later, with the purchase of the Roth filling station chain.It was also in �00� that MOL bought Shell filling stations in Romania, making it the second largest operator in that market. Upstream operations also moved ahead with the acquisition of a ��.5 per cent share of the Federovsky Exploration Block in Kazakhstan, and the start of gas production in Pakistan. Further changes included the proposed partial sale of the Gas Division to E.ON Ruhrgas.
Setting the Pace from “new” europe
In �005 with MOL’s support TVK has doubled its olefin production capacity, and Slovnaft’s chemical operations have been boosted with a new polypropylene plant. The key development however, has been at the Duna Refinery, where the new desulphurization plant is now capable of producing fuels whose minimal sulphur content brings them up to the highest EU standards. A new country, Serbia and Montenegro, took place on MOL’s map this winter the opening of the first MOL filling station there. It will be followed by several others in the next two or three years.Over these last ten years, MOL has advanced to achieve an unchallenged position in the region. It is a journey that goes on and on. As one of Europe’s most dynamic companies, MOL is now casting its eye on the world market.
1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Elsô lépések a regionális terjeszkedésben
1999ben születtek meg azok a döntések, amelyek
az elmúlt pár év hatalmas fejlôdését és sikereit
megalapozták. A társaság vezetése elhatározta, hogy
a szerteágazó tevékenységi körök helyett csupán
néhány alaptevékenységre fókuszál majd a vállalat,
és – a régióban a legelsôk közt – nagyarányú terjesz
kedésbe kezd.
Az elsô eredmények már �000ben megszülettek:
a MOL lett az elsô középeurópai olajvállalat, amely
határokon átívelô partnerséget alakított ki, azzal,
hogy �� százalékos tulajdonrészt szerzett a szlovák
Slovnaft vállalatban.
Ugyanebben az évben alapozta meg a mai erôs
vegyipari jelenlétét a MOL, miután megvásárolta a
Tiszai Vegyik Kombinát (TVK) részvényeinek közel
�0 százalékát.
A fôként környezetvédelmi és hatékonysági kérdé
sekre összpontosító beruházás, az EU �005 projekt
�001ben indult. A százhalombattai olajfinomító fej
lesztésének hatására a MOL már nem csak jobb
minôségû üzemanyaggal léphetett piacra, hanem
egyúttal évi egymillió tonnával sikerült csökkentenie
a fûtôolaj felhasználást is. Emellett a kénkibocsátást
évi �0 ezer tonnával, a nehézfémek kibocsátását
pedig 1�0 tonnával csökkentette.
Meghatározó regionális szereplôvé válik a MOL
A �00�es év a nemzetközi terjeszkedés jegyében
telt. Többségbe került a Slovnaftban a MOL, és
elkezdôdött a két vállalat integrációja.
Nagy elôrelépés történt a kitermelés területén is:
megkezdôdött a nyugatszibériai ZapadnoMalobalik
(ZMB) olajmezô kiaknázása.
A regionális terjeszkedés következô állomása a
horvát olajtársaság, az INA �5 százalékos részvény
csomagjának megvásárolása volt. �00�ban elindult a
nyugati terjeszkedés is: az ausztriai nagykereskedelmi
tevékenység megalapozására, Korneuburgban üzem
anyagtárolókat vásárolt, majd egy évvel késôbb a
kiskereskedelmi oldal erôsítéseként megvette a Roth
benzinkúthálózatot.
Szintén �00�hez köthetô a Shell romániai kúthálóza
tának megvásárlása, amelynek révén a román piac
második legnagyobb szereplôjévé vált a MOL.
A regionális terjeszkedéssel párhuzamosan
folytatódott a kitermelési lehetôségek bôvítése is:
With the acquision of Roth Heinzölle, MOL Group entered both wholesale retail market in AustriaA Roth Heinzhölle vállalat megvásárlásával a MOL-csoport belépett a nagy- és a kiskereskedelmi piacra is Ausztriában
Kazahsztánban, a Fedorovszkoje kutatási blokkban
��,5 százalékos részesedést szerzett, Pakisztánban
pedig megkezdôdött a gázkitermelés. A fontos
változások sorába tartozik a gázüzletág részleges
értékesítése is az E.On Ruhrgasnak.
Friss lendület az „Új” Európából
�005ben a MOL támogatásával a TVK megduplázta
olefingyártó kapacitását, a Slovnaft vegyi gyártóegy
ségénél pedig korszerû polipropilén üzem épült. A
legjelentôsebb beruházás a százhalombattai Dunai
Kôolajfinomítóban történt, ahol olyan kénmentesítô
üzem avatására került sor, amely a legszigorúbb
uniós elôírásoknak megfelelô, alacsony, szinte elha
nyagolható kéntartalmú üzemanyag gyártását teszi
lehetôvé. Egy új ország, Szerbia és Montenegró is
felkerült a MOL térképére: decemberben megnyílt
az elsô ottani MOL töltôállomás, amelyet az elkövet
kezendô kéthárom évben további MOL benzinkutak
követnek majd.
Az elmúlt tíz év alatt megtett lépésekkel a MOL a
középeurópai régió egyik legnagyobb szereplôjévé
vált. A bejárt hosszú út azonban korántsem érkezett a
végéhez. Az „Új” Európa egyik legdinamikusabb vál
lalataként a MOL immár a világpiac felé kacsingat.
A MOL volt az elsô közép-európai olajvállalat, amely határokon átívelô partnerséget alakított ki azzal, hogy
tulajdonrészt szerzett a Slovnaftban.
1� 15Winter / Tél / 2005–2006SumUp1� 15Winter / Tél / 2005–2006SumUp
text by: Judit Kónya / photo: Safa
The agreement will ensure the longterm stability the company needs to pursue its strategies, reduce risk associated with sale of shares in the marketplace, and provide financial flexibility for further growth of MOL Group.
The agreement gives MOL Plc. the option to purchase 10,898,5�5 Aseries MOL shares (10% of MOL’s registered capital) owned by the Hungarian Privatisation and State Holding Company during two periods: 10 �0 December �005 and 1 May �� October �00�.
MOL’s purchase option in the first call period covers up to �,��9,558 Aseries shares (�% of MOL’s subscribed capital), and in the second, the option may be exercised on all of the remaining shares.
If the option is exercised, the purchase price to be paid is the higher of the weighted average price of MOL shares for 90 trading days on the Budapest Stock Exchange prior to the signing or the exercise of the option.
LonG TerM STABiLiTyMOL takes option on ten per cent
of State-owned MOL shares
Zsolt hernádi, executive Chairman of MoL commented:
“The opportunity to purchase the shares by MOL provides the Company with stability to implement its longterm strategy and reduces the risk resulting from marketing the significant share package, both for the Hungarian State and the other shareholders of MOL. In addition, the option agreement ensures appropriate financial flexibility for the execution of MOL´s growth strategy, already announced.”
On 1 December 2005, MOL signed a purchase option agreement with the Hungarian Privatisation and State Holding Company
permitting MOL to purchase ten per cent of company shares – from the 11.73 per cent still in State hands – over two specific periods.
The purchase price will be tied to the stock price.
If MOL exercises the call option, it undertakes selling restrictions on the shares purchased until �1 December �015.
The Government spokesman has indicated that the 1.�� per cent holding not covered by the option agreement will be offered for sale to small investors later as part of a public sale within Hungary.
1� 15Winter / Tél / 2005–2006SumUp1� 15Winter / Tél / 2005–2006SumUp
s z ö v e g : K ó n y a j u d i t / f o t ó : s a f a
A szerzôdés hosszú távon biztosítja a társaság sta
bilitását stratégiájának végrehajtásához, csökkenti a
részvénycsomag piaci értékesítésével járó kockázatot,
és pénzügyi rugalmasságot biztosít a MOLcsoport
további növekedéséhez.
A szerzôdés alapján a MOL Rt. az Állami Priva
tizációs és Vagyonkezelô Rt. tulajdonában lévô
10 898 5�5 darab “A” sorozatú MOL részvény (a MOL
jegyzett tôkéjének 10%a) megvásárlására jogosult
két opciós idôszak alatt, �005. december 10. és �0.,
illetve �00�. május 1. és október ��. között.
Az elsô lehívási idôszakban a MOL legfeljebb
� ��9 558 db “A” sorozatú részvény (a MOL jegyzett
tôkéjének �%a) tekintetében gyakorolhatja a vételi
jogot, míg a második opciós idôszakban a vételi jog
valamennyi részvény vonatkozásában gyakorolható.
A vételi jog gyakorlása esetén a részvényekért fize
tendô vételár a Budapesti Értéktôzsdén az aláírást,
illetve a lehívást megelôzô 90 kereskedési nap súlyo
zott átlagára közül a magasabb.
Amennyiben a MOL él vételi jogával, az általa meg
vásárolt részvényekre vonatkozóan átruházási korlá
tozásokat vállal �015. december �1ig.
A kormányszóvivô tájékoztatása szerint az opciós
szerzôdés által nem érintett 1,�� százaléknyi rész
vénypakettet a késôbbiek során nyilvános belföldi
értékesítés keretében kisbefektetôknek kínálja fel a
magyar kormány.
hOsszÚ tÁvÚ stAbilitÁs
Tíz százaléknyi sajátrészvényt vásárolhat a MOL a magyar államtól
Hernádi Zsolt, a MOL elnökvezérigazgatója
a szerzôdés aláírásakor elmondta, hogy a
részvények MOL általi megvásárlásának
lehetôsége hosszú távon biztosítja a társaság
stabilitását stratégiájának végrehajtásához,
és csökkenti a jelentôs részvénycsomag
piaci értékesítésével járó kockázatot mind a
Magyar Állam, mind a MOL többi részvényese
számára.
Ugyanakkor az opciós megállapodás a MOL
számára megfelelô pénzügyi rugalmasságot
is biztosít, melyre szüksége lehet a stratégiá
jában meghirdetett, növekedéshez szükséges
tranzakciók végrehajtásához.
vételi jogról szóló szerzôdést írt alá a MOl az Állami Privatizációs és vagyonkezelô rt.-vel 2005. december 1-jén.
A szerzôdés értelmében a MOl a magyar állam tulajdonában lévô 11,73 százaléknyi részvénybôl 10 százalékot
vásárolhat meg két meghatározott idôszakban. A vételi ár a MOl tôzsdei árfolyamához igazodik.
1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp
The more than eUr 400 million petrochemical development programme (PDP) was on similar scale to the establishment of TVK itself. For MOL Group, linked to TVK as both supplier of raw materials and user of byproducts, and, above all, as TVK’s largest shareholder, it has been of major importance to support a project which will greatly boost the oil and chemicals value chain.TVK provided EUR 150 million from its own funds for the project, complemented by a
STATe of The ArT ProJeCT AT TVK
TVK has recently brought to completion one of the largest Central European industrial projects in
the last years. The project of new production plants and facilities, began in 2002, are designed to achieve TVK’s strategic objective of
becoming the largest polymer raw material producer and distributor in Central Europe, thus reinforcing its competitive position.
The enormous development, finished in record time, has broadened TVK’s product range and placed it among the leaders of
the European Union marketplace.
text by: József faragó / photos: MoL
Due to the enormous developments TVK have placed among the top ranks on the European Union marketA hatalmas fejlesztések révén a TVK immár az európai uniós piacon is elôkelô helyet foglalhat el
1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp
EUR �80 million loan from Deutsche Bank. Based on German and Japanese technologies, the new facilities have increased TVK’s turnover per head from EUR ��0,000 in �001 to EUR �08,000 in �005.
The worldclass processes and plants installed during the PDP project, all supervised by the most advanced control systems, have doubled TVK’s production capacity and enhanced operational security. They have also provided the company with a range of products that fully meets market demand. Annual ethylene production capacity has gone up from a predevelopment by �50,000 tons to over �00,000 tons, and annual polyethylene production capacity by �00,000 tons to 5�0,000 tons.
The project has readied TVK for its entry into the international arena, and for a definitive role in the region.
MilestonesCAREFUL GROUNDWORK• Preparations for what the press is calling
“the industrial development of the decade” started in January �000.
• The decision to expand capacity was taken in March �00�.
• In early May �00�, TVK ordered a second ethylene plant in Tiszaújváros from the German company Linde. This was swiftly followed by a contract and licence agreement for the production of highdensity polyethylene. The licence agreement was made with Mitsui Chemicals of Japan, with design and equipment supplied by Mitsui Engineering & Shipbuilding.
• A contract to expand the existing Polypropylene� Plant based on Basell technology, was signed with Tecnimont in October �001. The new ethylene storage system was ordered from Krupp Uhde.
CONSTRUCTION STARTS ON O�• Onsite work on Olefin� started in
August �00� with the site preparation and with the building up of provisional energy supply systems.
• Construction work, steel structure erection and the laying of underground pipes followed in the first half of �00�.
• By the time manufacturing of the aboveground pipe work started in June, deployment of facilities in the control and electrical substation building was almost finished.
four key projectsThe petrochemical development programme comprised four separate projects:• a new �50,000 tonnes/year olefin plant
based primarily on cracking atmospheric gas oil (O�)
• a new �00,000 tonnes/year high density polyethylene plant (PE�)
• �0 per cent capacity expansion of the polypropylene plant built in �000 (PP�)
• installation of a new cryogenic ethylene tank and expansion of the sewage treatment unit.
• Civil works came to an end around September, and machinery and key equipment started springing up all over the site.
• The pipe work installation stage, which all other work had to fit in with, started on the �0th of September, same time with the lifting in of the largest item of plant, the �5� ton, 8� meter high propanepropylene splitter.
WORK WENT ON THROUGH THE WINTER• In contrast to the severe winter of
�00�, when long periods of freezing temperatures held up Olefin� construction, work went smoothly in early �00�.
• An extended winterisation was provided for the site, erecting six 1�0 square metre heated tents over the pipe bridges, and giving cover to some of the compressor hall and cracker furnaces. Winterisation costs were over EUR �00,000.
O� AT THE FINISH• As winter gave way to spring in �00�,
PDP entered the final phase – with the project nearly 100 per cent completed.
• A battery of operational trials, inspections and tests finished off installation work in the plant, and after reaching the “mechanical completion” status the pilot operations commenced on the 19th of November.
18 19Winter / Tél / 2005–2006SumUp18 19Winter / Tél / 2005–2006SumUp
ArAnyKönyvbe illÔ berUhÁzÁs A tvK-nÁl
A �00 millió eurós petrolkémiai fejlesztési
program (PFP) megvalósítása a TVK alapí
tásához mérhetô. A MOLcsoport nemcsak
alapanyagbeszállító és melléktermékfelhasz
náló partnerként, hanem a TVK legnagyobb
részvényeseként is támogatta a fejlesztést,
hiszen a beruházás jól szolgálja az olaj és
vegyipari értéklánc növekedését.
A beruházáshoz a TVK 150 millió euró saját
forrást biztosított, amit a Deutsche Bank
�80 millió euró összegû hitellel egészített
ki. A német és japán technológiára épülô
beruházással a TVKnál az egy fôre jutó
árbevétel a �001. évi közel ��0 ezer euróról,
�005re �08 ezer euróra nôtt.
A PFP keretében telepített világszínvonalú
technológiák és berendezések, valamint a
legmodernebb irányítástechnikai rendszerek
alkalmazása hozzájárul a TVK termelôkapaci
tásának megduplázásához, a termékskála
piackonform szélesítéséhez és a nagyobb
üzembiztonsághoz is. A fejlesztés nyomán a
TVK a korábbi �50 ezer tonnával szemben
évente több mint �00 ezer tonna etilént képes
gyártani, a polietiléntermelés pedig évi �00
ezer tonnával, 5�0 ezer tonnára nô.
A beruházással lehetôvé vált, hogy a TVK
végleg kilépjen a nemzetközi porondra, és
meghatározó szereplôvé váljon régiónkban.
Közép-európai szinten is kiemelkedô jelentôségû technológiai beruházás történt 2002 és 2005 között a tvK-ban. A rekordidô alatt felépült új gyárakkal és létesítményekkel
teljesült a tvK stratégiai célkitûzése: a társaság Közép-európa legnagyobb mûanyag-alapanyagot termelô és forgalmazó vállalatává vált, és megerôsítette
helyét versenytársaival szemben. A termékskála bôvítése és a hatalmas fejlesztések révén a tvK immár az európai uniós piacon is elôkelô helyet foglalhat el.
szöveg: Faragó józsef / fotó: MOl
TVK’s production capacity have doubledA TVK megduplázta termelôkapacitását
18 19Winter / Tél / 2005–2006SumUp18 19Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Négyes célkitûzés
A petrolkémiai beruházási program négy
fô projekt megvalósítását tûzte ki célul:
• új, elsôsorban gázolaj bontására alapuló
�50 ezer tonna/év kapacitású olefingyár
(O�) megépítését;
• új, �00 ezer tonna/év kapacitású nagysûrûségû
polietiléngyár (PE�) létesítését;
• a �000ben megépített polipropilénüzem
(PP�) kapacitásának �0 százalékos bôvíté
sét, a kiszolgáló létesítmények megvalósí
tását az alapanyag, energia és termékszál
lítás biztosítására;
• a szennyvíztisztító bôvítését, és egy új krio
gén etiléntároló tartály felépítését.
Mérföldkövek
GONDOS ELÔKÉSZÜLETEK
• Az újságokban csak az évtized ipari beruházása
ként emlegetett petrolkémiai fejlesztési program
(PFP) elôkészítése �000 januárjában indult.
• A kapacitásbôvítésrôl szóló döntés �00� márciusá
ban született meg.
• �00�. május elején a TVK megrendelte a német
Linde cégtôl az immár második tiszaújvárosi
etilénüzem megépítését. Röviddel ezután a nagy
sûrûségû polietilén gyártására vonatkozóan is
megszületett a szerzôdés és a licencmegállapodás.
Ennek értelmében a licencet a japán Mitsui Che
micals adta, míg a tervezésrôl és a berendezések
szállításáról a Mitsui Engineering & Shipbuilding
gondoskodott.
• A Polipropilen� üzem Basell technológiája adott
volt, a kapacitás bôvítésérôl szóló szerzôdést
�001 októberében kötötték meg. Az etilén
tároló rendszerre a TVK a Krupp Uhde céggel
szerzôdött.
AZ O� ÉPÍTÉSÉNEK KEZDETE
• Az Olefin� helyszíni kivitelezési folyamata, az
építési és a villamos organizációs létesítmények
építése �00� augusztusában indult.
• �00� elsô felében folytatták az építészeti munkákat,
az acélszerkezetek szerelését, és a föld alatti csô
vezetékek elhelyezését.
• Júniusra a vezérlô és villamos alállomás épü
letében már javában zajlott a berendezések telepí
tése, amikor elindították a föld feletti csôvezetékek
elôgyártását.
• A második félév közepére véget értek az épí
tészeti munkák, és a területen már gombamód
szaporodtak a készülékek és nagy berende
zések.
• Szeptember �0án indult el a minden egyéb
munkát meghatározóan befolyásoló helyszíni
csôszerelés: beemelték a leendô létesítmény
legnagyobb berendezését, a �5� tonnás, 8�
méter magas propánpropilén szétválasztó
kolonnát.
TÉLEN IS SZERELTEK
• A �00�as tél erôs és tartós mínuszaival komo
lyan hátráltatta, �00�es „váltótársa” viszont
segítette az Olefin� gyár építését.
• Szerzôdést kötöttek a Harcon Rt.vel a helyszíni
munkálatok téliesítésére: hat nagy (1�0 négy
zetméteres) fûtött sátrat telepítettek, illetve
helyeztek el a csôhidakon, de beburkolták
a kompresszorcsarnokot és a bontókemencék
egy részét is. A téliesítés költsége meghaladta
a �00 ezer eurót.
FINISBEN AZ O�
• �00� tavaszának beköszöntével utolsó harma
dába lépett a PFP: közel 100 százalékos volt a
beruházás készültsége.
• Az üzemi próbák, ellenôrzések és tesztelések
tömegét követôen november 19én érték el
az O�ben a készreszereltségi állapotot, és
elkezdhették a próbaüzemet.TVK’s production capacity have doubledA TVK megduplázta termelôkapacitását
Hungarian prime minister, Ferenc Gyurcsány and MOLs CEO György Mosonyi inaugurated TVKs new facilitesGyurcsány Ferenc miniszterelnök és Mosonyi György, a MOL vezérigazgatója avatta fel a TVK új létesítményeit
�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp
– Slovnaft has lodged an appeal with the Supreme Court against the Slova-kian Ministry of Finance decision. Does it really believe its arguments will have any effect?– I have studied the ministry’s arguments very closely and solicited the opinions of eminent Slovakian and foreign legal and economic experts. They all agree that the investigatory method used by the ministry as the basis for the fine imposed on Slovnaft actually established that Slovnaft profitability is lower than comparable oil companies, and even lower than that of some large Slovakian companies still operating within the price regulation framework. The ministry’s decision means that Slovnaft cannot spend a single crown on running filling stations, and cannot raise employee wages faster than inflation. It is therefore my opinion that this proves Slovnaft is not abusing its market position, and is conducting its activity as prescribed by law.
– You say that Slovnaft’s profitability is lower than other comparable oil compa-nies. Its profit last year was over 10 billion Slovak crowns, not such a small sum…– Several studies have shown Slovnaft profitability lags behind that of its competitors. The internationallyrespected
SLoVnAfT And MoL Go To CoUrT
The Slovakian Ministry of Finance has decided to impose a fine on Slovnaft for breaching pricing laws. The Slovakian company and its majority shareholder, MOL,
disagree with this decision. We spoke to Slovnaft Chairman Marián Jusko about the affair.
text by: Ágnes Peredi / photos: SAfA, MoL
�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp
consultancy firm, McKinsey for example, assessed Slovnaft profitability in returnonequity terms to have been �.8 per cent during the �00� period examined by the Ministry of Finance – much lower than the 1�.� per cent achieved by the oil industry as a whole. Despite a series of major capital projects, Slovnaft has still not reached the average profitability level of the industry. Just as a reminder: we spent �� billion Slovak crowns modernising our refinery and petrochemical plants over the last ten years, so that Slovnaft return on capital is only now beginning to catch up.
– You mentioned that several Slovakian companies made considerably larger profits than your firm, but contrary to Slovnaft, these were not fined. Why was that, do you think?– It is easy to establish that some major Slovakian companies made considerably higher profits. For example, profit as a proportion of turnover in the Gas Industry was �0.� per cent last year, and in Telecommunications, �5.� per cent – at stateregulated prices. Slovnaft profitability was less than half the figure for privatelyowned telecommunications companies. If an upper profit limit is to be administratively fixed in Slovnaft’s case, but not in the case of other companies, we should demand an
negative precedent
According to the Slovakian Ministry of Finance, Slovnaft factored in “unlawful expenses” in setting its prices in �00� and �00� (such as staff pay rises above the rate of inflation, some research and development costs, and filling station operating costs).
Part of the fine, some 800 million Slovak crowns, was imposed because the ministry found the company’s profit last year to have been “exaggeratedly high”.
Slovnaft is convinced that its legal and economic arguments support the company’s case, and is taking the matter to the Republic of Slovakia Supreme Court. Slovakian economists consider that the fine imposed on Slovnaft sets a negative precedent.
explanation as to why growth in an oil company’s profits is considered unlawful, when a much larger rise in other companies’ profits is regarded as being perfectly acceptable.
– Do you think the fine will affect Slova-kian fuel prices?– It will have no effect on either Slovnaft’s pricing policy or its fuel prices, because these will continue to be set primarily on the basis of international oil pricing.
– Could the fine have an effect on the Slovakian fuel market?– We think the decision could, under certain circumstances, lead to such a deterioration in Slovnaft’s business environment as to cause its main shareholders to reevaluate their investment and business policies in Slovakia. It could also force Slovnaft to be more exportoriented. Threequarters of our products are already exported, anyway. Higher exportorientation would lead to imports to substitute such lost fuel quantities, at prices that, in the short term, may then lead to increased petrol and diesel fuel prices in Slovakia.
“... Slovnaft is not abusing its market
position, and is conducting its activity as prescribed by law.”
�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp
– A Slovnaft benyújtotta a keresetet a Legfelsõbb
Bíróságra, amellyel fellebbez a szlovák pénzügymi-
nisztérium döntése ellen. Valóban hisz abban, hogy
az érvek hatásosak lesznek?
– Nagyon figyelmesen áttanulmányoztam a minisz
térium érvelését, és konzultáltam róla elismert szlo
vák és külföldi jogi és gazdasági szakemberekkel is.
Velük egyetértünk abban, hogy a vizsgálat, amelynek
alapján a minisztérium kirótta a Slovnaftra a bünte
tést, csak annyit állapított meg, hogy a Slovnaft nye
reségessége alacsonyabb, mint a világ más hasonló
olajtársaságaié, sôt még olyan nagy szlovák cégek
profitjánál is, amelyek még ma is az árszabályozás
keretei között mûködnek. A minisztériumi döntés
értelmében csak a Slovnaft nem költhet büntetlenül
egyetlen koronát sem a töltôállomások üzemelteté
sére, és nem emelheti a munkavállalók bérét sem
az infláció mértékén túl. Véleményem szerint ezek a
tények is bizonyítják, hogy a Slovnaft nem él vissza
piaci helyzetével, és tevékenységét az érvényben
levô jogi elôírásoknak megfelelôen végzi.
– Ön azt mondja, hogy a Slovnaft jövedelmezôsége
alacsonyabb, mint a hasonló olajtársaságoké. A
tavalyi nyereségük meghaladta a 10 milliárd szlovák
koronát, ami nem csekélység…
– Több tanulmány is igazolja, hogy a Slovnaft nyere
ségessége még mindig elmarad konkurenseink pro
fitjaitól. A nemzetközileg elismert McKinsey tanács
adó cég szerint például a Slovnaft nyereségessége,
amelyet leginkább a saját tôke megtérülésével jelle
meznek, a pénzügyminisztérium által �00�ben vizs
gált idôszakban �,8 százalék volt, lényegesen kisebb,
mint az olajiparban elért 1�,� százalékos szint. Az
elmúlt idôszakban megvalósított jelentôs beruházá
sok ellenére a Slovnaft nyereségessége még mindig
elmarad az ágazat átlagától.
Emlékeztetôül: az utóbbi tíz évben �� milliárd szlo
vák koronát költöttünk a finomítás és a petrolkémia
modernizációjára, és ennek köszönhetôen a Slovnaft
tôkemegtérülése kezd felzárkózni.
– Említette, hogy több szlovák cég lényegesen maga-
sabb nyereségességet ér el, mint a Slovnaft, ennek
ellenére azokat nem büntették meg. A Slovnaftot igen.
Mit gondol, miért?
– Könnyen ellenôrizhetô, hogy jelentôs szlovák
cégek jóval magasabb nyereséget értek el. Például
a gáziparban az árbevételarányos nyereség tavaly
�0,� százalék, a telekommunikációban �5,� százalék
volt, méghozzá államilag szabályozott árak mellett.
A Slovnaft a magánkézben lévô telekommunikációs
társaságok nyereségességének még a felét sem érte
el. Ha a Slovnaft esetében adminisztratív eszközök
kel meghatároznák a nyereség felsô határát, más
vállalatok esetében viszont nem, akkor indoklásra
szorulna, hogy miért törvényellenes az olajtársaság
profitjának növekedése, amikor sokkal magasabb
nyereségnövekedés más cégek esetében törvényi
leg elfogadható.
– Hatással lesz a büntetés a szlovák üzemanyag-
árakra?
– Nem lesz hatással sem a Slovnaft árpolitikájára,
sem az üzemanyagok árára, mert azok továbbra is
elsôsorban a kôolajtermékek nemzetközi jegyzésára
inak alakulásától függnek.
A szlovák pénzügyminisztérium véglegesítette a slovnaftra kirótt pénzbüntetést az ártörvény megszegéséért. A szlovák vállalat
és fõ tulajdonosa, a MOl nem ért egyet a tárca döntésével. errõl nyilatkozott a slovnaft elnöke, Marián jusko.
szöveg: Peredi Ágnes
jOgOrvOslAtért Fellebbez A slOvnAFt és A MOl
- Lehet valamilyen hatása a büntetésnek a szlovák
üzemanyagpiacra?
– Úgy gondoljuk, hogy a döntés bizonyos körül
mények között a Slovnaft számára a vállalkozói
környezet olyan mértékû romlásához vezethet, hogy
a társaság fôrészvényesét arra késztetheti, hogy
átértékelje fejlesztési és üzletpolitikáját Szlovákiában.
Következménye lehet az is, hogy a Slovnaft még
inkább exportorientálttá válhat. A termékek három
negyed része ma is exportra megy. Még nagyobb
exportorientáció azzal járhat, hogy a szlovák piacon
importtal kell helyettesíteni a hiányzó üzemanyag
mennyiséget, olyan árakon, amelyek rövid távon
Szlovákiában a benzin és gázolaj árának növekedé
séhez vezethetnek.„...a Slovnaft nem él vissza piaci helyzetével, és tevékenységét az érvényben levô jogi elôírásoknak
megfelelôen végzi.”Negatív precedens
A szlovák pénzügyminisztérium szerint a
Slovnaft �00�ben és �00�ban úgynevezett
jogtalan kiadásokat is belekalkulált az áraiba
(például az alkalmazottak infláció mértékén
felüli béremelését, a kutatási és fejlesztési
kiadások egy részét, illetve a kúthálózat üze
meltetési költségeit).
A büntetés egy részét, mintegy 800 millió
szlovák koronát azért rótták ki, mert a minisz
térium szerint, a társaság elmúlt évi nyeresége
„túlságosan nagy” volt.
A Slovnaft meg van gyôzôdve arról, hogy a
jogi és gazdasági érvek a vállalat oldalán állnak,
ezért jogorvoslatért folyamodott a Szlovák
Köztársaság Legfelsôbb Bíróságához.
A Slovnaftra kirótt büntetés a szlovák köz
gazdászok szerint negatív precedens értékû
lehet.
�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp
in August, Slovnaft’s monthly fuel output – for the first time in its history – surpassed 0.� million tonnes. Behind this record were the audits carried out in the first half of �005 and good working organisation. The main production units worked continuously, and the new, uptodate HRP� plant worked to maximum capacity.
The new technology marks a significant step forward in improving diesel fuel quality. Desulphurisation has reduced diesel fuel sulphur content below 10 mg/kg. Since this advanced facility went live last year, Slovnaft has been capable of producing all petrol and diesel fuel to meet both the requirements introduced by the European Union in �005 and even the stricter standards to be imposed in �009. Slovnaft’s fuels are thus of better quality than required by current EU rules.
environmentally-friendly Products, environmentally-Safe operation
Slovnaft started producing biodiesel in midSeptember. This is a product containing 5 per cent biogenic “MERO” – the methyl ester of fatty acid from
rapeseed oil. Quality inspections prove the biodiesel produced by Slovnaft to be of excellent quality.
The Slovak oil company has also taken enormous strides in environmental protection. In �005, it reduced polluting waste emissions by 1� per cent, demonstrating
reCordS AT SLoVnAfT
Nearly every oil industry record has been toppled in 2005. This is also true at Slovnaft. But changes within
the company have as much to do with the success as events on the world market.
Slovnaft’s solemn commitment to longterm sustainable development.
Sulphur dioxide emissions, which make up half of all pollutants, decreased by �0 per cent. This means that Slovnaft has reduced sulphur dioxide emission to half of the officially permitted level.
text by: Ágnes Peredi / photos: Corbis, MoL, SAfA
Good working organisation plays an inportant role in successes of SlovnaftA Slovnaft sikereiben nagy szerepet játszik a jó munkaszervezés
�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp
The commissioning of the HRP� plant, which produces highly desulphurised diesel fuel, was another major step towards reducing the company’s sulphur dioxide emissions, and consequently reducing atmospheric concentrations of SO�.
Sewage discharges have also been substantially cut back. The annual quantity has decreased 1� per cent to 88 million cubic metres. Process waste has been reduced by a quarter on the annual scale.
Better health and Safety
Health and safety has also undergone a remarkable improvement. There were 11 registered employmentrelated accidents in the Slovnaft Group – including subsidiaries – in �00�, 8 less than in �00�. There were fewer industrial accidents than in �00�, and �11 fewer working days lost. The number of industrial accidents per million working hours was 1.1, against 1.� the year before.
Péter Varga, Slovnaft’s Health, Safety and Environment Manager said, “I find it particularly significant that there has not been a single fatal employmentrelated accident nor among our own staff since 1998, nor among our suppliers since �00�. Another interesting result is that no
occupational diseases have been reported in Slovnaft either. The number of fire outbreaks also went down from nine in �00�, when the damage caused was over �0 million Slovak crowns, to only two in �00�, causing less than � million crowns worth of damage.
�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Augusztusban a Slovnaft havi üzemanyagterme
lése – története során elôször – meghaladta a 0,�
millió tonnát. A rekord elérésében nagy szerepe volt
a �005 elsô félévében végrehajtott revízióknak és a
jó munkaszervezésnek. A fontosabb gyáregységek
folyamatosan üzemeltek, és maximális kapacitással
mûködött az új, korszerû HRP� gyáregység.
Az új technológia komoly elôrelépést hozott a gázolaj
minôségének további javításában. A dízel kénmente
sítésével a gázolaj kéntartalma 10 mg/kg alá csökkent.
A modern rendszer révén a múlt évtôl kezdve a
Slovnaft teljes mennyiségben képes olyan benzint és
gázolajat elôállítani, amely nemcsak az Európai Unió
�005tôl érvényben levô követelményeinek, hanem a
�009tôl érvénybe lépô még szigorúbb feltételeknek
is megfelel. Így a Slovnaft üzemanyagainak minôsé
ge jobb, mint amit a jelenlegi uniós követelmények
megkívánnak.
Környezetbarát termékek, környezetkímélô mûködés
A Slovnaft szeptember közepén kezdte meg a
biodízel elôállítását. A vállalat által gyártott biodízel 5
százalékban tartalmaz biogén összetevôt, konkrétan
MEROt, vagyis az olajos repce zsírsavainak metil
észterét. A minôségellenôrzések azt bizonyítják, hogy
a Slovnaft által gyártott biodízel kitûnô minôségû.
A szlovák olajtársaság kiemelkedô eredményeket
ért el a környezetvédelem területén is. �005ben
1� százalékkal csökkentette a szennyezô hulladék
anyagok kibocsátását, ami jelzi, hogy a Slovnaft
komolyan veszi a hosszú távon fenntartható fejlôdés
követelményeit.
A kéndioxidkibocsátás, ami az összes szennye
zôanyag felét teszi ki, �0 százalékkal csökkent. Ezzel
a Slovnaft a hatóságok által engedélyezett kibocsátás
felére mérsékelte a kéndioxidkibocsátást.
A gázolaj fokozott kénmentesítésére szolgáló gyár
egység, a HRP� üzembe helyezésével a társaság
újabb fontos lépést tett az üzemanyagokból származó
kéndioxidemisszió csökkentésére, és ezzel a SO�
légköri koncentrációjának csökkentésére is.
Lényegesen, éves szinten 1� százalékkal mérsékelték
a szennyvízkibocsátást is: már csak �� millió köbmé
ter hagyta el az üzemeket. A termelésben keletkezett
hulladék mennyisége a negyedével csökkent éves
szinten.
Biztonságosabb munkahelyek
Figyelemre méltóan javult a munkabiztonság is.
A Slovnaftcsoportban, a leányvállalatokkal együtt,
�00�ben 11 üzemi balesetet regisztráltak, nyolccal
kevesebbet, mint �00�ban. A �00�as évhez
viszonyítva csökkent a munkabalesetek száma és a
munkahelyi távolmaradás �11 nappal lett kevesebb.
reKOrdOK A slOvnAFtnÁl
szinte minden rekord megdôlt 2005-ben az olajiparban. ez történt a slovnaftnál is. A sikerben a világpiaci körülmények
mellett fontos szerepet játszottak a vállalaton belüli változások is.
A munkabalesetek száma egymillió munkaórára
vetítve 1,1 volt, szemben e mutató megelôzô évi
1,�es értékével.
„Különösen fontosnak tartom azt a tényt, hogy 1998
óta nem volt halálos kimenetelû üzemi baleset saját
munkatársaink körében, és �00�tôl beszállítóink
körében sem” – mondta Varga Péter, a Slovnaft
egészségvédelmi, biztonságtechnikai és környezet
védelmi (EBK) vezetôje. Jelentôs eredmény, hogy
a Slovnaftban nem jeleztek foglalkozásból származó
betegséget sem.
Csökkent a tûzesetek száma is: �00�ban még kilenc
bejegyzett tûzeset volt, és a keletkezett kár megha
ladta a �0 millió szlovák koronát, �00�ben pedig
már csak két alkalommal volt tûz, és a teljes kár
kevesebb mint � millió korona volt.
szöveg: Peredi Ágnes / fotó: MOl
MOL Group’s wholesale depot in Austria, KorneuburgA MOL-csoport nagykereskedelmi tárolója az ausztriai Korneuburgban
�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp
in spring 2005, a MOLsupported project valued at nearly US$ �0 million was launched by INA. Preparatory work to introduce a SAP Business Management System is now complete. By the end of �00�, the modular system, built on a standard platform, will encompass every area of the company’s operations from finance, procurement and maintenance to sales, human resources and marketing.
The choice of SAP for the Business Management System was not only guided by the fact that it is the same type as MOL uses. According to Zalán Bács, chief of INA Corporate Services, “introduction of the SAP system blends with the process of bringing a fundamentally new corporate culture to this Croatian company”.Of course the SAP system is being introduced for financial as well as culturechange considerations. “In the last two years, INA has become a more transparent, open organisation, with a stricter financial management regime. The transformation of company operations, at today’s US$ �0 oil price, promises profit improvements of US$ 100 million” said Bács.The preparatory work to introduce the
Several MOL-supported developments were launched by Croatian oil company
INA. Preparatory work to introduce a SAP Business Management System valued
US$ 70 million is now complete. The US$ 900 million modernization
project of Sisak and Rijeka refineries has already started.
MASSiVe deVeLoPMenTS AT inA
Zalán Bács, chief of INA’s corporate services organisationBács Zalán, az INA társasági szolgáltatás szervezetének igazgatója
standardised Business Management System has already yielded major improvements. Costreductions and efficiencyraising measures led INA to a US$ �0� million aftertax profit in �00�. For Bács, the most striking results he and his staff have accomplished over the recent period are the strengthening of central procurement
text by: Zoltán ember / photos: Gábor Lakos, MoL
and the tightening of cost management.SAP will eventually turn out to have been a good investment for MOL Group. Acquisition by MOL of a majority holding in Croatia’s largest company would permit interconnection of corporate management systems, creating further synergies.
�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Strategic Planning Par excellence
In �00�, MOL paid US$ 505 million to acquire �5%+1 sare of INA. MOL delegates fill two places on the company’s sevenstrong board. Managers delegated by MOL have key influence in drawing up INA strategy.
One board member, Zalán Bács, has been working in the Croatian capital, Zagreb, as head of Corporate Services, since February �005. He currently oversees four areas: IT, Procurement, Facilities Management and Maintenance Management. Besides his daytoday work, Zalán Bács also gets involved in strategic planning and efficiencyraising projects, mainly concerned with new company developments.
refinery developments
INA has announced that it is to invest some US$ 900 million in modernising the Sisak and Rijeka refineries, with finance from the Croatian government and MOL. The modernisation will give INA refinery technology of the same advanced standard as Slovnaft and MOL.
The project will bring INA’s annual output up to �.� million tonnes, from about 5.5 million tonnes at present, at product quality meeting the highest current European standards.
The developments will mean a great improvement in INA’s product structure. Heavy fuel oil production will cease, and every tonne of crude oil input will be turned into valuable fuel or raw materials for the chemical industry, promising a considerable rise in efficiency.
The Rijeka Oil RefineryA Rijekai Olajfinomító
By modernising the Sisak and Rijeka refineries, INA could strengthen its market position and penetrate new markets. Calculations based on �005 oil prices forecast profit increases stemming from the developments of US$ 100 million a year.
The Sisak refinery’s desulphurisation plant is due for completion by �00�, and the full modernisation project will be finished by the end of �009.
The modernisation will give INA refinery
technology of the same advanced standard as
Slovnaft and MOL.
�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp
A MOL támogatásával közel �0 millió dolláros
projekt kezdõdött meg �005 tavaszán az INAban.
Az egységes vállalatirányítási rendszer (SAP) beve
zetésének elõkészítõ munkái mostanra fejezõdtek
be. A tervek szerint az általános platformra épülõ
moduláris rendszer �00� év végére átfogja a vállalat
valamennyi részterületét: a pénzügyi, beszerzési,
karbantartási folyamatoktól kezdve a kereskedelmi,
humán ügyviteli funkciókon át, egészen a marke
tingig.
Az SAP csomagjára nemcsak azért esett a válasz
tás, mert a MOL is ezt a vállalatirányítási rendszert
használja, hanem: „az SAP rendszer bevezetése
beleillik abba a folyamatba, melynek eredményeként
alapvetõen új cégkultúrát honosítunk meg a horvát
vállalatnál” – mondja Bács Zalán, az INA társasági
szolgáltatás szervezetének igazgatója.
Persze a kultúraváltáson kívül pénzügyi okai is vol
tak az SAP rendszer bevezetésének. „Az elmúlt két
évben az INA átláthatóbb és nyitottabb szervezetté
vált, miközben a korábbinál szigorúbb a gazdálkodás
rendje. A folyamatok átalakítása – mai �0 dolláros
olajárral számolva – évi 100 millió dolláros ered
ményjavulást ígér” – teszi hozzá a szakember.
Már az egységes vállalatirányítási rendszer beve
zetését célzó elõkészítõ munkálatok is jelentõs
eredményeket hoztak. A költségcsökkentõ és haté
konyságnövelõ intézkedéseknek köszönhetõen
az INA �00�ben �0� millió dolláros adózás utáni
rekorderedményt ért el. Az igazgató az elmúlt idõ
szak legnagyobb eredményének azt tartja, hogy
munkatársaival közösen sikerült megerõsíteniük a
központi beszerzést, és megszigorították a költség
gazdálkodást.
A jövõt tekintve az SAP igazán akkor bizonyul
hasznos befektetésnek a cégcsoport számára, ha
a MOL többségi részesedést szerez Horvátország
legnagyobb társaságában, így a vállalatirányítási
rendszerek összekapcsolása további szinergiákat
eredményezhet.
Finomítói fejlesztések
Az INA bejelentette, hogy a következô néhány évben
a horvát állam és a MOL támogatásával mintegy 900
millió dollárt fektet be a sisaki és a rijekai finomítók
korszerûsítésébe. A modernizáció révén az INA
finomítói is ugyanolyan csúcstechnológiát fognak
képviselni, mint a Slovnaft és a MOL finomítói.
szöveg: ember zoltán / fotó: MOl
A MOl támogatásával több nagyberuházás is megvalósul a horvát olajtársaságban, az inA-ban. A 70 millió dolláros egységes vállalati irányítási rendszer (sAP) bevezetésének elôkészítése már befejezôdött, a rijekai és a sisaki finomítók
900 millió dolláros fejlesztése pedig elkezdôdött.
intenzív FejlesztéseK Az inA-bAn
A beruházással éves szinten várhatóan �,� millió ton
nára növekszik az INA kitermelése (jelenleg 5,5 tonna
körül van), és a vállalat képes lesz a mindenkori elôírt
legmagasabb európai minôséget produkálni.
A fejlesztések hatására megjavul az INA termékszer
kezete, megszûnik a nehéz fûtôolaj elôállítása: min
den egyes feldolgozott tonna kôolajból vagy értékes
üzemanyag vagy vegyipari alapanyag lesz, ami
jelentôs hatékonyságnövekedést eredményezhet.
A sisaki és a rijekai finomítók modernizációjával az
INA megerôsítheti piaci pozícióit, és újabb piaco
kat is szerezhet. Számítások szerint a fejlesztések
– �005ös olajárral számolva – éves szinten 100 mil
lió dolláros eredményjavulást hozhatnak.
A tervek szerint a sisaki finomító kénmentesítô üze
mének építése �00�re fejezôdik be, a teljes moder
nizáció pedig �009 végéig zárul.
The Sisak Oil RefineryA Sisaki Olajfinomító
Stratégiaalkotás mesterfokon
A MOL �00�ban 505 millió dollárért �5%+1
részvény tulajdont szerzett az INAban. A horvát
olajtársaság héttagú igazgatóságában két hely a
MOL delegáltjait illeti. A MOL által delegált me
nedzserek döntõ befolyással rendelkeznek az INA
stratégiájának kialakításában.
Az igazgatósági tagok egyike Bács Zalán, aki a
társasági szolgáltatás szervezet igazgatójaként
�005 februárja óta dolgozik a horvát fõvárosban,
Zágrábban. Jelenleg négy területet irányít: az
informatikát, a beszerzést, a létesítménygazdálko
dást, és a karbantartásmenedzsmentet. Bács
Zalán a napi munka mellett részt vesz a stratégia
alkotási és hatékonyságjavítási folyamatokban is,
amely eseti – fõként fejlesztésekkel kapcsolatos
– projektjellegû feladatokat jelent.
�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp
it was around the turn of the millennium that MOL Management decided to get involved in Siberian oil production, in the KhantyMansiysk Autonomous Region, an area coincidentally inhabited by speakers of an ancient relative of the Hungarian language. Foreign investors were still very wary of the area at that time, and MOL’s venture was seen as a bold move. However, oil prices were very low, and Russian oil companies felt the need for foreign development capital. As almost the first company to risk such capital, MOL’s entry was greatly welcomed.
Things are completely different nowadays. The big oil companies are all scrambling for a slice of the enormous oil reserves in this Francesized area beyond the Urals, which currently provides six per cent of the world’s crude oil production, and 5� per cent of Russia’s. MOL is working with the Russian integrated oil company RussNeft to exploit the area.
The KhantyMansiysk Autonomous Region, an enormous swamp land inhabited by one and a half million people, has witnessed industrial development grow at an unbelievable pace, in recent years. In the administrative capital, KhantyMansiysk, an ultramodern downtown area is expanding, and the airport is up to the standards of any serving a Western European city today.
The ZapadnoMalobalik (ZMB) area in which MOL has a halfshare lies beside the river Balik, near the river Ob. Oil has been extracted in the region since 19�1, and the ZapadnoMalobalik field was started up in �00�. From resources of ��.� million tons, each well brings 50 tons of oil a day to the surface, a very healthy figure. When fullscale production is achieved, the total rate of extraction will be �.5 million tons, and over two hundred wells will have been drilled. The project development cost is US$ �00–�50 million.
new PArTner in SiBeriAn oiLfieLdS
MOL has a new partner in the ZMB joint venture: RussNeft. The integrated
Russian oil company, extracting over 14 million tonnes of crude oil a year, mainly in Western Siberia.
text by: Ágnes Peredi / photos: Péter Székely, Ágnes Peredi
�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp
on the road of success: russneft
• RussNeft is a verticallyintegrated oil holding company and is among the ten largest oil & gas companies in Russia.
• In the RussNeft structure there are �� extracting, processing and transport enterprises, plus an uptodate filling station sales network located across 15 regions of Russia and CIS.
• Total RussNeft extractable stocks exceed �00 million tons.
• Annual extraction volume has reached 15 million tons.
• Short term, RussNeft will increase extraction growth to reach �0�5 million tons of crude oil per year.
• RussNeft employees number more than 10,000 people.
• The Company aims to become a leading producer of crude oil, gas and oil products, to enter the world’s financial markets and to expand the geographical scope of its activities by exploiting its strategic interests in crude oil fields in the Middle East and CIS.
Source: www.russneft.ru
In this swampy territory, the first step to progress is to build a road. Every metre costs a fortune. First the trees are cut down, the peat removed, logs laid and then covered with several metres of sand and gravel brought from surrounding rivers; all this is then given a concrete foundation which is finally asphalted. Only when all this is complete can construction projects start. To build the 1�kilometre road to MOL and RussNeft oil wells, for example, two hundred thousand truckloads of sand had to be brought in.
Construction must conform to the strictest environmental standards. Environmental protection is taken increasingly seriously in Siberia: excess gas is not flared off, and disturbance to riverbeds is avoided by laying oil pipes using oblique drilling, a method unique in the world.
Oil workers spend one month in the oilfields and one month at home. Work continues even during the coldest periods, at temperatures down to minus 50°C. When Budapest is enjoying its first heat wave, the snow is usually still on the ground here. (Something to be thankful for, because it is still possible to move about easily on the frozen ground, and the place is not yet totally infested with mosquitoes.)
The KhantyMansiysk Autonomous Region enjoys annual foreign trade worth US$ 1� billion. This comes mostly from the oil business: annual oil extraction totals over �10 million tons. The oil industry also employs 80 per cent of the population and accounts for 9� per cent of industrial production. Over the last few years, US$ 55.5 billion have been invested in the region, and development projects worth up to another US$ 10 billion are expected.
�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Az ezredforduló tájékán a MOL vezetése úgy dön
tött, hogy beszáll a szibériai olajkitermelésbe, még
pedig az õsmagyarok rokonai által lakott HantiMany
si Autonóm Területen. Akkoriban ez meglehetõsen
merész vállalkozásnak tûnt, a befektetõk sem nagyon
igyekeztek arrafelé. Mivel az olajár meglehetõsen
alacsony volt, az orosz vállalatok a fejlesztésekhez
szükségesnek látták külföldi tõke bevonását, ezért
nagy becsben tartották azt, hogy a MOL szinte
elsõként mert kockáztatni befektetésével.
Azóta nagyon sokat változott a helyzet. Az Urálon túli,
Franciaországnyi terület hatalmas olajkészleteibõl
– ahonnan a világ kõolajtermelésének hat százaléka
és az orosz olajtermelés 5� százaléka származik – ma
a legnagyobb olajvállalatok igyekeznek területet
kihasítani. A terület kiaknázásán a MOL a RussNeft
integrált orosz olajipari társasággal osztozik.
A másfélmillió ember lakta mocsár alatt, Orosz
ország HantiManysi Autonóm területén hihetetlen
gyorsasággal indult meg a fejlõdés az utóbbi
években. A terület közigazgatási központjában,
HantiManszijszkban a legújabb építészeti ízlés
szerint alakul a városközpont, a repülõtér pedig akár
valamelyik nyugateurópai nagyvárosé is lehetne.
Az a terület, ahol a MOL ötvenszázalékos tulajdo
nos, a Balik nevû folyócska mellett, az Ob folyó
közelében fekszik, és a ZapadnoMalobalik (ZMB)
nevet viseli. Ezen a tájon 19�1tõl termelnek ola
jat, a ZapadnoMalobalik mezõt �00�ben kezdték
kiépíteni. A ��,� millió tonnás készlettel rendelkezõ
területen naponta kutanként 50 tonna olajat hoz
nak felszínre, ami igen jó eredménynek számít.
Teljes felfutáskor �,5 millió tonna olajat termelnek,
s a lefúrt kutak száma meghaladja a kétszázat.
A beruházás �00–�50 millió dollárba kerül.
A mocsaras tájon a civilizációhoz vezetõ elsõ lépés
az útépítés. Minden méter jóformán arany áron
születik. Elõször kidöntik a fákat, aztán elkotorják
a tõzeget, a nyomvonalat befedik a farönkökkel,
több méter vastagon beborítják homokkalkaviccsal,
amit a környezõ folyóktól hordanak oda, arra kerül
a beton talapzat és az aszfalt. Ha mindez megvan,
akkor kezdõdhetnek az építkezések. A MOL és Russ
neft olajkutakhoz vezetõ 1� kilométeres út megépí
téséhez például kétszázezer teherautó homokszállít
mányt használtak fel.
Az építkezéseket a legszigorúbb környezetvédelmi
elõírásoknak megfelelõen végzik. A környezetvé
delmet ugyanis Szibériában is egyre szigorúbban
veszik: nem égetik el a kísérõgázt, és a világon egye
dülálló technológiával, a folyók alatt, ferde fúrással
vezetik át az olajvezetékeket úgy, hogy nem érintik
a folyómedret.
Az olajmunkások egy hónapot töltenek az olajmezõn,
egy hónapot pedig otthon pihennek. A munka a
legnagyobb hidegben, akár mínusz 50 fokos hõmér
sékleten is folyik. Amikor Budapesten már harminc
fokos meleg van, arrafelé még gyakran kavarog a
hó. (Ami nagy szerencse, mert olyankor még lehet
közlekedni, és nem lepnek el mindent a szúnyogok.)
Az autonóm terület évente 1� milliárd dollár értékû
külkereskedelmi forgalmat bonyolít. Ez nagyrészt az
olajüzletbõl származik – az éves olajtermelés meg
haladja a �10 millió tonnát. Egyébként az olajipar,
amely a lakosság nyolcvan százalékát foglalkoztat
ja, adja az ipari termelés 9� százalékát. Az utóbbi
néhány évben 5 és 5,5 milliárd dollár között fektettek
be a térségben, és további tízmilliárd dollár értékû
beruházásra számítanak.
A siker útján: Russneft
• A Russneft integrált olajipari társaság Oroszor
szág tíz legnagyobb olaj és gázipari vállalata
közé tartozik.
• A vállalat a FÁK országainak 15 térségében
tevékenykedik, �� kitermelõ bázison végzi
tevékenységét.
• �00 millió tonna készlettel rendelkezik, éves
olajtermelése eléri a 15 millió tonnát.
• Több mint tízezren dolgoznak a Russneftnél.
• A tervek már évi �0–�5 tonnás termelést
vetítenek elõ.
• További célok között szerepel, hogy a Russneft a
gáz és olajipar vezetõ vállalatává váljon, hogy
megjelenjen a világ tõzsdéin, és hogy termelé
sét kiterjessze Oroszországon kívüli területekre
is, többek között a KözelKeletre.
Forrás: www.russneft.ru
Új PArtnerrel A szibériAi OlAjMezõKön
Új partnere van a MOl-nak a zMb vegyes vállalatban: a russneft. Az integrált orosz olajvállalat, évente több mint 14 millió tonna
kõolajat termel, elsõsorban nyugat-szibériában.
szöveg: Peredi Ágnes / fotó: székely Péter, Peredi Ágnes
�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp
following the highly successful launch of the MultiBonus card, MOL has now introduced two premium fuel products for drivers who care about their vehicles’ lifetimes, people who enjoy exciting driving, and those who are concerned about the environment and their state of health. Both new products stand as milestones in the history of fuel evolution, and go well beyond the latest official specifications for fuels. By the launch of EVO Petrol and EVO Diesel, every motorists will find fuels to meet the requirements of the most advanced engines at all MOL filling stations.
high-quality fuelsEVO Petrol and EVO Diesel take their names from the word Evolution. Incorporating the latest scientific developments, EVO is free of sulphur and lead and features a unique additive that places it in the top fuel category, as defined by vehicle manufacturer associations. It also meets the EU requirements to be imposed from �008 onwards. The formula delivers very quick response to acceleration, resulting in dynamic, powerful perfor
mance, even at low revs. In addition to its high octane count, MOL’s new EVO Petrol is the cleanest fuel yet available since its olefin content is below the current standard figure, contributing to a reduction in groundlevel ozone generation. The principal advantage of sulphurfree fuel is its lower level of harmful emissions and thus it helps reduce atmospheric pollution and protect catalytic converters. Its aromatic and benzene content counts are also well under the limits.
The additives in the new petrol involve the most advanced materials currently known. A lubrication booster component reduces fuel consumption and increases the lifetime of the vehicle. EVO’s
unique formula provides outstanding performance, perfect combustion and excellent running parameters.EVO Diesel is also a sulphurfree fuel that combines MOL Group’s latest technological developments, with a special formula and superclean components that ensure constant quality and outstanding performance. EVO Diesel is produced to respond to the changing seasons. In winter, it is superbly adapted to cold conditions: the engine starts easily, even at minus �1°C, meaning an end to winter driving and early start problems. In summer, EVO Diesel’s excellent ignition capability provides better acceleration, outstanding performance and a unique driving experience. Fully synthetic
fULL SPeed
Events speeded up recently at MOL’s Romanian subsidiary. Former Shell filling stations have been fully integrated into
the MOL network. The transaction covered 59 filling stations spread across the country, plus the lubricant, aviation fuel
and wholesale divisions. The launch of EVO Petrol and EVO Diesel completes MOL’s fuel range in Romania.
text by: Botond Andacs / photo: Csaba dömötör
“The launch of EVO petrol and EVO Diesel completes
MOL’s fuel range in Romania.”
�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp
A Multibonus kártya nagysikerû termékbevezetô
kampánya után a MOL két új prémium üzemanyag
termékkel lepi meg azokat, akik gondolnak jármûvük
élettartamára, szeretik a dinamikus vezetési élményt,
és környezettudatosságukkal járulnak hozzá az
egészségesebb élet megteremtéséhez. Mindkét ter
mék mérföldkövet jelent az üzemanyagfejlesztés
területén, ugyanis jóval túlteljesíti a korszerû üzem
anyagokkal szemben támasztott elvárásokat.
Az EVO motorbenzin és az EVO Diesel bevezetésé
vel minden autós megtalálhatja a legmodernebb
motorok igényeit is kielégítõ üzemanyagokat a MOL
töltõállomásokon.
Csúcsminôségû üzemanyagokAz EVO motorbenzin és az EVO Diesel már az
elnevezésével is utal a fejlôdésre, az angol Evolution
szó rövidítésével.
Az EVO a legújabb fejlesztések eredményeképpen
létrehozott, egyedi adalékcsomaggal ellátott, kén és
ólommentes motorbenzin. Az autógyártó szövetsé
gek üzemanyagkategóriái alapján az EVO csúcsmi
nõségû üzemanyag, ami teljesíti az EUban �008tól
kötelezõ elõírásokat is. Összetételének köszönhetõen
rendkívül gyorsan reagál a gázadásra, ezért ala
csony fordulatszámon is dinamikusan viselkedik,
erõteljesebb gyorsulást biztosít. Az EVO a magas
oktánszám mellett a jelenleg kapható legtisztább
üzemanyag. Ólom és kénmentes, olefintartalma a
jelenlegi szabványértékek alatt marad, ezáltal segíti
a káros földközeli ózonképzõdés visszaszorítását. A
kénmentes üzemanyagok legfõbb elõnye, hogy ala
csonyabb a károsanyagkibocsátásuk, ezáltal hozzájá
rulnak a légszennyezettség csökkentéséhez, valamint
védik a katalizátort. Aromás és benzoltartalma az
elõírtnál jóval alacsonyabb.
Az új motorbenzin adalékolása a jelenleg ismert
legkorszerûbb anyagok alkalmazásával történik.
Kenõképességjavító adalék komponense révén az
EVO kisebb fogyasztás mellett hosszabb élettartam
mal ajándékozza meg a gépjármûveket. Az egyedi
receptúra kiemelkedõ teljesítményt, tökéletes égést
és kiváló menettulajdonságokat biztosít.
Az EVO Diesel az évszakok változásához igazodó, a
MOLcsoport legújabb fejlesztéseinek eredményei
alapján gyártott, kénmentes diesel üzemanyag. Speci
ális receptura, szupertisztított komponensek biztosít
ják az állandó minõséget, a kiemelkedõ teljesítményt.
Az EVO Diesel kiválóan alkalmazkodik a hideghez, és
így télen akár –�1°Cos hõmérsékleten is könnyedén
indul a motor, nem jelent gondot a téli autózás, a
reggeli elindulás. Nyári használatakor az EVO Diesel
kiváló gyulladási készsége jobb gyorsulást, kima
gasló teljesítményt, egyedi vezetési élményt biztosít.
A jelenleg ismert legkorszerûbb, teljesen szintetikus
adalékoknak köszönhetõen tisztán tartja és védi az
üzemanyagrendszert, korlátozza a motor füstölését.
Komponensei védik a motort a korrózió ellen, így
az üzembiztonság fokozásával párhuzamosan annak
élettartama is megnõ. Az EVO Diesellel az autó
kiemelkedõ hatásfokkal üzemel, télen kiváló hideg
tulajdonsággal, nyáron kiemelkedõ teljesítménnyel
és az azzal párosuló optimális vezetési élménnyel
ajándékozza meg az autósokat. Mindezeken túl – a
környezet védelme érdekében – az EVO Diesel a
legkorszerûbb gyártástechnológiával elõállított, kén
mentes dieselüzemanyag.
Az EVO Diesel megfelel a legmodernebb dízel
erõforrások igényeinek is: használata kifejezetten
javasolt a legmodernebb – JTD, TDI, PDTDI, HDI,
TDdi, TDCi, iCTDi, CDI jelzéssel ellátott motorokkal
rendelkezõ – dízel autókhoz.
MAxiMÁlis sebességA MOl romániai leányvállalatánál az utóbbi idôben
felgyorsultak az események. sikeresen lezárult a korábbi shell töltôállomások MOl-hálózatba integrálása:
az ötvenkilenc töltôállomásból álló országos kiterjedésû hálózat, továbbá a kenôanyag, a repülô-üzemanyag és
a nagykereskedelmi üzletágak is a MOl-csoport tulajdonába kerültek. Az evO motorbenzin és az evO diesel gázolaj
bevezésével romániában is teljessé vált a MOl üzemanyag-palettája.
additives, the most advanced currently known, protect the fuel system and keep it clean. They also inhibit exhaust smoke. Another additive component protects engines against corrosion, increases operating safety and extends engine lifetime. With EVO Diesel, vehicles run with outstanding efficiency, thus delivering the optimal driving experience. On top of all that, sulphurfree EVO Diesel, produced using the most advanced manufacturing technology, contributes to environmental protection.EVO Diesel meets the diesel power unit requirements of the most advanced cars, and is particularly recommended for the latest JTD, TDI, PDTDI, HDI, TDdi, TDCi, iCTDi and CDI engines.
szöveg: Andacs botond / fotó: dömötör Csaba
„Az EVO motorbenzin és az EVO gázolaj bevezetésével
Romániában is teljessé vált a MOL üzemanyag-palettája.”
�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp
The acquisition of Shell stations means more than just taking over a network and increasing assets. MOL is doing all it can to retain – and grow – filling station business in Romania by building on its high recognition and wellpositioned brand name in that country.MOL takes its regular customers very seriously. Thus the company has started a loyalty programme which will serve these customers at a level higher than ever before.
MultiBonus retains all the consumer advantages of its predecessor, but offers much more. In addition to the improved pointredemption catalogue, the programme is underpinned by a network which is over twice its previous size, significantly increasing customer convenience.
Customers can enrol in the MultiBonus programme at any MOL filling station in Romania.
In terms of customer recognition and prestige, MOL produces a personalised card for every cardholder who provides personal details.
MOL Group is creating synergies through its new loyalty system
which has started with the launch of the MultiBonus
programme in Romania. MOL intends MultiBonus
to be a lead product in its retail sales strategy.
Former Shell cardholders will automatically receive MultiBonus cards, and the points they have already accumulated on their old Shell cards will be carried over. Points may be exchanged for several hundred products on offer at filling station shops, as well as for gifts in the catalogue.
MOL plans MultiBonus as a lead product in its retail sales strategy, and much of its projected business will flow through this programme.
MOL would also like take this loyalty programme further. For example, to produce a special loyalty programme involving bank customers (MultiBonus cobranded bank cards) and is also now working towards mutual acceptance of MultiBonus cards issued in other countries.
SCorinG PoinTSMultiBonus card in Romania
text by: Botond Andacs / photo: MoL
“MOL takes its regular customers very seriously.
Thus the company has started a loyalty
programme which will serve these customers
at a level higher than ever before.”
�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp
A Shell akvizíció nem csupán hálózatvásárlást és
eszközök átvételét jelenti. A MOL mindent megtesz
azért, hogy a töltõállomások forgalmát megtartsa,
sõt növelje a Romániában igen elismert és magasan
pozícionált MOL márkanevet.
A MOL kiemelt figyelemmel kezeli a törzsvásárlóit,
ezért egy olyan hûségprogramot indított, amely még
a korábbinál is magasabb színvonalon szolgálja ki az
ügyfeleket.
A MultiBonus a jogelõd program valamennyi elõnyét
megõrizte, és számtalan olyan pluszt is kínál, amit
eddig nem. Többek között megújult a pontbevál
tó katalógus, és több mint kétszeresére nõtt a
hûségprogram mögötti hálózat, ami nagymértékben
növeli az ügyfelek kényelmét. A vásárlók a MOL
Románia valamennyi töltõállomásán csatlakozhat
nak a MultiBonus programhoz.
A program presztízsének megfelelõen minden ano
nim kártya birtokosának névre szóló kártyát készít
a MOL, amennyiben a vásárló megadja az adatait.
A törzsvásárlók a jogelõd „névtelen” kártya bemutatá
sával automatikusan „öröklik” a korábbi pontjaikat.
indUl A POntgyûjtés
MultiBonus kártya Romániában
A Csoporton belüli szinergiák kihasználása érdekében érdekében egységes loyalty rendszert vezet be a MOl,
melynek elsõ lépéseként Multibonus néven új hûségprogramot indított romániában. A tervek szerint
a Multibonus program a MOl kiskereskedelmi értékesítési stratégiájának egyik vezérterméke lesz.
szöveg: Andacs botond / fotó: MOl
Az összegyûjtött pontok a katalógus ajándéktárgyain
kívül a töltõállomások kínálatában szereplõ sok száz
termékre is beválthatók.
A tervek szerint a MultiBonus program a MOL kiske
reskedelmi értékesítési stratégiájának egyik vezérter
méke lesz, és a megcélzott forgalom jelentõs része
rajta keresztül áramlik majd.
A MOL a loyalty program továbbfejlesztésén is dol
gozik. A banki ügyfelek számára például speciális
hûségprogramot (MultiBonus cobranded bankkár
tyás) szeretne kidolgozni, valamint megteremteni
annak lehetõségét, hogy a különbözõ országok Multi
Bonus kártyáit kölcsönösen elfogadják.
„A MOL kiemelt figyelemmel kezeli a törzsvásárlóit, ezért egy olyan hûségprogramot indított, amely még a korábbinál is magasabb
színvonalon szolgálja ki az ügyfeleket.”
�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp
MoL changed its business and operating strategy as the new millennium came in. New filling station construction gave way to service and retail network development to meet the full demands of the resident motoring public and tourists.
Business and technical analyses revealed the shortcomings of the old system when faced with retailers’ presentday functional requirements. MOL put out a tender for a new IT system that would better serve changing retail requirements, and it was won by Wincor–Nixdorf Hungary with a RIS based on their own NAMOS pointofsale system.
Zoltán Kaszás, MOL’s IT Director, said, “The system is completely new and quick as lightning. The retail information system installed at all �5� filling stations in Hungary, without exception, now based on the latest technology.”
fruitful projectWork on the RIS started two years ago, and preparation for the launch started in spring �005. The launch took six months and involved �5 IT staff. Several aspects of the IT system chosen in the tender had to be harmonised with accounting
SPeedinG iT UPNew filling station IT system
Spectacularly faster bank card payment at MOL filling stations is just the top of the iceberg. The IT system at all the 356 filling stations within Hungary has been
completely overhauled in autumn, and the new Retail Information System (RIS) is now providing the most advanced services to all MOL retail customers.
“The new Retail Information System
(RIS) is now providing the most advanced services to all MOL retail customers.”
text by: Csilla Udvarhelyi / photos: Gábor Lakos, Béla Szandelszky
�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp
and tax laws and MOL’s own functional requirements. After the detailed functional specification was drawn up, work started on customising the system and developing new functions. This was followed by a series of modular, integration and user acceptance tests.
“The RIS involves a new point of sale system, thermal printers, card readers, filling station equipment controllers and fillingstation back office and central applications. Faster payments are the result of both the new hardware and software and the new highspeed network,” said Zoltán Kaszás.
further down the roadDue for overhaul next are the background systems in MOL’s headquarters early next year. This will raise the operation of the SAP corporate management system and the even more sophisticated business information system to even higher standards.
Üzleti, mûködési stratégiát váltott az új évezred
beköszöntével a MOL. A benzinkutak építését felvál
totta a belföldi utazóközönséget és a turistákat teljes
körûen kiszolgáló szolgáltató és kiskereskedelmi
hálózat fejlesztése.
Az üzletimûszaki elemzések után bebizonyosodott,
hogy az akkori rendszer már nem tud megfelelni a
kereskedôk által támasztott új üzleti, funkcionális
követelményeknek. Ezért a MOL pályázatot írt ki egy
új informatikai rendszer bevezetésére, amely jobban
kiszolgálja a megváltozott kereskedelmi igényeket. A
tendert a Wincor–Nixdorf Magyarország Kft. nyerte,
az általuk kifejlesztett NAMOS kasszarendszeren ala
puló kiskereskedelmi információ rendszerrel.
„A rendszer nemcsak teljesen új, hanem villámgyors
is. A �5� magyarországi töltôállomás mindegyikén,
kivétel nélkül a legújabb technikával építettük ki
a kiskereskedelmi információ rendszert”– mondja
Kaszás Zoltán, a MOL informatikai igazgatója.
Eredményes projektA kiskereskedelmi információ rendszer (retail infor
mation system – RIS) tervezése két évvel ezelôtt
indult, az elôkészületek �005 tavaszán kezdôdtek,
a bevezetés pedig �5 informatikai szakember fél
évi munkáját igényelte. A pályázaton kiválasztott
informatikai rendszert több ponton is összhangba
kellett hozni az érvényes számviteli és adózási tör
vényekkel, valamint a MOL által támasztott egyedi
funkcionális követelményekkel. A részletes követel
mény specifikáció elkészítése után kezdôdött meg
a rendszer „testre szabása”, az új funkciók kifejlesz
tése. Ezután következett a moduláris, integrációs és
felhasználói átvételi tesztek sorozata.
„A RIS keretében új kasszarendszereket, hônyom
tatókat, kártyaelfogadó terminált, töltôállomási esz
közvezérlôt, továbbá új töltôállomási háttérirodai és
központi oldali alkalmazásokat vezettünk be. A fize
tés felgyorsulása egyrészt az új hardveres és szoft
veres megoldásoknak, másrészt pedig az egységes
nagysebességû hálózati kapcsolatnak köszönhetô”
– árulja el Kaszás Zoltán.
Tovább az útonA jövô év elején a MOL központjában található hát
térrendszerek megújítására is sor kerül. Ennek ered
ményeképpen az SAP vállalatirányítási rendszer – és
az ennél is többet tudó üzleti informatikai rendszer
– még professzionálisabban fog mûködni.
gyOrsUló idÔÚj informatikai rendszer a töltôállomásokon
how is it better?
• Customer service �0�0 per cent faster.
• Paperbased records replaced by electronic control tape.
• Till and pump prices appear on same screen.
• Security of operation even higher.
„A kiskereskedelmi információ rendszer (RIS) bevezetésével
a MOL a legmodernebb szolgáltatásokat nyújtja vásárlóinak
a töltôállomásokon.”
Csak a jéghegy csúcsa, hogy látványosan felgyorsult a bankkártyás fizetés a MOl töltôállomásokon. A 356 magyarországi benzinkút informatikai rendszere ôsszel teljesen megújult. A kiskereskedelmi információrendszer (ris) bevezetésével a MOl a legmodernebb szolgáltatásokat nyújtja vásárlóinak a töltôállomásokon.
szöveg: Udvarhelyi Csilla
Miért korszerûbb?
• Az ügyfelek kiszolgálása �0–�0 százalékkal
gyorsabb lett.
• A papír alapú nyilvántartást felváltotta
az elektronikus kontrol szalag.
• Egy képernyôn láthatók a kassza és
a kút árak.
• Még magasabb szintû az üzemeltetés
biztonsága.
�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp
forecasts for 2005 had been of a slight downturn in profit. Reality proved them wrong, and MOL was soaring once again last year. It has come about from a combination of factors. Oil prices and refinery margins have stayed steadily high. The price difference between Ural and Brent blends was markedly higher than in the same period last year. And profitability has benefited from the beyondexpectation fulfilment of the company’s efficiencyraising programme. The workforce has shrunk by 5 per cent in one year, and the efficiency improvement by the end of September had surpassed US$ ��0 million, the target that the �00� plan set for the end of �005.
Another record year in Prospect
The third period report puts the profit earned by MOL’s Upstream Division as HUF ��.8 billion �0.1 billion more than the same period of the previous year. Behind this is the surge in international oil production and the high transfer prices counteracting lower hydrocarbon extraction and higher mining duties in Hungary and Russia.
Growth was over �0 per cent in the other key segment: the Downstream Division
AnoTher PeAK in View
Record profit for MOL
The six-monthly interim report already presaged another record annualprofit for MOL in 2005. This was confirmed by the third quarter results.
Compared with net profit of HUF 208 billion for the whole of 2004, the company earned HUF 190 billion in the first nine months of 2005.
text by: Gábor Ács / photo: MTi
�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp
made a profit of HUF 1�8 million. This resulted from higher quantities sold, the widening Brent/Ural price difference, higher diesel crack spreads, integrated grouplevel operation and the positive effects of stocking.
The rate of profit increase was also over 10 per cent in the Natural Gas and Petrochemical segments. The improvement in the natural gas segment derived from
the different way storage cushion gas is accounted for compared to quarters IIII last year. The higher petrochemical profit was caused by higher sales, efficiencyimproving measures and improvements in the business environment.
This year MOL’s capital expenditure and investments reached HUF 115.� billion. The princiapal items were purchase of Shell’s Romanian subsidiary and projects in the Downstream Division –the sewage treatmnet plant and gasoline “EU �005”.
The response to the company’s EUR �51 million eurobond issue – over �00 offers from �1 countries – is clear evidence of investors’ confidence in MOL’s strategy.
Kezdetben enyhén visszaesô profitról szóltak a
�005. évi várakozások, ám ezt az élet alaposan felül
írta: a MOL tavaly is szárnyalt. Ehhez több tényezô
is hozzájárult. Az olajárak és a finomítói árrések
folyamatosan magas szinten maradtak. Az Ural és
a Brent típusú kôolaj közötti árkülönbség megugrott
az elôzô év hasonló idôszakához képest. Az eredmé
nyesség javulásához számottevôen hozzájárult az is,
hogy a terveket meghaladóan teljesült a társaság
hatékonyságjavító programja. Egy év alatt 5 száza
lékkal csökkent a dolgozói létszám, s miközben a
vállalat menedzsmentje �00�ben ��0 millió dolláros
hatékonyságjavulást tûzött ki �005 végéig, ezt már
szeptember végére túlteljesítették.
Újabb rekordév küszöbén
A konkrét eredményeket tekintve a �005. évi har
madik negyedévi gyorsjelentés szerint a MOL Kuta
tásTermelés Divíziója ��,8 milliárd forintos profitot
termelt, �0,1 milliárd forinttal nagyobbat, mint �00�
azonos idôszakában. Ennek hátterében egyrészt a
nemzetközi kôolajtermelés erôteljes növekedése áll,
másrészt pedig a magasabb transzferárak ellensú
lyozták az alacsonyabb szénhidrogéntermelést és a
növekvô bányajáradékkötelezettséget Magyarorszá
gon és Oroszországban.
A másik kulcsfontosságú szegmensben a növekedés
meghaladta a �0 százalékot: a Termékelôállítás és
Kereskedelem Divízió 1�8 milliárd forintos eredményt
ért el. Ezt a magasabb értékesítési mennyiségek,
a bôvülô Brent/Ural árkülönbözet, magasabb gázolaj
crack spreadek, az integrált csoportszintû mûködés
és a készlettartás pozitív hatása eredményezte.
A Földgáz és a Petrolkémia szegmensekben is meg
haladta a 1010 százalékot a profitbôvülési ütem.
A földgáz szegmens esetében ez a tárolói párnagáz
nak a �00�. I–III. negyedévtôl eltérô elszámolásának
tudható be, míg a petrolkémiánál az üzleti eredmény
növekedését a magasabb eladások, a hatékonyság
javító intézkedések és az üzleti környezet javulása
okozták.
�005ben a beruházások és befektetések értéke
115,� milliárd forint a MOLnál. A fô invesztíciók a
Shell romániai leányvállalatának megvásárlása és a
Termékelôállítás és Kereskedelem Divízió projektjei
– szennyvíztisztító, EU �005 benzin – voltak.
A vállalat �50 millió eurós eurókötvény kibocsátásánál
a �1 országból beadott több mint �00 ajánlat
egyértelmûen alátámasztja a befektetôk bizalmát a
MOL stratégiája iránt.
CsÚCsrA tArtUnK
Rekordprofit a MOL-nál
Már a féléves gyorsjelentés alapján valószínûsíthetô volt, hogy a MOl újabb rekordprofittal zárja a 2005-ös évet.
ezt azután a harmadik negyedéves adatok is megerôsítették. A 2004-s nettó eredmény 208 milliárd forint volt, míg 2005-ben
már az elsô kilenc hónapban elérte a 190 milliárdot.
szöveg: Ács gábor
“Profitability has benefited from
the beyond-expectation fulfilment of the
company’s efficiency-raising programme.”
„A terveket meghaladóan teljesült a társaság hatékonyságjavító
programja.”
�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp
MoL floated securities worth EUR �50 million in a single transaction. With a nominal value of EUR 50,000, the bonds mature on 5th October �015, and are priced at �0 basis points over midswap, the annual interest rate being �.8�5 per cent.
The principal underwriters of the issue were BNP Paribas and Dresdner Kleinwort Wasserstein. MOL was awarded an investment credit rating for the float of BBB by Standard & Poor’s Rating Service. MOL fixedinterest bonds were floated on the Luxembourg Stock Exchange.
MOL’s eurobond issue takes advantage of good market conditions, and is aimed at diversifying its debt and raising its financial flexibility. Since no BBB rated issuer has hitherto succeeded in floating a 10year bond at such a small premium, it is further proof of the issue’s success. Carried out at the end of September, the issue was a refinancing operation, i.e. a replacement of mature debts, and lays the foundation for MOL’s longterm corporate financing.
inVeSTor ConfidenCe
MOL Eurobond Issue
MOL has just launched the largest ever non-government sector corporate bond issue in Central Europe. The EUR 750 million
securities were subscribed to the tune of EUR 2.2 billion, clearly demonstrating investor confidence in the company.
Lower gearing
MOL’s new policy sets maximum strategic gearing at �0 per cent, against the �0 per cent seen until now. In �00�, gearing was close to �5 per cent. Since the peak in �00�, some mature loans have not had to be renewed, and the company’s gearing fell below �0 per cent by spring �005.
higher euro credit
The proportion of forint loans started to decline in favour of cheaper eurobased loans in the late 1990s, thus reducing MOL’s dollar exposure. Three years ago, forint, dollar and euro loans made up almost equal parts of the company’s debt, but by summer �005, euro loans had risen to 80 per cent.
text by: Gábor Ács / photo: SAfA
�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Zártkörû értékesítés keretében hétszázötven
millió euró értékû papírt bocsátott ki a MOL. Az
egyes kötvények névértéke 50 ezer euró, lejáratuk
�015. október 5., árazásuk �0 bázis pont midswap
feletti, éves kamatozásuk �,8�5 százalék.
Az értékesítés fôszervezôje a BNP Paribas és a
Dresdner Kleinwort Wasserstein voltak. A tranz
akció keretében a MOL BBB befektetési fokoza
tú hitelminôsítést kapott a Standard and Poor’s
Rating Servicetôl.
A MOL fix kamatozású kötvényei a Luxemburgi
Értéktôzsdén kerültek bevezetésre.
A MOL a kedvezô piaci feltételeket kihasználva
az adósságállomány diverzifikálása és a pénzügyi
rugalmasság növelése érdekében szervezte meg
az eurókötvény kibocsátását.
A tranzakció sikerét bizonyítja, hogy hasonlóan
alacsony felárral még soha nem tudott BBB
hitelminôsítésû kibocsátó 10 éves kötvényt piacra
dobni.
A szeptember végén megvalósított kibocsátás a
refinanszírozást szolgálta, vagyis a MOL a lejáró
adósságai helyett, kedvezôbb feltételekkel bocsá
tott ki újakat, másrészt megteremtette a vállalat
hosszú távú finanszírozásának alapját.
beFeKtetÔi bizAlOMEurókötvény-kibocsátás
Közép-európa eddigi legnagyobb vállalati kötvénykibocsátását hajtotta végre a nem állami szférában a MOl.
A hétszázötven-millió euró értékû papírokból a befektetôk 2,2 milliárd euró értékben igényeltek volna, ami egyértelmûen
mutatja a befektetôk bizalmát a vállalat iránt.
Csökken az eladósodottsági ráta
A MOL új stratégiája �0 százalékban hatá
rozza meg az eladósodottsági ráta stratégiai
maximumát, szemben a korábbi �0 százalék
kal. A mutató �00�ban megközelítette a �5
százalékot. A �00�. évi csúcspont óta a lejárt
hitelek egy részét már nem kellett megújítani,
így a mutató �005 tavaszára �0 százalék alá
csökkent.
Növekvô euróhitel
Már a kilencvenes évek végén elkezdôdött a
forintban jegyzett hitelek arányának csökken
tése a várhatóan tartósan olcsóbb euró alapú
hitelek javára, így a MOL mérsékelni kezd
te a dollárhitelkitettséget. Három éve még
a vállalat hitelállományában közel azonos
arányt képviseltek a forint, a dollár és az euró
hitelek, �005 nyarára viszont az euró súlya 80
százalékra nôtt.
s z ö v e g : Á c s g á b o r
�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Several reasons combined to generate a need for MOL’s Wholesale CallCentre. Zoltán Szabó, MOL’s Sales Support manager, explains: “There were many different telephone numbers, email addresses and fax numbers to contact MOL, and this made things difficult for customers. With the new CallCentre, MOL is now accessible to customers at one central contact point.”
Enquirer information needs fall into three categories. The first consists of requests for general information (such as prices, product availability, and technical specifications). Issues related to contracts (discounts and other contractual parameters) constitute the second category, and transactional issues (about orders, deliveries and invoices) the third.
The CallCentre provides full answers to enquiries in the first and third of these categories, while contract issues are handled by Sales staff.
Three fulltime, and fifteen parttime, Wholesale CallCentre telephone staff handle enquiries in line with specially drawnup Guidelines. A 150item “Questions and Answers” list is backed up by a sophisticated information system. Incoming calls, emails and faxes are recorded in the Customer Relationship Management system, which also makes principal data accessible to Sales staff.
“The CallCentre also provides valuable information to MOL management,” says Zoltán Szabó, as he sums up experiences to date. “The system produces a summary of complaints received, and these are analysed by Commercial Operations management every quarter.”
The wholesale CallCentre takes orders as well as answering enquiries. The handling of all product and service enquiries over a common interface means that the CallCentre, in operation for almost one year now, will create even greater customer satisfaction with MOL Group products in the future.
MeeTinG CUSToMerS’ needS
MOL adds Wholesale Call-Centre to its customer services
The MOL Wholesale CallCentre operates between �.00 am and �.00 pm every week day. At weekends, a standby service deals with weekend deliveries and provides information on orders.
MOL Wholesale Call-Centre Tel: + �� �0 �11 �11Fax: + �� 1 88 �� ��0Email: [email protected]
When will the goods be delivered? How can I place orders quickly? The answers to such questions
have been immediately responded to by MOL’s Wholesale Call-Centre.
text by: Csilla Udvarhelyi / photos: SAfA
�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Nagykereskedelmi ügyfélszolgálat létrehozását
több körülmény is szükségessé tette a MOLnál.
„Nehézségnek bizonyult például, hogy vállalatunkat
több telefonszámon, email címen, illetve faxszámon
is el lehetett érni. Az új ügyfélszolgálati rendszer
ben viszont egy központi címen állunk vevõink,
érdeklõdõ ügyfeleink rendelkezésére” – magyarázta
el a döntés hátterét Szabó Zoltán, a MOL értékesítés
támogatás vezetõje.
A MOLlal kapcsolatba lépõ partnerek információigé
nye három kategóriába sorolható. Az elsõ csoportba az
általános információs igények tartoznak, például a ter
mékek ára, rendelkezésre állása, illetve technikai speci
fikációi. A második csoport a szerzõdéshez köthetõ, az
engedményekkel, a szerzõdés egyéb paramétereivel
kapcsolatos kérdéseket tartalmazza. A harmadik kate
góriába az úgynevezett tranzakcionális (adott rende
léshez, szállításhoz vagy számlához tartozó) kérdések
tartoznak.
Az ügyfélszolgálati központ az elsõ és harmadik
kategóriába tartozó megkeresésekre ad szakszerû
választ, a szerzõdésekkel kapcsolatos kérdések keze
lése az üzletkötõk feladata.
A három állandó és 15 részmunkaidõs telefonos
munkatárssal mûködtetett nagykereskedelmi ügyfél
szolgálati központban – úgynevezett call centerben
– speciális útmutató segítségével kezelik a beérkezõ
megkereséseket. A 150 kérdésbõl álló „Kérdések és
Válaszok” mellett informatikai rendszerek is segítik
az ügyfélszolgálati munkatársakat. A beérkezõ hívá
sokat, emaileket és faxokat CRM (customer relati
onship management) rendszerben rögzítik, így ezek
legfontosabb adatai elérhetõvé válnak az üzletkötõk
számára is.
„Az ügyfélszolgálat a MOL menedzsmentje szá
mára is értékes információkkal szolgál – értékeli az
eddigi tapasztalatokat Szabó Zoltán –, a rendszer
a beérkezõ panaszokat, reklamációkat összegzi, s
mindezt a kereskedelmi szervezet vezetõi negyed
évente kielemzik.”
Közel egy éve mûködõ nagykereskedelmi ügyfél
szolgálati központban az érdeklõdõk nemcsak kér
déseikre kapják meg a választ, hanem rendelései
ket is leadhatják. A termékekkel, szolgáltatásokkal
kapcsolatos megkeresések egységes felületen való
kezelése miatt a jövõben remélhetõleg tovább nõ
a vevõi elégedettség a MOLcsoport termékeivel
kapcsolatosan.
A MOL Nagykereskedelmi Ügyfélszolgálata
munkanapokon �.00 és 19.00 óra között áll
a vevõk rendelkezésére. Hétvégén ügyelet
mûködik, melynek feladata a hétvégi áru
szállítással, illetve rendeléssel kapcsolatos
információk szolgáltatása.
A Nagykereskedelmi Ügyfélszolgálat
elérhetõségei:
Telefon: + �� �0 �11 �11
Fax: + �� 1 88 �� ��0
Email: [email protected]
A vevõ igényeire szAbvA
Nagykereskedelmi ügyfélszolgálat a MOL-nál
Mikorra érkezik meg a megrendelt termék? hogyan adhatjuk le megrendelésünket a legegyszerûbb módon?
Kérdéseinkre gyorsan és könnyen kaphatunk választ a MOl nagykereskedelmi ügyfélszolgálatának munkatársaitól.
szöveg: Udvarhelyi Csilla / fotó: sAFA
„Az érdeklõdõk nemcsak kérdéseikre kapják meg a választ,
hanem rendeléseiket is leadhatják.”
�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp
MOL Group’s wholesale customers need information of a completely different nature to private motorists at filling stations. Largevolume buyers decide on the right product for them, only after perusing highly detailed technical information. That is the reason why MOL has published a Product Catalogue for them.The editors of the new catalogue paid close attention to the needs of wholesale customers in different segments.Technical information in the Product Catalogue was compiled by the Product Quality & Application Technology section of MOL Downstream Technology & Project Development Unit.A survey of wholesale customer requirements led to the compilation of “product sheets” – �10 page booklets – covering the main quality parameters of products or product groups, their production processes, areas of use, specific user values, applications advice and recommendations. These product sheets were then bound into six separate sections.The next step for the MOL Group team will be to compile a Product Catalogue for Slovnaft, followed by a joint Englishlanguage MOL–Slovnaft Export Product Catalogue.
new MoL ProdUCT CATALoGUe
To encompass its very broad product portfolio, MOL has designed a new Product Catalogue
for wholesale customers, covering everything they need to know in easily accessible form.
text by: Csilla Udvarhelyi / photos: MoL
how to get copies
The Hungarianlanguage Product Catalogue may be ordered by from [email protected], indicating the Product Group section required and preference for delivery in electronic or printed form.The Product Catalogue will be accessible on MOL website from January �00�, thus making product information immediately available, to anyone, anywhere, at any time!
Product Catalogue sections
• Engine products • Energy products • Bitumens• Petrochemical raw materials • Solvents• ParaffinsThe catalogue also has a 1�8item Glossary to facilitate understanding of the technical information.
www.mol.hu
�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp
elKészült A MOl Új terMéKKAtAlógUsA
A MOl igen széles termék-portfólióval rendelkezik, ezért egy új, mindenre kiterjedô, könnyen hozzáférhetô termékkatalógust
készített a nagykereskedelmi vevôk számára.
Hogyan lehet hozzájutni?
A magyar nyelvû Termékkatalógust a
[email protected] email címen lehet
igényelni, megadva a termékcsoport megneve
zését és külön megjelölve, hogy az érdeklôdô
elektronikus vagy nyomtatott formában kéri a
kiadványt.
A Termékkatalógus elérhetô a MOL honlapján
is, így az érdeklôdôk bárhol, bármikor „fellapoz
hatják” a termékkel kapcsolatos információkat.
s z ö v e g : U d v a r h e l y i C s i l l a
A MOLcsoport nagykereskedelmi vevôinek
információs igénye sok mindenben eltér a
benzinkutak célközönségétôl. A nagy tételben
vásárlók sokkal részletesebb információk birtokában
hoznak döntést az igényeiknek leginkább megfelelô
termék megvásárlásáról. Ezért a MOL egy részletes
Termékkatalógust készített számukra.
A munkában részt vett szakértôk a katalógus terve
zésekor nagy hangsúlyt fektettek a különbözô vevôi
szegmensek igényeinek figyelembevételére is.
A Termékkatalógus mûszakiinformációs részét a
MOL Downstream Technológia és Projektfejlesz
tés szervezetén belül mûködô „Termékminôség és
Alkalmazástechnika” dolgozta ki.
A nagykereskedelmi vevôk igényeinek felméré
sét követôen elôször az úgynevezett terméklapok
készültek el: azok a �–10 oldalas füzetek, amelyek az
adott termékkel vagy termékcsoporttal kapcsolatos
legfontosabb minôségi jellemzôket, elôállításának
folyamatát és felhasználási területét, a MOL termé
kek specifikus felhasználói értékeit, valamint a fel
használási tanácsokat, javaslatokat tartalmazzák.
Ezt követôen a terméklapok hat különbözô kötetbe
kerültek.
Következô lépésként a MOLcsoport szakemberei a
Slovnaft termékkatalógusának összeállítását terve
zik, amit majd egy angol nyelvû MOL–Slovnaft közös
export termékkatalógus követ.
A termékkatalógus kötetei
• Motorhajtó anyagok
• Energetikai termékek
• Bitumenek
• Petrolkémiai alapanyagok
• Oldószerek
• Paraffinok
A katalógushoz egy 1�8 címszót tartalmazó
Fogalomtár is tartozik, amely megkönnyíti a
mûszaki információk megértését.
www.mol.hu
�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp
in recent years, MOL Group companies have demonstrated their commitment to giving immediate and effective help to disaster victims.
Such assistance needs professional backup, for which MOL has forged a partnership with Hungarian Interchurch Aid (HIA). We asked László Lehel, this organisation’s leader, to tell us about this joint effort.
– How did the partnership between MOL and Hungarian Interchurch Aid come about?– We have worked with several international donors over the last decade and a half, and we have also had the support of numerous European foreign ministers. We have worked in the former Yugoslavia – in SerbiaMontenegro and Kosovo – and in Albania, Bulgaria and the North Caucasus, and are still involved in Chechen aid programmes. We have set up aid management offices abroad, and sent Hungarian workers to Uzbekistan and Afghanistan.
– “In Hungary, but operating to interna-tional standards”. What does this mean? – Hungarian Interchurch Aid is a completely Hungarian initiative, and its founders are all from this country.
About �5,000 people support our programmes at the moment. I am very proud to say that our work really is on an international level. Our organisation was a member of several European associations long before Hungary joined the EU. We firstly signed an agreement with the European Commission Humanitarian Office, and then we organised a programme financed by Brussels last year.
– How long has MOL been working with HIA, and in what areas?– After several smaller projects, our collaboration got on to a proper footing after the Mátrakeresztes flood. MOL made donations, and we supplied aid where it was needed most. HIA concentrates on the social development part of humanitarian aid, which does not always involve immediate relief. We try to look further ahead, working towards a perceptible improvement in the life of a whole community.
– Where else have MOL and HIA worked together?– Help after the Mátrakeresztes disaster was followed by aid for Tedesco flood victims. MOL Romania provided vital assistance in reequipping a school, laying on water supplies for a whole
town, restarting a nursery school, and distributing food parcels. Our latest joint project was in the Székely region, after the floods there. Our goodwill ambassador told us that a Roma community of �0�0 people in Siménfalva had been made homeless by the flood. They were living in tents, and it was a situation that could not go on for very much longer. The Romanian government had done what it could, but was only able to provide construction materials for rebuilding, and no more. So we approached MOL for help and the company made a donation of HUF 8 million, giving tremendous momentum to reconstruction. Homes for seventeen families were thus rebuilt with MOL’s help.
– What is the drive of a large company to co-operate with an aid organisation?– Aid no longer means just taking something somewhere and handing it over. It is work that above all requires proper focus, precise planning, action and tracking. Hungarian Interchurch Aid provides what MOL does not have the time or staff to do: survey the problems on the ground, propose solutions, and ensure that every forint donated is put to good use. So what we do in these aid projects is act as the outstretched hand of MOL Group by doing the practical part of the work. Donations, of course, are all down to MOL.
MAJor CoMPAny – MAJor reSPonSiBiLiTy
However powerful we think we all are, direct experience in recent years has demonstrated our defencelessness against the forces of nature. If we cannot prevent natural disasters,
then at least we can try to repair the havoc they wreak. This involves the state, the civil sector and, no less importantly, large
companies with the resources and the will to help.
text by: dóra Torma / photo: SAfA
�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp
MoL rolling Theatre
In autumn �005, MOL launched an arts sponsorship programme, unique in the region. Its “Rolling Theatre” project provides fuel costs for crossborder guest theatre performances. MOL believes that visiting theatre company performances provide opportunities for audiences across Central and Eastern Europe to develop mutual understanding through cultural experiences, thus contributing to better cooperation in other areas of life between countries in the region.Working on evertighter budgets, theatres can less and less frequently afford to arrange tours. Accommodation and living expenses are constantly rising, while revenues have been stagnating for years. The MOL Rolling Theatre Grant Programme seeks to alleviate this problem. The Programme’s principal aim is to promote relations and cooperation between professional theatre groups in the countries involved. MOL offers grants to theatres with permanent companies and wellestablished outdoor theatres in seven countries: Czech Republic, Croatia, Hungary, Serbia, Slovakia, Slovenia and Romania.
There are over one hundred eligible professional theatres and opera companies in these countries. The grant rules have had to take account of differences in the way theatres are organised. For example, whereas permanent outdoor theatres have a long tradition in Hungary, this usually takes the form of festivals in other countries. All in all, the scheme covers a total of 1�0 theatrical bodies.
The grants encourage applicants to seek ways and means of getting the most out of the programme, and to recognise what they have in common, and what makes them distinctive.
When talking about the scheme, MOL Communications Director Szabolcs I. Ferencz quoted John F. Kennedy: “If art is to nourish the roots of our culture, society must set the artist free to follow his vision wherever it takes him.” MOL can only but concur with this philosophy: let artists find their own way, let them act as heralds in strengthening relations among
the peoples of Central Europe. In plying their trade, they will be provided with fuel by Central and Eastern Europe’s leading group of oil companies, MOL.
help for “a worthwhile way of life”
In May this year, MOL launched a special humanitarian initiative, “Can I Help? MOL Child Health Programme.” It offered HUF �5 million to NGOs who provide medical treatment to children. The �� organisations chosen use the money to start up experience and art therapy courses, organise mental rehabilitation programmes for children with chronic illnesses or recovering from serious diseases, and provide transport facilities for children needing constant hospital treatment.Some requests for help involve hardly more than twenty children, but with rare diseases; others involve projects that would give hope to several thousand sick children.The diversity of the projects clearly illustrates that for children suffering from all kinds of serious conditions – autism, leukaemia, cancer, kidney disease or diabetes – help from a very broad section of society is vital to make their lives worthwhile.The programme has highlighted many forms of therapy that give hope for the achievement of lifestyles that are endurable whilst achieving mental rehabilitation. “Art” therapy covers such things as painting, handicrafts, “bed theatre”, dance, music and community singing; “experience” therapy involves special camps and therapeutic horseriding.
�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp
A MOLcsoport az elmúlt években bebizonyította:
a katasztrófák áldozatai számíthatnak a tagvállalatok
azonnali és hathatós segítségére. A segítségnyújtás
hoz komoly szakmai háttér szükséges, ezért a MOL
együttmûködésre kérte fel a Magyar Ökumenikus
Segélyszervezetet. Az összefogás részleteirôl Lehel
Lászlót, a segélyszervezet vezetôjét kérdeztük.
– Hogyan indult az együttmûködés a MOL és a
Magyar Ökumenikus Segélyszervezet között?
– Az elmúlt másfél évtized alatt számos nemzetkö
zi adományozóval dolgoztunk együtt, köztük több
európai ország külügyminisztere is támogatta mun
kánkat. Dolgoztunk a volt Jugoszlávia területén –
SzerbiaMontenegróban, Koszovóban – Albániában,
Bulgáriában és az ÉszakKaukázusban is, sôt, ma is
jelen vagyunk a csecsenföldi segélyprogramokban.
Külföldön mûködô segélyszervezeti irodákat hoztunk
létre, és magyar munkatársakat delegáltunk Üzbe
gisztánba és Afganisztánba.
– Magyarországon, de nemzetközi színvonalon. Mit
jelent ez?
– A segélyszervezet magyar kezdeményezésre és
alapítókkal jött létre. Ma nagyjából �5 ezren támo
gatják programjainkat. Munkánk azonban, nem kis
büszkeséggel mondhatom, valóban nemzetközi szín
vonalú. Szervezetünk már Magyarország EUcsatla
kozása elôtt számos európai szövetségnek tagja volt.
Elsôként írtunk alá megállapodást az Európai Bizott
ság Humanitárius Hivatalával, így tavaly brüsszeli
finanszírozással sikerült segélyküldési programot
szerveznünk.
– Mióta és milyen területeken dolgozik együtt a MOL
és a segélyszervezet?
– Több kisebb munka után a mátrakeresztesi kataszt
rófa kapcsán vált szorosabbá az együttmûködésünk,
mely szerint a MOL adományoz, mi pedig eljuttatjuk
a segélyt a helyszínre. A segélyszervezet a humani
tárius segítségnyújtáson belül a fejlesztési munkákra
koncentrál. Ez nem feltétlenül jelent azonnali gyors
segítséget, hanem kicsit távolabbra tekint: egy teljes
közösség életében igyekszünk érezhetô változást
elérni.
– Hol dolgozott még együtt a MOL és a Magyar
Ökumenikus Segélyszervezet?
– A mátrakeresztesi katasztrófa után a temesközi
árvíz kapcsán folytatódott a közös munka. A MOL
Románia hathatós segítséget nyújtott abban, hogy
újra felszereljünk egy iskolát, megszervezzük az
egyik település vízellátását, újraindítsunk egy óvo
dát, és élelemcsomagokat osszunk. Legutóbbi
együttmûködésünk pedig Székelyföldön történt, az
ottani árvíz idején. Jószolgálati nagykövetünk tájé
koztatott minket arról, hogy Siménfalván �0–�0 fôs
roma közösség otthonait mosta el a víz. Ideiglenes
sátortáborban éltek, de ez az állapot nem volt sokáig
fenntartható. A román kormány minden erôfeszítése
ellenére csak az újjáépítéshez szükséges építôanyag
ról tudott gondoskodni, semmi másról. Ekkor keres
tük meg a MOLt, hogy segítsen. A vállalat 8 millió
forint segélyt adományozott, amely lehetôvé tette,
hogy rohamtempóban elkezdôdjön az újjáépítés,
például 1� család otthona épülhetett újjá a MOL
jóvoltából.
– Mi ösztönöz egy nagyvállalatot arra, hogy együtt-
mûködjön egy segélyszervezettel?
– A segélyezés ma már nem azt jelenti, hogy kapok
valamit, azt elviszem és lerakom. Pontos tervezést,
nyomon követést, és mindenekelôtt célirányosságot
igényel ez a munka. A Magyar Ökumenikus Segély
szervezet azt biztosítja, amire a MOLnak sem ideje,
sem energiája, sem szakembere nincs: a helyszínen
feltérképezzük a problémákat, megoldásokat java
solunk, és gondoskodunk róla, hogy az adomány
az utolsó fillérig nemes célokat szolgáljon. Mi tehát
ezekben a segélyakciókban a MOLcsoport kinyújtott
kezeként végezzük el a munka gyakorlati részét, míg
magáért az adományért a MOLt illeti elismerés.
bármilyen erôsnek is érezzük magunkat, az elmúlt években a saját bôrünkön is megtapasztaltuk: a természet erôivel szemben
tehetetlenek vagyunk. ha a természeti katasztrófákat nem is tudjuk megelôzni, az okozott károk helyreállításában az állami és a civil szféra
mellett nagyon komoly feladata van az adakozni képes – és arra hajlandó – nagyvállalatoknak is.
nAgy vÁllAlAt – nAgy FelelÔsség
szöveg: torma dóra / fotó: Mti, MOl
�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Segítség az „élhetô élethez”
„Segíthetek? MOL Gyermekgyógyító Program” cím
mel különleges humanitárius kezdeményezésbe
fogott �005 májusában a MOL: civil szervezetek
részére felajánlott �5 millió forintot, amit gyermekek
gyógyítására fordíthatnak.
A kiválasztott �� szervezet az elnyert összegbôl
élmény és mûvészetterápiás kurzusokat indít, lelki
rehabilitációs programokat szervez a tartósan beteg
vagy súlyos betegségbôl lábadozó gyermekek
részére, valamint megteremti a szállítás feltételeit
a folyamatos kórházi kezelésre szoruló gyermekek
számára.
Némelyik pályázat alig több mint húsz speciális
betegségben szenvedô gyerek számára kért segítsé
get, de volt olyan is, amelyik a támogatás megszer
zése nyomán több ezer beteg gyermeknek teremthet
perspektívát.
A programok sokrétûsége arra is felhívja a figyelmet,
hogy a legkülönfélébb súlyos betegségtôl szenvedô
gyerekek számára – legyen szó autizmusról, leuké
miáról, tumoros megbetegedésrôl, gyerekkori vese
betegségrôl vagy cukorbajról – az élhetô élet záloga
a minél szélesebb társadalmi összefogás.
A pályázat tanúsága szerint számtalan olyan terápia
létezik, amely segítséget, lehetôséget kínál az élhetô
élethez, a lelki rehabilitációhoz. A mûvészetterápián
belül ilyen például a képzômûvészet, a kézmûvesség,
az „ágyszínház”, a tánc és a zene, a közös éneklés, az
élményterápia körébôl pedig a speciális tábor vagy a
terápiás lovaglás.
MOL Guruló Színház
A régióban egyedülálló kulturális támogató progra
mot indított útjára �005 ôszén a MOL. Guruló Színház
címmel országhatárokon átívelô színházi vendégjáté
kok és fellépések üzemanyagköltségét támogatja. A
társaság arra törekszik, hogy a létrejövô színházi ven
dégjátékok lehetôséget nyújtsanak a Közép és Kelet
Európában élôk megismerésére kulturális értékeiken
keresztül, s ezzel az élet más területein is megerôsöd
jön az együttmûködés a régió országai között.
A mind szûkösebb költségvetési pénzekbôl mûködô
színházak egyre kevésbé engedhetik meg maguknak
a turnék szervezését, mert a szolgáltatások (szállás,
ellátás) költségei folyamatosan nônek, a bevételek
viszont évek óta stagnálnak. A MOL Guruló Színház
pályázata erre nyújt megfelelô segítséget.
A program legfontosabb célja a pályázatban meg
határozott országok hivatásos színházai közötti „gör
dülékenyebb” kapcsolattartás és együttmûködés
segítése. A pályázatra a MOL hét országból (Cseh
ország, Horvátország, Magyarország, Szerbia, Szlo
vákia, Szlovénia, Románia) várja az állandó társulattal
rendelkezô kôszínházak és nagy múltú szabadtéri
színpadok jelentkezését.
A felsorolt országokban több mint száz olyan hiva
tásos színház és opera létezik, melyeket érinthet a
pályázati kiírás. Az országok színházi intézményrend
szere között vannak ugyan különbségek, mert míg
például Magyarországon nagy hagyománya van a
szabadtéri színházak mûködtetésének, addig a többi
országban ez a tevékenység szabadtéri helyszíneken
tartott fesztiválok formájában jelenik meg. Ezekkel
együtt a pályázat összesen közel 1�0 színházi intéz
ményt érint.
Az elnyerhetô támogatás arra ösztönzi a pályázó
intézményeket, hogy lehetôségeket, utakat
keressenek a programon belül, s a közös gyökerek
és különbözôségek megismerésére, feltárására
fordítsák figyelmüket.
Ferencz I. Szabolcs, a MOL kommunikációs igazgatója
a kezdeményezés kapcsán John F. Kennedyt idézte:
„Ha a mûvészet feladata a kultúra gyökereinek táplá
lása, hagynunk kell az alkotókat, hogy járják a maguk
útját, bárhová vigye is ôket.” A MOL egyetért ezzel a
véleménnyel: járják csak a maguk útját a mûvészek,
afféle futárként, hírnökként erôsítsék a kapcsolatot
jártukbankeltükben KözépEurópa népei között. Az
út járásához szükséges üzemanyagot pedig szívesen
biztosítja számukra Közép és KeletEurópa legna
gyobb olajipari vállalatcsoportja.
MOL Rolling Theatre provides opportunities for audiences across Central and Eastern Europe to develop mutual understanding through cultural experiences
A MOL Guruló Színház lehetôséget nyújt arra, hogy a Közép-Kelet-Európában élôk megismerjék a régió kulturális értékeit
50 51Winter / Tél / 2005–2006SumUp50 51Winter / Tél / 2005–2006SumUp
AiMinG AT The ToP
regional teamwork
The MOL Dakar Team for the �8th Dakar Rally, which combines the KisCeglédi pair with the Szalay Dakar Team, was, for the first time, entering as a regional team in the event that starts on �1st of December �005 and ends on 15th of January �00�. Now also featuring Slovak, Croatian and Romanian competitors, MOL Dakar Team was setting out to meet this phenomenal challenge with three motorcycles, three cars and a truck.
over eight Thousand Metres
The sevenstrong MOL K� Himalaya Expedition set out to conquer one of the most difficult peaks in the Himalayas – K�. The team spent �9 days in the mountains, but bad weather forced Zsolt Erôss, the expedition leader, to beat a retreat at 8�50 metres. Although they did not make it to the summit, the expedition was nonetheless a success. It was an exceptional undertaking, and tackled with superhuman effort.
Tennis fest in Umag
In July, �005, MOL and its strategic partner INA, were principal sponsors of the ATP Croatia Open tennis tournament in Umag. One of the top events in the tennis calendar, the Umag Open was won by the Argentinean Guillermo Coria, who beat one of Spain’s top players Carlos Moya in the threeset final.
Best in europe – Again
In autumn �005, the OTP–MOL Bozsik Football Academy won UEFA’s Certificate of Merit for the second time. The programme provides sporting opportunities for some hundred thousand children, ensuring that the next generation of footballers gets training of a high standard at the right age.
text by: Csilla Mihályi / photos: MoL
Croatian Triumph
Davis Cup tennis is one of the greatest competitions in the world, today. The final matches, between two countries in MOL Group’s business territories, Slovakia and Croatia, took place in Slovakia for the first time, on December �nd – �th. It was also the first time that Slovnaft has been involved in firstclass tennis, starting out with this year’s quarter finals. Thus the Slovnaft Davis Cup Team played in the world final. Although Slovakian participation was a historic success, Davis Cup �005 was won by Croatia who became the 1�th nation to win the Cup.
50 51Winter / Tél / 2005–2006SumUp50 51Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Regionális csapatmunka
Elôször indult regionális csapatként a KisCzeglédi párost és a Szalay Dakart teamet is magába foglaló MOL Dakar Team a Dakar ralin. Az immár �8. alkalommal megrendezett „sivatagi show”n a korábbi magyar csapat szlovák, horvát és román versenyzôkkel egészült ki, így három motoros versenyzô, három autós és egy kamionos páros vágott neki az embertpróbáló küzdelemnek �005. december �1én.
Nyolcezer méter fölött
A MOL K� Himalaja Expedíció héttagú hegymászó csapata a Himalája egyik legnehezebben megmászható hegyvonulatának meghódítását tûzte ki céljául. A csapat tagjai �9 napot töltöttek a hegyekben, de a kedvezôtlen idôjárási viszonyok miatt Erôss Zsolt, az expedíció vezetôje 8�50 méteren a biztonságos levonulás mellett döntött. A csapat ugyan nem jutott fel a csúcsra, de az expedíció így is sikeresnek mondható, hiszen kivételes feladatra vállalkoztak, és emberfeletti erôfeszítéssel küzdöttek céljuk eléréséért.
Tenisz ünnep Umagban
A MOL és stratégiai partnere, az INA volt a fôszponzora a horvátországi Umagban júliusban megrendezett ATP Croatia Open teniszversenynek. Az umagi torna az egyik legrangosabb viadal a tenisz világában. A versenyt az argentin Guillermo Coria nyerte, miután három szettben legyôzte a spanyol világklasszist, Carlos Moyat.
s z ö v e g : M i h á l y i C s i l l a / f o t ó : M O l
Európában újra a legjobb
Az OTP–MOL Bozsik Labdarúgó Akadémia másodszor nyerte el az ôsz folyamán az UEFA – Európai Labdarúgó Szövetség – díszoklevelét. A program mintegy százezer fiatalnak teremt sportolási lehetôséget, és biztosítja a színvonalas, életkori sajátosságoknak megfelelô labdarúgóutánpótlásképzést.
Horvát gyõzelem
A Davis Tenisz Világkupa �005ös döntôjére Szlovákia és Horvátország között került sor december elején. A Slovnaft Davis Cup Team sporttörténelmet írt azzal, hogy bejutott a döntôbe, hiszen Szlovákia elôször vett részt a rangos tenisztornán. A döntôt Horvátország nyerte, és ezzel a tizenkettedik nemzet lett a világon, amelyik Davis Kupa gyôzelemmel büszkélkedhet.
CsÚCsrAjÁrAtÁs
5� 5�Winter / Tél / 2005–2006SumUp5� 5�Winter / Tél / 2005–2006SumUp
text by: Csilla Udvarhelyi / photos: Zoltán Sárosi, MoL
drive for environmental Protection
In �00�, MOL plans to start construction of a sulphur recovery plant in Duna Oil Refinery, which will completely recover the sulphur that has been removed from petrol and diesel fuel. Following a tender to
find a contractor with international expertise in this technology, a contract – worth some HUF � billion – was signed on �nd November with Siirtec Nigi SpA of Italy. This will be yet another advance in environmental protection for MOL, in line with its established health & safety and environment protection policies.
Leasing Contract with nATo
A contract to provide fuel storage services and capacity, as well as to supply fuels, was signed in September by the Hungarian Ministry of Defence and MOL. The agreement will allow NATO to secure the supply of large quantities of fuel by leasing facilities that require only minor
development. Over a period of thirty years, the leasing arrangement will save NATO some EUR 1� million. The facilities are at MOL’s Százhalombatta, Csepel, Komárom and Kecskemét sites. The arrangement involves laying a pipeline system to the Kecskemét Airport storage facility that will permit the facility to be supplied directly from MOL’s system, when necessary.
rationalisation in the Polish retail market
MOL is closing down its Polish retail operations under an agreement that MOL Group member Slovnaft Polska has signed with Lotos Paliwa. Lotos has purchased 1� filling stations and two development sites. Preliminary agreements envisage the opening of a further ten filling stations under a franchise arrangement. The transaction should be completed by early �00�, following Competition Office approval. MOL will remain an active player in the fuels wholesale market, however, where its share of the Polish market was over � per cent, last year.
Among the top 10 foreign managers in Croatia
According to a survey of Lider (Croatian business weekly), MOL delegate to INA, László Geszti, is among the most prominent businessmen in Croatia. He is VicePresident and CFO of INA, and was placed number � in the Top 10 list of the most influential foreign managers in Croatia.
MoL filling station in Serbia-Montenegro
MOL Group opened its first Serbian filling station located in Beograd on 1�th December �005. The station which aims to serve mostly the needs of the local urban population was officially inaugurated by Slavomir Jankovic, Retail Services Managing Director and Sasa Trisic, Managing Director of Intermol in Serbia.The opening of the Serbian filling station is the first step in the implementation of the retail development strategy planned for �00��010. The strategy envisages the significant enlargement of the regional retail network and the realization of a 15 percent market share in SerbiaMontenegro and BosniaHerzegovina till �010. Till end of �00� at least further ten MOL filling stations will be opened in Serbia.
The Bank of new york as successor depositary bank for MoL Gdr programme
MOL appointed the Bank of New York as successor depositary bank for its Global Depositary Receipt (GDR) programme effective 9 January, �00�. MOL’s global depositary receipts are listed on Luxembourg Stock Exchange, traded on International Order Book (IOB) London, and on the PORTAL in the US 1��A market. As a consequence of the change in the GDR depositary bank, the former depositary, JPMorgan Chase Bank’s
newS
5� 5�Winter / Tél / 2005–2006SumUp5� 5�Winter / Tél / 2005–2006SumUp
influence decreased from 1�.0�% to 0%. At the same time the influence of the new GDR depositary, The Bank of New York increased from 0.01% to 1�.0�%. The Bank of New York acts as the issuer of the depositary receipt (secondary securities based on MOL shares) and therefore exercises ownership rights for the beneficial owner of the GDR’s.
Change in the influence
BNP Paribas and the SlovintegraSlovbena shareholder group announced the change in their influence. BNP Paribas increased its ownership from 8,80� “A” series MOL shares to �,5�1,�80 “A” series MOL shares, thus its influence increased to �.�5%. At the same time with the sale of �,55�,8�� “A” series MOL shares the influence of SlovintegraSlovbena decreased from �.�5% to 0%.
Beyond the russian-Ukraine Gas dispute
The RussianUkraine gas dispute has set MOL Gas Transport Co. a difficult task since Hungary’s natural gas supply from Russia is delivered through Ukraine. Shortly after midnight on January 1, the
quantity of transmitted gas through the Brotherhood pipeline started diminishing at Beregdaróc, the Ukraine – Hungarian border, then at � pm it reached the minimum �50 thousand per cubic metre level. Though the quantity fluctuated, it steadily increased in the next few days, then stabilized at 11.� million cubic meters, which is �0�0% of the normal supply. The pressure and the supplied quantity however, returned to normal after three days. Actions taken by MOL technical personnel ensured the stable operation of the gas supply system despite the sudden fluctuations in both pressure and supply. The emergency team was in constant control of the situation during the critical period, showing that a highquality teamwork of wellskilled professionals was able to stand its ground, even in unforeseen crisis..
Agreement on the closing of MoL-e.on ruhrgas gas partnership transaction
Just after the closing date of our magazine, we receive the news, that on 1� January �00�, following the approval of the European Commission, MOL Hungarian Oil and Gas Plc. and E.ON Ruhrgas
Slavomir Jankovic Retail Services Managing Director at the first MOL filling station in Serbia–Montenegro A MOL elsô szerbiai töltôállomásán Slavomir Jankovic, a Lakossági Szolgáltatások Divízió ügyvezetô igazgatója
International AG agreed, that the closing of the partial sale of MOL’s midstream gas business will take place on �1 March �00�. MOL and E.ON Ruhrgas signed an agreement in November �00� on the sale of a �5% stake less one share in MOL Gas Wholesale, Marketing and Trading, and in MOL Gas Storage companies, and 50% stake in Panrusgaz.Considering also the requirement set by the European Commission to fully divest Gas Wholesale, Marketing and Trading, and Gas Storage companies, MOL decided to sell 100% stake in the above mentioned companies to E.ON Ruhrgas. The sale of the additional �5% plus one share stakes is still subject to the approval of the Hungarian Energy Office. Due to the requirements set by the European Commission and changes in the industrial and regulatory environment, MOL and E.On Ruhrgas have modified the original sale and purchase agreement. The final purchase price is dependent on the actual level of debt and working capital on the date of the closing and is subject to a number of price adjustment items. Based on the forecast �1 March �00� balance sheet, the purchase price adjusted by the maximum amount of all potential future financial liabilities of MOL related to this transaction is EUR �00 million for the 100% ownership stakes in as Gas Wholesale, Marketing and Trading, and Gas Storage companies. In addition to this E.ON Ruhrgas will make a payment of EUR �00 million to assume 100% of the debt of Gas Wholesale, Marketing and Trade, and Gas Storage companies (also based on a forecast �1 March �00� balance sheet). Through the adjustment mechanism, the purchase price can potentially be increased by a maximum amount of EUR �90 million. The settlement of these price adjustments will take place semiannually until the end of �009.In line with the announced �00��010 strategy MOL intends to utilise the capital released from the gas midstream businesses, in its key upstream and downstream business segments, on value creating investments to support the continued growth of the Group.
5� 55Winter / Tél / 2005–2006SumUp5� 55Winter / Tél / 2005–2006SumUp
Középpontban a környezetvédelemA tervek szerint már �00�ben megkezdôdhet Száz
halombattán annak a kénkinyerô üzemnek az építése,
amely lehetôvé teszi a motorbenzinekben és a gázola
jokban lévô kén teljes körû visszanyerését. A Dunai
Kôolajfinomítóban megvalósuló beruházás fôvállal
kozóját a technológiában jártas, nemzetközi referen
ciákkal rendelkezô vállalatok körében meghirdetett
pályázat alapján választották ki. A mintegy � milliárd
forint értékû pályázatot a Siirtec Nigi SpA nyerte.
A MOL ezzel további jelentôs lépést tesz a környezet
védelem érdekében, ami illeszkedik a már korábban
kialakított, az egészségvédelem, a biztonságtechnika
és a környezetvédelem (EBK) területére érvényes
cégpolitikájába is.
Racionalizálás a lengyel kútpiaconA MOL megszünteti lengyelországi kiskereskedelmi
tevékenységét. A MOLcsoportba tartozó Slovnaft
Polskatól a Lotos Paliwa 1� töltôállomást és két, fej
lesztés alatt álló telephelyet vásárolt meg. Az elôzetes
egyeztetések alapján még tíz, franchise rendszerben
üzemeltetett benzinkút átadása is megvalósulhat. A
tranzakció lezárása a versenyhatósági jóváhagyás meg
szerzése után, �00� elejére várható. A MOL továbbra is
aktív szereplôje marad az üzemanyagok nagykereske
delmi piacának, ahol lengyelországi részesedése tavaly
meghaladta a � százalékot.
A legbefolyásosabb horvát menedzserek között A horvát Lider címû üzleti hetilap felmérése a legbefo
lyásosabb menedzserek közé sorolta Geszti Lászlót, az
INA elnökhelyettesét és pénzügyi igazgatóját. Geszti
László a MOL delegáltjaként a tíz legtekintélyesebb
külföldi menedzser között a második lett.
Lízingszerzôdés a NATO-valÜzemanyag tároló létesítmények szolgáltatási és
kapacitásbiztosításáról, valamint üzemanyagbeszál
lításról szóló megállapodást írt alá szeptemberben a
Honvédelmi Minisztérium és a MOL.
A megállapodás értelmében a NATO a nagy mennyi
ségû üzemanyag ellátását úgy tudja biztosítani, hogy
kisebb fejlesztéseket igénylô létesítményeket bérel.
Az úgynevezett lízingszerzôdéses konstrukció har
minc év távlatában mintegy 1� millió euró megtakarí
tást eredményez a NATOnak. A létesítmények a MOL
százhalombattai, csepeli, komáromi és kecskeméti
telephelyein találhatók. Ehhez a kecskeméti repülôtéri
tároló létesítményen építettek ki olyan csôvezetéki
hálózatot, mely segítségével a tároló szükség esetén
a MOL rendszerérôl közvetlenül is feltölthetô.
MOL töltôállomás nyílt Szerbia-MontenegróbanMegnyitotta elsô szerbiai üzemanyagtöltôállomását
a MOLcsoport �005. december 1�én. A Belgrádban
található, elsôsorban a városlakók igényeinek kiszol
gálására épült kutat ünnepélyes keretek közt Slavomir
Jankovic, a MOLcsoport Lakossági Szolgáltatások
Divíziójának vezetôje és Sasa Trisic, a szerbiai Inter
mol ügyvezetô igazgatója avatta fel.
A szerbiai töltôállomás megnyitása az elsô lépés a
�00�–�010. évekre megfogalmazott retail stratégia
megvalósításában. A stratégia a regionális kiske
reskedelmi hálózat további jelentôs bôvítését tûzte
ki céljául. �010 végéig SzerbiaMontenegróban és
BoszniaHercegovinában 15%os piaci részesedést
szeretne elérni a MOL. �00� év végéig még legalább
tíz további kút megnyitását tervezi a MOL.
A Bank of New York a MOL GDR új letétkezelôjeA MOL GDR (Global Depositary Receipt) programjának
letétkezelô bankja �00�. január 9tôl a Bank of New
York lett. A MOL globális letéti igazolásai a Luxemburgi
Értéktôzsdén vannak jegyezve, valamint kereskednek
vele az International Order Book (IOB) nemzetközi
rendszerén Londonban, valamint a PORTAL rend
szerén az úgynevezett 1��A amerikai piacon.
A GDR letétkezelô váltás következtében a korábbi
letétkezelô JPMorgan Chase Bank befolyása 1�,0�%
ról 0%ra csökkent, ezzel egy idôben az új GDR letét
kezelô, a The Bank of New York befolyása 0,01%ról
1�,0�%ra nôtt.
A The Bank of New York a részvények vonatkozásá
ban a másodlagos értékpapírok (depositary receipt)
kibocsátójaként közremûködik, és a fenti mértékû
befolyással a GDR tulajdonosok, mint kedvezmé
nyezettek javára rendelkezik.
Befolyásváltozások a MOL-banMegváltozott a BNP Paribas és a SlovintegraSlovbe
na részvényesi csoport befolyása a MOL Rt.ben.
A BNP Paribas tulajdona 880� darab „A” sorozatú
MOL részvényrôl � 5�1 �80 darab „A” sorozatú MOL
részvényre, és ezzel befolyása �,�5%ra nôtt. Egyide
jûleg a SlovintegraSlovbena részvényesi csoport
korábbi �,�5%os együttes befolyása � 55� 8��
darab „A” sorozatú MOL részvény értékesítésével
megszûnt.
Túl az orosz–ukrán földgázvitánAz oroszukrán földgázvita komoly feladat elé állítot
ta a MOL Földgázszállító Rtt, hiszen Magyarország
földgázellátása Ukrajnán keresztül érkezik Oroszor
szágból.
Január elsején nulla óra után nem sokkal, az ukrán–
magyar határon, Beregdarócnál, a Testvériségvezeték
ben csökkenni kezdett az átadott gáz mennyisége, majd
délután hat órakor elérte a minimumot, az óránkénti �50
ezer köbmétert. Az elkövetkezô napokban a mennyiség
ingadozásokkal ugyan, de folyamatosan emelkedett, és
stabilizálódott 1–1,� millió köbméternél, ami a normál
mennyiség �0–�0%a. A nyomás és az átadott mennyi
ség a szerzôdéses értékekre három nap után állt vissza.
A MOL mûszaki személyzete által végrehajtott intéz
kedések a gyors nyomás és mennyiségi ingadózások
ellenére is stabilan mûködtette a gázellátói rendszert.
A kritikus napokban a válságstáb mindvégig ura
maradt a helyzetnek, és megmutatkozott, hogy a jó
szakemberek magas színvonalú csapatmunkájával a
MOL a váratlan krízishelyzetekben is képes helytállni.
Megállapodás a MOL-E.ON Ruhrgas gáztranzakció zárásárólLapzártánk után kaptuk a hírt, hogy az Európai Bizottság
engedélyének megadását követôen a MOL és az E.ON
Ruhrgas International megállapodtak arról, hogy a
gáztranzakció zárása �00�. március �1én történik meg.
A MOL és az E.ON Ruhrgas �00�. novemberben
kötött megállapodást a MOL Földgázellátó Rt.ben és
a MOL Földgáztároló Rt.ben lévô �5% mínusz egy
részvény részesedések, valamint a Panrusgáz Rt.ben
meglévô 50%os részesedés eladásáról.
Az Európai Bizottság által támasztott követelmények
alapján mely szerint a Földgázellátó és a Földgáztá
roló társaságokat teljes mértékben értékesíteni kell a
MOL eladja 100%os részesedését az E.ON Ruhrgas
részére. Az eredeti megállapodáson felüli �5% plusz
egy részvény részesedés értékesítéséhez szükség van
még a Magyar Energia Hivatal engedélyére.
Az Európai Bizottság követelményei, a szabályozás,
és az iparági környezetben bekövetkezett változások
következtében a MOL és az E.ON Ruhrgas további
módosításokat is végrehajtott az eredeti adásvételi
szerzôdéseken.
A végleges vételár a tranzakció zárásakor fennálló tény
leges hitel és forgótôke mértékének, valamint néhány
ármódosító tételnek figyelembe vételével alakul ki.
A �00�. március �1i várható mérleg alapján a Föld
gázellátó és Földgáztároló társaságok 100%os tulaj
donjogának vételára, módosítva a MOL lehetséges
összes jövôbeni, ezzel a tranzakcióval kapcsolatos
pénzügyi kötelezettségeinek maximális összegével
�00 millió euró. Emellett az E.On Ruhrgas átvállalja
a MOLnak a Földgázellátó Rt.vel és a Földgáztároló
Rtvel szemben fennálló �00 millió euró értékû teljes
tulajdonosi hitelét (szintén a �00�. március �1i vár
ható mérleg alapján).
Az ármódosító tételek hatására a vételár maximum �90
millió euróval növekedhet. Az ármódosítások elszámo
lása félévente történik majd meg �009. év végéig.
A meghirdetett �00��010es stratégiával összhangban
a MOL a gázüzletbôl felszabadított tôkét a legfontosabb
üzleteiben, a Kutatástermelésben és a Feldolgozás és
Kereskedelemben olyan értékteremtô beruházásokra
kívánja fordítja, melyek a stratégiába illeszkedô növe
kedést biztosítanak a MOLcsoport számára.
s z ö v e g : U d v a r h e l y i C s i l l ahíreK
5� 55Winter / Tél / 2005–2006SumUp5� 55Winter / Tél / 2005–2006SumUp
5� PBWinter / Tél / 2005–2006SumUp
SumUpB2B Magazine of the MoL Group / A MOLcsoport üzleti magazinja Winter �005�00�, vol. II. issue �. / �005�00� tél II. évfolyam �. szám Founder of the Magazine / Lapalapító: MOL Rt.Executive Publisher / Felelôs kiadó: Ferencz I. Szabolcs Address / Postacím: MOL Rt., 151� Budapest, Pf. 15.Publisher / Kiadja: Sanoma Budapest Kiadói Rt., 10�� Budapest, Bokor u. 1519., Tel.: ���1100Magazine manager / Lapigazgató: Kónya Judit Senior Editor / Szenior szerkesztô: Udvarhelyi Csilla Art Director / Mûvészeti vezetô: Varga Buda • Readers’ Editor / Olvasószerkesztô: Litván Károly Translator / Fordító: Alan Campbell • Staff / Munkatársak: Andacs Botond, Ács Gábor, Ember Zoltán, Faragó József, Mihályi Csilla, Peredi Ágnes, Torma DóraEditing, artwork and repro / szerkesztés, mûvészeti vezetés és nyomdai elôkészítés: Sanoma Budapest Kiadói Rt.
photo : Zoltán Sárosi