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UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
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Gestão da Qualidade e a ISO 9001:2000
A melhor definição da qualidade é a do cliente e escutar sua voz, a melhor técnica.
Manual Formando
Edição 0-Dez.. 2005
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GQ Índice
ÍNDICE
Prefácio.................................................................................................................................. 1
Capítulo 1 - Evolução dos Sistemas e Conceitos da Gestão da Qualidade .........................2
1 Perspectiva histórica pós revolução industrial ....................................................................2
1.1 Evolução da Abordagem à Qualidade............................................................................. 4
1.2 Evolução da aplicação das ferramentas da Qualidade................................................... 5
1.3 Algumas Definições da Qualidade .................................................................................. 6
1.4 Dimensões da Qualidade ................................................................................................ 7
1.5 Características da qualidade do produto/serviço ............................................................ 8
1.6 Gestão da Qualidade - a génesis da não qualidade ....................................................... 9
1.6.1 A construção da Qualidade – A qualidade Desejada e Expressa.............................. 10
1.6.2 A construção da Qualidade – A qualidade Interpretada e Definida ........................... 11
1.6.3 A construção da Qualidade – A qualidade Concebida e Preparada.......................... 11
1.6.4 A construção da Qualidade – A qualidade Produzida/Prestada e Percebida............ 13
1.7 Factores de Competitividade......................................................................................... 14
Síntese do Capítulo 1..................................................................................................................15
Capítulo 2 - Princípios da Gestão da Qualidade .....................................................................16
2 Os 8 princípios de Gestão da Qualidade (ISO 9000:2000).................................................16
2.1 Focalização no Cliente .................................................................................................. 17
2.2 Liderança ....................................................................................................................... 17
2.3 Envolvimento das pessoas............................................................................................ 18
2.4 Abordagem por processos ............................................................................................ 18
2.5 Abordagem da gestão como um sistema...................................................................... 19
2.6 Melhoria continua .......................................................................................................... 19
2.7 Abordagem à tomada de decisões baseada em factos ................................................ 19
2.8 Relações mutuamente benéficas com fornecedores .................................................... 20
Síntese do Capítulo 2..................................................................................................................22
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GQ Índice
Capítulo 3 - Abordagem por Processos...................................................................................23
3 Definição de Processo............................................................................................................23
3.1 Análise funcional aos Processos................................................................................... 24
3.2 “O polvo” dos processos............................................................................................... 25
3.3 Processos e Áreas Funcionais ...................................................................................... 26
3.4 As 4 perguntas a fazer sobre o processo...................................................................... 27
3.5 Estruturação por níveis.................................................................................................. 31
3.6 Identificação e tipologia dos processos......................................................................... 32
3.7 Processos chave – processos críticos ......................................................................... 33
3.8 Metodologia para a caracterização e gestão dos processos ........................................ 35
3.9 Parâmetros caracterizadores do Processo ................................................................... 36
3.10 “Dono ou piloto” do Processo...................................................................................... 38
3.10.1. Responsabilidades do piloto do processo............................................................... 38
3.10.2. Autoridade, competências e meios ......................................................................... 38
3.10.3 Pilotagem do Processo............................................................................................. 39
3.11 Revisão dos Processos .............................................................................................. 39
3.12 Alguns perigos na gestão dos processos.................................................................... 40
3.13 Representação Gráfica dos Processos....................................................................... 41
3.13.1. Regras para a representação gráfica...................................................................... 41
3.13.2 Exemplo de simbologia ........................................................................................... 42
3.14 Auditar os Processos................................................................................................... 50
3.14.1 Check-List de avaliação ........................................................................................... 50
Síntese do Capítulo 3..................................................................................................................52
Capítulo 4 - Requisitos da Norma ISO 9001:2000...................................................................53
4. Gestão da Qualidade- normas da família ISO 9000............................................................53
4.1 Norma ISO 9000:2000................................................................................................... 55
4.1.1-Termos e definições ................................................................................................... 55
4.2 Norma ISO 9001:2000................................................................................................... 57
4.2 “O par consistente” 9004/9001 ...................................................................................... 57
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4.3 Norma ISO 9004:2000................................................................................................... 59
Linhas de orientação para a melhoria contínua .................................................................. 59
4.4 Norma ISO 19011:2000................................................................................................. 59
4.5 Norma ISO 9001:2000................................................................................................... 60
4.6 - Interpretação dos requisitos da Norma ISO 9001:2000............................................. 63
Síntese do Capítulo 4................................................................................................................140
Capítulo 5 - Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) .........................141
5 O projecto de implementação do SGQ ...............................................................................141
5.1 Princípios básicos da gestão de projectos .................................................................. 142
5.2 Fases-tipo e actividades do projecto SGQ.................................................................. 142
5.3 Controlo da Progressão............................................................................................... 149
5.4. Intervenções externas (apoio de consultores). .......................................................... 151
5.4.1. A postura do consultor............................................................................................. 151
5.5 Responsabilidades da Direcção da Organização ....................................................... 151
Síntese do Capítulo 5................................................................................................................152
Capítulo 6 - Monitorização e Melhoria Contínua...................................................................153
6 Importância da melhoria contínua.......................................................................................153
6.1 Caracterização do processo de melhoria contínua..................................................... 154
6.2 A necessidade de progresso permanente.................................................................. 155
6.3 Melhoria contínua: uma tarefa de todos...................................................................... 156
6.4 A melhoria contínua e os processos da empresa ...................................................... 156
6.5 A importância dos objectivos para a monitorização .................................................... 157
6.6 Características dos objectivos..................................................................................... 158
6.7 Desdobramento dos objectivos ................................................................................... 159
6.8 - Vantagens da gestão por objectivos ......................................................................... 160
6.9 - Indicadores................................................................................................................ 161
6.10 – Características dos indicadores ............................................................................. 161
6.11 Abordagem metódica da correcção de não conformidades...................................... 162
6.12 Técnicas e ferramentas para a prevenção de problemas......................................... 164
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GQ Índice
6.13 ...... e a lógica… PDCA........................................................................................... 165
Síntese do Capítulo 6................................................................................................................166
Capítulo 7 - Sistema Português da Qualidade e a Certificação..........................................167
7. Sistema Português da Qualidade ......................................................................................167
7.1 Instituto Português da Qualidade- IPQ........................................................................ 168
7.2 Acreditação.................................................................................................................. 168
7.2.1 Função Acreditação.................................................................................................. 168
7.2.2 O Sistema de Acreditação........................................................................................ 169
7.2.3 Participação Europeia .............................................................................................. 169
7.3 Certificação de produtos............................................................................................. 170
7.4 Certificação de empresas........................................................................................... 170
7.4.1 Enquadramento estratégico da Certificação ............................................................ 170
7.4.2 Propósitos da Certificação........................................................................................ 170
7.4.3 Vantagens da Certificação ....................................................................................... 171
7.4.4 O processo de certificação ....................................................................................... 172
Síntese do Capítulo 7................................................................................................................173
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................174
SITES RECOMENDADOS.........................................................................................................175
ANEXO A – Exercícios
ANEXO B – Resolução de Exercícios
ANEXO C – Impressos
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1
GQ Prefácio
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
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Prefácio
O presente Manual é um suporte didáctico às acções de formação profissional para reciclagem, actualização e aperfeiçoamento de activos, no domínio da Gestão da Qualidade.
Objectivos
Com o presente Manual Técnico pretende-se disponibilizar aos formandos e ao formador meios estruturados de apoio pedagógico ao processo formativo na abordagem dos conceitos, técnicas, metodologias, ferramentas e experiências do saber fazer e saber estar, no âmbito dos fundamentos inovadores dos sistemas de gestão da qualidade das empresas. Através deste suporte, complementado com o treino e simulação em ambiente formativo, os formandos adquirem conhecimentos teórico-práticos fundamentais para o desempenho de funções no domínio da gestão da qualidade.
Autores Eng.º Fernando Vieira
Eng.º Jeremim Martins
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2
GQ Capítulo 1
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
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G. Q. Capítulo
1
Evolução dos Sistemas e Conceitos da Gestão da Qualidade Objectivos Específicos
Dar a conhecer a evolução do conceito da qualidade e do sistema de gestão da qualidade ao longo dos tempos
1 Perspectiva histórica pós revolução industrial
A abordagem da qualidade ao longo dos tempos é complexa de fazer na justa medida em que o próprio conceito da qualidade registou também uma evolução significativa, em particular a partir de meados do século passado.
Embora a revolução industrial se tenha verificado no inicio do século passado, com o aparecimento das organizações-empresas transformadoras e com o crescimento da economia de mercado, o conceito da qualidade e sobretudo da gestão da qualidade só começou a consolidar-se várias décadas depois.
Em termos de evolução pode-se de qualquer modo sintetizar um conjunto de eventos/acontecimentos que determinam essa evolução e que se apresentam de seguida.
De 1900 a 1950
As múltiplas invenções a partir de 1850-1870.
Aparecimento de Máquinas e Equipamentos mecânicos.
O trabalho em Cadeia e a mão-de-obra disponível em quantidade.
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3
GQ Capítulo 1
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O operário não tem todavia qualificação e nem sempre meios adequados.
O Controlo da Qualidade existe integrado na produção ( fim de linha).
À medida que os produtos se tornam sofisticados multiplicam-se as brigadas de controladores e inspectores ( o “controlo volante”).
Inicia-se o controlo de fornecedores ( na recepção).
De 1950 a 1980
A detecção precoce corrige-se mais rapidamente e com menor custo.
Durante a 2ª guerra mundial é o exército que impõe as suas normas de qualidade.
Nos anos sessenta as normas militares vulgarizam-se nos países ditos de, industrializados.
Industrializados – noções de “programa de qualidade ” e “sistema da qualidade”.
Nos Estados Unidos os Dr. Deming e Juran começam a aprofundar os estudos estatísticos e as técnicas aplicadas à indústria
O objectivo era já o da realização, logo à primeira vez de um produto conforme as expectativas do cliente.
De 1980 até aos nossos dias
No interior da Empresa também há “clientes” e “fornecedores”.
Do trabalho de cada um depende o trabalho dos outros.
Os japoneses inovam com o JIT, com os Círculos da Qualidade, generalizando as ferramentas de análise causa-efeito e potenciam resultados, destacando-se da generalidade das empresas ocidentais.
Os Americanos e Europeus seguem-lhes os passos, generalizando o Controlo Estatístico do Processo e as ferramentas avançadas de Gestão da Qualidade-QFD; FMEA; Desenho de Experiências
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4
GQ Capítulo 1
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A qualidade passava a ser uma tarefa de todas as pessoas, devendo ser uma preocupação em todas as actividades da organização, verificando-se também e sobretudo a partir da década de 90
a explosão do Sector de Serviços (O Terciário)
Diminuição de Custos Fixos das Indústrias.
Política Social de Formação e Emprego.
Fenómenos Espontâneos de Crescimento Urbano.
Características e Estruturas Sócio Demográficas.
Assimetrias Regionais.
Características Geográficas.
Antecedentes Históricos.
Competitividade e Especialização.
1.1 Evolução da Abordagem à Qualidade
Associada ao evoluir do conceito da qualidade e à abordagem da gestão em geral, a perspectiva sistémica foi-se entrosando e os gestores entenderam que a qualidade devia estar na base de todas as actividades, com prioridade para as que conduziam ao cliente, na transformação dos materiais e produtos para lhe fornecer ou para integrar o serviço a prestar.
Ao longo dos últimos 100 anos a abordagem da qualidade apresenta duas fases distintas, sendo que na primeira metade do século passado se registou uma evolução progressiva mas muito lenta (procura muito superior à oferta), para na segunda metade e sobretudo a partir dos anos 70/80, se verificar a explosão da oferta, os primeiros indícios de globalização e o grande incremento da competitividade em verdadeira economia de mercado.
É de facto a partir dos anos 70 e em grande parte pela constatação da eficácia da indústria japonesa, que se verifica o maior impulso para uma abordagem sistémica da qualidade, procurando integrar os vários métodos aqui e ali pontualmente utilizados, numa lógica global e de gestão.
Ainda que muito timidamente é nesta fase que se identifica a importância da gestão dos recursos humanos centrada no desenvolvimento de competências profissionais, no seu envolvimento e na mobilização do seu potencial, a todos os níveis e em todos os sectores, como factor
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GQ Capítulo 1
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fundamental para a gestão da qualidade e de um modo geral para o progresso e competitividade das organizações
Na figura seguinte esquematiza-se a evolução da abordagem da qualidade desde o início do século passado até aos dias de hoje.
.2 Evolução da aplicação das ferramentas da Qualidade
nesse sentido que as chamadas técnicas e ferramentas da qualidade foram sendo introduzidas e testadas, cada uma com a sua
o (na sua grande maioria desde os anos 50/60) e onde ainda hoje se praticam com carácter mais integrador
pre em primeiro lugar nos Estados Unidos e posteriormente na Europa, com o fenómeno actual da globalização a generalidade das
Antes 1900
1900
1920
1930/50
1960
1970-80
1990 aos dias de hoje
Controlo estatístico
Supervisão
Inspecção da qualidade
Centragem na Mão de obra, o artificie, o artesão
Garantia da qualidade
Sistemas de gestão da qualidade
Qualidade Total e Fidelização
1
É
particularidade e aplicação específica, mas numa lógica de maior integração, com maior preocupação de as adaptar a cada realidade, cada organização , cada empresa.
Com um historial já longo no Japã
e consolidando uma verdadeira cultura de rigor e da qualidade, as chamadas “ferramentas ou métodos da qualidade”, foram-se disseminando (sobretudo a partir da década de 80, pelas organizações ocidentais.
Quase sem
abordagens técnicas e metodológicas são hoje aplicadas um pouco por
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GQ Capítulo 1
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toda a parte, nos cinco continentes e não importa em que sector, sejam produtivos ou de prestação serviços.
Todavia pode afirmar-se que quando não integradas num sistema de
Na realidade só com uma integração e o desenvolvimento de uma
Na figura abaixo apresentam-se as principais técnicas que ao longo dos
as
gestão da qualidade, o potencial destes métodos e ferramentas ficará sempre comprometido e os resultados aquém dos possíveis e desejáveis.
cultura de rigor e de gestão total da qualidade ( o que há que assumir, leva anos e só se consegue com determinação e muito trabalho) se poderá atingir um estádio de desenvolvimento em que cada organização utiliza as ferramentas certas na altura certa, no decurso de um longo processo de preparação ( formação, treino, aprendizagem) e entrosamento de todos os colaboradores.
tempos vêm sendo adoptadas pelas organizações para reforçar e consolidar a gestão da qualidade, enquanto boas práticas já testadpelos ditos sectores de ponta de que são paradigmas as indústrias, automóvel, aeroespacial e a electrónica.
CQ Controlo/Inspecção da Qualidade
CEP Controlo Estatístico do Processo
SQ Sistemas da Qualidade
JIT Just in Time
MRPII Planeamento de Necessidades
QFD Desdobramento da Função Qualidade
AMFE Análise Modal de Falhas e Efeitos
PE Planos de Experiências
CQ Controlo/Inspecção da Qualidade
CEP Controlo Estatístico do Processo
SQ Sistemas da Qualidade
JIT Just in Time
MRPII Planeamento de Necessidades
QFD Desdobramento da Função Qualidade
AMFE Análise Modal de Falhas e Efeitos
PE Planos de Experiências
1.3 Algumas Definições da Qualidade
Ao longo dos tempos, vários foram os especialistas que procuraram a
Quer os chamados “gurus” da qualidade, quer as entidades envolvidas
definição adequada para a qualidade.
na regulamentação e/ou normalização da qualidade, seja na perspectiva
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GQ Capítulo 1
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de produtos específicos, seja na dos sistemas da qualidade, as definições são várias.
Seguidamente apresentam-se algumas dessas definições ( nalguns caos sintetizadas):
(P.B.Crosby) a qualidade é o cumprimento das especificações ou a conformidade com os requisitos do produto ou serviço;
(J.M.Juran) qualidade é a idoneidade ou aptidão ao uso. É o reconhecimento dos atributos do produto, pelo utilizador
(Deming) qualidade é o grau de previsibilidade, uniformidade e fiabilidade a baixo custo, adequado às necessidades do mercado
(Feigenbaum) é a satisfação das expectativas do cliente pelo conjunto de características do produto
(Taguchi) qualidade é minimizar o prejuízo para a sociedade
(EOQC-European Foundation for Quality Control) qualidade é a totalidade de características de um produto ou serviço que determinam a sua aptidão para satisfazer necessidades específicas ou implícitas do cliente
Não se afastando muito dos conceitos e princípios básicos, têm quase todas um ponto comum e quiçá a verdadeira e única definição da qualidade:
......a definição do cliente
De facto é no cliente que tudo começa e ainda que ele não possa estar presente em todas as actividades que se desenvolvem para o servir ( seja com um produto, seja com uma prestação) as organizações devem focalizar os seus esforços no sentido de perceber a sua definição, minimizando os desvios que possam ocorrer, para que o processo culmine sempre com:
......a satisfação do cliente
1.4 Dimensões da Qualidade
A qualidade pode ser vista à luz de várias perspectivas, interessando fundamentalmente distinguir duas:
-a do cliente (nuclear);
-a da empresa;
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GQ Capítulo 1
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Esta distinção é complexa e por vezes esquecida dentro das organizações, desenvolvendo-se actividades que pouco ou nenhum valor acrescentam para o cliente.
Na realidade a perspectiva cliente é a nuclear, devendo todas as outras ser tidas em conta e estruturadas de forma a equilibrada e profissionalmente, serem desenvolvidas de forma a irem ao encontro da percepção cliente.
Na figura seguinte esquematiza-se este conceito, isto é, exemplificando as múltiplas expressões do produto/serviço da empresa, tais como o cliente as percepciona.
PERCEPÇÃO DA QUALIDADE PELO
CLIENTE
SERVIÇO CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS
CUSTO DO CICLO DE VIDA
ESTÉTICA
PREÇO
SEGURANÇAAMBIENTE
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
GARANTIA E GESTÃO DA QUALIDADE
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
PERCEPÇÃO DA QUALIDADE PELO
CLIENTE
SERVIÇO CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS
CUSTO DO CICLO DE VIDA
ESTÉTICA
PREÇO
SEGURANÇAAMBIENTE
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
GARANTIA E GESTÃO DA QUALIDADE
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
PERCEPÇÃO DA QUALIDADE PELO
CLIENTE
SERVIÇOSERVIÇO CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS
CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS
CUSTO DO CICLO DE VIDA
CUSTO DO CICLO DE VIDA
ESTÉTICAESTÉTICA
PREÇOPREÇO
SEGURANÇASEGURANÇAAMBIENTEAMBIENTE
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
GARANTIA E GESTÃO DA QUALIDADE
GARANTIA E GESTÃO DA QUALIDADE
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
1.5 Características da qualidade do produto/serviço
A qualidade compreende um conjunto de características que se podem agrupar em duas grandes famílias:
- FUNCIONAIS
Os produtos e serviços prestam funções ao consumidor - cliente
- TÉCNICAS
Os produtos - serviços correspondem a uma solução técnica com um conjunto de características técnicas e/ou atributos (fabricáveis e controláveis)
A qualidade começa, assim, na identificação das necessidades do utilizador, que a empresa deve tratar sob a forma de expressão
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GQ Capítulo 1
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funcional, a que os gabinetes de projecto procurarão responder com soluções técnicas (produtos e/ou serviços).
FUNÇÕES: acções de um produto ou de um dos seus constituintes expressos exclusivamente em termos de finalidade.
DesignaçãoDesignação
Características de uma função
Um produto éum conjunto
(SISTEMA)de funções Fp F
F
F
F
F
Critéri
o
Flexibilidade
Nível
DesignaçãoDesignaçãoDesignaçãoDesignação
Características de uma funçãoCaracterísticas de uma função
Um produto éum conjunto
(SISTEMA)de funções Fp F
F
F
F
F
Fp FF
F
F
F
Critéri
o
Critéri
o
Flexibilidade
Nível
Flexibilidade
Nível
1.6 Gestão da Qualidade - a génesis da não qualidade
Quando se pensa em qualidade é comum assumir-se uma perspectiva muito pessoal: afinal qualidade é antes de mais aquilo que sentimos quando utilizamos um produto ou usufruímos de um serviço.
A nossa satisfação enquanto CLIENTE
Pois bem, qualidade é isso mesmo, isto é, centra-se ou começa, no CLIENTE, da organização.
O que equivale a dizer que qualquer colaborador de uma organização deve actuar enquanto profissional para o servir questionando-se, sobre se as actividades que desenvolve, são as que o cliente de facto quer (ou se simplesmente as faz porque sempre foi assim).
Qualidadeconcebida Qualidade
preparada Qualidadefabricada e ou prestadano serviço
Não Qualidade
O CLIENTE A EMPRESA
Qualidadepercebida
O CLIENTE
Qualidadeexpressa
Qualidadedesejada
Qualidadedefinida
QualidadeInterpretada
Qualidadeconcebida Qualidade
preparada
Qualidadeconcebida Qualidade
preparada Qualidadefabricada e ou prestadano serviço
Qualidadefabricada e ou prestadano serviço
Não Qualidade
O CLIENTEO CLIENTE A EMPRESAA EMPRESA
QualidadepercebidaQualidadepercebida
O CLIENTEO CLIENTE
Qualidadeexpressa
Qualidadedesejada Qualidade
expressa
Qualidadedesejada
Qualidadedefinida
QualidadeInterpretada Qualidade
definida
QualidadeInterpretada
Conforme se esquematiza na figura anterior e raciocinando por absurdo ou pela negativa, pode afirmar-se que o cliente tem um desejo que
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10
GQ Capítulo 1
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expressa numa linguagem não estruturada, começando logo aí um possível desvio à qualidade do produto/serviço a realizar pela organização, para o satisfazer ao cliente).
Continuando o raciocínio por absurdo (o que a organização não deve fazer ) ou pela negativa ( como é que se “constrói” a não qualidade), constata-se que em cada um dos passos seguintes, se podem verificar desvios ( riscos potenciais da não qualidade).
Pode portanto afirmar-se que uma abordagem possível à qualidade será definir afinal o que é a não qualidade:
-a “distância” (desvio ou afastamento) que se verifica entre as necessidades do cliente e o seu grau de satisfação aquando da utilização do produto/serviço.
Desenvolvendo o modelo esquematizado, a organização deve portanto equacionar que actividades (com carácter preventivo) devem desenvolver para impedir ou minimizar, em cada fase, o desvio potencial à construção da qualidade.
1.6.1 A construção da Qualidade – A qualidade Desejada e Expressa
Numa primeira fase a que se pode chamar “Voz do cliente” realçam-se as actividades de recolha de informação e interacção com o cliente, que de qualquer modo deverão manter-se em todas as fases seguintes ( trazer o cliente para dentro da empresa).
A EMPRESAO CLIENTE
FASE 1 - “A Voz do Cliente”
Risco Potencialda Não Qualidade
Ferramentas e Etapas para a Prevenção doRecolha de Informação dos Clientes “A Voz do Cliente”:
das Reclamações;de Questionários; Indicadores de Satisfação;Inquéritos (Telefónicos, entrevistas, “mailings”)
Estudos de MercadoCaderno de Encargos de Marketing;Análise da Concorrência ,“Benchmarking”; Círculos de Expressão ExternosInvestigação Aplicada “Inovações”
Redução do risco FA
SE 1
A Focalização no Cliente
Dependendo de caso para caso e como refere a figura anterior, são várias as técnicas e ferramentas potencialmente utilizáveis: desde os simples questionários, até aos mais complexos estudos de mercado,
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GQ Capítulo 1
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passando pelas iniciativa, cada vez mais necessárias de “benchmarking” e análise da concorrência em geral.
1.6.2 A construção da Qualidade – A qualidade Interpretada e Definida
Numa segunda fase que se pode designar de “Pré-Concepção” a empresa deve assumir a necessidade de tratar a informação do cliente, por exemplo agrupando as necessidades sob a forma de funções ou famílias de funções, no que vulgarmente se designa como análise funcional.
O tratamento da informação difusa e a maior parte das vezes, pouco clara, recolhida junto do cliente, é fundamental para que na fase seguinte estejam balizados, os critérios, os níveis e interpretada a flexibilidade de cada função a que o produto/serviço tem de corresponder.
A EMPRESAO CLIENTE
FASE 2 - Pré/Concepção Risco Potencial da NãoQualidade
Redução do risco
FASE
1
Redução do risco
FASE
2
Ferramentas e Etapas para a Prevenção do
A definição de Objectivos e Estratégias de MarketingA constituição de Grupos de Trabalho (Equipas Multidisciplinares)Análise funcional e Caderno de Encargos Funcional (CdEF)A expressão de necessidadesA caracterização e Hierarquização FuncionalCritérios de Apreciação-Níveis-Classes de FlexibilidadeQFD-Desdobramento da Função Qualidade (Matriz -
constituintes/características,...)Os Círculos de Expressão Internos
As apresentações ao Cliente
A Análise Funcional e de Valor e o Planeamento/Desdobramento da Função Qualidade
1.6.3 A construção da Qualidade – A qualidade Concebida e Preparada
Sendo designada normalmente como “Concepção” numa terceira fase a organização deve garantir, como se indica no esquema da figura seguinte, uma solução técnica específica, sob dois prismas de competitividade:
- Reconduzindo sistemas (mas melhorando a performance, em termos de fiabilidade, durabilidade, etc. e inevitavelmente, reduzindo ou no mínimo mantendo custos
. . . . . . .. . .
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- integrando inovação e procurando atingir objectivos pré-determinados no mesmo sentido ( performance e custo).
Se no primeiro caso (recondução de soluções existentes) existe uma base mais ou menos sólida (ou deverá existir) de dados e informação tratada (reclamações, ensaios, acompanhamento em utilização, análise da concorrência) já no segundo (inovação) e por definição, pouco se sabe sobre o comportamento de uma determinada arquitectura técnica, um novo material ou componente.
Em ambos os casos, mas particularmente no segundo, a organização deve garantir estudos de prevenção, nomeadamente análises modais de falhas, segurança do funcionamento e processar as necessárias revisões da concepção.
Nesta fase é crucial o planeamento e desdobramento da qualidade devendo entender-se a concepção numa lógica produto/processo, isto é, tal como para a correcta definição do produto, também os processos fabris e/ou de prestação do serviço devem ser preventiva e detalhadamente analisados e rigorosamente implementados e testados.
FASE 3 -Concepção/Preparação
Redução do risco
Redução do risco
Ferramentas e Etapas para a Prevenção do
A prevenção de risco- O Planeamento da Qualidade
QFD - A definição de ProcessosObjectivos - IndicadoresAnálise Funcional Técnica/Hierarquização de CaracterísticasGestão de Projecto/GRP/Prevenção dos Processos de Risco
AMDEC)Estratégia de Investimentos em Equipamento e Infra.-truturas
O Planeamento e Formação das PessoasAs LUP e os Os Planos de AcçãoA Implementação e VerificaçãoOs testes e ensaios/Validações
Risco Potencial daNão Qualidade
Reduçãodo risco
FASE
3FA
SE 1
FASE
2
(
es
O CLIENTE A EMPRESA
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1.6.4 A construção da Qualidade – A qualidade Produzida/Prestada e Percebida
Numa última fase “Produzir/Prestar o serviço e percepcionar” a organização deve planear a vigilância dos processos de transformação ou de prestação dos serviços, recorrendo a sistema de controlo, quando necessário aplicando técnicas estatísticas, baseando os desempenhos na formação e treino dos executantes.
Quer no caso dos produtos, quer sobretudo no dos serviços é nesta fase que o cliente percepciona a qualidade e que a organização deve procurar “medir” o seu nível de satisfação.
No caso dos produtos e após distribuição o cliente inicia a fase de utilização sendo fundamental que a organização esteja preparada para o devido acompanhamento, que vulgarmente se designa como assistência pós-venda, na perspectiva de corrigir eventuais erros mas também para medir a satisfação e ouvir sugestões de melhoria.
Nos serviços verifica-se que a “produção”, a prestação, e o acompanhamento são normalmente simultâneas, podendo as sugestões ocorrer também no momento ou eventualmente à posteriori (caso de questionários e impressos sugeridos ao cliente para esse efeito).
FASE 4 – Produzir, distribuir o Produtoou prestar o serviço
F 2
F 3
Ferramentas e Etapas para a Prevenção da
O Controlo dos processos (vigilância dos parâmetros, correcções,..)
O Controlo dos Produtos/Monitorização e VigilânciaA satisfação das necessidades dos clientes (básicas,
diferenciadas,..)A fidelização dos clientes (eficiência, tratamento das
reclamações, o efeito surpresa,…)O Controlo específico das Prestações Associadas, da
Assistência Técnica e do Pós-VendaO horizonte da Melhoria Contínua (rigor, atenção, registo,
…participação em Grupos de Melhoria, de Progresso Círculos da Qualidade..S.Sugestões), …..
NQRedução do risco F 4
F 5
F 1
NQ
A EMPRESA O CLIENTE
Redução do risco
Redução do risco
Redução do risco
Ainda persiste o risco da Não Qualidade (NQ), o potencial de melhoria contínua MC do produto serviço, de cada um dos processos, de toda a organização.
Esta fase caracteriza-se portanto pelo relançamento de soluções correctivas do que, por uma ou outra razão, não foi conseguido à primeira, mas que nos tempos de hoje e face à competitividade, se exige à organização ser em número reduzido, isto é, um mínimo de não conformidades.
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1.7 Factores de Competitividade
Assume-se hoje que qualquer Sistema de Gestão da Qualidade deve ser orientado para garantir/potenciar a capacidade da organização para se manter competitiva que o mesmo será dizer, garantir performances a vários níveis.
Numa relação directa com os clientes, com o seu mercado, pode afirmar-se que a empresa deve portanto definir e atingir objectivos nos domínios
-da qualidade;
-dos prazos;
-dos custos,
Para numa perspectiva mais abrangente, assumir também os referentes ao ambiente (numa lógica de postura ética e regulamentar) e a segurança (no sentido das condições para a mobilização e envolvimento de todos os colaboradores.
QUALIDADE (Inovação/Fiabilidade/Fidelização)
AMBIENTESEGURANÇA
CUSTOS e
RESULTADOSPRAZOProduto
e (ou)Serviço Certo
QUALIDADE (Inovação/Fiabilidade/Fidelização)
AMBIENTESEGURANÇA
CUSTOS e
RESULTADOSPRAZOProduto
e (ou)Serviço Certo
Podendo definir-se também como objectivos técnicos, porquanto estão intimamente ligados ás soluções técnicas concebidas e produzidas ( ou enquanto suportes para a prestação dos serviços), os objectivos da qualidade podem ser estabelecidos de acordo com vários critérios:
-fiabilidade;
-inovação;
-segurança de utilização;
-durabilidade;
-custo no ciclo de vida;
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a que se acrescem os mais específicos no domínio dos serviço;
-atendimento;
-empatia;
-tempo cliente.
Associado aos critérios acima exemplificados, haverá que definir níveis ( a quantificação dos objectivos) e uma flexibilidade ( a margem de manobra para a organização).
Por outro lado acresce-se a necessidade de hierarquizar os objectivos e os critérios associados, numa teia complexa de interacções entre a organização e o cliente, mas cujos resultados são afinal determinantes para o que se considera a satisfação do cliente, a sua fidelização e no final a consolidação do nível de competitividade da organização.
A organização deve portanto dar especial atenção aos objectivos da qualidade na justa medida em que eles congregam vários dos factores-chave para um posicionamento competitivo nos mercados e sectores onde desenvolve a sua actividade.
Síntese do Capítulo 1
No presente capítulo fez-se uma breve e sucinta abordagem à evolução histórica da gestão da qualidade e ao conjunto de técnicas e práticas que demarcaram as fases mais importantes,.
Desde o controlo e inspecção final característico dos primórdios da revolução industrial, até às abordagens mais integrativas e sistémicas, com enfoque no envolvimento das pessoas, características dominantes no que aos dias de hoje se entende por gestão da qualidade.
Foi também analisada a construção da qualidade a partir de um modelo onde se evidenciam os riscos da não qualidade nas diversas fases de realização do produto
Finalmente referiram-se os factores de competitividade da empresa, o principal referencial à luz dos quais os sistemas de gestão da qualidade devem ser planeados implementados e melhorados continuamente.
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Princípios da Gestão da Qualidade Objectivos Específicos
Dar a conhecer os princípios da qualidade conforme referidos na ISO 9000:2000
Saber interpretar o seu enquadramento nos requisitos obrigatórios das ISO 9001:2000
2 Os 8 princípios de Gestão da Qualidade (ISO 9000:2000)
Nas Normas ISO 9000:2000 estão consignados 8 princípios que devem estar presentes em qualquer actividade da empresa:
1. Focalização no cliente
2. Liderança
3. Envolvimento das pessoas
4. Abordagem por processos
5. Abordagem da gestão como um sistema
6. Melhoria contínua
7. Abordagem à tomada de decisões baseada em factos
8. Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Na prática são princípios de orientação a ter em conta na estruturação, funcionamento e melhoria permanente de cada processo e no desempenho quotidiano de cada colaborador da organização.
Estes princípios, que seguidamente se comentam de forma sucinta, encontram-se disseminados ao longo do referencial ISO 9001:2000, quer sob a forma de requisitos específicos ( como exemplos os requisitos
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5.2 Focalização no cliente, ou o 8.2.1 Satisfação do cliente) , quer implícitos ao texto do requisito ( como exemplo, no ponto 7.4.1 Processo de compra, quando se escreve “….os registos de resultados de avaliações devem ser mantidos….” numa preocupação de basear a avaliação do fornecedor em dados concretos, isto é, cumprir o princípio da abordagem factual.
No final deste capítulo apresenta-se um quadro síntese que evidencia as principais inter-relações entre os princípios e os requisitos da Norma ISO 9001:2000.
2.1 Focalização no Cliente
A Organização depende dos seus clientes e, por isso, deve entender as suas necessidades actuais e futuras.
Deve também satisfazer os requisitos dos clientes e procurar exceder as expectativas dos mesmos.
Para que tal suceda a organização tem de compreender a totalidade das necessidades em relação aos produtos, condições comerciais, preço, prestações associadas, etc.
Deve por outro lado, garantir a difusão/comunicação das necessidades e expectativas do Cliente em toda a organização, para finalmente:
- medir a satisfação do Cliente em função dos resultados
- gerar relações sistemáticas com os Clientes.
2.2 Liderança
A gestão de topo estabelece a finalidade, as orientações, a unidade de propósitos e os objectivos para a Organização, devendo criar e manter um ambiente interno que permita e estimule a participação de todos os colaboradores na obtenção dos objectivos da organização.
Por isso se espera que os líderes desenvolvam a cultura das organizações; conduzindo os recursos e os esforços da organização na direcção da excelência.
A política e a estratégia devem, por isso, ser implementadas de uma forma estruturada e sistemática em toda a organização garantindo a coordenação de todas as actividades.
O comportamento das pessoas deve estar em harmonia com os valores organizacionais, com a política e a estratégia.
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2.3 Envolvimento das pessoas
As pessoas, a todos os níveis, são a essência da Organização e o seu total envolvimento permite a utilização de todas as suas competências em benefício da Organização.
Deverão ser criadas condições para que o pleno potencial das pessoas seja liberto através de um conjunto de valores comuns e de uma cultura de confiança e de autonomia responsável de acção. A participação e comunicação alargadas, baseadas na formação e no desenvolvimento das capacidades, devem ser encorajadas
No final do presente capítulo apresenta-se um quadro síntese onde se sugerem as relações mais evidentes entre os princípios e os requisitos da norma.
2.4 Abordagem por processos
Um resultado desejado é atingido com maior eficiência quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo.
Toda a actividade que transforma os elementos de entrada em elementos de saída pode ser considerada como um processo.
Para que uma Organização funcione eficazmente, deve identificar e gerir os numerosos processos inter-ligados entre si.
Os elementos de saída de um processo formam muitos dos elementos de entrada do processo seguinte.
A identificação metódica dos processos utilizados no seio da organização, as suas interacções, a sua gestão, podem ser qualificados de “Abordagem por Processos”.
As actividades devem ser geridas sistematicamente em termos de processo.
Os processos devem ter responsáveis bem definidos, para que possam ser compreendidos, dando lugar a actividades de melhoria do trabalho diário de cada um. Os factos, os indicadores e a informação são a base fundamental da gestão.
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2.5 Abordagem da gestão como um sistema
Identificar, compreender e gerir um sistema de processos inter-relacionados com objectivos estabelecidos, contribui para a melhoria da eficácia e eficiência de uma Organização.
O sucesso sustentado depende do equilíbrio e da satisfação dos objectivos de todas as partes interessadas na organização: clientes, fornecedores, colaboradores accionistas entidades financeiras, bem como a sociedade em geral.
Ao abordar, não só a qualidade mas todas as outras actividades de gestão, como um sistema, auditável, transparente e potencialmente certificável por 3ª parte a organização cria condições para consolidar resultados
Tal como em relação à qualidade, também se recomenda a abordagem do ambiente, da prevenção, higiene e segurança (PHS) como sistemas, nestes casos tomando como referência as respectivas normas ISO (14001 e 18011).
2.6 Melhoria continua
A melhoria contínua do desempenho global da Organização deve ser uma prática permanente e assumida por todos os actores da Organização.
Melhoria Continua é um processo centrado sobre o crescimento contínuo da eficácia e ou da eficiência de uma organização, na concretização da sua política e da obtenção dos objectivos estabelecidos aos vários níveis.
Deve ser desenvolvida uma cultura de Melhoria Contínua. A aprendizagem contínua é a base do aperfeiçoamento. Atitudes como pensar com originalidade e inovar devem ser encorajadas. O “benchmarking” deve também ser usado para apoiar a inovação e o aperfeiçoamento.
2.7 Abordagem à tomada de decisões baseada em factos
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.
Medir, estimar, quantificar, decidir com base em valores e dados reais, sustentar as decisões e acções de melhoria, são condições fundamentais para prosseguir os objectivos com eficiência e máxima eficácia.
...para quem não sabe onde está, nem para onde quer ir, .. qualquer caminho serve.
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2.8 Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Uma Organização e os seus Fornecedores são interdependentes e, uma relação com benefícios mútuos, aumenta a capacidade de ambas criarem valor.
As alianças com fornecedores devem ser estabelecidas com base na confiança e numa integração apropriada, de forma a incentivar a melhoria e a reforçar a cadeia de valor onde a sua organização desenvolve a actividade.
O reforço das relações cliente-fornecedor internas deve portanto ser encorajadas.
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Relação entre os princípios consignados na ISO 9000:200 e os requisitos constantes da ISO 9001:2000
Princípios
(ISO 9000:2000)
Requisitos
(ISO 9001:2000)
1-Focalização no Cliente 1.1– 5.1 –5.2 – 5.5.2 –7.2.1 –7.2.2 –7.2.3 –8.2.1 - 8.5.1
2-Liderança
5.1 –5.2 –5.3 –5.4.1 – 5.4.2 –5.5.1 –5.5.2 – 5.5.3 - 5.6 - 6.2.1 – 6.2.2-6.3 –6.4 –8.5.1
3-Envolvimento das Pessoas 5.3 –5.4.1 –5.5.1 –5.5.2 – 5.5.3 –6.2.1 –6.2.2
4-Abordagem por processos 4.1 – 4.2 – 5.4.2 –5.5.3 –7 –8.2.3 –8.2.4
5-Abordagem da Gestão como um Sistema
1.2 –4.1 - 4.2 - 7 –8.2.3
6-Melhoria Continua 4.1 – 5.3 –5.4.1 –5.4.2 –5.5.2 –5.6 - 8.1 –8.2.1 –8.2.2 –8.2.3 –8.2.4 –8.3 –8.4 –8.5.1 8.5.2 – 8.5.3
7-Abordagem factual 4.1 –4.2.4 - 5.6 –7 –8.1 –8.2 –8.4
8-Relações Mutuamente Benéficas com Fornecedores
7.4 – 8.4
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Síntese do Capítulo 2
Neste capítulo foram apresentados e comentados os princípios de orientação para a estruturação e funcionamento do sistema da gestão da qualidade, definidos na ISO 9000:2000, e que devem nortear os esforços de toda a organização no desempenho quotidiano.
Conclui-se com um quadro síntese em que se procuram identificar as principais inter-relações entre os princípios e os diversos requisitos constantes da ISO 9001:2000
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GQ Capítulo
3
Abordagem por Processos Objectivos Específicos
Dar a conhecer as características de um processo de acordo com as normas ISO 9000:2000
Saber identificar, caracterizar e representar graficamente os principais processos da empresa
Saber definir indicadores de eficácia, planear e executar a revisão dos processos
3 Definição de Processo
Na sua expressão mais simples, os processos são sequências de actividades interligadas, com um entrada e uma saída claramente definidas e com resultados quantificáveis (quantidades, prazos, tempos de execução, etc.)
De uma forma mais detalhada, um processo pode ser visto como um conjunto de actividades de valor acrescentado, realizadas com a ajuda de recursos (pessoal, equipamento, materiais, financeiros, informações, conhecimento etc.) interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas (produto) e com resultados mensuráveis.
A estas características acresce-se o facto que os vários processos a empresa interactuam entre si, podendo por exemplo as saídas de um ser entradas de um outro e/ou fornecerem-lhe dados ou informação a quaisquer um dos factores acima mencionados (ao pessoal. Equipamento, materiais, etc.).
Conforme esquematizado na figura seguinte, um processo pode ser definido por dois limites, dados de entrada e de saída.
Numa organização os processos são normalmente planeados e executados sob condições controladas e de modo a acrescentar valor, através de um
conjunto ou sucessão de actividades que interligam as entradas às saídas do processo.
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GQ Capítulo 3
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SASAÍÍDADAMercado que
conhece a oferta da empresa
ENTRADAENTRADANecessidades do mercado
SASAÍÍDADAMercado que
conhece a oferta da empresa
ENTRADAENTRADANecessidades do mercado
De entre todos os processos de uma organização, aqueles cuja conformidade do produto resultante não possa ser controlada ou pronta e economicamente verificada, é frequentemente denominado “ processo especial”
EntradaEntrada
EtapaEtapa
11
EtapaEtapa
22
EtapaEtapa
33
EtapaEtapa
NN SaSaíídadaEntradaEntrada
EtapaEtapa
11
EtapaEtapa
22
EtapaEtapa
33
EtapaEtapa
NN SaSaíídada
3.1 Análise funcional aos Processos
Qualquer processo existe para cumprir uma ou várias funções, sejam dirigidas ao cliente ou entidade externa (o fornecimento do produto, enquanto conjunto de funções-produção em série, o fornecimento de dados contabilísticos para cálculo de impostos, enquanto função dirigida à entidade “finanças”-contabilidade, sejam mesmo internas (cumprir a função de comprar um componente para agregar ao produto-compras, cumprir a função de abastecer os postos de trabalho-logística)
Na figura da página seguinte esquematiza-se essa relação funcional.
• Um processo
• Uma interface Empresa/Meioexterior à entrada
• Uma interface Empresa/Meioexterior à saída
• No centro, uma caixa negra• (para o meio exterior), um
sistema de resposta que é necessário controlar.
S
E
E
S
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
3.2 “O polvo” dos processos
Numa perspectiva mais abrangente, a empresa funciona como um sistema complexo com múltiplos processos, internos e externos, visando no fundamental operacionalizar uma resposta ao cliente (processos operacionais), ou desenvolver actividades de apoio ou de gestão para que aqueles se executem de forma eficiente e máxima eficácia: o paradigma da competitividade da empresa.
De forma sintética e esquematizada pode exemplificar-se esta realidade, através do polvo dos processos, apresentado na figura seguinte.
FornecimentoSérie
SintomasInsatisfação
ClienteMelhoria
SatisfaçãoCliente
Necessidadesde Evoluçãodo Sistema
Eficácia doSistemaConsulta
ClienteResposta ao
ClienteObjectivosConcepção
Produto
Plano GlobalDefiniçãoProduto
Decisão deIndustrialização
Acordo deFabricação
Pedido doCliente
54
612
3
FornecimentoSérie
SintomasInsatisfação
ClienteMelhoria
SatisfaçãoCliente
Necessidadesde Evoluçãodo Sistema
Eficácia doSistemaConsulta
ClienteResposta ao
ClienteObjectivosConcepção
Produto
Plano GlobalDefiniçãoProduto
Decisão deIndustrialização
Acordo deFabricação
Pedido doCliente
5544
661122
33
1-Processo de consulta do cliente 2-Processo de concepção produto
3-Processo de industrialização 4-Processo de produção em série
5-Processo de satisfação cliente 5-Processo de melhoria contínua
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GQ Capítulo 3
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Outros exemplos de abordagem funcional na interpretação dos processos:
-Registos do controlo-Processo de tratamento de não conformes
- Características especiais de produtos e processos
Processo de Gestão Procedimento W :Actividades de Gestão
Procedimento X:Controlos e Ensaios
Procedimento Y:Acções
Correctivas e Preventivas -Não conformidades reais
ou potenciais- Disfuncionamentos-Auditorias-Incidentologia
-Acções validadas ou plano de acções propostos
-Polít ica Qualidade & HSE-Plano progresso-Organigrama funcional-Revisão pela Direcção-…
-Plano Negócios sectoriais-Polít ica Qualidade & HSE-Reuniões sectoriais
Procedimento Z:Manutenção do SGQ
-Processos do SGQ a auditar
-Processos do SGQ auditados e eficazes
-Registos do controlo-Processo de tratamento de não conformes
- Características especiais de produtos e processos
Processo de Gestão Procedimento W :Actividades de Gestão
Procedimento X:Controlos e Ensaios
Procedimento Y:Acções
Correctivas e Preventivas -Não conformidades reais
ou potenciais- Disfuncionamentos-Auditorias-Incidentologia
-Acções validadas ou plano de acções propostos
-Polít ica Qualidade & HSE-Plano progresso-Organigrama funcional-Revisão pela Direcção-…
-Plano Negócios sectoriais-Polít ica Qualidade & HSE-Reuniões sectoriais
Procedimento Z:Manutenção do SGQ
-Processos do SGQ a auditar
-Processos do SGQ auditados e eficazes
3.3 Processos e Áreas Funcionais
Um processo pode “cruzar” horizontalmente a empresa relacionando-se com a estrutura de organização funcional (departamentos, sectores, serviços) podendo ocorrer por via disso alguns conflitos de autoridade e responsabilidade sobre as actividades
= Interface
C
L
I
E
N
T
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
P1
P2
P3
P4
F1 F2 F3 F4
= Interface
C
L
I
E
N
T
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
P1
P2
P3
P4
F1 F2 F3 F4
O piloto ou responsável do processo tem de manter uma vigilância acrescida e dinamizar metodologias e suportes para garantir que nas zonas de interface a comunicação flui naturalmente, porque de facto o importante é o processo: as funções existem e estão estruturadas para “servir” o(s) processo(s).
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3.4 As 4 perguntas a fazer sobre o processo
Um processo pode ser caracterizado por quatro perguntas relativas às condições ( o que se necessita) para transformar os dados de entrada em dados de saída, tais como:
Exemplos de Entradas-Processamento-Saídas ( processo)
-matérias primas E transformadas P em produtos S; (fabricação)
-componentes E agregados ( montados) P que resultam em produtos acabados S; ( montagem)
-conhecimentos assimilados E, adaptados à situação do cliente P que resultam em serviços prestados S; (consultoria, advocacia)
-especificações de compra de materiais ou componentes E, negociadas e compradas P que culminam no produto ou material fornecido ás linhas de fabrico/montagem S; (compras)
Etc.
Para que tal suceda, de acordo com uma expectativa de resultado (objectivo) são vários os factores a ter em conta, correspondendo a cada um deles, uma de 4 questões:
(Com quê?) 1- Com que Meios/ Equipamentos/ Instalações
SAÍDASENTRADAS
O quê? O que devo fornecer ?)
(O quê ? O quenos devemfornecer ?)
PROCESSO
MeiosEquipamentos
Instalações (Com quê?)
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
①
SAÍDASENTRADAS
O quê? O que devo fornecer ?)
(O quê ? O quenos devemfornecer ?)
PROCESSOPROCESSO
MeiosEquipamentos
Instalações (Com quê?)
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
①
Que ferramentas? Que equipamentos? Que informática? Que instalações? Que máquinas? etc. se deve colocar à disposição em função das Entradas para obter uma Saída conforme a sua definição?
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(Com quem?)
2- Com que Pessoas, com que Formação-Conhecimento/“Saber-Fazer”
SAÍDASENTRADAS
O quê? O que devo fornecer ?)
(O quê ? O quenos devemfornecer ?)
PROCESSO
Formação, Conhecimento
e “Saber-Fazer”(Com quem?)
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
②
SAÍDASENTRADAS
O quê? O que devo fornecer ?)
(O quê ? O quenos devemfornecer ?)
PROCESSOPROCESSO
Formação, Conhecimento
e “Saber-Fazer”(Com quem?)
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
②
Qual a formação, que conhecimentos, quais as competências, no saber, no saber estar e/ou no saber-fazer, para o pessoal que “conduz” o processo, utilizando as Entradas sobre o equipamento definido para obter as Saídas exigidas?
(Como?) 3- Com que Regras-Instruções/Procedimentos
(Como?)Regras/ Instruções e
Procedimentos
SAÍDASENTRADAS
O quê? O que devo fornecer ?)
(O quê ? O quenos devemfornecer ?)
PROCESSO
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
③ (Como?)Regras/ Instruções e
Procedimentos
SAÍDASENTRADAS
O quê? O que devo fornecer ?)
(O quê ? O quenos devemfornecer ?)
PROCESSOPROCESSO
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
③
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GQ Capítulo 3
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Qual vai ser a melhor forma de fazer? Quais os modos operatórios, instruções e procedimentos? O que deverá utilizar o Pessoal para utilizar os equipamentos com as Matérias-Primas, para fornecer o Cliente?
Exemplo 1 – processo produção série
SAÍDASENTRADASEXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
Sistema informáticoEquip ProdutivosEquip ControloEstruturaInstalações
Conhecimento:-Qualificação Posto-Manut 1º Nível
Programa entregasao Cliente
(Quantidades, nível de qualidade, prazos)
Tratamento de EncomendaPlanificação da ProduçãoAbastecimento de peçasProdução dos ProdutosEmbalagemEtiquetagemArmazenagemDisponibilidade para Expedição
Produto enviadoao Cliente
Conforme, e no prazo
Procedimentos:-de Produção-Rastreabilidade-Não conformesDocumentação Posto
Indicadores:-RO -Retornos-Sucata -Taxa Serviço-TNC
SAÍDASENTRADASEXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
Sistema informáticoEquip ProdutivosEquip ControloEstruturaInstalações
Conhecimento:-Qualificação Posto-Manut 1º Nível
Programa entregasao Cliente
(Quantidades, nível de qualidade, prazos)
Tratamento de EncomendaPlanificação da ProduçãoAbastecimento de peçasProdução dos ProdutosEmbalagemEtiquetagemArmazenagemDisponibilidade para Expedição
Produto enviadoao Cliente
Conforme, e no prazo
Procedimentos:-de Produção-Rastreabilidade-Não conformesDocumentação Posto
Indicadores:-RO -Retornos-Sucata -Taxa Serviço-TNC
4- Pontos chave do processo (Indicadores?)
Pontos chave do processo(indicadores?)
SAÍDASENTRADAS
O quê? O que devo fornecer ?)
(O quê ? O quenos devemfornecer ?)
PROCESSO
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
④Pontos chave do processo
(indicadores?)
SAÍDASENTRADAS
O quê? O que devo fornecer ?)
(O quê ? O quenos devemfornecer ?)
PROCESSOPROCESSO
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
④
Como assegurar que internamente tudo o que se faz para conduzir o processo:
• Responde às exigências de saída?
• Não está em risco de variação?
Como medir a conformidade?
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
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GQ Capítulo 3
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Na prática, ao conjunto das 4 questões correspondem os quatro tipos ou famílias de variáveis a gerir num processo.
Para a organização, o desafio coloca-se portanto em termos de implementar um SGQ apto a responder e ajustar regularmente (princípio da melhoria contínua), face à evolução dos desafios com que se confronta, desde, os explícita ou implicitamente relacionados com o cliente, aos regulamentares. A organização deve portanto saber responder a cada momento, à questão:
Como dominar os processos ?
MeiosEquipamentos
Instalações (Com quê?)
① Formação, Conhecimento
e “Saber-Fazer”(Com quem?)
②
(Como?)Regras/ Instruções e
Procedimentos
③Pontos chave do processo(indicadores?)
SAÍDASENTRADAS
O quê? O que devo fornecer ?)
(O quê ? O quenos devemfornecer ?)
PROCESSO
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
④
MeiosEquipamentos
Instalações (Com quê?)
① Formação, Conhecimento
e “Saber-Fazer”(Com quem?)
②
(Como?)Regras/ Instruções e
Procedimentos
③Pontos chave do processo(indicadores?)
SAÍDASENTRADAS
O quê? O que devo fornecer ?)
(O quê ? O quenos devemfornecer ?)
PROCESSOPROCESSO
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
④
Exemplo de caracterização do processo: “consulta cliente”
SAIDASENTRADAS
Proposta enviada ao“Bom Interlocutor”com todos os elementos dentro do prazo
Modif ProdutoAlteração Volumes
Peças NovasModif
Recepção ConsultaDirigir Consulta ao Chefe projectoAnálise de impactos: Qualidade, custo, prazoQuantificação dos impactosElaboração de propostaValidação interna
Sistema informáticoEquip ProdutivosEquip ControloEquipas Projecto (Com quê?)
Conhecimento:-Análise Contrato-Organização-Produto/Processo
Procedimentos:-Análise de Contrato-Gestão das Modifs.-Organização Projecto-Concepção Produto (ensaios,montagens, controlos)
Indicadores:-% Respostas fora Prazo-Cálculo de rentabilidade
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
SAIDASENTRADAS
Proposta enviada ao“Bom Interlocutor”com todos os elementos dentro do prazo
Modif ProdutoAlteração Volumes
Peças NovasModif
Recepção ConsultaDirigir Consulta ao Chefe projectoAnálise de impactos: Qualidade, custo, prazoQuantificação dos impactosElaboração de propostaValidação interna
Sistema informáticoEquip ProdutivosEquip ControloEquipas Projecto (Com quê?)
Conhecimento:-Análise Contrato-Organização-Produto/Processo
Procedimentos:-Análise de Contrato-Gestão das Modifs.-Organização Projecto-Concepção Produto (ensaios,montagens, controlos)
Indicadores:-% Respostas fora Prazo-Cálculo de rentabilidade
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
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3.5 Estruturação por níveis
Aquando da identificação dos processos (mapeamento ou simplesmente levantamento), é comum a organização questionar-se sobre o detalhe com que deve proceder à análise de forma a eleger os processos e de um modo geral definir a sua estrutura documental de apoio (procedimentos, instruções, impressos, registos, regras de trabalho, guias de orientação de actividades, etc.).
Uma visão muito abrangente redundará num pequeno número de processos identificados, mas com volumes e tipologias de actividades, funções, meios, etc., muito diversificado, tornando muito complexa ou podendo mesmo pôr em risco a comunicação e o controlo/pilotagem.
Uma possível abordagem será a dos níveis descendentes que podem incluir as seguintes definições:
Cadeia de Valor
Processo
Sub Processo
Actividade – um conjunto de tarefas interligadas
Tarefa – um acto elementar realizado por uma única pessoa e/ou máquina
Exemplos:
Cadeia de Valor - Indústria do Vestuário
Concepção e desenvolvimento do produto
Corte
Preparação da costura
Costura
Acabamentos
Armazenagem
Expedição
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Cadeia de Valor - Cerâmica
Concepção e desenvolvimento produto
Preparação da pasta
Conformação
Vidragem e decoração
Cozedura
Escolha e embalagem
Armazenagem
Expedição
3.6 Identificação e tipologia dos processos
A identificação e classificação os processos facilita a decisão sobre as formas de gestão e controlo.
Uma das formas possíveis de identificação dos processos poderá ser a agrupar os processos em famílias lógicas funcionais (as funções de gerir, de apoiar ou suportar e as de realizar ou operacionalizar), podendo assumir as seguintes designações:
Processos de realização – (operacionais)
- Contribuem directamente para a realização do produto, desde a detecção da necessidade do Cliente até à sua satisfação
- Reagrupam as actividades ligadas ao ciclo de vida do produto
Processos de Suporte
- Contribuem para o bom desenvolvimento dos processos de realização aos quais disponibilizam os recursos necessários
- Não criando valor directamente perceptível pelo Cliente, são necessários ao funcionamento permanente do organismo e à sua perenidade.
Processos de Direcção
- Contribuem para a elaboração da estratégia e da política e para a definição de objectivos
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- Estabelecem a estrutura da organização e gerem as actividades de enquadramento do negócio.
- Fazem convergir toda a organização para o Cliente
- Transpõem os Valores da Organização para todos os outros processos
3.7 Processos chave – processos críticos
Os processos que contribuem maioritariamente para os resultados do negócio e que determinam o desempenho do fornecimento de um produto ou a prestação de um serviço são designados como processos-críticos ou processos-chave.
Tendendo a manter-se estáveis em função da dinâmica de inovação do sector de actividade em que a organização se insere, podem todavia modificar-se, isto é, um determinado processo pode deixar de ser crítico e um outro pode vir a integrar o grupo dos críticos, tudo dependendo da estratégia da organização (seja na sequência de uma oportunidade/força, seja no caso de uma fraqueza/ameaça).
Critérios para a Identificação de processos Chave:
• Importância para o cumprimento da estratégia
• Determinante para a qualidade do produto
• Relação directa com o Cliente
• Determinante para o êxito do negócio/actividade
• Abordagem Macro ou Global
• Transversalidade (atravessa várias funções da Organização)
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pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE.UNIÃO EUROP
Fundo SocEIA
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Exemplo de identificação e representação macrocartográfica dos processos de uma empresa industrial (mobiliário).
GQ Capítulo 3
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3.8 Metodologia para a caracterização e gestão dos processos
Para caracterizar um processo, pode utilizar-se a metodologia que abrange as seguintes etapas:
• inventariar as actividades da empresa sob o ponto de vista do cliente
• sistematizar as actividades e estabelecer e classificar processos.
– global versus local – método descendente
– local versos global – método ascendente – recensear todas as actividades. Agrupar por afinidades
– começar por consolidar os processos de realização
• hierarquizar processos em função da dimensão, criticidade e importância
• elaborar macrocartografia dos processos
• identificar as entradas e saídas, as interacções com outros processos (Clientes e Fornecedores) e as principais actividades
• identificar os processos chaves
• estabelecer responsáveis (donos ou pilotos) dos processos
• identificar documentos, recursos utilizados nos processos
• diagnosticar, questionar e optimizar os processos actuais
• elaborar procedimentos. Fluxogramas
• estabelecer as responsabilidades na óptica de Cliente/Fornecedor
• estabelecer objectivos de processo e de resultados (indicadores, métrica e frequência).
• definir modos de monitorização
• elaborar plano de acções de melhoria
• rever processo e resultados
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3.9 Parâmetros caracterizadores do Processo
Os parâmetros caracterizadores de um processo são os seguintes:
• denominação do Processo
• finalidade do Processo
• entradas e saídas
• actividades principais de valor acrescentado
• recursos utilizados pelo processo
• documentos aplicáveis e regulamentares. Registos
• responsável pelo processo.
• principais responsabilidades na sua relação de Cliente/Fornecedor
• processos antecedentes – Fornecedores
• processos precedentes – Clientes
• objectivos – indicadores, métrica, frequência de avaliação
• monitorização – melhoria contínua
• características de reprodutibilidade
• plano de acções de melhoria
Na página seguintes apresenta-se um exemplo de caracterização de um processo Comercial
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ela União Europelo Estado Português e p
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3.10 “Dono ou piloto” do Processo
Qualquer actividade e por maioria de razão o conjunto de actividades que integram um processo, requer a identificação inequívoca do seu responsável, quem tem que gerir os meios, as competências, pilotando e revendo o processo e exercendo a autoridade.
3.10.1. Responsabilidades do piloto do processo
É o responsável pela vigilância do processo e assegura que este atinge os resultados fixados pela direcção
Supervisiona os recursos para que estes sejam utilizados de forma optimizada
Integra a evolução das exigências específicas (cliente, regulamentares e da organização) que podem ter impacto no seu processo
Mede a performance do processo através do seguimento dos indicadores
Assegura o tratamento dos disfuncionamentos do processo
Compromete-se com acções correctivas associadas
Identifica as oportunidades de melhoria e propõe acções preventivas associadas
Aplica ou faz aplicar os planos de melhoria
Dá conta dos resultados à equipa dirigente
3.10.2. Autoridade, competências e meios
O piloto do processo deve dispor da autoridade, da competência e dos meios necessários para:
Recolher e explorar em permanência o conjunto das informações relativas ao processo e ao seu funcionamento
Decide toda a acção visando corrigir os disfuncionamentos do processo
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Propõe toda a acção de melhoria do processo
Assegura a aplicação das acções decididas
3.10.3 Pilotagem do Processo
O Piloto do Processo assegura a aplicação do processo tal como definido, apoiando-se em:
- características do processo
- resultados e condições de aplicação do processo
- resultados de auditorias qualidade
- evolução das exigências especificadas
Assegura a eficácia do processo, avaliando:
- os indicadores do processo
- as não conformidades relativas ao produto
- a satisfação dos clientes do processo
- a conformidade e eficácia do sistema de gestão da qualidade através de auditorias qualidade
Assegura a eficiência do processo, avaliando:
- os recursos dedicados ao processo (tempo de realização, custos,...)
- o encadeamento das actividades e o domínio das interfaces (circuitos de informação e decisões)
- comparação de resultados com processos similares (benchmarking)
3.11 Revisão dos Processos O Piloto do processo organiza periodicamente revisões de processo, permitindo:
• garantir em permanência a satisfação das necessidades e expectativas do cliente do processo
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• identificar toda a deriva do processo e definir eventuais acções correctivas
• identificar oportunidades de melhoria da eficácia e eficiência do processo
• medir a maturidade do processo e comparar o nível medido com o inicialmente fixado. A frequência das revisões é determinada em função da rapidez de evolução do processo e do seu meio envolvente
Os participantes nas revisões são os representantes dos actores do processo e dos processos em interface, em particular o cliente e fornecedor internos.
A frequência das revisões é determinada em função da rapidez de evolução e das mudanças do processo e do seu meio envolvente A ordem de trabalhos da revisão deve compreender:
a apresentação dos Objectivos do processo fixados seguimento da realização das acções anteriormente estabelecidas a análise dos resultados observados no processo a análise das evoluções em curso ou previsíveis do processo e ou
seu meio envolvente a determinação se necessário, das acções correctivas ou de
melhoria a aplicar A revisão é objecto de um registo e as conclusões da revisão do processo podem constituir um dos dados de entrada à revisão pela gestão.
3.12 Alguns perigos na gestão dos processos
Na gestão dos processos é necessário ter atenção a alguns perigos ou riscos e ter em conta nomeadamente, que:
quando um processo atravessa várias entidades da organização, a direcção deve ter tal facto em conta aquando da designação do piloto processo;
a função do piloto processo não corresponde a uma função criada
para o efeito, é distinta de responsável qualidade; é aconselhável portanto, descrever as responsabilidades de um e outro.
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3.13 Representação Gráfica dos Processos
Em função dos níveis de estruturação do Sistema de Gestão da Qualidade, normalmente assumem-se três formas de representação gráfica de processos:
macrocartografia dos processos - Representa o conjunto de processos da empresa necessários para atingir os seus objectivos (1º nível), conforme já exemplificado na página 34;
cartografia relacional – Representa uma visão mais detalhada do processo, descrevendo as principais relações que existem entre o processo e outros processos e/ou entidades (exemplo na figura da página 46);
cartografia detalhada – Representação detalhada, que descreve as actividades necessárias à realização do processo (fluxogramas) através da elaboração de procedimentos (2º nível) e instruções (3º nível);
3.13.1. Regras para a representação gráfica
Para a representação gráfica de um procedimento e designadamente, no que respeita à elaboração do(s) fluxograma(s), devem ser cumpridas as seguintes regras:
utilizar, de preferência, no máximo, 4 páginas A4
definir, no máximo, 10 actividades e no mínimo, 5 actividades
definir no máximo, seis funções/entidades
a descrição das funções não devem ter nomes de pessoas
as funções identificadas têm, no mínimo, uma actividade
não cruzar as flechas de fluxo
a designação da actividade não deve ter “e”
a designação de uma actividade deve ter o verbo no infinito
uma actividade comporta sempre uma entrada e uma saída
a designação de uma actividade não deve ter mais do que 5 palavras
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uma flecha comporta sempre uma informação (salvo entre duas actividades realizadas consecutivamente pela mesma função). As flechas com informação não partem directamente das funções
a descrição de uma actividade não deve ter verbos de transmissão (enviar, receber, emitir, difundir, transmitir, etc.)
um procedimento tem, no mínimo, um início (facto inicial ou acção a montante) e um fim (fim ou acção a jusante)
a função responsável pelo procedimento deve estar identificada
as responsabilidades das actividades participadas devem estar estabelecidas
as funções de destino e de proveniência devem estar identificadas
as flechas partem de baixo dos rectângulos e chegam pela parte superior do rectângulo, salvo as de retorno que entram lateralmente
os operadores “ E” e “Ou” devem ser posicionados ao meio dos lados mais longos do rectângulo
as formas gráficas que necessitam de detalhe serão objecto de um comentário
as flechas vão sempre orientadas no sentido descendente e da esquerda para a direita
o número do operador “Ou” deve ser limitado a três
a designação da informação não deve assumir o formato de um verbo
a definição de recursos e documentos são sempre reportadas a uma actividade
Nas páginas seguintes apresenta-se um exemplo de simbologia e elementos gráficos para a elaboração de um fluxograma de um procedimento.
3.13.2 Exemplo de simbologia
Nas figuras seguintes apresenta-se o exemplo de uma simbologia utilizável para a representação gráfica de fluxogramas, macro-cartografias e cartografias relacionais.
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Exemplo de simbologia
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Exemplo de simbologia
Exemplo de um fluxograma de um procedimento utilizando a simbologia proposta anteriormente
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Exemplo de um fluxograma de um procedimento utilizando a simbologia proposta anteriormente
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Exemplo de Cartografia Relacional
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Exemplo de um procedimento completo, respeitante a um processo de “Recursos Humanos”:
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3.14 Auditar os Processos
As auditorias aos processos de uma organização pretendem avaliar a eficácia dos elementos do processo quanto ao conhecimento, cumprimento e adequabilidade dos métodos específicos de produção/ fornecimento do produto/ serviço.
Dos inúmeros requisitos potencialmente auditáveis podem referir-se:
Requisitos a analisar
• Objectivos do Processo;
• Entradas – Actividades – Saídas;
• Responsabilidades e autoridades;
• Competência do Pessoal;
• Recursos e Ambiente de Trabalho;
• Documentação operacional e regulamentar;
• Monitorização do desempenho;
• Gestão das não conformidades;
• Disponibilidade de registos.
3.14.1 Check-List de avaliação
Para auditar um processo, numa perspectiva de auto-avaliação a empresa deve sistematizar o conjunto de factores-chave, sob a forma de uma “chek-list”, podendo, no limite estabelecer um sistema de pontuação e periodicamente analisar e pontuar cada processo, seguindo a sua progressão e incentivando mesmo os diversos processo a manterem um determinado nível mínimo.
A ponderação mais simples será a percentual, assumindo para cada questão três possibilidades: OK-NOK-NA (Não aplicável)
Desta forma e para as questões ou critérios aplicáveis, será calculada uma percentagem de respostas OK, sendo razoável estabelecer como objectivo, uma percentagem de, no mínimo, 90 a 95%.
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No quadro abaixo exemplificam-se algumas questões de avaliação em auditorias a processos:
Questões ou critérios OK NOK NA
• Existe um critério uniforme para definir processos em toda a organização, estabelecendo claramente a finalidade, o início e o fim de cada processo?
• Toda a organização se encontra modelada por processos?
• Os processos têm representado as ligações a entidades externas e outros processos?
• As relações entre processos permitem uma clara atribuição de responsabilidades na organização?
• Todos os processos têm um responsável atribuído?
• Todos os processos têm pelo menos um indicador para monitorar o seu desempenho?
• Existem indicadores de desempenho e de resultados?
• Os indicadores estão ligados a objectivos?
• Os objectivos dos processos estão alinhados pelos objectivos do negócio (Objectivos Gerais de Gestão)?
• O modelo de processos foi utilizado para definir software de apoio à gestão? Foi utilizado pelo controlo de gestão para definir o plano e indicadores de gestão? Foi utilizado pela contabilidade de gestão para o custeio por actividades? Foi utilizado pela Gestão de Recursos Humanos para definir responsabilidades e competências dos Colaboradores?
• Todos os Colaboradores conhecem o modelo de processos e relacionam-se no dia a dia com base nas suas definições?
• O modelo de processos é utilizado na revisão de gestão?
• O modelo de processos é utilizado para identificar causas de não conformidades e para identificar acções correctivas e preventivas?
• O modelo de processos baseia o processo de melhoria contínua?
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GQ Capítulo 3
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Síntese do Capítulo 3
Este capítulo foi inteiramente dedicado a um dos princípios da qualidade, consignado nas ISO 9000:2000 e enquanto “requisito transversal” nas ISO 9001.2000, e que se constitui como nuclear para a eficácia do SGQ da organização.
Foram definidas as principais características de um processo e exemplificadas a identificação dos processos da organização , a sua macro-cartografia, a sua inter-relação, tendo-se igualmente proposto uma simbologia que facilita, sob a forma de uma redacção gráfica, a sua elaboração e interpretação.
Foi também apresentado um exemplo real de procedimento, com fluxograma de actividades baseado nessa simbologia.
Aspectos como a responsabilidade, autoridade, pilotagem, auditoria e revisão dos processos, foram comentados, finalizando-se o capítulo com um exemplo de uma “chek-list” para auditoria.
. . . . . . .. . .
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GQ Capítulo 4
GP Capítulo
4
Requisitos da Norma ISO 9001:2000 Objectivos Específicos
Dar a conhecer as principais características das normas da série ISO 9000:2000
Saber interpretar os requisitos obrigatórios da ISO 9001:2000
Exemplificar práticas que evidenciam o cumprimento dos requisitos
obrigatórios da ISO 9001:2000 e as orientações de melhoria das ISO 9004:2000
4. Gestão da Qualidade- normas da família ISO 9000
A série de Normas ISO 9000:2000 integra quatro normas fundamentais que se podem considerar como a estrutura mestra do referencial.
A actual estrutura corresponde a um passo significativo em relação à anterior edição de 1994, com uma arrumação mais lógica dos requisitos obrigatórios e com menos exigência de documentos, o que à partida obriga a menos papel e burocracia esperando-se que, tendencialmente, a essa simplificação corresponda um maior sentido prático e a efectiva aplicação de rotinas e procedimentos da qualidade.
Ao longo do desenvolvimento do presente capítulo, são destacados os principais aspectos das normas ISO 9000:2000 com realce para os requisitos da ISO 9001:2000, dado tratar-se do referencial obrigatório na perspectiva da certificação do sistema de gestão da qualidade das organizações.
Todos os requisitos obrigatórios das ISO 9001:2000 são apresentados identificando rigorosamente as secções e subsecções da norma, bem como o título (versão portuguesa NP-EN ISO 9001.2000).
Todavia, quer por vezes pela sua extensão, quer pela necessidade de acentuar os aspectos considerados mais importantes, o texto referente a cada requisito não se encontra reproduzido na íntegra ou exactamente com os mesmos termos, pelo que se alerta para a necessidade de
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GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA
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acompanhar a leitura do presente manual e especificamente este capítulo, em simultâneo com um exemplar da respectiva norma.
Conforme se evidencia na figura seguinte o conjunto das 4 normas fundamentais abrange as seguintes:
-ISO 9000:2000, referente aos sistemas de gestão da qualidade, aos seus fundamentos e ao vocabulário ( mais adiante volta a abordar-se esta norma para uma breve referência ao índice, às definições dos termos da qualidade e aos princípios que devem reger um sistema de gestão da qualidade);
-ISO 9001:2000 –referente aos requisitos obrigatórios e que será objecto de desenvolvimento e análise mais aprofundada ao longo do presente capítulo;
ISO 9004-2000- referente a orientações para a melhoria do sistema de gestão da qualidade ( mais adiante será também abordada embora muito sucintamente e nomeadamente no que se refere à articulação com a ISO 9001 coma qual forma o chamado “par consistente”);
ISO 19001:2000- referente às directivas para auditorias da qualidade e do ambiente (será somente referido, a título informativo, o índice desta norma que apresenta a particularidade de integração da qualidade e do ambiente).
Nota: a ISO 14000 relativa aos sistemas de gestão ambiental apresenta uma estrutura igual à da ISO 9001:2000, tornando-se portanto óbvio e facilitado o processo de auditoria a ambos os sistemas ( quando a organização os tem a ambos implementados)
Em síntese pode pois afirmar-se que:
- as ISO 9000:2000 estão vocacionadas para a compreensão (terminologia, princípios);
-as ISO 9004:2000 para realizar as actividades necessárias a cada momento e circunstância, para efectivamente se gerir em qualidade ( o que equivale a necessariamente progredir utilizando novos e melhorados métodos e abordagens actualizadas);
-as ISO 9001:2000 para ajudar a organização a demonstrar-evidenciar que se cumprem um conjunto de requisitos mínimos na gestão da qualidade;
-as ISO 19011:2000 para permitir à empresa melhorar as prestações e a forma de actuar, também a partir de auditorias ao seu sistema de gestão da qualidade (acentuando desvios e promovendo acções correctivas), susceptíveis de reconhecimento externo, por parte de identidades isentas e qualificadas
. . . . . . .. . .
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GQ Capítulo 4
Eficiência versus Eficácia...da Garantia à Gestão da Qualidade
ISO 9000:2000-Sistemas de Gestão da Qualidade-Fundamentos e Vocabulário (1)
ISO 9001:2000-Sistemas de Gestão da QualidadeRequisitos(1)
ISO 9004:2000-Sistemas de Gestão da Qualidade-Orientações para a Melhoria do
Desempenho
ISO 19011:2000-Directivas para Auditoria da Qualidade e Gestão Ambiental
Q-C-P2000
ISO 9000:2000
COMPREENDER
ISO 9004:2000
REALIZAR
ISO 9001:2000
DEMONSTRAR
ISO 19011:2000
MELHORAR
Eficiência versus Eficácia...da Garantia à Gestão da Qualidade
ISO 9000:2000-Sistemas de Gestão da Qualidade-Fundamentos e Vocabulário (1)
ISO 9001:2000-Sistemas de Gestão da QualidadeRequisitos(1)
ISO 9004:2000-Sistemas de Gestão da Qualidade-Orientações para a Melhoria do
Desempenho
ISO 19011:2000-Directivas para Auditoria da Qualidade e Gestão Ambiental
Q-C-P20002000
ISO 9000:2000
COMPREENDER
ISO 9004:2000
REALIZAR
ISO 9001:2000
DEMONSTRAR
ISO 19011:2000
MELHORAR
ISO 9000:2000ISO 9000:2000
COMPREENDER
ISO 9004:2000ISO 9004:2000
REALIZAR
ISO 9001:2000ISO 9001:2000
DEMONSTRAR
ISO 19011:2000ISO 19011:2000
MELHORAR
4.1 Norma ISO 9000:2000
Esta norma visa no fundamental:
-estabelecer os fundamentos dos SGQ (Sistemas de Gestão da Qualidade), isto é, porque é que a organização deve criar., implementar e melhorar continuamente o seu SGQ;
-definir e explicar quais os princípios da gestão da qualidade ( já apresentados e desenvolvidos no capítulo 2 do presente manual);
-acentuar a importância da utilização de uma linguagem universalmente aceite, no domínio da qualidade, baseada em termos e definições para a sua gestão ( seguidamente comentada)
4.1.1-Termos e definições Um aspecto crucial no domínio da gestão da qualidade prende-se com os termos e definições ou vocabulário utilizado.
De facto é cada vez mais importante que as organizações utilizem termos e definições universalmente aceites ( no caso referente à gestão da qualidade), porquanto integram cadeias de valor, quer como fornecedores, quer como clientes onde as transacções, aos dias de hoje, não são feitas somente com base num preço ( ou num custo) mas
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GQ Capítulo 4
também em termos de uma prestação ou performance, contratualmente estabelecida.
Em coerência com o princípio da qualidade que adiante se abordará, referente ao desenvolvimento de parcerias com fornecedores, pode afirmar-se que o envolvimento dos fornecedores e clientes nas actividades de ambos, é cada vez mais uma realidade, por força de necessidade de prazos mais curtos a cumprir, maior fiabilidade das soluções, maior economia de custos de realização.
Neste sentido, a existência de um “léxico” comum ( os termos e definições) vem facilitar a comunicação e a interpretação, quer de objectivos a atingir, quer de análise de desvios, tornando mais rápida e precisa a actuação correctiva e incrementando a confiança entre os parceiros (o fornecedor e o cliente).
Na figura seguinte apresentam-se a título de exemplo, alguns termos cuja definição consta da Norma ISO 9000:2000, sugerindo-se ao leitor que ou através do índice alfabético ou simplesmente por consulta directa da respectiva secção, procure interpretar o respectivo significado.
não-conformidade ?correcção ?
rastreabilidade ?
acções-preventivas ?
acções-correctivas ?
verificação ?
especificação ?
inspecção ? derrogação ?
reprocessamento ?processo ?não qualidade ?
eficiência ?
política da qualidade ?documento ?
registo ?
Secção 4-Termos e definições
As organizações devem portanto promover a utilização dos termos e definições constantes da norma no sentido de facilitar a interpretação dos seus procedimentos e rotinas de acção em prol da qualidade, quer na perspectiva das auditorias externas quer de um modo geral para o reconhecimento e confiança dos seus mercados actuais e potenciais.
A título indicativo apresenta-se de seguida o respectivo índice.
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Índice da Norma ISO 9000:2000
1. Introdução
2. Campo de aplicação
3. Princípios essenciais dos Sistemas de Gestão da Qualidade (2)
4. Termos e definições
5. Anexo A: Metodologia usada no desenvolvimento do Vocabulário
6. Bibliografia
4.2 Norma ISO 9001:2000
Incluindo os chamados requisitos obrigatórios e constituindo-se de facto como o documento nuclear do conjunto das quatro normas, a ISO 9001.2000 será analisada com maior detalhe no capítulo 4 do presente manual.
Todavia, face à relação muito específica que tem com a ISO 9004:2000, com quem forma um par dito de “consistente” apresenta-se desde já o seu índice, em todo idêntico, como seguidamente se verá, ao da referida norma 9004
Índice da Norma ISO 9001:2000
0-Introdução (1)
1-Campo de aplicação
2-Referências normativas
3-Termos e definições
4-Sistema de Gestão da Qualidade (2)-Capítulo 4
5-Responsabilidade da Gestão (2)-Capítulo 5
6-Gestão de Recursos (2)-Capítulo 6
7-Realização do Produto (2)-Capítulo 7
8-Medição, Análise e Melhoria (2)- Capítulo 8
Anexo A:(correspondência entre 9001:2000 e a 14001:1996
Anexo B:(correspondência entre a 9001:2000 e a 9001:1994
Bibliografia
4.2.1 “O par consistente” 9004/9001
A ISO 9004:2001 é uma norma que visa recomendar à organização uma abordagem aprofundada dos temas tratados em cada um dos requisitos
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da 9001, sugerindo práticas e métodos já experimentados em sectores e áreas de actividade que se podem considerar mais avançados, isto é, com produtos e ou serviços com maior valor acrescentado ou com uma maior dimensão e complexidade dos mercados.
A título de exemplo citam-se os casos das indústrias, automóvel, electrónica ou mesmo farmacêutica, na generalidade das empresas que constituem o núcleo duro desses sectores ( tendencialmente as de maior dimensão e no caso do automóvel, os chamados “construtores”)
Decorrentes da participação de representantes destas indústrias na elaboração do referencial ISO 9000:2000, as ISO 9004:2000 mencionam e recomendam à organização, a aplicação gradual e progressiva de técnicas e métodos que, face às características mais exigentes dos citados produtos e mercados, ao acentuado nível de competitividade e de globalização , têm vindo a ser aplicadas, com bons resultados, nesses sectores de actividade
Pode portanto afirmar-se que o “par consistente 9001 & 9004 compreende uma lógica evolutiva de exigências
…….do mínimo especificado...........ao desempenho excelente.
Na tabela seguinte sintetiza-se a abordagem “táctica” de cada uma destas normas:
ISO 9001:2000 “DEVE” ISO 9004:2000 “É CONVENIENTE”
ISO9001:2000 Especificação
“DEVE”
Garantia e gestão da Qualidade
ISO 9004:2000 Recomendação “É CONVENIENTE”
Todos os processos com impacto sobre a qualidade do produto
De que constam as Normas?
Todos os processos e actividades da
organização (técnicos, administrativos,..)
Melhoria do processo e eficácia
Quais os objectivos
esperados?
Melhoria do desempenho e da eficiência da
organização
Cliente
Quem é o visado? Todas as partes interessadas
(colaboradores, accionistas, fornecedores,
sociedade, …. )
Satisfação Com que finalidade?
Confiança (Satisfação durável)
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GQ Capítulo 4
Através do seu Sistema de Gestão Qualidade a organização “deve” responder aos requisitos da Norma ISO 9001 e progredir com base no que a ISO 9004 recomenda como “conveniente” numa lógica PDCA .
4.3 Norma ISO 9004:2000
Linhas de orientação para a melhoria contínua
Como pode verificar-se seguidamente o índice da Norma ISO 9004:2000 é igual ao da 9001.
O que as diferencia em termos de forma é o recurso a uma caixa de texto , onde o conteúdo de cada requisito das ISO 9001:2000 é transcrito na íntegra e obviamente, em termos de conteúdo, o conjunto de recomendações que, junto a cada “caixa” e relativo ao requisito a ISO 9004:2000, recomenda como “conveniente”
Índice da Norma ISO 9004:2000 Introdução
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Campo de aplicação Normas e Referências Termos e definições Sistema de Gestão da Qualidade (2)
Texto dos requisitos
ISO 9001:2000
Responsabilidade da Gestão (2) Gestão de Recursos (2) Realização do Produto (2) Medição, Análise e Melhoria (2) Anexo A: linhas de orientação para a auto-avaliação Anexo B: Metodologia para a melhoria contínua Bibliografia
Nota (2) -O texto correspondente da ISO 9001 aparece em caixa
4.4 Norma ISO 19011:2000 Directivas para Auditoria da Qualidade e Ambiente Conforme já referido, as ISO 19011:2000 respeitam ao conjunto de orientações referentes às auditorias e visam as actividades das entidades acreditadas ( no caso português, reconhecidas pelo IPQ- Instituto Português da Qualidade) enquanto auditoras de terceira parte ( para a Certificação da organização).
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De um modo geral todos os requisitos constantes desta norma devem ser cumpridos pela organização, também na perspectiva das actividades de auto-avaliação e mais especificamente as designadas auditorias internas. A título informativo apresenta-se seguidamente o respectivo índice. Índice da Norma ISO 19011:2000
1-Domínio de aplicação 2-Referências Normativas 3-Termos e definições 4-Princípios gerais da Auditoria 5-Gestão do programa da Auditoria 6-Actividades da Auditoria 7-Qualificação para os Auditores de Gestão da Qualidade e Ambiente 4.5 Norma ISO 9001:2000
Um dos princípios fundamentais da Qualidade, a Abordagem por Processos, é utilizado, sob a forma de modelo genérico, para enquadrar as diversas secções e requisitos da Norma ISO 9001:2000.
A figura seguinte, baseada no modelo constante desta norma esquematiza-o.
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CLI
ENTE
S
CLI
ENTE
SResponsabilidade da Direcção
Realização do produto
Gestão deRecursos
Medição, Análisee MelhoriaR
equi
sito
sEx
igên
cias
Produto
Satis
façã
oC
onfia
nça
Elementos de Entrada
Elementos de Saída
5.1 - Compromisso da Gestão5.2 - Focalização no Cliente5.3 - Política da Qualidade5.4 - Planeamento5.5 - Responsabilidade,autoridade e comunicação5.6 - Revisão pela Gestão
4-Sistema da Qualidade4.1 - Requisitos gerais4.2 - Requisitos documentais6.1 - Gestão de Recursos
6.2 - Recursos Humanos6.3 - Infra-Estruturas6.4 - Ambiente de Trabalho
7.1 - Planeamento da realização do Produto7.2 - Processos relacionados com o Cliente7.3 - Concepção e Desenvolvimento7.4 - Compras7.5- Produção e Fornecimento do Serviço7.6- Controlo dos Dispositivos de Monitorização e Medição
8.1 - Generalidades8.2 - Monitorização e Medição8.3 - Controlo do Produto Não Conforme8.4 - Análise de Dados8.5- Melhoria
Melhoria contínua doSistema de Gestão da
Qualidade
CLI
ENTE
S
CLI
ENTE
SResponsabilidade da Direcção
Realização do produto
Gestão deRecursos
Medição, Análisee MelhoriaR
equi
sito
sEx
igên
cias
Produto
Satis
façã
oC
onfia
nça
Elementos de Entrada
Elementos de Saída
5.1 - Compromisso da Gestão5.2 - Focalização no Cliente5.3 - Política da Qualidade5.4 - Planeamento5.5 - Responsabilidade,autoridade e comunicação5.6 - Revisão pela Gestão
4-Sistema da Qualidade4.1 - Requisitos gerais4.2 - Requisitos documentais6.1 - Gestão de Recursos
6.2 - Recursos Humanos6.3 - Infra-Estruturas6.4 - Ambiente de Trabalho
7.1 - Planeamento da realização do Produto7.2 - Processos relacionados com o Cliente7.3 - Concepção e Desenvolvimento7.4 - Compras7.5- Produção e Fornecimento do Serviço7.6- Controlo dos Dispositivos de Monitorização e Medição
8.1 - Generalidades8.2 - Monitorização e Medição8.3 - Controlo do Produto Não Conforme8.4 - Análise de Dados8.5- Melhoria
Melhoria contínua doSistema de Gestão da
Qualidade
ISO 9001:2000 “Modelo genérico”
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A abordagem por processos enquanto princípio e regra fundamental para o bom funcionamento do SGQ, tem todavia tendência a ocorrer de forma lenta e gradual, por via de um conjunto de razões, incluindo a cultura da empresa, mas sobretudo devido ao modelo de organização funcional ( o organigrama funcional) de matriz “tayloriana” ( forte departamentação e dependência hierárquica dos colaboradores).
Sendo importante a empresa estruturar a sua organização funcional, verifica-se, na generalidade dos casos, que esta formalização, sob a forma do “organigrama” trava de certo modo, a progressão para o modelo preconizado pela norma.
Prevalecem ( porquanto já existiam e por vezes desde há longa data) os departamentos “ as capelas” funcionando como que estruturas fechadas, quase “corporativas”, em que as sinergias internas e de especialização se fortaleceram ( para benefício da organização), mas que por vezes “trava” uma progressão natural para um desempenho mais eficiente e com eficácia acrescida, a que uma abordagem processual, inequivocamente conduz.
De facto quaisquer que sejam as actividades ( com realce apara as que estão na linha de serviço ( produto ou prestação) ao cliente, o que importa é o que tem de ser feito ( bem e à primeira), devendo relegar-se a questão do departamento ou da chefia de quem tem de o fazer, para um segundo plano.
-importa fazer chegar rápido o produto bom ao cliente;
-importa prestar no momento certo, um bom serviço ao cliente;
-importa ( …para apoiar qualquer uma das situações anteriores…) comprar este ou aquela matéria-prima ( bem, à primeira, no momento certo);
.importa (…..) abastecer o posto de trabalho;
-importa ( ….) gerir eficientemente as necessidades financeiras ou o próprio SGQ;
-idem para quaisquer outros processos ou actividade;
Importa obviamente quem faz, quando faz e como faz, mas importará bem menos se esse alguém pertence ao departamento ou serviço X ou se o seu chefe é A ou B.
Todavia e a pretexto de uma “pseudo-cultura” da organização centrada na lógica do poder departamental, a pilotagem dos processos ( que naturalmente se identifica com o responsável deste ou daquele departamento ou serviço), mantém-se mais numa perspectiva de poder sectorial do que propriamente numa abordagem processual competitiva.
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Este tipo de “perigos”, na abordagem por processos ( tema central do capítulo 3 deste manual) são de facto importantes e a ter em conta pela organização.
Na figura seguinte esquematiza-se a evolução normal da abordagem por processos, com ritmos específicos a cada situação e a cada organização, mas que esta deve ter bem caracterizada, procurando não confundir uma evolução cultural desejável ( mas inevitavelmente complexa ) para uma efectiva abordagem por processos, com a simples promulgação de procedimentos com o título de “processo”.
Progressão normal da abordagem por processos na empresa
Funções Predominam
F1ª FASE F F
Processos reconhecidos mas:
funções continuam a sobrepor-se
2ª FASE F F F
F F F
Processo AOs Processos-
Chave dominam e orientam
3ª FASE Processo B
Processo n
Funções Predominam
F1ª FASE F F Funções Predominam
F1ª FASE F F
Processos reconhecidos mas:
funções continuam a sobrepor-se
2ª FASE F F F
Processos reconhecidos mas:
funções continuam a sobrepor-se
2ª FASE F F F
F F F
Processo AOs Processos-
Chave dominam e orientam
3ª FASE Processo B
Processo nF F F
Processo AOs Processos-
Chave dominam e orientam
3ª FASE Processo B
Processo n
Processo AOs Processos-
Chave dominam e orientam
3ª FASE Processo B
Processo n
4.6 - Interpretação dos requisitos da Norma ISO 9001:2000
Secção 1 - Campo de aplicação:
Subsecção 1.1 - Generalidades:
A Norma ISO 9001:2000 especifica os requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade quando uma Organização:
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a) Necessita de demonstrar a sua consciente aptidão para fornecer produtos que cumpram os requisitos do cliente e requisitos regularmente aplicáveis e,
b) Visa a satisfação do cliente através da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para a melhoria contínua do sistema e a garantia da conformidade para o cliente e a aplicação de requisitos regulamentares.
A Organização identifica claramente na sua estratégia a satisfação do cliente e o desenvolvimento organizacional baseado em sistemas e processos e na melhoria contínua ;
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EVI
Declaração de Missão
DÊNCIAS
Plano Estratégico
Manual da Qualidade
Política e Objectivos
Identificação de Processos Orientados para o Cliente
Subsecção 1.2 - Aplicação:
Todos os requisitos especificados na Norma são genéricos e aplicáveis a todas as organizações, independentemente do tipo, dimensão e produto fornecido.
Quando qualquer um dos requisitos da norma não puder ser aplicado face à natureza da Organização e do seu produto, pode ser considerado como exclusão.
Quando são efectuadas exclusões, a declaração de conformidade com a Norma não é aceite, excepto no caso dessas exclusões serem limitadas aos requisitos pertencentes ao requisito 7, e quando estas não afectarem a capacidade ou responsabilidade da Organização para fornecer produtos que satisfaçam os requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis.
Exemplos de “Exclusões”
-Concepção e Desenvolvimento; Rastreabilidade; Propriedade do Cliente
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EVIDÊNCIAS
Objectivos e Eixos Estratégicos
Factores Chave de Sucesso
Manual da Qualidade com Exclusões Identificação de Processos-Chave
Secção 2 - Referências Normativas:
O documento ISO 9001:2000 contém disposições que, pela sua referência neste texto, constituem as disposições da Norma. As referências datadas, as emendas ou alterações subsequentes à sua publicação não se aplicam. Contudo, as partes envolvidas em acordos baseados na Norma são incentivadas a investigar a possibilidade de ser utilizada a edição mais recente do documento normativo que a seguir se indica:
- ISO 9000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - fundamentos e vocabulário
A Organização mantém circuitos de comunicação internos e externos que lhe permitem a recolha e tratamento da informação sobre as actualizações das Normas ISO e outras, passíveis de a apoiar no seu desenvolvimento organizacional , numa lógica de melhoria contínua.
Gestão da Documentação normativa
EVIDÊNCIAS
Correspondente do IPQ
Participação em Comissões de Normalização
Secção 3 - Termos e Definições:
Para os fins da Norma, são aplicáveis os termos e definições dados na ISO 9000:2000.
Os seguintes termos, utilizados na edição da ISO 9001:2000 para descrever a cadeia de fornecimento, foram alterados para reflectir o vocabulário correntemente utilizado:
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Fornecedor/Organização/Cliente
O termo ”Organização” substitui o termo “Fornecedor” utilizado na ISO 9001:1994, para referir a unidade à qual a norma se aplica. O termo “Fornecedor” substitui também o termo “Subfornecedor”.
No texto da Norma, onde aparece o termo “Produto”, significa também “Serviço”.
Termos tais como, Documento, Guia, Procedimento, Manual da Qualidade, Plano da Qualidade, Registo ou Especificação são claramente definidos na ISO 9000:2000
Documentação com linguagem uniformizada baseada nas definições da ISO 9000:2000
Léxico interno (abreviaturas, acrónimos, termos e definições específicas da organização)
Secção 4 - Sistema de Gestão da Qualidade:
Subsecção 4.1 - Requisitos Gerais:
A Organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade e melhorar continuamente a sua eficiência de acordo com os requisitos da norma.
Acções a desenvolver para evidenciar o SGQ da Organização: 1 - Como se garante a sua Documentação e a sua Melhoria Contínua; 2 - Como se identificam os Processos; 3 - Como se monitorizam, Medem e Analisam esses Processos (incluindo o dos Subcontratados, tratando-se de processos-chave) (.../...)
EVIDÊNCIAS
Listagem de Processos com caracterização, objectivos e Indicadores de Eficácia (pilotagem).
Levantamento dos Processos-Chave
EVIDÊNCIAS
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Processos de Gestão
Pilotar os sistema da qualidade (audits, acções correctivas e preventivas,..)
Melhorar a satisfação dos clientes ( incidentologia, satisfação cliente, fidelização,...)
Definir e desdobrar a estratégia, a política e os objectivos
Pilotar os programas e os projectos
Sustentar osserviços e os
processosda rede
Sustentar osserviços e os
processosda rede
ExpedirExpedir
Servir oClienteServir oCliente
CLIENTE
Definir as necessidadesde produtos, processos de
fabrico e serviços
Conceber/modificar um produto (produto
processo) de
fabricação
Conceber/modificar um produto (produto
processo) de
fabricação
Realizar/modificar
um processo de fabricação
Fabricar
Conceber os
serviços
CLIENTE(*)
Compreender os mercados
Gerir os recursos (humanos, materiais, financeiros, sistemas de informação
Pilotar as relações com os fornecedores externos e internos
Processos de suporte
Processos Externalizados
Processos Operacionais
(*) i
nclu
indo
os
requ
isito
s re
gula
men
tare
s
Mel
horia
Con
tínua
e B
ench
mar
king
Exemplo de levantamento e macro-cartografia dos processos da organização
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA
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Identificação e Controlo dos subcontratados
Registos de Medição
Resultados da Monitorização, Medição e Análise dos Processos
Nota: Os processos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade acima referidos devem incluir processos para as actividades de gestão, provisão de recursos, realização do produto e medição.
Quando a Organização optar por um funcionamento externo de um destes processos, que afecte a conformidade do produto com os requisitos, a Organização deve assegurar o controlo desses processos. O controlo desses processos deve ser indicado no Sistema de Gestão da Qualidade.
Estes processos devem ser geridos pela Organização de acordo com os requisitos da Norma.
-Implementar as acções necessárias para atingir os resultados planeados e melhorar continuamente esses processos.
- Monitorar, medir e analisar esses processos;
- Assegurar a disponibilidade dos recursos e informação necessárias para suporte da operacionalidade e monitorização desses processos;
- Determinar os critérios e os métodos necessários para assegurar a eficácia das operações e o controlo desses processos;
- Determinar a sequência e a interacção desses processos;
- Identificar os processos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade e sua aplicação na organização (ver 1.2);
A Organização deve:
EVIDÊNCIAS
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PRODUÇÃO EM SÉRIE
Piloto: Marco REISPiloto: Marco REIS
Competências
- Estrutura;- MOD, MOI;- Operar com os Equipamentos;- Manutenção autónoma;- Ident. Resolução de Problemas- Operações Standard- Condução Produto / Processo.
Competências
- Estrutura;- MOD, MOI;- Operar com os Equipamentos;- Manutenção autónoma;- Ident. Resolução de Problemas- Operações Standard- Condução Produto / Processo.
Indicadores
1 - R.O (%);2 - Retornos Clientes;3 - TNC;4 - Taxa serviço (%);5 - V.T. (€/peça).
Indicadores
1 - R.O (%);2 - Retornos Clientes;3 - TNC;4 - Taxa serviço (%);5 - V.T. (€/peça).
Indicadores
1 - R.O (%);2 - Retornos Clientes;3 - TNC;4 - Taxa serviço (%);5 - V.T. (€/peça).
Documentação de Referência
- Manual de Procedimentos e de Processos do SMQ;
- DPSI, Manual FOS;- Manual de Gestão Ambiental;- Manual de Qualidade.
Documentação de Referência
- Manual de Procedimentos e de Processos do SMQ;
- DPSI, Manual FOS;- Manual de Gestão Ambiental;- Manual de Qualidade.
Meios Técnicos- Sistemas de informação- Equipamentos Produtivos- Equipamento de Controlo- Instalações Industriais- Documentação no Posto
Meios Técnicos- Sistemas de informação- Equipamentos Produtivos- Equipamento de Controlo- Instalações Industriais- Documentação no Posto
Meios Técnicos- Sistemas de informação- Equipamentos Produtivos- Equipamento de Controlo- Instalações Industriais- Documentação no Posto
Standard 'Respeito pela operação'
Aplicar e Optimizar o Plano Vigilância
Tratamento dos Problemas Qualidade e Domínio dos N.Conf.
Identificação e Rastreabilidade
Standard 'Respeito pela operação'
Aplicar e Optimizar o Plano Vigilância
Tratamento dos Problemas Qualidade e Domínio dos N.Conf.
Identificação e Rastreabilidade
Abastecimento de PCE / M.P PRODUTOS
Planificação da Actividade
PRODUÇÃO DOS PRODUTOS
Abastecimento de PCE / M.P PRODUTOS
Planificação da Actividade
PRODUÇÃO DOS PRODUTOS
- Matéria Prima e Componentes- Programa de produção:
- Quantidade;- Nível de qualidade;- Prazos.
- Plano de vigilância (características produto/processo)
- Doc. técnica- Especificações Produto/Processo
- Documentos de exploração- Acordo de Fabricação (AF);- Notificação de qualificação do processo de fabricação.
- PSP-09
- PSP-03
- P1-01
- P1-01/DPSI- P1-01/P0-03
- P1-01- P1-01
Fornecedores Entradas
- Matéria Prima e Componentes- Programa de produção:
- Quantidade;- Nível de qualidade;- Prazos.
- Plano de vigilância (características produto/processo)
- Doc. técnica- Especificações Produto/Processo
- Documentos de exploração- Acordo de Fabricação (AF);- Notificação de qualificação do processo de fabricação.
- PSP-09
- PSP-03
- P1-01
- P1-01/DPSI- P1-01/P0-03
- P1-01- P1-01
Fornecedores Entradas
2 / 4- ÓrgãosPeças
- Fábrica de
Montagem
- (PM-4)
ClientesSaídas
Exemplo de caracterização de processo produtivo.
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Subsecção 4.2 - Requisitos Documentais:
4.2.1 - Generalidades:
A documentação do Sistema de Gestão da Qualidade deve incluir:
a) a Política da Qualidade e Objectivos da Qualidade documentados,
b) o Manual da Qualidade,
c) os procedimentos documentados exigidos pela Norma,
d) os documentos requeridos pela Organização para assegurar a eficiência do planeamento, operação e controlo dos seus processos
e) registos requeridos por esta norma (ver 4.2.4).
Quando consta no texto “procedimento documentado” é obrigatório, estabelecê-lo, documentá-lo, implementá-lo e mantê-lo actualizado; toda a documentação deverá estar orientada para a identificação e gestão dos processos; A ISO 9000:2000 estabelece explicitamente 6 procedimentos escritos (Controlo de Documentos; Controlo de Registos da Qualidade; Auditorias Internas; Controlo da Não Conformidade; Acções Correctivas ; Acções Preventivas)
Manual da Qualidade
EVIDÊNCIAS
Procedimentos Requeridos pela Norma
Desenvolvimento dos Processos-Chave, com Entradas e Saídas, Pilotagem, Meios, Método
Actividades e Tarefas (Sinopses) Estrutura Documental
Lista de Registos
Matriz de objectivos, métricas e indicadores por Processo
Matriz de Responsabilidades
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Fundo Social Europeu
4.2.2 - Manual da Qualidade:
A Organização deve estabelecer e manter um Manual da Qualidade que inclua:
a) O âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo detalhes e justificações para quaisquer exclusões (ver 1.2);
b) Os procedimentos documentados estabelecidos para o Sistema de Gestão da Qualidade, ou referência aos mesmos;
c) A descrição da sequência dos processos do Sistema de Gestão da Qualidade e da sua interacção
O Manual da Qualidade deve fazer referência aos Procedimentos documentados e à Matriz dos Processos identificados
Interacção dos Processos com os procedimentos estruturais
Identificação e Desenvolvimento dos Processos
Procedimentos estruturais
Estrutura e Organização
Apresentação
EVIDÊNCIAS
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GQ Capítulo 4
Pirâmide Documental do Sistema da Qualidade
Outros documentos (Impressos, Formulários,Matrizes,..., Registos)
Instruções de trabalho/guias
Procedimentos/Regras
ManualQualidade
Uma vez registados os elementos do nível 4 podem tornar-se registos relativos à Qualidade
Nível 1 - define a abordagem e responsabilidades, incluindo a garantia da
satisfação clientes, suas necessidades e melhoria contínua das prestações
Nível 2 - define quem, o quê e quando ( obrigatórios são 6)
Nível 3 - responder àquestão “como”?
Nível 4 - facilita o registo das informações: formulários, impressos
Outros documentos (Impressos, Formulários,Matrizes,..., Registos)
Instruções de trabalho/guias
Procedimentos/Regras
ManualQualidade
Outros documentos (Impressos, Formulários,Matrizes,..., Registos)
Instruções de trabalho/guias
Procedimentos/Regras
ManualQualidade
Uma vez registados os elementos do nível 4 podem tornar-se registos relativos à Qualidade
Nível 1 - define a abordagem e responsabilidades, incluindo a garantia da
satisfação clientes, suas necessidades e melhoria contínua das prestações
Nível 2 - define quem, o quê e quando ( obrigatórios são 6)
Nível 3 - responder àquestão “como”?
Nível 4 - facilita o registo das informações: formulários, impressos
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Fundo Social Europeu
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Fundo Social Europeu
Estrutura documental do SGQ ( Exemplo)
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4.2.3 - Controlo de Documentos:
- Os documentos requeridos pelo Sistema de Gestão da Qualidade devem ser controlados. Os registos são um tipo especial de documentos e devem ser controlados de acordo com os requisitos fornecidos no ponto 4.2.4
- Devem ser estabelecidos “procedimentos documentados” para definir os controlos necessários para:
- Aprovar documentos quanto à sua adequação antes de serem editados;
- Rever e actualizar quando necessário e reaprovar os documentos;
- Assegurar a identificação das alterações e revisões correntes dos documentos
- Assegurar a disponibilidade da versão actualizada dos documentos aplicáveis nos locais de utilização;
- Assegurar que os documentos estejam legíveis e prontamente identificáveis;
- Assegurar a identificação e distribuição controlada dos documentos de origem externa;
- Prevenir o uso indevido de documentos obsoletos e identificação adequada dos mesmos no caso de serem retidos, por qualquer motivo.
O procedimento deve estabelecer as regras de elaboração, aprovação, revisão e distribuição de documentos, o controlo sobre os obsoletos, bem como o controlo dos documentos provenientes do exterior (legislação, normas, especificações técnicas de clientes e fornecedores,...)
EVIDÊNCIAS
Procedimento Documentado de Controlo de Documentos
Estrutura documental do sistema
Matriz de responsabilidades para elaboração, aprovação, distribuição dos documentos dos SGQ
Regras de identificação específicas para documentos externos
Lista de documentos em vigor
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
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LISTA DE
REGISTOS DA QUALIDADE
Data:2005/06/17 Rubrica:
Designação Impresso Utilizado
Tempo de Arquivo
Local de Arquivo / Departamento
Responsável
Registo de auto – controlo (linhas de montagem) DQ.-XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ
Ficha de controlo de recepção DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Listagem das fitas métricas DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Autoclismos controlo do produto final DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Registo de auto – controlo autoclismos DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Carimbo “lista de distribuição” DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Controlo de distribuição de documentos DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Controlo de injecção DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Tipo de defeitos (máquinas semi – automáticas ) DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Ensaio Autoteste – torneiras de bóia DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Rubricas e assinatura de funcionário DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Controlo do produto final DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Acta de reunião DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Relatório de não conformidade DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Ficha de fornecedor DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Carta de controlo DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Questionário de avaliação de fornecedor DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Lista de fornecedores qualificados DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Ficha individual de equipamento DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Questionário de avaliação int. de fornecedores DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Plano de calibração DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA
Listagem de documentos DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA
Listagem de amostras padrão DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA
Registos de autocontrolo (prensas grandes) DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA
Registo de não conformidades DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA
Relatório de controlo DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA
Listagem de ensaios DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA
Relatório de verificação interna DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA
Ficha de planeamento da qualidade DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA
Nota de não conformidade DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA
Plano anual de auditorias DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA
Relatório de auditorias da qualidade DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA
Ficha de acção correctiva/preventiva DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
Tratamento e controlo dos documentos obsoletos
Registos de alterações dos documentos, de distribuição
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4.2.4 - Controlo dos Registos
Os registos devem ser estabelecidos e mantidos para evidenciar a conformidade dos requisitos e a eficiente operacionalidade do Sistema de Gestão da Qualidade. Os registos devem encontrar-se legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis. Deve ser estabelecido um procedimento documentado para definir o controlo necessário para a identificação, armazenagem, protecção, recuperação, tempo de retenção e destruição dos registos.
O procedimento deve definir o controlo necessário para identificar, armazenar, proteger, recuperar, tempo de retenção e destruição dos registos (incluem-se os registos externos, tais como certificados de calibração, diplomas de formação,..)
Procedimento documentado de Controlo dos Registos (incluindo o modo de identificar, armazenar, proteger, recuperar, distribuir e reter)
EVIDÊNCIAS
Responsabilidades para todos os registos (incluindo os externos)
Sinopses de procedimentos Informáticos, incluindo confidencialidade, “back-ups” de segurança e manutenção dos sistemas)
Suportes informáticos com registos protegidos.
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
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Exemplo de arborescência documental do SGQ em ambiente windows
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
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Secção 5 - Responsabilidade da Gestão:
Subsecção 5.1 - Compromisso da Gestão
A Gestão de Topo deve providenciar evidências do seu comprometimento no desenvolvimento e implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e na melhoria contínua da eficácia do mesmo, através:
a) da comunicação à Organização da importância do cumprimento dos requisitos estabelecidos pelo cliente, bem como os regulamentares e legais;
b) do estabelecimento da Política da Qualidade;
c) garantia de que os Objectivos da Qualidade são estabelecidos;
d) da condução da Revisão pela Gestão;
e) da garantia da disponibilidade dos recursos.
EVIDÊNCIAS
Revisão pela Gestão
Identificação e Disponibilização de MEIOS
Análises de produtos e Processos da Concorrência (Benchmarking)
Missão, Plano Estratégico e de Negócios
Objectivos Estratégicos, Globais e Departamentais
Plano de comunicação
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Na figura da página seguinte esquematiza-se um modelo de apoio ao planeamento estratégico, com a seguinte sequência:
1º declaração da missão da organização
2ºanalises interna ( exemplo: matriz SWOT) e externas ( riscos, tendências, evolução tecnológica, etc.);
3º definição dos eixos de desenvolvimento estratégico, enquadrados pela missão da organização e pelos factores chave para o sucesso;
4º redacção do documento de referência do planeamento estratégico onde se descrevem: políticas a empreender ( de RH e desenvolvimento de competências, recrutamento, etc-comerciais-tecnológicas-forncedores, etc.); engenharia financeira de suporte à execução; prioridades, etc.)
5º validação dos planos operacionais de curto prazo- planos de negócio anuais, políticas ( entre elas também obviamente a da qualidade) objectivos específicos e seu desdobramento por sectores; indicadores para pilotagem; planos anuais de formação; planos de acção para a melhoria contínua, etc.
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pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE.UNIÃO EUROPEIA
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MISSÃO
FinalidadeA razão de existir da
empresa
ValoresAquilo em
que a empresaacredita
EstratégiaA posição
competitiva e a competência
distintiva
Padrões e Comportamentos
As políticas e padrõesque suportam a competência
distintiva e o sistema de valores
DECLARAÇÃO
ANÁLISE INTERNA
-“SWOT”-CONTINUIDADE
CRITÉRIOSEixo Estratégico 1
Eixo Estratégico 2
Eixo Estratégico n
FactoresChave
deSucesso
Visãoe
MissãoPlano
Estratégico
-Políticas-Objectivos-Prioridades-EngenhariaFinanceira-Recursos Humanos-Tecnologia eSaber Fazer
PlanosOperacionais
-Processos Chave
-DesdobrarObjectivos
-Indicadores-Formação
Específica-Melhoria Contínua
Gestão pela QualidadeTotal
ANÁLISE EXTERNA
-RISCOS-MUDANÇAS-TENDÊNCIAS
ALTERNATIVAS
Exemplo de modelo para apoio ao planeamento estratégico
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Ponto 2.6 (ISO 9000:2000) -O papel da gestão de topo no âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade
(Fundamentos do Sistema de Gestão da Qualidade)
- Estabelecer a política da qualidade e os objectivos da qualidade do Organismo;
- Avaliar a política da qualidade e os objectivos da qualidade na Organização, de modo a incrementar a motivação e envolvimento;
- Assegurar que as exigências dos Clientes são conhecidas por todos os níveis da Organização;
- Assegurar que os processos apropriados são implementados, para permitir responder às exigências dos clientes e de outras partes interessadas e para alcançar os objectivos da qualidade estabelecidos.
- Assegurar que um efectivo e eficiente sistema de gestão da qualidade é estabelecido, implementado e mantido para obtenção dos objectivos da qualidade.
- Assegurar a disponibilidade dos recursos necessários.
- Rever o sistema de gestão da qualidade periodicamente.
- Decidir as acções respeitantes à política e aos objectivos da qualidade.
- Decidir sobre as acções de melhoria do sistema de Gestão da qualidade.
EVIDÊNCIAS
Manual da Qualidade com Política e Objectivos da Qualidade, Organização, Processos-Chave, Estrutura do Sistema de Gestão da Qualidade, etc.
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Exemplo de declaração de missão
MISSÃO
Fornecer serviços de consultoria em gestão empresarial, nas pequenas e médias empresas industriais e de serviços com elevado nível de qualidade e inovação assente num forte profissionalismo, gerando parcerias catalisadoras de sucesso.
VALORES:
QUALIDADE Fazer bem à primeira. Desenvolver produtos e serviços que satisfaçam e fidelizem os nossos clientes.
SERVIÇO AO CLIENTE: Desenvolver toda a actividade centrada na óptica do valor acrescentado para o cliente propondo-lhe soluções globais.
RIGOR Cumprir e fazer cumprir os procedimentos em vigor. Respeitar os compromissos assumidos com os clientes.
PROFISSIONALISMO Intervir em bases técnicas sólidas, alicerçadas nas competências técnicas, experiência e maturidade dos seus colaboradores.
COMPETÊNCIA Desenvolver continuamente os conhecimentos e aptidões dos colaboradores.
INOVAÇÃO Promover a iniciativa e a criatividade dos colaboradores.
MOTIVAÇÃO: Criar condições propiciadoras do desenvolvimento profissional e pessoal dos nossos colaboradores
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Exemplo de documento com promulgação da Política da qualidade
POLÍTICA DA QUALIDADE da ABC
Reforçar o prestígio da ABC no mercado, pela capacidade de escutar e de reagir às necessidades do cliente.
Melhorar a prática da Gestão, através do aprofundamento do Sistema de Qualidade.
Progredir continuamente, reduzindo os desperdícios, inovando os métodos de trabalho, modernizando as tecnologias e melhorando as condições de trabalho.
Desenvolver as competências profissionais, a motivação e satisfação de todos os colaboradores.
Incentivar o trabalho em equipa que estimule o sentido de responsabilidade e o orgulho de pertencer à ABC.
Pugnar pela preservação e melhoria ambiental do meio envolvente.
A Gerência da ABC
Assinaturas
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Subsecção 5.2 - Focalização no Cliente
A Gestão de Topo deve garantir que os requisitos do cliente são determinados e cumpridos, com o objectivo de obter a satisfação do cliente (ver 7.2.1 e 8.2.1).
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
DÊNCIAS EVI
Identificação das Necessidades e Expectativas dos Clientes ou Mercados
Processo de Avaliação da Satisfação do cliente
Subsecção 5.3 - Política da Qualidade
A Gestão de Topo deve assegurar que a Política da Qualidade:
a) é apropriada ao propósito da Organização;
b) inclui um comprometimento de cumprir os requisitos e de melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade;
c) proporciona um enquadramento para o estabelecimento e a revisão dos Objectivos da Qualidade;
d) é comunicada e compreendida a todos os níveis da Organização;
e) é revista para se manter apropriada.
EVI
Questionários
DÊNCIAS
Reclamações
Sugestões
Pesquisas de Mercado
Missão
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GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Objectivos estratégicos, globais, sectoriais
Elementos tidos em conta na sua Revisão
Registos Revisão da Política
Conhecimento e entendimento por todos
Subsecção 5.4- Planeamento do Sistema de Gestão da Qualidade:
5.4.1 - Objectivos da Qualidade:
Gestão de Topo deve assegurar que os Objectivos da Qualidade, incluindo aqueles necessários para cumprir os requisitos do produto (ver 7.1a), são estabelecidos nas funções e níveis relevantes da Organização. Os objectivos da Qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a Política da Qualidade.
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
EVIDÊNCIAS
Objectivos Estratégicos , Globais , Sectoriais
Satisfação dos Clientes (Necessidades Actuais e Futuras)
Desempenho dos Produtos e Processos
Resultados da Auto-Avaliação
Satisfação dos Colaboradores
Planos de Acções para atingir os Objectivos
Planos de Comunicação dos Objectivos
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5.4.2- Planeamento do Sistema de Gestão da Qualidade:
A Gestão de Topo deve assegurar que:
a) o planeamento do Sistema da Qualidade é concordante com os requisitos especificados no ponto 4.1 e com os Objectivos da Qualidade;
b) a integridade do Sistema de Gestão da Qualidade é mantida quando são planeadas e implementadas alterações ao Sistema de Gestão da Qualidade ;
EVIDÊNCIAS
Caracterização dos Processos
Levantamento das necessidades em termos de MEIOS e RECURSOS HUMANOS
Plano de Formação
Elaboração da Documentação que suporte e faça cumprir, os objectivos estabelecidos e que evidencie as práticas definidas
Métricas para Monitorar e Controlar os Objectivos
Subsecção 5.5- Responsabilidade, Autoridade, Comunicação:
5.5.1- Responsabilidade, Autoridade, Comunicação:
A Gestão de Topo deve garantir que as responsabilidades e autoridades são definidas e comunicadas dentro da Organização.
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
EVI
Organigramas
DÊNCIAS
Descrição de Funções
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA
Fundo Social Europeu
Exemplo de objectivos da qualidade
OBJECTIVOS DA QUALIDADE
Certificar os produtos Pavimento/Revestimento durante o ano 2005.
Reduzir as Quebras da Telha “BigTelha” para valores médios mensais máximos de 3% até Dezembro 2001.
Produzir durante 2001, os produtos revestimento/pavimento com o seguinte mix (valores médios): 1ª Escolha 85 % - 2ª Escolha 7 % - 3ª Escolha 3% - Caco 5%.
Melhorar a eficiência produtiva pela obtenção de rendimentos operacionais de 95% nas Prensas, em acumulado até final de 2006 ;
Reduzir o número de Reclamações de Clientes da Responsabilidade da ABC, para um máximo de 4 por mês (valor médio), durante o ano 2006.
Industrializar e comercializar uma nova telha, até 31 de Dezembro de 2006.
Desenvolver Plano de Formação Interno – 2006, com conteúdos temáticos que abordem a Produtividade, a Qualidade, a Segurança e a melhoria continuada.
Disponibilizar aos accionistas o retorno financeiro do capital investido.
5.5.2 - Representante da Gestão:
A Gestão de Topo deve designar um membro da Gestão que, independentemente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade, para:
a) garantir que os processos necessários para o Sistema da Qualidade são estabelecidos, implementados e mantidos;
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
b) reportar à Gestão de Topo o desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade e quais as necessidades para a melhoria;
c) garantir a promoção do conhecimento dos requisitos do cliente dentro da Organização.
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DÊNCIAS EVI
Nomeação do Representante
Descrição de Funções do Representante
5.5.3- Comunicação Interna:
A Gestão de Topo deve assegurar que são estabelecidos na Organização, processos de comunicação apropriados e que a comunicação ocorre tendo em conta a eficiência do Sistema de Gestão da Qualidade.
EVI
Jornais e Revistas Internas
DÊNCIAS
Intranet, Mailings
Quadros Informativos
Sistemas de Sugestões
Questionários
Entrevista Anual de Actividade
Subsecção 5.6- Revisão pela Gestão
A Gestão de Topo deve, em intervalos planeados, rever o Sistema de Gestão da Qualidade da Organização para assegurar que se mantém apropriado, adequado e eficaz. Esta revisão deve incluir oportunidades
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
de melhoria e as necessidades de alterações no Sistema de Gestão da Qualidade
Os registos da revisão do Sistema da Qualidade devem ser mantidos (ver 4.2.4).
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DÊNCIAS EVI
Registos de Revisão pela Gestão (Agendas, Actas, Planos de Comunicação, etc.)
5.6.1- Dados de Entrada para a Revisão
As entradas (inputs) para a revisão da Gestão devem incluir a seguinte informação:
a) resultados das auditorias;
b) retorno da informação do cliente (“feed-back”);
c) desempenho do processo e conformidade do produto;
d) estado das acções preventivas e correctivas;
e) seguimento das acções resultantes de anteriores revisões pela Gestão;
f) mudanças planeadas que possam afectar o Sistema de Gestão da Qualidade;
g) recomendações de melhoria.
EVI
Documentos Síntese com elementos de Entrada para a Revisão (exemplos)
DÊNCIAS
Grau de Concretização do Plano de Acções
Análise da Eficácia dos Processos-Chave
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Resultados das Auditorias
Não Conformidades e Reclamações de Clientes
Resumo de Acções de Melhoria (Correctivas e Preventivas) desencadeadas
Resultados da Avaliação da Satisfação dos Clientes, dos Fornecedores, dos Colaboradores
Resultados da Avaliação da Eficácia da Formação
Resultados da Avaliação do Benchmarking
5.6.2- Dados de Saída da Revisão
As saídas (outputs) da revisão da Gestão devem incluir quaisquer
decisões e acções relativas a:
a) melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade e dos
seus processos;
b) melhoria do produto relacionada com requisitos do cliente;
c) necessidades de recursos.
Plano de Comunicação da Revisão
Registos de Revisão pela Gestão (Agendas, Actas, Planos de Acção,
Levantamentos de necessidades de Recursos, Plano de Formação,
Reformulação de Políticas, Objectivos ,Indicadores, Métricas, etc.)
EVIDÊNCIAS
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GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA
Fundo Social Europeu
Dados de
Entrada
Dados de
SaídaApresentar resultados da qualidade
Avaliar eficácia do S.G.Q.
Rever a política e Objectivos
Acção / Etapas• Resultados das auditorias
• Retorno da informação dos clientes
• Desempenho dos processos e conformidade do produto
• Estado das acções correctivas e preventivas
• Seguimento das acções de revisão anteriores
• Modificações que podem afectar o S.G.Q.
• Plano de acções de melhoria do SGQ e seus processos
• Melhoria do produto relativamente às exigências do cliente
• Necessidade de recursos
Dados de
Entrada
Dados de
SaídaApresentar resultados da qualidade
Apresentar resultados da qualidade
Avaliar eficácia do S.G.Q.
Avaliar eficácia do S.G.Q.
Rever a política e Objectivos
Rever a política e Objectivos
Acção / EtapasAcção / Etapas• Resultados das auditorias
• Retorno da informação dos clientes
• Desempenho dos processos e conformidade do produto
• Estado das acções correctivas e preventivas
• Seguimento das acções de revisão anteriores
• Modificações que podem afectar o S.G.Q.
• Resultados das auditorias
• Retorno da informação dos clientes
• Desempenho dos processos e conformidade do produto
• Estado das acções correctivas e preventivas
• Seguimento das acções de revisão anteriores
• Modificações que podem afectar o S.G.Q.
• Plano de acções de melhoria do SGQ e seus processos
• Melhoria do produto relativamente às exigências do cliente
• Necessidade de recursos
• Plano de acções de melhoria do SGQ e seus processos
• Melhoria do produto relativamente às exigências do cliente
• Necessidade de recursos
Processo de Revisão pela Gestão:
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GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Secção 6 - Gestão de Recursos:
Subsecção 6.1- Provisão de Recursos
A Organização deve determinar e proporcionar os recursos necessários:
a) para implementar e manter o Sistema de Gestão da Qualidade e
melhorar continuamente a sua eficácia;
b) para aumentar a satisfação do cliente relativamente indo ao encontro
dos seus requisitos.
Plano de Acções directamente relacionadas com os Objectivos da Qualidade (Investimentos/Orçamentos de Exploração)
EVIDÊNCIAS
Plano de Formação
Listagem de Recursos Necessários
Planos de Contingência
Gestão de Riscos (utilização de recursos naturais, impacto ambiental
das tecnologias)
Planos a Médio-Longo Prazos
Subsecção 6.2- Recursos Humanos
6.2.1- Generalidades
As pessoas que desempenham tarefas que afectam a Qualidade do
produto a quem são atribuídas responsabilidades definidas no âmbito do
sistema da Qualidade devem ser competentes com base no grau de
ensino, treino, competência e experiência apropriada.
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Grelhas de Competências dos Processos
EVIDÊNCIAS
Regras de Selecção, Recrutamento e Acolhimento
Organigramas Funcionais e Hierárquicos
Descrição de Funções e Responsabilidades
Entrevistas Anuais de Actividade
Levantamentos de necessidades de Formação
Plano de Formação
Registos Individuais de Formação
Mapas de Polivalência
Planeamento e Gestão das Carreiras
Planos de Mobilidade
Questionários de Avaliação da Satisfação do Pessoal
Sistema de Sugestões
Análise da Rotatividade (Saídas)
.
6.2.2- Competência, Sensibilização e Treino
A Organização deve:
a) identificar as competências necessárias para os colaboradores que
desempenham funções que afectam a qualidade do produto;
b) providenciar formação ou outras acções para satisfazer estas
necessidades;
c) avaliar a eficácia das acções empreendidas;
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
. . . . . . .. . .
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA
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d) assegurar que os colaboradores estão sensibilizados para a
relevância e da importância das suas actividades e de como as
mesmas contribuem para serem atingidos os Objectivos da
Qualidade;
e) manter registos adequados da formação, treino, sensibilização e
experiência (ver 4.2.4).
A elaboração do(s) plano(s) de formação deve decorrer na sequência de um levantamento de necessidades ( para além das propostas resultantes da revisão pela direcção e da revisão dos processos) preferencialmente com o envolvimento dos interessados ( colaboradores) o que se pode e deve processar no decorrer das actividades de avaliação ( exemplo: aquando de entrevistas anuais de actividade onde se analisem prestações, objectivos, competências, expectativas e potencial de desempenho, etc.).
Na página seguinte apresenta-se um modelo do plano anual de formação.
Projectos de Formação específicos para o Trabalho em Equipa, os 5S, as metodologias de IRP, atitudes e comportamentos, a
Liderança, a criatividade e a inovação.
Acolhimento de novos colaboradores
Tratamento de Trabalho Temporário, Subcontratação
Registos da Formação
Avaliação da Eficácia da Formação e Acções decorrentes
Competências Mínimas para as Funções
EVIDÊNCIAS
..........
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Data: 24-04-2003Elaborado: Maria JoAndrade
recursos humanos Aprovado: Rui OOsórioAdenda:
acções de formação realizadas 8 acções de formação não realizadas total de horas de formação formandos
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
previsto 60,0 IEFP
realizado
previsto7,0 Global
Estratégiasrealizado 7,0 25-02
previsto 96,0 AIDA
realizado
previsto 36,0 CEGOC
realizado
previsto 16,0 APG
realizado
previsto 8,0
realizado
previsto 16,0
realizado
previsto 40,0 CapGemini
realizado
previsto 40,0 CapGemini
realizado
3.33
4.28
5.23
3.51
4.28
5.23
3.51
3.51
3.33
160 539
2005
FormFormanForm
FI
FI
esta
do
FI
C
FI
e
e
e
e
e
e
e
entid
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ador
a
i / e
e
e
acçã
o nº
1
2
3
4
5
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7
8
9
FormForm
FormFormFormForm
dura
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dest
inat
ário
indi
cado
r as
soci
ado
PLANO ANUAL DE FORMAÇÃO
designação
AutoCAD 3D
Gestão Eficaz de Queixas e Reclamações
Formação de Formadores
Finanças e Contabilidade para não financeiros
Congresso da APG
Legislação laboral
Formação comportamental
Introdução ao SQL
Administração Oracle - parte 1
ABC
Exemplo de formalização do plano Anual de formação
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Subsecção 6.3- Infra-estrutura
A Organização deve identificar, providenciar e manter as infra-estruturas
necessárias para atingir a conformidade com os requisitos do produto;
As infra-estruturas incluem, conforme aplicável:
a) edifícios, espaços de trabalho e meios associados;
b) equipamento produtivo (tanto hardware como software);
c) serviços de apoio (tais como transporte ou comunicações).
Registos de Análises Preditivas
Registos de Intervenções Planeadas (Preventiva, 1ºNível)
Planos de Manutenção
Inventário do Equipamento
Levantamento de Riscos Ambientais e actividades mínimas
(regulamentadas)
Registos Individuais dos Equipamentos (produtivos e não
produtivos)
Levantamento das necessidades e plano de investimentos em
equipamentos produtivos (parque de máquinas) e infra-estruturas (serviços de apoio, edifícios, arruamentos, etc.)
EVIDÊNCIAS
..........
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GQ Capítulo 4
Exemplo de planeamento de recursos ( investimentos)
Mês
Previsto
1 Mobiliário Oficinal e Prateleiras para linhas de montagem 7.481,97 € Jan 7.481,97 € Arr. e Limpeza Pontuação de Auditorias2 Restauração da tina de ensaio p/ aumentar rapidez de ensaio 2.300,00 € Jan 2.300,00 € 5300 Produtividade Produtividade3 Sistema de aperto de motores universais 2.493,99 € Jan 2.493,99 € 5350 Produtividade Produtividade4 Montagem de extensores 3.740,98 € Jan 3.740,98 € 5300 Produtividade Produtividade5 Sistema de mesa rotativa p/ mont com dispositivos aperto vertical 12.469,95 € Out 12.469,95 € 5400 Produtividade Produtividade6 Montagem das válvulas da "Idra" à saída da máquina 4.987,98 € Jul 4.987,98 € 5350 Produtividade Produtividade7 Sistema de contagem fiável 1.500,00 € Abr 1.500,00 € 5300 Qualidade Conformidade-RNC º/ºº8 Mesa ensacadora de kits de montagem 9.000,00 € Jan 9.000,00 € 5350 Produtividade Produtividade9 Linha de Moto-redutores 5.000,00 € Mai 5.000,00 € 5300 Produtividade Produtividade10 Linha de Acoplamentos 15.000,00 € Jan 15.000,00 € 5400 Produtividade Produtividade11 Linha de Montagem 3.530,00 € Jan 3.530,00 € 5350 PHS-Prev. HigienePontuação de Auditorias12 Produtividade Produtividade13 Produtividade Produtividade14 Produtividade Produtividade15 Produtividade Produtividade16 Produtividade/Cap Produtividade
67.504,87 € - € 67.504,87 € - €
Secção 5 - 2005Plano de Investimento
PILOTAGEM DO BENEFÍCIO DO INVESTIMENTO
Centro de CustoDESCRIÇÃO DO INVESTIMENTO
NºObjectivo do Investimento
Novo Orçamento Indicador Associado
Taxa de RealizaçãoTotal
Valor Realizado Por RealizarValor em Euros
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ela União Europelo Estado Português e p
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GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Subsecção 6.4- Ambiente de Trabalho
A Organização deve determinar e gerir o ambiente de trabalho
necessário para atingir a conformidade com os requisitos do produto.
Levantamento dos Factores Humanos e Físicos do Ambiente
EVIDÊNCIAS
Levantamento das necessidades de Equipamento de Protecção e Segurança, por Posto de Trabalho Registos de distribuição de
Equipamentos de Protecção Acções de Formação sobre o tema da Segurança
Plano de Emergência (e registo de testes)
Guias de PHS- Prevenção Higiene e Segurança
Avaliação da Satisfação dos Operadores quanto ao Ambiente de Trabalho
Secção 7- Realização do Produto: Subsecção 7.1- Planeamento da Realização do Produto A Organização deve planear e desenvolver os processos necessários
para a realização do produto. O planeamento da realização do produto
deve ser consistente com os requisitos dos outros processos do Sistema
de Gestão da Qualidade (ver 4.1)
No planeamento da realização do produto, a organização deve
determinar, conforme apropriado, o seguinte:
a) objectivos da Qualidade e requisitos para o produto;
b) a necessidade de estabelecer processos, documentos e providenciar
recursos específicos para o produto;
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c) verificação, validação, monitorização, inspecção e actividades de teste
específicas requeridas para o produto e critério de aceitação do
produto;
d) registos necessários para providenciar evidência da realização dos
processos e do cumprimento dos requisitos do produto resultante (ver
4.2.4).
Nota 2: A Organização pode também aplicar os requisitos dados em 7.3
para o desenvolvimento dos processos de realização do produto
Nota 1: Um documento especificando os processos do Sistema de
Gestão da Qualidade (incluindo os processos de realização do produto) e
os recursos a serem aplicados a um produto, projecto ou contrato
específicos, podem ser referidos como um plano da Qualidade.
O “output” (saída) deste planeamento deve ser numa forma compatível
com os métodos de operações da Organização.
Procedimentos e regras de gestão de projectos
Planificação das Actividades/Tarefas
Caderno de Encargos com Objectivos de Qualidade Custo e
Prazos para o Produto
Plano Sequencial de processos de realização ( com Entradas e
Saídas identificadas)
EVIDÊNCIAS
..........
100
GQ Capítulo 4
Milestones
Análise dos Cadernos de Encargos 1M 3M Gamas operativas Implantações 5M 9M Organização e realização de
pré-séries 12M
Data Data Cadernos de Encargos de Meios Data Data Data
Orçamentos Previsionais ( Investimento+Exploração)
DG
+ST
Planificação detalhada com WBS e Orçamentação por fases
Negociações na Plataforma de concepção e gestão das modificações
Seguimento Qualidade Fornecedores-concluir dossier
Desparasitação e teste de performance ( incluindo controlo estatístico sobre características críticas ou processos instáveis")
Cálculo do Custo Industrial
Que
m
valid
a Plasno de Comunicação, ioncluindo Agenda de RAP'S e da Gestão de Documentos Q
uem
va
lida Estudos AMDEC-FMEA
Acções Correctivas Plano de Vigilância Q
uem
va
lida Recepções provisórias nos fornecedores -
meios Recepções definitivas na fábrica Q
uem
va
lida
Acções correctivas
Que
m
valid
a
Validações Técnicas Organização GRP+LUPLista de Meios ( com funções e capabilidades previsionais exigidas nos CdE) Consultas a fornecedores
Confirmação de Funcionalidades e Capabilidades instantâneas
Definição das condições de assist~encia técnica pós-projecto ( quem e por quanto tempo)
Cálculo da Rentabilidade Regras para "Plataforma de Concepção" Protótipos e ensaios industriais de confirmação Protótipos industriais e ensaios de confirmação ( meios série) Auditoria ao processo
Análise de diferentes cenários-Decisão Documentação nos Postos de Trabalho Concluir Plano de Formação
Proposta ao cliente-Negociação
Verificação da Chek-List de Industrialização ( Validação da Qualidade, Manutenção, PHS, , Ambiente,…)
Assinarura de Contrato
Equi
pa:
Estrutura do Dossier de Balanço para Fecho e Capitalização
Equi
pa:
Plano de Formação Actualização do Dossier Industrial
Equi
pa: Realização, Verificação , Registo e
Acondicionamento das Ai-Amostras Iniciais ( ( internamente pela Qualidade ou externamente pelo cliente) Eq
uipa
: AF-Acordo de Fabricação ( assinado pelo responsável de operações série) Dossier de Balanço e Fecho do Projecto Eq
uipa
:
Produtos, sub produtos ou documentos esperados
FASES
Data Data
S.Teixeira 31-0
2-20
05
30-0
2-20
05
Nomeação Chefe Projecto+Núcleo duro da Equipa Proj.
Estrutura do DI-Dossier de Industrialização ( incluindo "check lists para auditorias projecto e validações de: Protótipos Industriais-AI-Présérie pelo cliente interno/externo)
Estudo dos Postos de Trabalho (PHSA) Modo de funcionamento Sinópticos, Fichas Técnicas, de Controlo,Instruções de Manufactura, Fichas de embalagem, Gamas de Manutenção e Fichas de 1º Nível
Elaborado Validação
Pré-série e Operação Série
ImplantaçãoValidação AI
Ante-Projecto Organização e Planificação Industrialização (Concepção Processo) Industrialização ( Implantação Processo)
Acordo de Fabricação
O.Vieira
AF-Acordo de Fabricação ( assinado pelo responsável de operações série)
Dossier de Balançoe Fecho do Projecto
Concepção e Industrialização
Validação Produto/Processo
Projecto: Industrialização de um Carter para um Moto-Redutor
DG
-"C
P"-D
F-D
C-D
E-D
Q
DG
-"C
P"-
DF-
DE-
DQ
"CP"
-DC
-DE-
DP-
DQ
"CP"
-DC
-DE-
DP
"CP"
-DC
-DE-
DP
Encomenda de Meios Preparar e libertar superfícies e implantar infra-estruturas
QUALIDADEA
CTI
VID
AD
ES
Caderno de Encargos do Projecto ( Custo-Prazo-CdEncargos Produto-Processo, incluindo ppm, Custo Industrial Objectivo) Contrato com o Cliente
CPI-Contrato Projecto de Investimento ( incluindo o Plano Director ou Carta de Projecto)
Validação do Programa Contratualização/Lançamento
PLANEAMENTO ( actividades e/ou marcos de validação para alcançar os objectivos:----->
Dossier de Industrialização ( Fundamentos da Concepção processo) Protótipos Industriais Plano de Vigilância Documentos para aprovação Cliente Levantamento de Riscos Críticos
Dossier de Industrialização ( Actualizado) AI-Amostras Inciais realizadas, validadas e acondicionadas
RAP's Reuniões de Avanço do Projecto ( Painel de Bordo actualizados); Flashs Informativos-Painéis Infoirmativo actualizados
Exemplo de matriz para o planeamento da realização (da concepção do produto e do processo) planeamento
avançado da qualidade
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado peia, FSE. UNIÃO EUROPEIA
Fundo Social Europeu
ela União Europelo Estado Português e p
. . . . . . .. . .
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EVIDÊNCIAS
Regras/Orientações Metodológicas e (ou) Normativas para as Técnicas e Métodos a aplicar ao longo dos Processos
Nomeação dos Responsáveis dos Processos/Organigramas
Estudos de prevenção da Não conformidade e segurança do
funcionamento (Árvores de Falhas)
Subsecção 7.2- Processos Relacionados com o Cliente
7.2.1- Determinação dos requisitos relacionados com o produto A Organização deve identificar:
a) os requisitos do produto especificados pelo cliente, incluindo os requisitos
para as actividades de entrega e posteriores à entrega;
b) os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para a utilização
especificada ou pretendida, onde conhecidas;
c) obrigações relacionadas com o produto, incluindo requisitos regulamentares
e legais;
d) quaisquer requisitos adicionais determinados pela organização.
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EVIDÊNCIAS
Análises Funcionais e Cadernos de encargos, explicitando as
necessidades dos clientes/mercados
Definição Funcional e Técnica do Produto
Contrato com o Cliente Identificação das Características de Segurança e Regulamentação do
Produto
. . . . . . .. . .
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GQ Capítulo 4
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Amostras padrão controladas
Legislação e Normas Internacionais (País de destino)
Métodos de Teste, Ensaio e Simulação
Análise de árvore de Falhas
7.2.2- Revisão dos requisitos relacionados com o produto
A Organização deve rever os requisitos relacionados com o produto. Esta
revisão deve ser elaborada antes da Organização assumir o compromisso em
fornecer um produto ao cliente (ex.: apresentação de propostas, aceitação de
contratos ou encomendas, aceitação de alterações aos contratos ou
encomendas) e deve assegurar que:
a) requisitos do produto são definidos;
b) requisitos do contrato ou encomenda diferentes dos anteriormente
expressos são resolvidos;
c) a organização tem a capacidade/aptidão para atingir os requisitos definidos;
Registos dos resultados da revisão e acções resultantes da revisão devem ser
mantidos (ver 4.2.4);
Quando o cliente não providenciar documentos dos requisitos mencionáveis,
os requisitos do cliente devem ser confirmados pela Organização antes da
aceitação;
Quando os requisitos do produto são alterados, a Organização deve
assegurar que os documentos relevantes são corrigidos e que o pessoal
relevante é avisado dos requisitos alterados.
Nota 1: Em algumas situações, tais como vendas na internet, uma revisão
formal, é impraticável para cada encomenda. Em vez disso, a revisão pode
cobrir informação relevante acerca do produto, tal como catálogos ou material
publicitário.
Registos de aceitação dos requisitos, pelo cliente
EVIDÊNCIAS
Análise do pedido, ou consulta do cliente
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GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Distribuição controlada dentro da organização das alterações de
Normas e Regulamentos Registo da Análise do Contrato e Alterações
7.2.3- Comunicação com o Cliente
A Organização deve determinar e implementar formas eficazes de
comunicação com os clientes relativas a:
a) informação sobre o produto;
b) questionários, contratos ou processamento de encomendas , incluindo
rectificações;
c) retorno de informação do cliente, incluindo reclamações.
Registo e Tratamento das Reclamações
EVIDÊNCIAS
Relatórios de visitas a clientes
Seguimento de Acções correctivas
Análise do pedido, ou consulta do cliente
Registos de Análise do Contrato
Divulgação de Alterações ao Produto
Recolha de Sugestões do Cliente (Ex: Portas Abertas)
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GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
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Exemplo de documento de suporte aos processos relacionados com o
cliente (subsecção 7.2)
ABC
BOLETIM DE ANÁLISE DO CONTRATO
Proc. nº __________ Data : ___ / ___ / ___ Folha :
1º - Consulta do Cliente
1.1 - Cliente: _______________________Endereço: _______________________________________________
Contactos do Cliente: ________________Documento do Cliente: _____________________________________
1 - Requisitos do Produto: Novo: □ Variante: □ Alteração:
□
- Produto /Modelo: ___________________________________________________________________________
- Desempenho:______________________________________________________________________________
- Prazo deprojecto:___________________________________________________________________________
- Modelo experimental:________________________________________________________________________
- Normas Exigidas___________________________________________________________________________
- Outras:___________________________________________________________________________________
Especificações de fornecimento:
2.1 Previsões de quantidades:__________________________________________________________________
2.2 Tipo de embalagem:_______________________________________________________________________
2.3 Tipo de paletização:_______________________________________________________________________
2.4 Transporte:______________________________________________________________________________
2.5 Condições de pagamento:__________________________________________________________________
2.6 Outras:_________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
:
Dep. Exportação Ass: ____ / ____ / ____
2º - Análise de Viabilidade:
1.2 - Capacidade Técnica de Execução do Produto: Sim □ Não □
2.2 - Meios de Controlo: Sim □ Não □
Projecto nº Ass. Dep. Projecto: _______________ ____ / ____ / ____ Nota: Solicitar Pareceres do Departamento de Qualidade quando as normas de referência forem diferentes.
3 - Proposta e negociação com Cliente
3.1 - Proposta de fornecimento :
Obs.:____________________________________________________________________________________
Aceitação do Cliente da: - Amostra S N
- Proposta do Fornecimento
- Arquivo 3.2 - Encomenda n.º: _________________________________________________________________________
Obs.: ______________________________________________ Dep. Técnico Comercial Ass : ___________ ____ / ____ / ____
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
. . . . . . .. . .
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GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Subsecção 7.3- Concepção e Desenvolvimento
7.3.1.- Planeamento da Concepção e do Desenvolvimento
A Organização deve planear e controlar a concepção e desenvolvimento do
produto.
Durante o planeamento da concepção desenvolvimento, a Organização deve
determinar:
a) as etapas de concepção e desenvolvimento;
b) as revisões, verificações e validações que sejam apropriadas para cada
etapa de concepção e de desenvolvimento;
c) as responsabilidades e autoridades para a concepção e desenvolvimento;
A Organização deve gerir as interfaces entre os diferentes grupos envolvidos
na concepção e desenvolvimento para assegurar a comunicação eficaz e a
clara atribuição das responsabilidades;
O planeamento do output deve ser actualizado, quando apropriado, à medida
que a concepção e o desenvolvimento evoluírem.
EVI
Identificação e Planeamento Faseado com etapas de Controlo
DÊNCIAS
A identificação da Equipa de Projecto
As responsabilidades e Autoridade da Equipa
As Regras ou guias de orientação para aplicação de técnicas de
avaliação do risco Registos de Revisão, Verificação e Validação
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. . . . . . .. . .
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GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
7.3.2.- Entradas (“inputs”) para a Concepção e/ou Desenvolvimento
Os inputs relacionados com os requisitos do produtos devem ser
determinados e os registos mantidos (ver 4.2.4). Estes devem incluir:
a) requisitos funcionais e de desempenho;
b) requisitos normativos e regulamentares aplicáveis;
c) onde aplicável, informação derivada de concepções anteriores similares;
d) outros requisitos essenciais para a concepção e desenvolvimento
Estas entradas devem ser revistas quanto à sua adequação. Os requisitos
devem ser completos, sem ambiguidades e não devem estar em conflito
entre si.
Identificação do Representante Cliente (quando aplicável)
EVIDÊNCIAS
Cadernos de Encargos Resultados de pesquisas de Mercado Normas e regulamentos (características especiais) Resultados da Revisão
Especificações de Fornecedores
7.3.3.- Saídas (“outputs”) da Concepção e/ou Desenvolvimento As saídas da concepção e desenvolvimento devem ser apresentadas de uma
forma que permita a verificação por comparação com as entradas para a
concepção e o desenvolvimento e devem ser aprovados antes de emitidas;
Os outputs de concepção desenvolvimento devem:
a) ir ao encontro dos requisitos das entradas para a concepção e o
desenvolvimento;
b) proporcionar informação apropriada para comprar, produzir e para o
fornecimento do serviço;
c) conter ou referir critérios de aceitação do produto;
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. . . . . . .. . .
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GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
d) especificar as características do produto que são essenciais para a sua
utilização segura e apropriada.
Identificação do Representante Cliente (quando aplicável)
EVIDÊNCIAS
Definição das características (técnicas, estruturais, de performance, resistência, construção, utilização,..) sob a forma de Desenhos/Planos/Manuais de utilizador, etc., do Produto/Serviço
Instruções Técnicas Planos de Inspecção Critérios de Aceitação
7.3.4.- Revisão da Concepção do Desenvolvimento Em etapas apropriadas devem ser efectuadas revisões sistemáticas da
concepção e do desenvolvimento de acordo com as condições planeadas (ver
7.3.1):
a) para avaliar a aptidão dos resultados da concepção e desenvolvimento para
ir ao encontro dos requisitos;
b) para identificar quaisquer problemas e propor acções necessárias;
Os participantes em tais reuniões devem incluir representantes das funções
que dizem respeito às etapas de concepção e do desenvolvimento a serem
revistos. Registos dos resultados das revisões e quaisquer acções
necessárias devem ser mantidos (ver 4.2.4).
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
EVIDÊNCIAS
Convocatórias e Actas de Reuniões com identificação dos Participantes e
respectivas funções Registos de Revisão(cálculos, resultados de ensaios e testes, etc.) Matrizes comparativas de resultados esperados e desvios
. . . . . . .. . .
108
GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Planos de Acção resultantes da Análise de Risco (AMDEC) Desempenho no Ciclo de Vida (prestações, impacto ambiental e
reciclagem)
7.3.5.- Verificação da Concepção do Desenvolvimento A verificação deve ser efectuada de acordo com as disposições planeadas
(7.3.1) para assegurar que os outputs da concepção e do desenvolvimento
satisfazem os requisitos de entrada da concepção e do desenvolvimento.
Devem ser mantidos registos dos resultados da verificação e de quaisquer
acções necessárias (ver 4.2.4).
Matriz de Responsabilidades de Verificação
EVIDÊNCIAS
Mapa Comparativo de Desvios de Entradas e Saídas
Registos de Verificação (Actas de Reunião de Verificação)
7.3.6.- Validação da Concepção e/ou Desenvolvimento A validação da concepção e desenvolvimento deve ser realizada de acordo
com as condições planeadas (ver 7.3.1) para assegurar que o produto
resultante é capaz de satisfazer os requisitos para o uso especificado ou
entendido para a aplicação. Sempre que praticável, a validação deve ser
completada antes da entrega ou implementação do produto. Devem ser
mantidos registos dos resultados da validação e quaisquer acções
necessárias (ver 4.2.4).
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
. . . . . . .. . .
109
GQ Capítulo 4
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Fundo Social Europeu
EVIDÊNCIAS
Planos de Acção de Contingência
7.3.7.- Controlo das Alterações na Concepção e no Desenvolvimento
Registos dos resultados da revisão das alterações e quaisquer acções
necessárias devem ser mantidos (ver 4.2.4).
As alterações na concepção e no desenvolvimento devem ser identificadas e
os registos mantidos. As alterações devem ser revistas, verificadas e
validadas, conforme apropriado, e aprovadas antes da implementação. A
revisão das alterações na concepção e no desenvolvimento deve incluir a
avaliação do efeito das alterações nas partes constituintes e no produto que já
foi entregue.
Planos de controlo e vigilância
Registos de Validação
..........
110
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Fundo Social Europeu
ABC-Lda Modif.: 2
Protótipo Pré-série
VÁRIAS --
GAP.:
Rúb.: Data de Criação :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Tipo de vigilância por nível
1 2 3
Molas W5 Refª 222222222222 Corpo co Refª 444444444444 PF-001 RegistoMola WSS Recepção Refª 555555555555 Recepção Barra Refª 777777777777 ProdutoCarreto 34 Refª 888888888888P. Monobl 20D Refª 899999999999 PF-002 Inventário
Stockagem Rotativo
Barra Recepção Refª 222222233333 PF-001 RegistoCarreto Refª 776666664444 Recepção Válvula de ProdutopressãoJunta Stockagem Refª 666666644444 PF-002 Inventário
Rotativo
Posto Nº 1 Manual
Montagem Válvula descarga e mola
Eixo longo e pinhãomonobloco
PM-006PM-007PM-009
Posto Nº 2Automático
Esforço Introdução Mínimo 400 daN Kistlers PM-011 100%Esforço Introdução Máximo 1750 daN Kistlers PM-012 100%Cota 0,17 +/- 0,15 2 Gabarit-3212222 10/100Empeno Carreto E/R a "A" 0,2 Max. Gabarit-3326457 100%Empeno Veio c/r Extremos 0,015 Gabarit-32116178 5/100
Seguimento Produto / Processo
Registo dos resultados
100%
PAQ
PAQ
PQ
009
RT
Nº 0
02 D
QL
DQ
L-01
2 e
DQ
L-01
3
Reacção sobre o
produto ou processo
DPR-0
01
DQ
L-00
7DQ
L 00
7PF-
003
PQ
-037
Documento de referência
Nível Hierarquiz.
Meios de Produção e/ou
de ControloManutenção Poka
Yoke
100%
OP 002
Sinóptico ComponenteDesignação
da operação
Valor dos parâmetros
do Processo
Parâmetros do Processo ou características do Produto
Referência do Produto: Designação do Produto :
MÁRIO AMBRÓSIO
Compressor D34ABC., SAFornecedor :
Responsável : 08-04-2004
PLANO DE CONTROLO E VIGILÂNCIASérie
Revisão :
COMP 02
24-05-2004
Características Críticas de Segurança ou Regulamentação:
Arquivo e
modo
Info
rmát
ico
PQ
032
Info
rmát
ico
PQ
032
DQL-007 DQL-002
PQ
009
PQ
021
Refª 888833333222
Op. 110
X
Exemplo de matriz de um planeamento da qualidade- realização do processo produtivo
. . . . . . .. . .
111
GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
DÊNCIAS EVI
Registo dos Objectivos e Âmbito das alterações Actualização dos estudos de prevenção de risco e respectivos plano
de acções
Verificação, Validação e Aprovação das alterações
Subsecção 7.4- Compras
7.4.1.- Processo de Compra A Organização deve assegurar que o produto comprado está conforme com
os requisitos de compra especificados. O tipo e a extensão de controlo
aplicado ao fornecedor e ao produto comprado devem depender do efeito do
produto comprado na subsequente realização do produto ou no produto final.
A Organização deve avaliar e seleccionar os fornecedores com base nas suas
aptidões para fornecer o produto em concordância com os requisitos da
Organização. Devem ser estabelecidos critérios para a selecção, avaliação e
reavaliação. Os registos dos resultados das avaliações e quaisquer acções
necessárias resultantes da avaliação devem ser mantidos (ver 4.2.4).
Metodologia para transmitir requisitos dos produtos a comprar (para
que seja claro)
EVIDÊNCIAS
Método de Controlo do Produto comprado
Fichas de Homologação Critérios de Selecção e Avaliação do Fornecedor Definir Ciclos de Reavaliação
. . . . . . .. . .
112
GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Registos da Avaliação Listagens de Fornecedores Seleccionados
Documentos de Compra Inquéritos de Avaliação
Relatórios de Auditorias a Fornecedores
Documentação e registos relativos a Qualificação dos Fornecedores
7.4.2.- Informação de Compra Os documentos de compra devem conter a informação necessária para
descrever o produto a ser adquirido, incluindo quando apropriado:
a) Requisitos de aprovação do produto, procedimentos, processos e
equipamento
b) Requisitos para a qualificação do pessoal
c) Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade
A Organização deve assegurar a adequação dos requisitos de compra
especificados antes da sua comunicação ao fornecedor.
Documento de Compra
EVIDÊNCIAS
Validação dos Campos de Requisitos (incluindo necessidades de Rastreabilidade, Avaliação de Risco, etc.)
Condições de Recepção e Controlo na Organização ou no Fornecedor
Registos da Validação dos Documentos de Compra
Prescrições gerais de Aprovisionamento- Caderno de Encargos- Tipo
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GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
7.4.3.- Verificação do Produto Comprado
A Organização deve estabelecer e implementar as actividades de
inspecção ou outras necessárias para assegurar que o produto
comprado vai ao encontro dos requisitos de compra especificados. Quando for intenção da Organização ou do cliente fazer a verificação nas
instalações do fornecedor, a Organização deve declarar, na informação de
compra, as condições da verificação e método para liberação do produto.
EVIDÊNCIAS
Fichas Técnicas de Materiais, Produtos, Matérias-primas, Serviços,
Componentes
Fichas de Homologação Internas da Organização Métodos de Recepção, Amostragens, Inspecção Qualitativa e
Quantitativa
Registos de Inspecção de Produtos Comprados
Validações Técnicas de produtos Sob condição
Subsecção 7.5- Produção e fornecimento do serviço
7.5.1.- Controlo da produção e do fornecimento do serviço A Organização deve planear e levar a cabo a produção e o fornecimento do
serviço sob condições controladas. Conforme aplicável, as condições
controladas devem incluir:
a) A disponibilidade de informação que descreve as características do
produto;
b) A disponibilidade de instruções de trabalho conforme necessário;
c) A utilização de equipamento apropriado;
d) A disponibilidade e utilização de dispositivos de monitorização e de
medição;
e) A implementação da monitorização e medição;
f) A implementação de actividades de lançamento, entrega e pós-venda.
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
EVIDÊNCIAS
Especificações Técnicas do Produto (Desenhos, Amostras, etc.)
Identificação do Representante Cliente (quando aplicável)
Selecção e Definição de Técnicas de Controlo das Operações-
SINÓPTICOS (Incluindo disposições para Reprocessamento, Reclassificação, Correcção, Reparação)
Análise de Risco do Processo (AMDEC-Processo/Meios)
Definição de Informação necessária relativa ao produto e instruções de trabalho
Definição dos Parâmetros do Processo/Derivas/Remédios
Planos de Manutenção dos Meios (GMP+1ºNível+Preditiva) Levantamentos das necessidades de Auto-Controlo
7.5.2.- Validação dos processos de produção e fornecimento do serviço
A Organização deve validar quaisquer processos de produção e de
fornecimento do serviço onde o output resultante não possa ser verificado por
medição ou monitorização subsequente. Isto inclui quaisquer processos onde
deficiências só se detectam após o produto entrar em funcionamento ou de o
serviço ter sido prestado;
A validação deve demonstrar a aptidão destes processos para atingir
os resultados planeados;
A Organização deve estabelecer condições para estes processos que
incluam, conforme aplicável:
a) critérios definidos para revisão e aprovação de processos;
b) aprovação do equipamento e qualificação do pessoal;
c) uso de procedimentos e métodos específicos;
. . . . . . .. . .
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GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
d) requisitos para registos (ver 4,2.4) e
e) revalidação.
EVIDÊNCIAS
Planos de Vigilância (Controlo) e acompanhamento da Produção
Identificação de “Poka-Yokes” Sinalização dos Postos com Características Especiais (Ex:
Segurança e Regulamentação)
Mapas de Polivalência Instruções de Trabalho ou Modos Operatórios para Regulação dos
Processos
7.5.3.- Identificação e Rastreabilidade Onde apropriado, a Organização deve identificar o produto através de meios
adequados ao longo do processo da realização do produto.
A Organização deve identificar o estado do produto em relação a requisitos de
monitorização e de medição.
Onde a rastreabilidade for um requisito, a Organização deve controlar e
registar a identificação única do produto (ver 4.2.4).
Nota: Em alguns sectores da indústria, a gestão da configuração é um meio
pelo qual a identificação e rastreabilidade são mantidas.
Método de Identificação do Produto durante as fases de Produção
EVIDÊNCIAS
Documentos de suporte para Identificação do Produto
Registos da Identificação do Produto
Condições de Rastreabilidade quando definidas
Identificação de requisitos Legais ou Regulamentares
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GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
7.5.4.- Propriedade do Cliente A Organização deve cuidar da propriedade do cliente enquanto esta estiver
sob o seu controlo ou a ser utilizada pela Organização. A Organização deve
identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida
para uso ou incorporação no produto.
Se qualquer produto propriedade do cliente se perder, danificar ou de outra
forma for tida como inapropriada para utilização, tal facto deve ser
comunicado ao cliente e os registos mantidos (ver 4.2.4).
Nota: A propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual.
Método de Identificação do Produto durante as fases de Produção
EVIDÊNCIAS
Registos de Informação ao Cliente sempre que se verificam perdas, inadequação ou danificação
Registos de Produtos Não Conforme, da propriedade do Cliente
7.5.5.- Preservação do Produto A Organização deve preservar a conformidade do produto com os requisitos
do cliente durante o processamento interno e entrega para o destino
pretendido. Isto deve incluir a identificação, manuseamento, embalagem,
armazenamento e protecção. Deve ser igualmente aplicado às partes
constituintes do produto.
Modos de Identificação, Manuseamento, Embalagem , Preservação
EVIDÊNCIAS
Etiquetas, Cores, Placas, Embalagens (Especificadas)
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GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Instruções de Preservação Locais Identificados
Registos de Entrada Controlo e registo de Condições Ambientais
Subsecção 7.6- Controlo dos Dispositivos de Monitorização e Medição
A Organização deve identificar as medições a serem efectuadas e os
dispositivos de medição e monitorização requeridos para fornecer evidência
da conformidade do produto com os requisitos especificados (ver 7.2.1);
A Organização deve estabelecer processos para assegurar que os
dispositivos de medição e monitorização podem ser utilizados e são utilizados
de forma a serem consistentes com os requisitos de medição e monitorização;
EVIDÊNCIAS
Listagens dos DMM’s por processo
Critérios de Aceitação
Rastreabilidade das Calibrações
Planos de Calibração e Verificação
Fichas de cadastro dos DMM’s
Registos de Calibrações com critérios de cálculo da adequabilidade
(CMC-Capabilidade do Meio de Controlo)
Fichas de Calibre/Padrão onde aplicável Quando necessário, para assegurar resultados válidos, os dispositivos de
medição e monitorização devem:
a) ser calibrados ou verificados a intervalos definidos ou antes da sua
utilização, comparados a dispositivos rastreáveis a padrões internacionais ou
nacionais ou, no caso de não existirem esses padrões, a base usada para
calibração ou verificação deve ser registada;
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GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
b) ser ajustados ou reajustados, quando necessário;
c) ser identificados, para que o estado de calibração possa ser determinado;
d) ser salvaguardados de ajustes que possam invalidar os resultados da
medição;
e) ser protegidos de danos e deterioração durante o manuseamento,
manutenção e armazenamento.
Registos da Validação de Software
EVIDÊNCIAS
Instruções de Transporte, Manuseamento e Preservação dos DMM’s Identificação do Estado de inspecção dos EMM’s
Registos dos R&R (Repetibilidade e Reproductibilidade)
Mapas de Polivalência
Identificação de Poka Yokes Registos de Manutenção e Verificação de Funcionamento dos Poka
Yokes
Planos de Teste e Manutenção de Sinópticos (Sinalizadores)
A Organização deve avaliar e registar a validação dos resultados das
medições anteriores, quando o equipamento não se encontra conforme com
os requisitos. Devem ser tomadas acções apropriadas no equipamento e em
qualquer produto afectado. Os registos dos resultados da calibração e
verificação devem ser mantidos.
A capacidade do software deve ser confirmada, quando utilizado na medição e
monitorização de requisitos específicos, para satisfazer as aplicações
pretendidas. Deve ser levada a cabo antes da sua utilização e
reconfirmada, se necessário.
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GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Laboratório BOLETIM DE RECEPÇÃO E ANÁLISE DE RELATÓRIOS E CERTIFICADOS
DE CALIBRAÇÃO
IDE
NT
IFIC
AÇ
ÃO
EQUIPAMENTO: ______________________ CÓDIGO: ___________________________________ ENTIDADE CALIBRADORA: INTERNA ________________ EXTERNA ________________________________ DATA CALIBRAÇÃO: ____/____/____ Nº CERTIFICADO DE CALIBRAÇÃO:______________
DATA DE RECEPÇÃO: ____/____/____ RASTREABILIDADE: SIM NÃO INCERTEZA / ERROS: SIM NÃO RELATÓRIO: CONCLUSIVO NÃO CONCLUSIVO
CE
RT
IFIC
AD
O D
E C
AL
IBR
AÇ
ÃO
CONFORME NÃO CONFORME
Contactar Entidade Fornecedora
RE
SUL
TA
DO
S
ERROS MÁXIMOS ADMISSÍVEIS: ______________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ REFERÊNCIAS: ____________________ ERRO OBTIDO + INCERTEZA DE MEDIDA: _____________________________________________ CONFORME NÃO CONFORME PERIODICIDADE DE CALIBRAÇÃO: ___________________________________________________
OBSERVAÇÕES:
DATA:____/____/____
Responsável pela Análise e Recepção do
Certificado de Calibração
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
DÊNCIAS EVI
Métodos de Controlo e Verificação de Produção Suspeita Registos da Validação do Software
Secção 8 - Medição, Análise e Melhoria: Subsecção 8.1 - Generalidades: A Organização deve planear e implementar processos de análise, medição,
monitorização e melhoria necessários:
a) Para demonstrar a conformidade do produto;
b) Para garantir a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade;
c) Para melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão da
Qualidade;
Deve incluir a decisão de métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas
e a extensão do seu uso.
EVIDÊNCIAS
Planos da Qualidade Planos de Inspecção e Ensaio
Instruções de Inspecção
Procedimentos de Ensaio
Registos de Resultados Levantamento de necessidades de e de Aplicação de Técnicas
Estatísticas
Registos resultantes da aplicação de Técnicas Estatísticas (MSP-SPC-Cartas de Controlo, “Borderaux”, Cálculos de
Capabilidades-CAM.CMC)
. . . . . . .. . .
121
GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Definição de Objectivos para Capabilidades
Plano de Auto-Avaliação e respectivos Registos (Auditorias de
Processo, Produto ou ao Sistema da Qualidade)
Subsecção 8.2 -Monitorização e Medição 8.2.1.- Satisfação do cliente Como uma das medidas do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade,
a Organização deve monitorar a informação relativa à percepção do cliente de
como a Organização satisfaz, ou vai ao encontro dos seus requisitos;
Devem ser determinados os métodos para obter e utilizar esta informação.
Processo de Medida de Satisfação dos Clientes
EVIDÊNCIAS
Tratamento Sistematizado das Fontes de Informação Externa Registos com Tratamento,
Análise, Avaliação e definição de Planos de Acções
Registos de Reclamações Inquéritos a Clientes
Registos de Sugestões (ex: na página www)
Planos de Comunicação Directa e Indirecta (Linha Verde, Publicidade,
Catálogos Convenções,....)
Exemplo de questionário para medição da satisfação cliente
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GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
ABC
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE
CLIENTE: ...............................................................................................................Nº ............................................
Endereço:................................................................................................................................................................
Telefone : ................. ..................... Fax :.................................................................................................................
1. QUALIDADE DOS SERVIÇOS Requisitos Pontuação
1.1. Atendimento Telefónico 1 2 3 4 1.2. Eficácia na Resposta a Solicitações de Fornecimento 1 2 3 4 1.3. Cumprimento do Prazo de Entrega 1 2 3 4 1.4. Condições de Transporte 1 2 3 4 1.5. Outros (especificque por favor) 1 2 3 4
2. QUALIDADE DOS PRODUTOS FORNECIDOS Requisitos Pontuação
2.1. Acondicionamento e Etiquetas do Produto 1 2 3 4 2.2. Facilidade de Instalação e Utilização do Produto 1 2 3 4 2.3. Qualidade dos Produtos 1 2 3 4 2.4. Relação Qualidade / Preço 1 2 3 4 2.5. 1 2 3 4
3. QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA APÓS VENDA Requisitos Pontuação
3.1. Acompanhamento e apoio ao cliente 1 2 3 4 3.2. Rapidez e Eficácia no Tratamento de Reclamações 1 2 3 4 3.3. Disponibilidade de Peças de Substituição e Rapidez no seu Fornecimento 1 2 3 4 3.4. Assistência Técnica 1 2 3 4 3.5. 1 2 3 4
4. OUTROS ASPECTOS Requisitos Pontuação
4.1. Competência para propor Soluções e Resolução dos Problemas dos Clientes 1 2 3 4 4.2. Evolução e Melhoria Contínua dos Produtos 1 2 3 4 4.3. Lançamento de Novos Produtos no Mercado 1 2 3 4 4.4. 1 2 3 4 4.5. 1 2 3 4 Pontuação a atribuir: Não satisfaz Satisfaz Bom Muito Bom
5. SUGESTÕES/ ASPECTOS A MELHORAR
(Escreva no verso se necessário) Questionário respondido por :.................................................... Funções : ............................................................. Rubrica e Data: Os nossos agradecimentos pela colaboração. Queremos melhorar o nosso desempenho e satisfazer plenamente os nossos clientes. Para qualquer esclarecimento, queira contactar o n/ Departamento Comercial (Dra.Joaquina Silva).
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Fundo Social Europeu
8.2.2.- Auditoria Interna A Organização deve conduzir auditorias internas periódicas para determinar
se o Sistema de Gestão da Qualidade:
a) Está conforme com o planeamento acordado (ver 7.1), com os requisitos da
norma e com os requisitos dos Sistema de Gestão da Qualidade
estabelecidos pela Organização;
b) É efectivamente implementado e mantido;
O programa de auditorias deve ser planeado tendo em consideração o estado
e a importância dos processos e das áreas a serem auditadas, assim como
os resultados de auditorias anteriores. Os critérios, o âmbito, a frequência e as
metodologias da auditoria devem ser definidas. A selecção dos auditores deve
garantir objectividade e imparcialidade do processo da auditoria. Os auditores
não devem auditar o seu próprio trabalho;
A gestão responsável pela área auditada deve garantir que as acções para
eliminar as não conformidades detectadas e as suas causas são tomadas
dentro dos prazos. As actividades de seguimento devem incluir a verificação
de acções tomadas e a verificação dos resultados (ver 8.5.2).
As responsabilidades e requisitos para o planeamento e condução de
auditorias, e para relatar os resultados e manter os registos (ver 4.2.4) deve
ser definido num procedimento documentado;
Quadro de Auditores
Qualificação e Requisitos da Equipa Auditora (Independência,
Formação, Curricula)
Plano e Programa de Auditorias Internas (Processo, Produto, Sistema
da Qualidade)
EVIDÊNCIAS
..........
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Fundo Social Europeu
PLANO ANUAL DE AUDITORIAS Ano:
2005
Aprovado:
Data:
29/12/2004
Página
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Área / Processo
P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R
P01.0- Plano de Negócios
9
P02.0- Gestão do Sistema da Qualidade
22 26
P10.0- Comercialização
12 5
P11.0- Concepção e Desenvolvimento
17 15
P12.0- Gestão de Fornecedores
25 26
P13.0- Fornecimento do Produto
30 5
P20.0- Gestão de Documentos e Registos
14 5
P21.0- Gestão de Recursos Humanos 25 9
P22.0- Gestão do Equipamento e Instalações
22 15
P30.0- Auditorias da Qualidade Internas 17 5
P31.0- Gestão de Ocorrências e das Acções Correctivas e Preventivas
10 9
P32.0- Gestão de Reclamações e avaliação da satisfação do Cliente
14 9
P- Prevista R – Realizada I30.0.00.0
Exemplo de plano anual de auditorias internas
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA
Fundo Social Europeu
EVIDÊNCIAS
Procedimento documentado para o processo de Auditoria Interna
Relatórios das Auditorias e Registos da sua Análise
Registos de Seguimento das Acções decorrentes das Auditorias
Internas
8.2.3.- Monitorização e Medição dos Processos A organização deve aplicar métodos adequados para monitorar e. quando
aplicável, medir os processos do Sistema de Gestão da Qualidade. Estes
métodos devem demonstrar a aptidão dos processos para atingir os resultados
planeados. Quando não forem atingidos os resultados planeados, devem ser
executadas correcções e tomadas as acções correctivas apropriadas para
garantir a conformidade do produto.
Controlo de Custos, Capacidades, Tempos de Ciclo, Contingências
Taxas de Reprocessamento (Retrabalho)
Registos de Controlo dos Processos (Auditorias de Processos) Taxa de
Retornos do clientes,
Ferramentas ( Ex: AMDEC - Processo, Audits Pontuadas, Taxas de
Concretização de Acções Correctivas Retornos do clientes, Taxas de Não
Conformidade, Taxas de Reprocessamento, etc.)
Planos de Controlo dos Processos (Auditorias de Processos, de
Produto)
Mapas de Processos (Encadeamento, Relações, Responsabilidades,....)
EVIDÊNCIAS
..........
126
GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA
Fundo Social Europeu
Exemplo de mapa de seguimento de custos da não qualidade por processo
CustoJan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total (€)
Reclamação 1564 6600 2574 121 3953
14812
Devolução 5736 1785 97 0 563
8180
20 688 846 356 213
2123
Injecção 11437 8655 8054 7936 16042
52124
Montagem 650 305 446 297 347
2045
Qualidade 0 33 127 0 28
188
Concepção 0 59 411 381 216
1067
ERSUC 104 104 98 107 129
542
Métodos 0 16 0 0 37
53
Exportação 0 137 0 109 46
291
Logística Industrial 0 135 60 30 158
383
Compras 0 522 111 0 230
86419512 19037 12825 9336 21962 82672
ABCC
lient
e
btotais Mensais
CategoriasMês
Fornecedor
Inte
rna
Custos da Não Qualidade - Sector Industrial
Custos Mensais (€) por Categoria Evolução dos Custos da Não Qualidade Custos com Retrabalho (€)
Resultados da Análise dos Custos
02000400060008000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
02000400060008000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0
500
1000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
05000
100001500020000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0200400600800
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0
50
100
150
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Evolução Mensal (€)
0
5000
10000
15000
20000
25000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
19512 19037
12825
9336
21962
0 0 0 0 0 0 0
Evolução Custos (€)
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
Jan Fev Mar Abr Mai
Reclamação
Devolução
Fornecedor
Injecção
Montagem
Qualidade
Concepção
ERSUC
Métodos
Exportação
LogísticaIndustrial
0
200
400
600
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0
50
100
150
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Evolução dos Custos por Categoria
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
Injecç
8180
8641067
14812
188 162045
52124
383 5422912123
ãoReclam ação
QualidadeMontagem
MétodosLog. In
dustrial
FornecedorExpo rtação
SERTDevoluçãoConcepção
Compras
Categoria
Cus
tos
(€)
Distribuição dos Custos de Retrabalho por Causador
97446
111
846
0 0 3316137135688
59522305
1785
8655
8054
12760411
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
Prensas Devolução Montagem Compras Concepção ornecedor Logística Expedição Eng Processo Qualidade
Causador do Retrabalho
11437
00002000
650
5736
F
Jan Fev Mar Abr
Distribuição de Custos de Retrabalho por Linha/Sector Executante
0
500
1000
1500
2000
RecicPrensas Grande
GuilhorinaChassis
Sem i-eixosSo ldadura Auttom
SuspensõesCa ixasP in tu ra
ReboquesCompressores
Va lvulasAcessórios
Mecan ismosFerragens
BombasColecto res
AbrMarFevJan
Linha/Sector
010203040
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0
50
100
150
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
050
100150200
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0
200
400
600
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
. . . . . . .. . .
127
GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
8.2.4.- Monitorização e Medição do Produto A organização deve monitorizar e medir as características do produto para
verificar que os requisitos para o produto são obtidos. Isto deve ser efectuado
em etapas apropriadas do processo de realização do produto de acordo com o
planeado (ver 7.1);
A evidência da conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida.
Os registos devem indicar o(s) responsáveis com autoridade para a libertação
do produto (ver 4.2.4);
A libertação do produto e o fornecimento do serviço não devem prosseguir até
que todas as actividades planeadas (ver 7.1) tenham sido satisfatoriamente
completadas, excepto quando aprovado por um responsável com autoridade e
quando aceite pelo cliente.
EVIDÊNCIAS
Identificação das Características Monitorizar e ou Medir
Planos de Inspecção e Ensaio Instruções de Inspecção e Ensaio
Gamas de Controlo Planos de Vigilância
Fichas de Controlo
Amostras Padrão Critérios de Aceitação Quantitativos ou Qualitativos (Ex: Desenhos ou
Fotos, Cores)
Designação do Responsável com autoridade para liberação do produto
Registos de Evidência da Conformidade Taxa de Retornos do clientes,
Taxas de Não Conformidade,
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
. . . . . . .. . .
128
GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Taxas de Re-processamento, etc.
Exemplo de matriz com definição de etiquetas para evidenciar o estado
de inspecção do produto
Logo Fábrica 3
Identificação do Estado de Inspecção e Ensaio para peças / materiais em curso de fabrico
AGUARDA DECISÃO
REJEITADO
APROVADO
Subsecção 8.3-Controlo do Produto Não Conforme A Organização deve garantir que os produtos não conformes estão
identificados e controlados de forma a impedir a sua utilização ou entrega
involuntárias. O controlo efectuado e as responsabilidades e autoridades para
lidar com produto não conforme devem estar estabelecidas em procedimento
documentado;
A Organização deverá lidar com as não conformidades de um ou mais das
seguintes formas:
a) Empreendendo acções de modo a eliminar as não conformidades
detectadas;
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
. . . . . . .. . .
129
GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
b) Autorizando a sua utilização, libertação ou aceitação sob permissão de um
responsável com autoridade para tal e, quando aplicável, pelo cliente;
c) Empreendendo acções de modo a tornar o produto apto a ser utilizado ou
aplicado;
Devem ser mantidos registos da evidência das não conformidades, acções
tomadas, incluindo derrogações obtidas (ver 4.2.4);
Após a correcção de uma não conformidade, o produto deve ser reverificado
para demonstrar a conformidade com os requisitos;
Quando a não conformidade for detectada após o fornecimento ou iniciada a
sua utilização, o Organização deve tomar as acções necessárias e
apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos da não conformidade.
EVIDÊNCIAS
Procedimento documentado para controlo do produto não conforme
Matriz de Responsabilidades
Tipificação de Não Conformes
Registo de Não Conformes, Acções Tomadas (previsto no Plano de
Vigilância) e Fecho
Ajudas Visuais (Amostras padrão, Critérios de Aceitação)
Registos da Análise do Impacto das Acções Correctivas noutros
Produtos, Serviços, ou Processos
Registos de Derrogação
Indicadores sobre o tipo , frequência e causas das não conformidades
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
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130
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA
Fundo Social Europeu
Exemplo de matriz para registo de não conformidades
Problema Detectado:
Insp. Final
Com conhecimento a:
G.R. / Factura :
Data:
Rastreabilidade:
Descrição da Não Conformidade:
Outro:
Código Produto: Designação do Produto:
Data:
Exportação:
Insp. Recepção Insp. Curso Outro:
Administração: Produção: Compras Industrial: Projecto:
Relatório Nº
Fornecedor nº Designação do Fornecedor:
Produto Acabado:
RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADES
Logística Industrial: Fornecedor:
ABC
Causa Provável da NC:
Decisão Tomada:
Acção Correctiva ( a preencher pelo responsável interno ou do fornecedor, pela implementação da AC)
)
Escolher
Responsável Departamento Qualidade:
Responsável pela AC:Prazo:
Data: Função (
Total
Seguimento da Acção Correctiva:
Data:
Aceite em Derrogação:
Responsável Recepção Técnica:
RepararDevolver Sucata
Tempo Perdido Produção Perdida OutrosCustos da NC
..........
131
GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA
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Exemplo de base de dados para registo de defeitos detectados em ensaio de produto final
. . . . . . .. . .
132
GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Subsecção 8.4 -Análise de Dados A Organização deve determinar, recolher e analisar dados apropriados para
demonstrar a adequação e eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade e
para avaliar quando podem ser tomadas acções de melhoria contínua da sua
eficácia. Isto deve incluir dados gerados pelas actividades de medição e
monitorização e por outras fontes relevantes.
A análise dos dados deve fornecer informação que inclua:
a) satisfação do cliente (ver 8.2.1)
b) conformidade do produto com os requisitos (ver 7.2.1)
c) características e tendências dos processos e produtos, incluindo
oportunidades para acções preventivas;
d) informações relevantes sobre a aptidão dos fornecedores
Métodos de Processamento de dados em cada processo-chave
EVIDÊNCIAS
Registos de Reclamações de Clientes Quantificação e Análise ( Paretos, Tendências, Médias Ponderadas,
Deslizantes, Correlações )
Tipificação de Não conformidades
Registos de Não Conformidades Internas e Externas
Actas de Reuniões de tomada de decisão
Taxa de Retornos do clientes,
Taxas de Não Conformidade,
Taxas de Re-processamento, etc.)
Resultados de Ensaios Custos da Não Qualidade
Avaliação de Fornecedores
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
. . . . . . .. . .
133
GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
Exemplo de Ficha para tratamento de reclamações
CLIENTE
Família Tipo Origem
Sector 1
Sector 2
Sector n
Qt enviada Qt reclamada
Assinatura
SimNão Ass _______________
Prazo: Responsável pela Acção:
Encerrado em :
Encerramento
- Eficácia Não Satisfatória Nova Acção? Acção Nº _____ Data:
Avaliação Resultados- Acção totalmente eficaz
Nº ________
DATA:___/___/____ Forma Comunicação:
FICHA DE RECLAMAÇÃO
Prod 1
Código/Descrição
Prod 2
Prod n
Embalagem
Falta Componentes
Instalação
Administrativo
Concepção
Estético
Funcional
Data:
Causa
Acções Correctivas
Nº Encomenda / Data Expedição
Descrição da Reclamação
Subsecção 8.5 -Melhoria 8.5.1.- Melhoria Contínua A organização deve melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão
da Qualidade, através da Política da Qualidade, Objectivas da Qualidade,
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134
GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado
resultados das auditorias, análise de dados, acções correctivas e preventivas
e da revisão pela gestão.
Objectivos Globais e Sectoriais
EVIDÊNCIAS
Indicadores de Eficiência e Eficácia (relacionados com os objectivos da
qualidade) para o Sistema da Qualidade e para os Processos -Chave
Planos de Acções de melhoria,(com prazos e responsáveis)
Actas de Revisão pela Direcção
Métodos de Seguimento dos Indicadores (Gráficos, Relatórios)
Registos de Seguimento e de Fecho das Acções (PDCA)
Relatórios das Auditorias
8.5.2.- Acções Correctivas A organização deve implementar acções para eliminar as causas das não
conformidades e prevenir a sua reocorrência. As acções correctivas devem
ser apropriadas aos efeitos das não conformidades detectadas.
Deve ser estabelecido um procedimento documentado que defina requisitos:
a) revisão das não conformidades (incluindo reclamações dos clientes);
b) determinação das causas das não conformidades;
c) avaliação da necessidade de acções que garantam a não reocorrência das
não conformidades;
d) determinação e implementação das acções necessárias;
e) registo dos resultados das acções implementadas (ver 4.2.4);
f) revisão das acções correctivas implementadas.
pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu
. . . . . . .. . .
135
GQ Capítulo 4
POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho
Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA
Fundo Social Europeu
Actualização da documentação
Disseminação interna e externa dos resultados das Acções Correctivas
Treino em Trabalho de Equipa e em Métodos de IRP (Identificação e
Resolução de Problemas)
Registos de Seguimento e Fecho de Acções
Planos de Acções Correctivas
Procedimento documentado para o estabelecimento, seguimento e
fecho das acções CORRECTIVAS
EVIDÊNCIAS
..........
136
GQ Capítulo 4
Exemplo de folha simples de registo e seguimento de acções correctivas
Pág Painel informativo da linha
N° CAUSAS ACÇÕES Resp. Prazo"Do"
Executado (data)
"Check"Verificado
(data)
"Act"Standardizar
1Concentração incorrecta dos banhos
Especificar nova concentração => 65%
Manuel Santos-Engª S42 S42 S43 S47
2 Defeito dos eléctriodos Mudar de fornecedor-ensaiar novos
A. Silva-Compras S42 S42 S43 S47
3
4
5
Difusão da Informação:
PROBLEMA
Peças mal desengorduradas
Cordão incompleto
Data :
Projecto/Problema: Defeitos de soldadura no depósito
Piloto: Sector :
SÍNTESE DO PLANO DE ACÇÕES Logo
Resp. Fecho
PDC
A PDC
A PDC
A PDC
A
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Fundo Social Europeu
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137
GQ Capítulo 4
Sector Linha de Montagem de Máquinas de Lavar Tciclo ref.(mn): 9,10 mn
Tempo requ.(h/semana): 73,30 h
Não TRS Tipo de desperdícios Não TRSPontuação TRS 100%
1 Rejeitados irrecuparáveis 3,86 40,42%2 Tempo de Ciclo 1,45 15,18%3 Avarias 1,33 13,93%4 Micro paragens 1,17 12,25%5 Mud./Reg. de ferramentas 0,71 7,43%6 Mudança de série 0,35 3,66%7 Controlo Qualidade 0,45 4,71%8 Falta de energia/fluidos 0,23 2,41%
Objetivo 9 Falat de abastecimentoNovembro 2004 - Outubro 2005 Alvo 10
Ano 2002 Alvo 2006 Objetivo 2004
Novembro 2003 - Outubro 2004 Trajectória
Real 1 mês Orçamento
Seguimento do Plano de Acções Plano de AcçõesIdentificado Analisado No curso de
tratamento Validou Indicado
Cat
a C
rític
a
Planos de Acção para causas-raíz
9 Pa
ssos
Responsável
Mel
horia
TR
S Impacto sobre result
2 01-02-04 Nova aparafusadora para M12 J.Heitor 0,6 6%5 01-052004 Gabarit de afinação rápida J.Heitor 0,5 5%
Update da data 16-11-2005 Mortágua 1903 Total 1,1 12%
ados0% 20% 40% 60% 80% 100%
0
119,55
12
05
02468
101214161820
2002Novembro2003 -
Outubro2004
N D J F M A M J J A S O
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Exemplo de folha de seguimento PCDA de acções correctivas ( eficiência do processo)
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GQ Capítulo 4
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Fundo Social Europeu
8.5.3.- Acções Preventivas
A organização deve determinar acções preventivas para eliminar as causas de
potenciais não conformidades para prevenir a sua ocorrência. As acções
preventivas implementadas devem ser apropriadas ao efeito dos potenciais
problemas.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para determinar os
requisitos para:
a) identificação de não conformidades potenciais e suas causas
b) avaliação da necessidade da acção para prevenir ocorrência de não
conformidade
c) determinar e implementar as acções necessárias
d) registo dos resultados das acções implementadas (ver 4.2.4), e
e) revisão das acções preventivas implementadas
Disseminação interna e externa dos resultados das Acções
Seguimento e Fecho de Acções Preventivas
Planeamento da qualidade
Registos de revisões da concepção
Treino em Trabalho de Equipa e em Métodos de Análise de Prevenção do Risco (AMDEC, QFD, Árvores de Falhas, POE- Planos
de Experiências)
Identificação de Não conformidades potenciais nos processos-chave
Procedimento documentado para o estabelecimento, seguimento e
fecho das Acções Preventivas
EVIDÊNCIAS
..........
139
GQ Capítulo 4
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA
Fundo Social Europeu
Exemplo de matriz-tipo para análise e avaliação de riscos técnicos AMDEC-FMEA (Processo) e sistematização de acções preventivas
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GQ Capítulo 4
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Fundo Social Europeu
Síntese do Capítulo 4
Neste capítulo foram apresentadas as diversas normas do referencial ISO 9000.2000.
De forma sintética foram comentadas as normas:
- ISO 9000:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade, fundamentos e vocabulário;
- ISO 9004:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade, orientações para melhoria;
- ISO 19011:2002, Directivas para auditorias da qualidade e gestão ambiental.
Relativamente à Norma ISO 9001:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade, requisitos, foram transcritos todos os seus requisitos, acrescentando-se pontualmente comentários e exemplificando-se para a generalidade:
-exemplos de suportes, rotinas , práticas, manuais, e outros suportes documentais normalmente utilizados pelas organizações já com os seus Sistemas de Gestão da Qualidade-SGQ consolidado ( na maior parte dos casos, também Certificado) e que podem constituir-se como “provas” ou evidências do cumprimento desses requisitos obrigatórios.
Ao longo do capítulo foram apresentados também exemplos de alguns desses suportes, sob a forma de matrizes em branco ou sob a forma de registos simulados/exemplificados.
Face à extensão da lista de documentos e à especificidade de cada organização, o conjunto de matrizes ou registos exemplificados e que se fornecem também em anexo, não pode de maneira alguma considerar-se exaustivo, tendo-se procurado destacar alguns dos mais importantes.
. . . . . . .. . .
141
GQ Capítulo 5
GQ Capítulo
5
Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) Objectivos Específicos
Dar a conhecer uma metodologia para implementar e operacionalizar
um SGQ-Sistema de Gestão da Qualidade
Saber definir os objectivos, o âmbito, as principais fases, actividades
tarefas e marcos de referência para prosseguir um projecto de
implementação de um SGQ numa empresa
5 O projecto de implementação do SGQ
A decisão de implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade ou simplesmente de estruturação do sistema existente, de acordo com o referencial ISO 9001:2000, deve ser enquadrada com a definição estratégica do negócio ou missão da organização.
Só assim se garantirá uma abordagem coerente cumprindo-se desde o início um pressuposto fundamental para o correcto funcionamento futuro:
-a permanente articulação do SGQ com o planeamento estratégico da organização
As organizações, empresariais ou de serviço público, nascem e crescem em função da visão e sentido de missão do(s) seu(s) líderes.
Com o decorrer do tempo e em particular nos dias de hoje, onde o ritmo da inovação é elevado, a necessidade de dispor de um SGQ, havendo é imperiosa, constituindo-se quase como uma premissa, uma condição básica para o funcionamento estruturado de uma qualquer actividade.
A implementação de um SGQ deve ser abordada como um projecto ( a exemplo dos que visam por exemplo o lançamento de um novo produto ou serviço).
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GQ Capítulo 5
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Mas tendo em conta que se trata de um projecto organizacional reveste-se de complexidade acrescida, com a necessidade de um forte envolvimento das pessoas.
5.1 Princípios básicos da gestão de projectos
O projecto do SGQ deve ser estruturado com base nos princípios básicos da gestão de projectos e como tal respeitar uma série de premissas:
-obedecer inequivocamente à vontade da direcção geral ou mesmo da administração da empresa e enquadrar-se nos seus eixos de desenvolvimento estratégico (conceito do promotor ou “dono de obra”);
-ter os alvos e objectivos claramente definidos e quantificados;
-Objectivos para a Qualidade-Custo-Prazo (Q-C-P)
-ter uma base orçamental construída a partir de um WBS ( as actividades a desenvolver e os “produtos” finais esperados tão detalhado quanto possível);
-ter designado um chefe de projecto e nomeado uma equipa de trabalho com funções e tarefas claramente definidas;
-estabelecer um cronograma detalhado, com fases sequenciais lógicas e “pontos” de referência de controlo e pilotagem;
-manter sistematizada uma lista de riscos, hierarquizados e tratados com acções de carácter preventivo;
-processar acções de pilotagem e controlo da progressão e formalizar minimamente, o resultado da análise aos desvios em Q-C-P) e tomadas de decisão ( registos de actas de RAP-Reuniões de Avanço do Projecto).
5.2 Fases-tipo e actividades do projecto SGQ
O projecto SGQ deve estruturar-se por fases mais ou menos estanques mas inter-relacionadas por pontos de referência ou Marcos (Milestones), correspondentes à validação do patrocinador (Administração), com base em relatórios de progresso com a relação de sub-produtos e produtos concretizados, desvios e levantamento de riscos.
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GQ Capítulo 5
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As fases de realização preconizadas e as actividades a desenvolver em cada uma delas podem abranger:
Fase 0- Diagnóstico, Revisão da Carta do Projecto e Plano de Desenvolvimento detalhado
Entradas
- Plano Estratégico da Empresa,
- Carta de Projecto (contendo Âmbito, Objectivos, pressupostos e condicionantes)
Desenvolvimento
-Reunião de apresentação/promoção da Carta de Projecto (Alvo Âmbito Objectivos-Q-C-P, “Produtos e principais sub-produtos“ do SGQ)
-Reuniões de caracterização sumária da situação de cada processo com cada um dos elementos da Direcção
-Elaboração, discussão com Direcção e Validação, do Diagnóstico e Análise Estrutural
Saídas
Elaboração e validação/contratualização do Plano de Desenvolvimento do Projecto contendo:
- diagnóstico e análise estrutural
-carta de Projecto revista (incluindo Âmbito, Objectivos e Condicionantes)
- equipa de Projecto (incluindo o futuro responsável pelo SGQ)
- plano de Comunicação (incluindo suportes informáticos)
- plano de Gestão de Riscos (baseada numa pontuação a criar e que contempla a complexidade e criticidade das tarefas, e na aplicação da metodologia PDCA)
- plano de Formação específico (sensibilização, auditorias, treino IRP-PDCA)
- plano de Controlo (Auto-controlo, RAP´s –Reuniões de Avanço do Projecto, e validação, etc)
- plano de “Procurement” (para auditorias em branco, suportes informáticos, calibrações, etc.)
- WBS e Matriz de Responsabilidades/Actividades Tarefas
- base-line de Calendarização/Cronograma, Orçamento e cargas
Na página seguinte apresenta-se um exemplo de planificação ( Método de Gantt) de actividades e tarefas a realizar na implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, utilizando a ferramenta informática “Microsoft Project”.
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GQ Capítulo 5
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Fase 1- Macro-Cartografia e Caracterização dos Processos de Direcção e do SGQ
Entradas
- Plano de Desenvolvimento do Projecto
Desenvolvimento
- “Fotografia” de todos os processos operacionais, de suporte e de direcção. A metodologia corresponderá à da reengenharia de processos, com recurso a fluxogramas e identificação de riscos
- Caracterizações dos processos de Direcção, como suporte/orientação ao trabalho da fase seguinte, tendo em vista um cuidado desdobramento de objectivos e gestão documental, visando uma estrutura próxima da definitiva
- Arranque de alguma iniciativas dos Planos de, Comunicação e Formação
Saídas
-Política da Qualidade, Objectivos Globais e Indicadores de Eficácia
- Procedimentos de gestão dos Processos de Direcção e do Sistema de Gestão da Qualidade
- Definição/caracterização dos Standards da Qualidade nos Serviços críticos e critérios de conformidade
- Procedimento de Registo e Tratamento das Reclamações
- Regras e Instruções de Trabalho relacionadas
- 1ª Abordagem do Desdobramento de Objectivos por Processo
- Estrutura de base e capítulos introdutórios do Manual da Qualidade
Fase 2- Caracterização dos Processos Operacionais, elaboração e validação da documentação SGQ
Entradas
- Política da Qualidade
- Objectivos Globais e Indicadores de Eficácia
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- Procedimentos de gestão dos Processos de Direcção e do Sistema de Gestão da Qualidade, etc.
Desenvolvimento
- Caracterização de todos os restantes processos, identificando os processos-chave e as tarefas de risco, a definição de acções correctivas e o treino/formação/acção com base na metodologia PDCA.
- Elaboração e validação todos os procedimentos, regras, instruções de trabalho e formulários e conclusão/ promulgação do Manual da Qualidade
- Desenvolvimento do trabalho “no terreno” junto de cada piloto de processo ou sub-processo e das suas equipas
- Determinação de postos críticos e estabelecimento dos respectivos planos da qualidade e de vigilância
Saídas
- Manual da Qualidade (incluindo política promulgada, standards da qualidade definidos e TdB-”Tableau de Bord” ou quadro de indicadores actualizado)
- Procedimentos, Regras , Instruções de Trabalho e Formulários de todos os Processos
- Planos de qualidade e vigilância
- Plano de Formação e de Comunicação concretizados (pessoal formado, informado e mobilizado)
- Espaços limpos e arrumados, com acessibilidade à documentação/informação crítica
- Tratamento efectivo das reclamações
- Sistema de monitorização e medição da satisfação de clientes e colaboradores posto em prática
- Regras básicas de segurança e ambiente, informadas e praticadas
Fase 3- Consolidação do SGQ e Treino IRP-PDCA
Entradas
- Manual da Qualidade (incluindo política promulgada, standards da qualidade definidos e TdB-”Tableau de Bord” ou quadro de indicadores actualizado);
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- Procedimentos, Regras, Instruções de Trabalho e Formulários; Plano de Formação e de Comunicação concretizados, etc.
Desenvolvimento
Nesta fase decorrerão as actividades de consolidação e seguimento e que se podem resumir como:
- pilotagem da implementação de todos os procedimentos escritos,
- aprofundamento das rotinas da melhoria contínua
- desencadeamento dos planos de acções correctivas
- treino e aperfeiçoamento da metodologia PDCA
Saídas
Registos (evidências) de todos os processos, nomeadamente:
- reclamações e seu tratamento
- medição da satisfação cliente
- não conformidades internas e seu tratamento
- check-list de auto-avaliação
- relatório de análise, quantificação para a prevenção das não conformidades
- planos de acção de melhoria e evidência do seu seguimento e concretização
- actualização dos quadros de indicadores
- plano de auditorias
Fase 4- Auditorias (Internas e em branco) e Revisão pela Direcção
Entradas
- Registos (evidências) de todos os processos
- Plano de auditorias
Desenvolvimento
Nesta fase decorrerão as auditorias internas cruzadas (realizadas por responsáveis dos processos a outros processos) de acordo com o
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respectivo procedimento a estabelecer e com base na formação que capacitará cada responsável para este tipo de medida fundamental.
- audit cruzada- potenciará uma cultura de auto-avaliação e de melhoria contínua, enquanto princípio da gestão da qualidade.
Será finalmente realizada uma auditoria de simulação (ou em branco), para Certificação.
Com base nas saídas das fases 4 e 5 a Direcção procederá à primeira revisão do sistema, ajustando detalhes e dando início a esse processo formal requerido pela norma ISO 9001:2000.
Saídas
- Relatório de Auditorias
- Planos de Acções correctivas
- Revisão pela Direcção
Fase 5- Candidatura e Auditoria de 3ª parte, tendo em vista a Certificação
Entradas
- Relatório de Auditorias
- Planos de Acções correctivas
- Revisão pela Direcção
Desenvolvimento
A presente fase é caracterizada por quatro actividades fundamentais:
- a organização dos formulários e candidatura à Certificação
- a auditoria propriamente dita (por entidade certificadora)
- a resposta à auditoria sob forma de um Plano de Acções Correctivas
- balanço e fecho de projecto e análise do potencial de melhoria/experiência
Saídas
- Certificação da empresa
- Balanço do projecto e Plano de Capitalização da experiência
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5.3 Controlo da Progressão
Uma das formas de obter uma melhor percepção do progresso do projecto, é utilizar uma planificação na qual se atribui uma pontuação para cada uma das tarefas em que se desdobram as actividades do projecto
A pontuação das tarefas realizáveis é definida de forma crescente, tendo em conta o posicionamento destas relativamente aos seguintes critérios:
- complexidade da acção a desenvolver
- duração temporal do desenvolvimento da acção
- tipo e número de recursos a envolver
Assim, a cada acção será atribuída uma pontuação de 3, 6, 9 ou 12 pontos respectivamente. Será atribuída a pontuação 0 se tarefa não é aplicável no projecto de implementação do SGQ;
Todos os meses deve ser difundido o cálculo de progressão ou curva de “física” do projecto, comparando-o com a “base-line”- cronograma de arranque.
Na página seguinte apresenta-se um exemplo (exemplo 2) de um Cronograma das actividades de implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade usando os critérios referidos anteriormente.
Na prática trata-se igualmente do método de Gantt e na ausência de um “software” específico, tal como o MicroSoft Project, já anteriormente referido ( cujo custo é apesar de tudo significativo raras vezes se justificando o investimento só para um projecto deste tipo), uma simples folha de cálculo (Excel ou equivalente) permite uma boa apresentação gráfica e o cálculo simples da pontuação obtida em cada data de análise do progresso.
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Pilotagem - Curva de avanço “físico”
PLANIFICAÇÃO DAS ACÇÕES A REALIZARImplementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)Controlo do Avanço Físico Data Data
2004TIPO REQUISITOS Pts EA Re EC 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Projecto de Implementação do Sistema de Gestão daQualidade 1.1. Apresentar a metodologia para a implementação do Sistema da Qualidade
3 3 3
1.2. Definir o Representante da Direcção 3 3 3
1.3. Constituir e aprovar a equipa de projecto de implementação do SGQ 3 3 3
1.6. Avaliar progresso do projecto (reunião com a Direcção)6 2 2 2
1.7. Elaborar apresentar e aprovar o cronograma de acções a desenvolver6 6 6
2. Sistema de Gestão da Qualidade2.1. Identificar e caracterizar os principais processos, suas sequências einteracções. Inputs e outputs. Elaborar matrizes: "Planificação Global dosProcessos" e "Gestão dos Processos- Listagem Global". Estabelecer ProcessosChave 12 3 9 3 3 3 3 3
2.2. Elaborar Mapa dos Processos12 4 2 2 2 2 2 2
2.3. Estabelecer a Política da Qualidade e Objectivos . Elaborar matriz Política-Objectivos 9 3 3 3 3
2.4. Divulgar da Política e Objectivos da Qualidade 9 3 3 2 1
Responsável da Empresa
Consultor Responsável
2003
Legenda:Pts - PontosEA - Em atrasoRe - RealizadoEC - Em curso
Data programada para realizaçãoAcção realizadaAcção em cursoAcção em atraso
Exemplo 2 –Cronograma de actividades com pontuação em função dos critérios de complexidade e duração
Pilotagem - Curva de avanço “físico”
PLANIFICAÇÃO DAS ACÇÕES A REALIZARImplementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)Controlo do Avanço Físico Data Data
2004TIPO REQUISITOS Pts EA Re EC 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Projecto de Implementação do Sistema de Gestão daQualidade 1.1. Apresentar a metodologia para a implementação do Sistema da Qualidade
3 3 3
1.2. Definir o Representante da Direcção 3 3 3
1.3. Constituir e aprovar a equipa de projecto de implementação do SGQ 3 3 3
1.6. Avaliar progresso do projecto (reunião com a Direcção)6 2 2 2
1.7. Elaborar apresentar e aprovar o cronograma de acções a desenvolver6 6 6
2. Sistema de Gestão da Qualidade2.1. Identificar e caracterizar os principais processos, suas sequências einteracções. Inputs e outputs. Elaborar matrizes: "Planificação Global dosProcessos" e "Gestão dos Processos- Listagem Global". Estabelecer ProcessosChave 12 3 9 3 3 3 3 3
2.2. Elaborar Mapa dos Processos12 4 2 2 2 2 2 2
2.3. Estabelecer a Política da Qualidade e Objectivos . Elaborar matriz Política-Objectivos 9 3 3 3 3
2.4. Divulgar da Política e Objectivos da Qualidade 9 3 3 2 1
Responsável da Empresa
Consultor Responsável
2003
Legenda:Pts - PontosEA - Em atrasoRe - RealizadoEC - Em curso
Data programada para realizaçãoAcção realizadaAcção em cursoAcção em atraso
Exemplo 2 –Cronograma de actividades com pontuação em função dos critérios de complexidade e duração
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5.4. Intervenções externas (apoio de consultores).
As intervenções de consultores externos podem obedecer a um sem número de modelos, dependendo fundamentalmente da estrutura interna da organização e das competências e experiência no domínio da qualidade.
De qualquer modo e sempre que se verifique o recurso a consultores externos para apoio à implementação do projecto, é fundamental desde o seu início e numa base contratual, definir as responsabilidades que incumbem a cada uma das partes.
A organização, representada pela sua Direcção deverá manter o sentido da liderança superior do projecto, envolvendo-se nos processos que directamente lhe dizem respeito, validando as diferentes fases e intervindo regular e criticamente.
5.4.1. A postura do consultor
Como postura expectável por parte do consultor externo (sendo aconselhável que pelo menos alguns dos aspectos estejam formalizados) podem citar-se.
Actuar integrado na cultura da Empresa;
Desenvolver comportamentos de referência ao nível ético e portadores dos valores da Qualidade;
Envolver-se numa forte relação interpessoal capaz de promover a transferência do saber fazer e da experiência profissional;
Promover as melhores soluções organizacionais, técnicas e práticas de gestão.
5.5 Responsabilidades da Direcção da Organização
Por outro lado pode afirmar-se que a direcção da organização tem um papel fundamental na implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, nomeadamente no que respeita a:
estabelecer a política e objectivos da gestão da qualidade e da organização
participar activamente no trabalho de Mapeamento dos processos (Macro-cartografia), suas interligações e desdobramento de objectivos.
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garantir o envolvimento dos quadros dirigentes e por intermédio destes, de todo o pessoal de cada processo, na caracterização dos processos (micro-cartografia) e de um modo geral, em toda a dinâmica de construção do SGQ
validar os manuais, procedimentos, regras de trabalho e instruções
analisar e validar as propostas de melhoria com os responsáveis envolvidos
promover a implementação, do SGQ, dos procedimentos, do treino de todos os Colaboradores
proceder à revisão sistematizada e formal do SGQ bem como actualizar planos estratégicos ou outros documentos ou iniciativas concorrentes à clarificação de políticas, nomeadamente da qualidade
garantir a preparação e execução de planos de comunicação
Síntese do Capítulo 5
Neste capítulo abordaram-se os aspectos considerados fundamentais para levar a bom termo um projecto de implementação de um SGQ numa organização, tendo-se destacado a importância do cumprimento das regras básicas de gestão de projectos.
Acentuou-se a necessidade de garantir condições para um forte envolvimento das pessoas e em particular o empenho e exemplo da direcção, para este tipo de projectos de desenvolvimento organizacional , face ao natural impacto (a maior parte das vezes significativo). na cultura da organização.
Foi sugerida uma metodologia e exemplificadas actividades sequenciais para a implementação progressiva do SGQ, tendo-se referido sucintamente dois métodos de planificação Gantt, (um dos quais suportando-se numa pontuação específica a cada tarefa) para controlo da progressão.
Referiram-se alguns aspectos importantes sobre a partilha de responsabilidades entre a direcção (promotor do projecto) e eventuais intervenções de consultores externos ( quando for o caso).
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GQ Capítulo 6
GQ Capítulo
6
Monitorização e Melhoria Contínua Objectivos Específicos
Dar a conhecer as principais características do(s) processo(s) de
melhoria contínua nas empresas
Sensibilizar para a aplicação de técnicas e metodologias de
prevenção e identificação e resolução de problemas
Dar a conhecer os princípios básicos da metodologia PDCA
6 Importância da melhoria contínua
O ambiente competitivo em que as empresas desenvolvem hoje as suas actividades e negócios é caracterizado por ciclos de vida cada vez curtos dos produtos e serviços prestados.
Neste contexto as prestações desses produtos ou a qualidade dos serviços tem de ser desde o primeiro momento adequados à satisfação dos clientes.
Com a crescente aplicação de ferramentas e metodologias de análise e prevenção de riscos, tem-se assistido a uma evolução significativa no domínio da fiabilidade da concepção e desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Todavia quer em relação a estes novos produtos, porquanto apresentam também debilidades, quer sobretudo em relação aos inúmeros produtos já na fase de exploração, verificam-se anomalias e desvios aos objectivos, quer do ponto de vista da concepção quer de transformação, desde as operações de fabrico e montagem até às de distribuição.
Estes desvios constatam-se em vários domínios:
-desvios ao custo ou perdas de produtividade;
-desvios à performance esperada ( má concepção, não conformes de fabricação,..):
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-desvios aos prazos esperados ( deficiências de planeamento, eficiências não conseguidas , etc.).
A esta inequívoca realidade, acresce hoje o conjunto de novas abordagens sistémicas, da gestão da qualidade, da gestão ambiental e da higiene e segurança dos trabalhadores, focalizadas no posto de trabalho, onde o desafio se coloca em termos da melhoria contínua e permanente.
Com a melhoria dos níveis de escolaridade e o investimento no desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais específicas dos operadores, pode considerar-se hoje como ultrapassada a máxima “tayloristica”:
-“uns pensam, outros fazem”;
tendo-se evoluído para um sistema de participação alargada a todos os trabalhadores, na melhoria contínua, um dos pilares de sustentação da competitividade da empresa.
6.1 Caracterização do processo de melhoria contínua
O processo de melhoria contínua é uma actividade permanente com vista a incrementar a capacidade para satisfazer necessidades ou expectativas expressas, geralmente implícitas ou obrigatórias (NP EN ISO 9000:2000). Nas organizações o progresso pode ser promovido por duas vias que se complementam, correspondendo a formas distintas de desenvolvimento da organização:
• Inovação baseada em grandes investimentos;
• Melhoria contínua;
Quando se fala em inovação baseada em grandes investimentos, envolvendo quase sempre elevados meios financeiros referimo-nos a alterações profundas, seja do ponto de vista técnico ( equipamentos produtivos, informáticos, infra-estruturas, …) ou organizacional ( sistema de gestão da qualidade, internacionalização, reestruturação de redes comerciais,… ). As intervenções deste tipo podem portanto caracterizar-se por: ocorrência de mudanças importantes em curto período de tempo
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mobilização de importantes recursos: investimentos geralmente é da responsabilidade de especialistas intervenções no âmbito técnico, organizacional e social orientada para os resultados ganhos em crescimento, potencialmente rápidos elevadas amortizações
com reduzida participação dos níveis mais baixos da hierarquia.
Complementarmente e por definição, a melhoria contínua caracteriza-se por avanços permanentes, resultantes de soluções propostas sobretudo pelos níveis mais operacionais ( incluindo preferencialmente chefias de 1ª linha e operadores) e pode então caracterizar-se por:, pequenas mudanças, passo a passo, mas de maneira
permanente centrado nos esforços individuais e colectivos realizações de baixo custo orientação para eficiência e fiabilidade dos processos pequenos ganhos incrementais rápido retorno do investimento
6.2 A necessidade de progresso permanente As organizações industriais têm que continuar a aprofundar a sua capacidade para serem competitivas, através de ganhos sistemáticos de produtividade, flexibilidade e agilidade para responderem às expectativas dos seus clientes,: por isso têm de encontrar respostas para.
• reduzir os desperdícios no ambiente industrial que
ultrapassam por vezes 20% do volume de negócios.
• atingir de forma equilibrada os objectivos da Qualidade, do Custo e do Prazo.
• aproveitar o saber e a experiência ( as competências ) de
todos os colaboradores;
• melhorar a comunicação interna transversal, estimulando a participação e sentido de responsabilidade.
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• garantir em todos os processos da empresa a prática sistemática da melhoria contínua, conforme aliás é referido na norma NP EN ISO 9001:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade.
6.3 Melhoria contínua: uma tarefa de todos
O processo de melhoria contínua tem um carácter transversal, isto é, deve ser integrado em todos os processo da empresa, ode de algum modo se possam gerar desperdícios e desvios aos objectivos da qualidade do custo ou do prazo, mas sendo fundamental nos chamados processos nucleares onde se acrescenta valor aos produto/serviço.
Neste sentido pode afirmar-se que carece de um envolvimento de todos os colaboradores da organização e a todos os níveis.
Todos os processos Direcção - Comercial - Logística - Técnica - Qualidade Todos os níveis da organização
Dirigentes, Técnicos, Chefias Directas
- individualmente - em grupos de trabalho - sectoriais, multidisciplinares
Visando a melhoria da eficácia, os resultados ou performance atingida, mas também a eficiência na gestão de todos os recursos disponíveis :
Tecnológicos, organizacionais, humanos, informação e do conhecimento. Começa pelas pessoas , concentra-se nos seus esforços, centra-se sobre o processo. 6.4 A melhoria contínua e os processos da empresa
A melhoria contínua aplica-se onde se detectem oportunidades de progresso, quer ao nível da gestão dos processos identificados e formalizados quer em casos pontuais e muito específicos. Na figura seguinte esquematiza-se um exemplo de caracterização da abordagem da melhoria contínua .
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Exemplo : caracterização da melhoria contínua
O que
SAIDASENTRADAS
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6.5 A importância dos objectivos para a monitorização
No mundo actual, fortemente competitivo e que o fenómeno da globalização veio catalizar, uma gestão moderna ,assenta necessariamente num conjunto de dados de informação e controlo.
Dentro destes destacam-se os objectivos ,como metas a atingir e os indicadores/métricas adequadas como instrumentos de medida e parametrização, seja na perspectiva da eficácia de cada um dos processos, seja na da já referida eficiência na utilização dos recursos.
Com base nesta cuidada definição o desafio seguinte é estabelecer procedimentos relativos à efectiva medição do progresso, sistematizando, quem mede, quando o deve fazer e com que meios.
Em síntese, saber onde se está e quais os desvios.
Por outro lado é fundamental dispor de uma metodologia estruturada e técnicas que conduzam à análise e avaliação dos desvios no sentido de erradicar as suas causas.
Que técnicas e métodos utilizar?
• técnicas de identificação e resolução de problemas • saber estar e actuar em grupo de trabalho • ferramentas da Qualidade • técnicas de optimização de processos • técnicas de gestão visível
Revisões da DirecçãoPlanos de Acção
InovaçãoSugestõesBolsa de Ideias
ObjectivosIndicadores
MediçõesRelatórios
síntese
Bases de DadosDMM
Indicadores:-% Respostas fora Prazo-Cálculo de rentabilidade
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
Ferramentas Básicas da QualidadeFerramentas Avançadas
Procedimentos metodológicos de IRP(Identificação e Resolução de Problemas)
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Preservando e potenciando
a objectividade
pessoas
definição dos objectivos é determinante enquanto suporte de gestão e
- definir para toda a empresa e todos os centros de responsabilidade, as
- dominar a organização e fazê-la evoluir num determinado sentido, em
- confrontar os resultados e metas em casos de desvios negativos,
- facilitar as comunicações recíprocas, verticais e horizontais;
- caracterizar e proporcionar os meios necessários para atingir as
Um objectivo não é um desejo nem uma simples previsão: é um
6.6 - Características dos objectivos
Na definição de objectivos é conveniente ter em conta um conjunto de
Ambiciosos ( representar os desafios permitam à empresa manter-se
Consensuais ( devem ser resultantes de acordos com as pessoas
Específicos ( devem ser direccionados e adaptados a situações
Quantificáveis ( tanto quanto possível, devem poder ser traduzidos por
Calendarizáveis ( devem poder ser expressos em termos temporais, com datas concretas)
•• a perseverança • o envolvimento das• a visibilidade
Ado progresso contínuo, sendo portanto necessário:
metas a curto prazo (objectivos), enquadrados nas políticas de médio e longo prazo;
vez de se deixar envolver por acontecimentos que não controla;
analisar causas e desencadear medidas correctivas;
metas;
elemento de progresso devendo por isso ser, a resultante de uma decisão bem ponderada.
características, face à importância de que os mesmo se revestem em termos de controlo do progresso de cada tarefa, processo ou mesmo na perspectiva de gestão global.
competitiva: como tal, não devem ser facilmente atingíveis);
envolvidas na sua prossecução);
concretas);
uma unidade de medida );
. . . . . . .. . .
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Realistas ( devem poder ser alcançáveis);
6.7 - Desdobramento dos objectivos
todos níveis da gestão e iferentes níveis hierárquicos.
ições e forma como se vão desdobrar até ao primeiro nível da linha hierárquica.
inado nível contribua claramente para o sucesso das actividades do nível imediatamente superior.
O desdobramento de objectivos nos diversos níveis da gestão a empresa
OBJECTIVOS
Institucional
Os objectivos devem ser definidos emd
Compete à direcção geral definir os objectivos estratégicos da organização e garantir as cond
Esses objectivos devem portanto manter a coerência entre si, de forma a que cada concretização num determ
No esquema apresentado na figura da página seguinte, sintetiza-se este conceito.
d
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Intermédio
Operacional
Da organização
(estratégicos)
Tácticos
Operacionais
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6.8 - Vantagens da gestão por objectivos
s objectivos fazem com que as coisas aconteçam, isto é, reforçam a pró-actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento, sendo
necessidade das pessoas que pertencem a diferentes níveis
ades da empresa e das prestações individuais e colectivas, clarificando a organização;
mportamentos mais participativos e colaborantes;
ecanismos de controlo;
xemplos de objectivos por áreas (processos)
CONCEPÇÃO PRODUÇÃO
O
óbvias a as vantagens decorrentes da sua gestão e porque contribuem;
-para melhorar as comunicações na medida em que evidenciam a
comunicarem umas com as outras;
-para o desenvolvimento das activid
-para aumentar a motivação e originam co
-para o desenvolvimento de m
E
• prazo do projecto
uto
• custos de sucata
de-obra
• custo do produto
• qualidade do prod
• custo de garantia
• eficiência da mão-
• segurança da mão-de-obra
COMERCIAL APÓS-VENDA
• taxa de penetração
as
• nº de reclamações
ndimento • crescimento das vend
• margem bruta
• tempo médio de ate
• custo de assistência
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6.9 - Indicadores
m indicador é um instrumento de medida expresso sob a forma de uma variável que pode ser bruta (medida directa) ou o resultado de um
o de forma a corresponder a uma
ndicadores
o fundamental os indicadores devem ser:
os desvios ocorridos) ;
ue os indicadores devem ser numerosos para serem
ivos, devem também ter um responsável pelo seu seguimento e actualização.
UALIDADE
es - ppm ( partes por milhão)
e peça:
U
tratamento (numeração, cálculo, quantificação) aplicado a dados característicos do domínio observado.
Na prática deve ser definido e escolhidinformação indicativa da situação, para ajudar a fazer uma apreciação e apoiar a tomada de decisões.
6.10 – Características dos i
N
-adaptados ( representativos da situação e d
-claros ( fáceis de identificar , obter, actualizar);
-concisos ( simples e acessíveis de utilização);
-precisos ( baseados em dados fiáveis);
Complementarmente pode afirmar-se qrepresentativos da expectativa do cliente, poucoseguidos por uma pessoa ou um grupo.
Em conclusão e conforme os object
Exemplos de Indicadores ( a bold)
• peças não conform
Q • sucata - custos das peças de sucata/tipo d€ / tipo de peça
CUSTO • sformação : € custo – valor de tran
PRAZO as entregues fora de prazo / nº total de encomendas
• dias de atraso por encomenda; dias
• Tx de serviço = (%) nº de encomend
RECURSOS Absentismo = (%) nº de horas de falta / nº horas trabalháveis HUMANOS
AMBIENTE • Consumo de água = ( m3/hora) nº de m3 de água consumida / nº horas trabalhadas
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6.11 Abordagem me formidades
clui formação e treino) metodologias de análise, avaliação e
s so ou
entragem sobre os factos ( e não sobre as opiniões); ção ( preparar e difundir previamente a informação
rticipantes estejam minimamente
ciadores do espírito de grupo;
metodologia(s), a privilegiar em cada caso e em função da complexidade
uaisquer
o)
tódica da correcção de não con
Um princípio fundamental na resolução de problemas onde se inserem as não conformidades é garantir que se dispõem e se praticam ( o que inimplementação de soluções, são baseadas no trabalho em grupo. Resumidamente pode afirmar-se que as regras ou princípios associadoao trabalho, sejam círculos da qualidade, grupos de progresequipas multidisciplinares, englobam: -saber escutar -analisar e avaliar sem precipitações -c-nivelar informanecessária para que todos os painformados e possam intervir criticamente; -respeitar as regras relativas à metodologia e às técnicas e ferramentas da qualidade utilizadas nas sessões; -fomentar atitudes e comportamentos poten
Com base neste pressuposto, de dispor de pessoas formadas e treinadas no desenvolvimento de trabalho em grupo, há que definir a(s)
do problema e/ou dos níveis de preparação dos intervenientes. Não sendo propósito do presente manual uma abordagem aprofundada das metodologias, técnicas e ferramentas da qualidade para a resolução de problemas ( sejam não conformidades à qualidade ou qoutros desvios à eficácia dos processos), importa referir algumas, a título de exemplo e de forma a incentivar as organizações à sua aplicação. Como exemplo de uma metodologia base para a abordagem de um problemas (não conformidades detectadas no domínio da qualidade ou mesmo qualquer outro desvio aos objectivos de um processapresenta-se na página seguinte um quadro síntese com os passos sistemáticos a cumprir, bem como ( a título meramente informativo) a indicação de técnicas e ferramentas da qualidade utilizáveis e/ou aconselháveis em cada um desses passos ou etapas :
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ETAPA
FERRAMENTAS
1- Escolha do Problema
• Quadro multi-critério ou grelha de decisão; • Diagrama de Pareto ou Lei 80/20 • QQQOCP; • Brainstorming
2- Formulação do problema gráficas;
olha de registos;
• QQQOCP; • Indicadores. Quadros de Apoio; • Histograma; • Representações• Entrevistas. F
3- Identificar, hierarquizar e validar as causa prováveis
• Brainstorming; ; • Os 5 porquês
• Diagrama Causa-Efeito; • Matriz de Ponderação; Análise de Pareto; •
4- Procurar as soluções possíveis: escolha das soluções
rios;
• Brainstorming; • Árvore de decisão; • Grelha de Ponderação; • Diagrama Multi-crité
5- Planificar e aplicar plano de acções • Planning;
6- Avaliação dos resultados e eventualmente, desenvolver acções correctivas
dados; • Gráficos; • Registo de
7- Institucionalizar e generalizsolução
ar a lho; ntos;
• Auditorias.
• Instruções de Traba• Procedime
Os resultados esperados serão n(correctiv
aturalmente um conjunto de acções as), normalmente sob a fo plano e uma abordagem
de acordo com a lógica PDCA, já aflorada anteriormente (Capítulo 4, ágina 8.5.1.- Melhoria Contínua) e que será novamente abordada no
rma de um
púltimo ponto do presente capítulo.
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6.12 Técnicas e ferramentas para a prevenção de problemas No domínio da prevenção e com base nos mesmos princípios de trabalho em grupo existem também várias metodologias que importa referir a título informativo e porquanto não se poderá falar de facto em melhoria contínua se não se actuar de forma sistematizada na prevenção de falhas (não conformidades e outros desvios potenciais aos objectivos previsionais dos processos). Como exemplos de rotinas e procedimentos de prevenção de que deverão resultar planos de acções, podem citar-se; -as actividades fundamentais (requisitos exigidos pela Norma ISO 9001:2000)
-o planeamento da qualidade; -as revisões da concepção (produto e processo);
-as técnicas e ferramentas avançadas,
- (1) O desdobramento da função qualidade (QFD); -a análise funcional; -a análise funcional técnica; - (2) As análises modais de falhas e efeitos ( AMDEC-FMEA); - Matrizes QA (Quality-Assurance); -os planos de vigilância;
entre muitas outras. Nota (1) –QFD-Quality Function Deployment, também conhecida como “Casa da Qualidade” permite cruzar a expressão das necessidades funcionais do cliente com as especificações técnicas que caracterizam o produto ou serviço concebido pela organização como resposta: desdobrando esta análise sucessivamente, pode conduzir ao nível da definição detalhada dos sistemas de controlo dos processos. Nota (2) –AMDEC-Analyse des Modes de Defaillance, leurs Efects et Criticité ou na terminologia anglo-saxónica FMEA-Faillures Modes and Critical Analysis é um método ( obrigatório pelos referenciais normativos da indústria automóvel) que através de uma análise exaustiva das funções do produto ( AMDEC-FEMA-Produto) e/ou das características e atributos a processar ( AMDEC-FMEA-Processo), determinar quais as situações de maior risco técnico potencial, dando nesse caso lugar a um plano de acções preventivas tendencialmente no sentido de diminuir a probabilidade de ocorrência ou de reforçar a capacidade de detecção, impedindo que prossigam para a fase ou operação seguinte, ou no limite, evitando que cheguem ao cliente final
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GQ Capítulo 6
6.13 ...... e a lógica… PDCA Qualquer metodologia de identificação e resolução de problemas ou desvios aos objectivos ( reais ou potenciais) deve ser abordada numa lógica PDCA, que contempla as etapas esquematizadas na figura seguinte:
P
D
C
“Plan”(Planear)
“Do”Fazer
“Check”Controlar
“Act”Agir A
Por isso, quer na perspectiva das acções correctivas para erradicar causas de problemas ocorridos), quer no que respeita às acções preventivas (causas de potenciais desvios ou problemas), a dinâmica a estabelecer para os planos se acções devem também obedecer à lógica PDCA
Trata-se afinal de uma sequência de passos lógicos, devendo começar-se por Planear o trabalho a desenvolver, para seguidamente e de forma estruturadas Fazer ( o que se definiu no planeamento).
De seguida e face a potenciais desvios em relação à eficácia do que se fez ( os resultados esperados) , deve-se Controlar, para finalmente e em função dessa “medição”, Agir em conformidade:
- “standardizar” ( ampliar o efeito aplicando a solução a outros níveis ou em outros sectores/situações afins);
-fechar a acção, mantendo organizada a informação, de forma a capitalizá-la em situações futuras.
A lógica PDCA tem todavia um carácter bem mais abrangente, na perspectiva dos referenciais normativos ISSO 9000, devendo estar presente na generalidade das situações e processos da organização.
A título de exemplo apresenta-se na figura seguinte o seu enquadramento num processo de carácter mais global.
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GQ Capítulo 6
Lógica PDCA no processo de revisão da direcção
Tirar ensinamentos
Fazer aregra
Encontrar soluções
Primeiras causas
Primeira intervenção
Asseguraros resultados
Política eobjectivos
Implantação
Indicadores
Formar
Executar
12
34
5678910
11
REAGIR
AGIRCONTROLAR
PLANIFICARTirar
ensinamentos
Fazer aregra
Encontrar soluções
Primeiras causas
Primeira intervenção
Asseguraros resultados
Política eobjectivos
Implantação
Indicadores
Formar
Executar
12
34
5678910
11
REAGIR
AGIRCONTROLAR
PLANIFICAR
Síntese do Capítulo 6
Neste capítulo abordou-se o tema da melhoria contínua destacando a importância de uma correcta e atempada definição de objectivos, indicadores e métricas, subjacentes à necessidade de atingir em cada processo da empresa, um determinado nível de eficácia ( competitividade)
Foram por isso abordados os cuidados a ter na sua caracterização e desdobramento para os diversos processos e níveis da organização.
Decorrente da sua definição e dos processos de controlo e vigilância estabelecidos em cada processo, foi sugerida uma abordagem metodológica na análise e correcção dos desvios ou problemas cuja identificação e resolução ( acções correctivas) carece também de uma cultura de trabalho em grupo e do uso generalizado de técnicas e ferramentas, ditas da qualidade, para cada uma das fases da(s) metodologia(s).
Foram ainda citadas e enquadradas diversas técnicas para a definição de acções preventivas, tal como preconizado pela Norma ISO 9001:2000,
O capítulo conclui-se com uma breve abordagem explicativa da lógica PDCA, na dinâmica da identificação e resolução de problemas, na prevenção de riscos potenciais, ou numa perspectiva mais abrangente, no próprio planeamento do SGQ.
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GQ Capítulo 7
GQ Capítulo
7
Sistema Português da Qualidade e a Certificação Objectivos Específicos
Dar a conhecer o SPQ-Sistema Português da Qualidade e os seus
principais sub-sistemas
7. Sistema Português da Qualidade
Estabelecido em 1983, o SPQ, foi posteriormente actualizado pelo DL 234/93, de 2 de Julho, sendo organizado em três subsistemas - Metrologia, Normalização e Qualificação e por cujas actividades o IPQ (Instituto Português da Qualidade) é responsável.
O SPQ assenta nos seguintes princípios:
Credibilidade
• O SPQ baseia o seu funcionamento em regras e métodos conhecidos e estabelecidos por consenso internacional; a supervisão do SPQ está sob responsabilidade de entidades representativas.
Adesão voluntária
• Cada entidade decide sobre a sua adesão ao SPQ.
Abertura
• Qualquer entidade poderá integrar o SPQ, desde que demonstre cumprir as exigências estabelecidas.
Aplicação geral
– O SPQ pode abranger qualquer tipo de entidade, de produto ou de serviço.
Não exclusividade
• O SPQ pode coexistir com outros sistemas de apoio à qualidade já existentes ou previstos.
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Gestão integrada
• A coordenação geral do SPQ é atribuída a uma única entidade.
Descentralização
• O funcionamento do SPQ é baseado na autonomia das entidades que o compõem, seguindo procedimentos escritos rigorosos
•
7.1 Instituto Português da Qualidade- IPQ
O Instituto Português da Qualidade (IPQ), cujo site se recomenda visitar em www.ipq.pt é o organismo nacional que gere e desenvolve o Sistema Português da Qualidade (SPQ).
O IPQ assegura a representação portuguesa a nível internacional no domínio da Qualidade, mantendo estreito contacto com os seus congéneres europeus.
7.2 Acreditação
A Acreditação de Entidades insere-se no Subsistema da Qualificação do Sistema Português da Qualidade (SPQ). Este Subsistema visa a demonstração da conformidade de produtos, de serviços e de sistemas da qualidade com requisitos previamente fixados, assim como a acreditação de entidades para fins específicos.
7.2.1 Função Acreditação
Dentro da função acreditação, que tem como objectivo a avaliação da competência técnica de entidades para fornecerem serviços de acordo com determinadas normas ou especificações técnicas, estão em funcionamento os sistemas referentes a:
• laboratórios de ensaio e de calibração - cumprimento da Directiva CNQ 31 e dos requisitos da norma NP EN ISO/IEC 17025 .
• organismos de certificação - cumprimento da Directiva CNQ 31 e dos requisitos de uma das normas NP EN 45011 (de produtos), EN 45012 (de sistemas da qualidade), ISO/IEC Guide 66 (de sistemas de gestão ambiental) ou NP EN 45013 (de pessoal) .
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• verificadores Ambientais .
Estando em funcionamento os sistemas referentes a:
• organismos de inspecção sectorial e de veículos - cumprimento da Directiva CNQ 31 e dos requisitos da norma EN 45004 .
• BPL (Boas práticas de laboratório)- cumprimento da Portaria nº 1070/90 e dos requisitos da Directiva 88/320/CEE .
A acreditação é evidenciada através de um certificado emitido pelo IPQ onde é descrito em pormenor o âmbito da acreditação, assim como os documentos de referência que a entidade cumpre.
7.2.2 O Sistema de Acreditação
O sistema de acreditação gerido pelo IPQ pressupõe a existência de:
- uma entidade com regras e procedimentos definidos para gerir o sistema de acordo com as normas da série EN 45000 e Directivas do Conselho Nacional da Qualidade;
- entidades com sistemas formalizados de acordo com uma das normas da série EN 45000;
- normas ou procedimentos que definam tecnicamente os serviços para os quais a entidade pretende a acreditação;
- um corpo de auditores com competência para avaliar se a entidade cumpre os requisitos definidos na respectiva norma da série EN 45000 e das normas ou especificações relacionadas com o seu serviço.
7.2.3 Participação Europeia
O IPQ é membro da European cooperation for Accreditation (EA), fazendo parte do acordo de reconhecimento mútuo, relativo aos laboratórios de ensaio e calibração colaborando ainda nos trabalhos da UE e OCDE no âmbito das BPL (Boas Práticas de Laboratório).
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7.3 Certificação de produtos
Compete ao IPQ instituir e gerir marcas nacionais de conformidade, nomeadamente a marca Produto Certificado.
A marca Produto Certificado, quando colocada num produto, assegura a conformidade deste com a norma ou especificação técnica que lhe é aplicável, assegurando que o mesmo foi produzido por um fabricante que dispõe de um sistema de controlo da produção adequado
7.4 Certificação de empresas
A certificação de sistemas de gestão da qualidade consiste na demonstração de que um processo de produção de determinado produto ou serviço está em conformidade com determinados requisitos especificados.
A certificação de sistemas da qualidade, no âmbito do SPQ (Sistema Português da Qualidade) é atribuída por Organismos de Certificação Acreditados (OCA).
7.4.1 Enquadramento estratégico da Certificação
A certificação, enquanto modelo de avaliação comparativa entre um referencial e a prática corrente, deve ser sempre assumida em função da identificação do seu interesse estratégico para organização.
7.4.2 Propósitos da Certificação
Podendo ser vários os propósitos da certificação, isto é, cada organização tende a perspectivar esse estatuto de uma forma bem distinta, pode afirmar-se que há uma linha ou via comum de progresso,:
- dispor de um modelo de avaliação universalmente aceite, com impacto nos mercados para onde se dirigem os produtos ou serviços prestados criados e concretizados pela organização.
- conferir mais objectividade na análise interna das forças e fraquezas da organização, nomeadamente no que concerne aos limites de intervenção da organização, na cadeia de valor dos produtos ou serviços.
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7.4.3 Vantagens da Certificação
Determinar qual o valor acrescentado da certificação é uma questão complexa e susceptível de muitas respostas.
Trata-se de qualquer modo de um assunto que preocupa a generalidade dos países do mundo e com especial incidência na comunidade europeia, em grande parte pelas características deste mercado, com livre circulação de bens e pela necessidade de cumprimento da regulamentação e fiscalização, mas também pela combinação que representa em termos de repartição e alocação de responsabilidades entre os sectores, público e privado.
Das inúmeras vantagens da Certificação da empresa (do seu sistema de gestão da qualidade) podem referir-se:
promoção da imagem da empresa – confiança;
argumento de marketing;
aumento da confiança dos clientes,
estímulo para a auto-avaliação e melhoria contínua;
benchmarking;
relação com clientes facilitada;
redução de custos;
eliminar ineficiências nos processos com a consequente redução de custos ( ganhos de produtividade).
Numa perspectiva de benefícios mais tangíveis podem também referir-se:
o decréscimo do número médio de reclamações;
a diminuição de desperdícios;
o decréscimo das não conformidades,
a redução dos prazos de entrega
e de um modo geral, os ganhos decorrentes da redução de ineficiências nos processos com a consequente economia de custos.
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GQ Capítulo 7
7.4.4 O processo de certificação
Para obter o reconhecimento como empresa certificada é necessário planear e executar uma série de passos ou actividades, porventura as menos complexas das fases do projecto de certificação.
Na realidade trata-se no fundamental de seguir os passos ou tramitação apresentada em forma de fluxograma na figura seguinte sendo certo que o volume mais significativo e a verdadeira complexidade em termos de gestão do SGQ, se situa:
-numa primeira fase, antes da certificação propriamente dita ( todo o esforço para planificar e pôr a funcionar, o SGQ;
-e numa segunda fase, após o reconhecimento da organização como certificada ( o seu SGQ), a complexa e árdua tarefa de o desenvolver, criando as verdadeiras condições para o consolidar, enquanto sistema estreitamente ligado à própria evolução da cultura da organização.
ENTIDADE CERTIFICADORA Equipa Auditora
SGQ
ISO 9000
Processo de Candidatura
Auditoria
Nomeia Equipa
Auditora
Prepara Auditoria
Relatório de AuditoriaAcções
Correctivas
Análise
Sim
Decisão
Auditoria
de Seguimento
Não
EMPRESAEMPRESA
Documentação
adequado ?Completa e Modelo
ENTIDADE CERTIFICADORA Equipa Auditora
SGQ
ISO 9000
Processo de Candidatura
Auditoria
Nomeia Equipa
Auditora
Prepara Auditoria
Relatório de AuditoriaAcções
Correctivas
Análise
Sim
Decisão
Auditoria
de Seguimento
Não
EMPRESAEMPRESA
Documentação
adequado ?Completa e Modelo
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Síntese do Capítulo 7
Neste capítulo fez-se a apresentação do SPQ-Sistema Português da Qualidade de forma sucinta destacando-se fundamentalmente os aspectos relacionados com a função acreditação e com o enquadramento da certificação dos SGQ das organizações.
Foram destacados os propósitos e as vantagens da certificação para as organizações, concluindo este último capítulo do presente manual com um fluxogrma simplificado do processo de submissão do SGQ à certificação por 3ª parte, através da intervenção de uma entidade acreditada pelo SPQ.
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BIBLIOGRAFIA
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BIBLIOGRAFIA Normas
NP EN ISO 9000:2000 - NP EN ISO 9001:2000 - NP EN ISO 9004:2000
Publicações e Manuais
Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com base nas normas ISO 9000:2000, Coordenação: lurdes Capelas, Verlag Dashofer.
Guia Interpretativo ISO 9001:2000, APCER, Dez.2003.
Qualidade, A. Ramos Pires, Sílabo, 2004.
O processo nosso de cada dia- Modelagem de processos de trabalho, Mauriti Maranhão e Mª Elisa Bastos Macieira, Qualitymark Editora Lda, 2004.
Guide des processus- Passons à la pratique, Michel Cattan, AFNOR, 2005.
100 questions pour comprendre et agir- les processus, Daniel Frécher, Jacques Ségot, Philippe Tuzzolino, AFNOR, 2003.
Maitriser les processus de l´éntreprise- Guide opérationnel, Michel Cattan, Nathalie Idrissi, Patrick Knockaert, Éditions d’órganisation, 2000.
Qualité et systémes de management ISO 9000, AFNOR, 2001.
La cartographie des processus- Maitriser les interfaces, Yvon Mougin, Éditions dórganisation, 2002.
Les 20 lois de la qualité- l´éxperience japonaise au service de votre enterprise, Katsuya Hosotani, Dunod, 1994.
A Gestão da Qualidade- como implementá-la na empresa, Fernando Nogueira Ganhão e Artur Pereira, Editorial Presença, 1992.
La rédaction graphique des procédures- Démarche et techniques de description des processus, Cédric Berger et Serge Guillard, AFNOR, 2000.
Le guide qualité de résolution de problème- le secret de l´efficacité japonaise, Katsuya Hosotani, Dunod, 1997.
Anticiper les normes ISO 9000 version 2000, Stéphane Mathieu, AFNOR, 1999.
ISO FDIS 9001:2000- Guia interpretativo e listas de comprovação, Iberogestão, 2000.
Mode d´emploi pour les PME ISO 9001- une méthode inedited, Michel Bellaiche, Didier Lagarde, Pierre Massot, Philippe Nasiadka, AFNOR, 2005.
La certification qualité dans les services- outil de performance et d´orientation cliente, Jean- Michel Monin, AFNOR, 2001.
Guide d´interprétation des normes ISO 9000, Paul Buch Jensen, AFNOR, 2002.
Ferramentas da Qualidade, Pedro Gama, IPQ.
Controlo Estatístico do Processo, Engº Joaquim Carvalho Vieira, IPQ.
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SITES RECOMENDADOS
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SITES RECOMENDADOS
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