Curso de Especialização – lato sensu: Gestão PúblicaElio Jaradanovski
Silvia Ferreira Mac Dowell
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING
FESPSP - SLAC
Discipl: Gestão de Pessoas
Profa. Silvia Ferreira Mac Dowell
Out-Nov / 2012 - AULAS 5 e 6
Gestão de PessoasPrograma
•Modelos de Gestão de pessoas: bases estruturais e evolução
•Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: Seleção, T & D, Avaliação de Desempenho, Carreiras, Sistema de Recompensas
•Desafios atuais e Modelo de Papéis
•Modelo de Gestão de Competências e alinhamento estratégico de RH
•Responsabilidade Social Corporativa, Ética e Gestão de Pessoas.
AVALIAÇÃO : CONVERSA NO FINAL DO DIA
GESTÃO DE PESSOAS
PARTICIPAÇÃO exercícios, análise casos
TRABALHO – dupla ou trio:Escolha e Análise de UM dos processosde GP, sob o ponto de vista do Coaching
(entrega por email 1 semana após otérmino do Módulo)
0,60
0,40
METODOLOGIA:
GESTÃO DE PESSOAS
EXPOSIÇÃO “DIALOGADA”
Discussão em grupo sobre textos e troca de experiên cias. / Apresentação e debate sobre filmes selecionados,
focalizando temas específicos. / Exercícios
+
Gestão de Pessoas
Desafios atuais da Gestão de Pessoas (Dutra e Ulrich)
GESTÃO DE PESSOAS: equilíbrio empresa-pessoas
Processos de gestão
Pessoas Empresas
Bases estruturais
Processos de apoio
Modelo de Gestão de Pessoas
Componentes Formais
Princípiosorientações de valor
crenças
PolíticasDiretrizes e objetivos
PROCESSOS - “elementos visíveis”: cursos de ação previamente determinados
• Planos de cargos e salários• Recrutamento e seleção• Treinamento e desenvolvimento• Avaliação de desempenho e gestão de carreiras• outros
Movimentação Desenvolvimento
Valorização
GP
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
VISÃO DUTRA
**** Ruptura na gestão de pessoas: foco no desenvolvimento ao invés do controle.
Administração Estratégica
Administração da Mudança Organizacional
Administração dos Serviços de RH
Administração da Contribuição dos Profissionais
Pessoas
OperacionalCurto Prazo
Estratégico Longo Prazo
ULRICH, Dave, 1999.
Gestão de pessoas ���� Componente estratégico da Org
VISÃO ULRICH
2 VISÕES partem:
A) do enfrentamento de DESAFIOS
B) novas concepções sobre Gestão de Pessoas
A) DESAFIOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS
“ - Para a sua empresa ser COMPETITIVA, quais são os 5 maiores desafios empresariais a serem considerados pelos executivos ? “
(Ulrich)
GESTÃO DE PESSOAS - DESAFIOS
CASOS
Identifique os principais DESAFIOS ligados á Competitividade e quais as RESPOSTAS da Gestãode Pessoas de cada caso;
� DANONE
� FELLINI
A) DESAFIOS (Ulrich)
Panorama competitivo se alterando e exigindo novas capacidades das organizações
SEcapacidade da org = fonte de competitividade
COMO o RH pode criar e defender essa capacidade ?
A) DESAFIOS (Ulrich)
capacidade da org = fonte de competitividade
o RH não pode mais ficar na “posição” de área-meio e precisa compreender o contexto de competitividade da org e do setor
• DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO”
DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO” PARA O RH (Ulrich )
1. Globalização2. Cadeia de valor e serviços de RH3. lucratividade entre Custo e Crescimento4. Foco na Capacidade5. Mudança de parâmetros6. Tecnologia7. Atração, retenção e mensuração da
competência e do capital intelectual8. “Reversão” não é transformação
DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO” PARA O RH (Ulrich )
1. Globalização
DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO” PARA O RH (Ulrich )
2. Cadeia de valor e serviços de RH
DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO” PARA O RH (Ulrich )
2. Cadeia de valor e serviços de RH
Casos:
Universidade Motorola
Natura e Pacto Empresarial Contra a Exploração Sexual de Crianças e Adolescentes nas Rodovias Brasileiras
DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO” PARA O RH (Ulrich )
3. Lucratividade entre Custo e CrescimentoL = Despesa menor + Receita maior
x
DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO” PARA O RH (Ulrich )
4. Foco na Capacidade (Competências)
DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO” PARA O RH (Ulrich )
4. Foco na Capacidade (Competências)
Compets globais: confiabilidade, flexibilidade -agilidade para mudanças, capacidade para inovação
DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO” PARA O RH (Ulrich )
5. Mudança de parâmetros: “mudança de paradigmas X paradigma de mudanças”
DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO” PARA O RH (Ulrich )
6. Tecnologia: o que e como afeta o trabalho nas organizações (dimensões tempo e local)
DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO” PARA O RH (Ulrich )
7. Atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual-gestão do conhecimento - pessoas e processos
DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO” PARA O RH (Ulrich )
8. “Reversão” não é transformação (Reengenharia, Downsizing não levam necessariamente a uma empresa diferente e nem melhor
DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO”
IMPLICAÇÕES PARA O RH:
- Rever os seus processos em relação ás possíveis contribuições para o aumento da competitividade
- Utilizar mecanismos p/ facilitar a visualização de resultados (aprender a medir resultados em termos de competitividade)
DESAFIOS COMPETITIVOS DO “FUTURO”
9º DESAFIO (Extra Ulrich ): conjunto
MARCA - IDENTIDADE CORPORATIVA -RESPONSABILIDADE SOCIAL – CAPITAL REPUTACIONAL
- Conjunto está nas Pessoas e nas políticas da organização para gerir Pessoas
- (todo -partes)
GESTÃO DE PESSOAS - DESAFIOS
FILME:
A MISSÃO DO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
Dir: Eran Riks
B) novas concepções sobre Gestão de Pessoas
Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas
Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas
DEPARTAMENTO PESSOAL
Funcionário: fator de produçãoSec XIX – 1950 ------
GESTÃO DOCOMPORTAMENTO
Visão das Relações Humanas1960-1970 ----
MODELO ESTRATÉGICODesempenho – competitividade
1980-1990 -----
MODELO POR COMPETÊNCIASCompetitividade – competências
Organizacionais e pessoais
DUTRA / ULRICH
Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas
DEPARTAMENTO PESSOAL
Funcionário: fator de produçãoSec XIX – 1950 ------
GESTÃO DOCOMPORTAMENTO
Visão das Relações Humanas1960-1970 ----
MODELO ESTRATÉGICODesempenho – competitividade
1980-1990 -----
MODELO POR COMPETÊNCIASCompetitividade – competências
Organizacionais e pessoais
Ruptura: foco no desenvolvimento ao invés do controle.
DUTRA / ULRICH
Novas concepções sobre Gestão de Pessoas (ligadas aoesgotamento dos Modelos Tradicionais) - Dutra
Modelos Tradicionais (funcionalista - Taylor e comportamental- Skinner): FOCO NO CONTROLE
Novos Modelos (estratégico e competências): FOCO NO DESENVOLVIMENTO
Modelos Tradicionais (funcionalista - Taylor e comportamental- Skinner): FOCO NO CONTROLE
� Ações características: captação, remuneração, capacitação, carreira, desempenho, movimentação
� Relação entre empresa e pessoas: natureza conflituosa- sem espaço p/ construção de objetivos comuns e de parcerias
� Processos não são integrados (capacitação-remuneração)
� Indivíduos: recursos humanos que devem ser controlados e distribuídos
Novos Modelos (estratégico e competências): FOCO NO DESENVOLVIMENTO
�Pessoas como agentes dos processos
� Preocupação c/ o Comprometimento das pessoas – necessário em orgs descentralizadas e flexíveis
� Interesse conciliado (indivíduos-org)
� Integração dos processos pela aplicação da visão estratégica
� Processos de GP, políticas e práticas organizacionais são os garantidores do equilíbrio entre pessoas e empresa
Novos Modelos (estratégico e competências): FOCO NO DESENVOLVIMENTO
� Visão de Pessoas como detentoras de capacidades que devem ser desenvolvidas, de maneira a ampliar a extensão do poder que possuem para a tomada de decisões e o acesso ás informações, necessários ao bom desempenho da organização
“empoderamento” + estratégia = resultados
Movimentação Desenvolvimento
Valorização
GP
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
VISÃO DUTRA
**** Ruptura na gestão de pessoas: foco no desenvolvimento ao invés do controle.
Movimentação
� CAPTAÇÃO (RECRUTAMENTO E SELEÇÃO): compreender as necessidades da empresa considerando:
� Perfil profissional� Perfil comportamental� ENTREGAS desejadas� Condições de trabalho� Condições de desenvolvimento� Condições contratuais
� INTERNALIZAÇÃO� Integração� ORIENTAÇÃO (Tutor)� Divulgação da organiz� Negociação de expectativas
Movimentação
� TRANSFERÊNCIAS: mudanças geográficas, de postos de trabalho, de carreira, aposentadorias, demissões, afastamentos, morte.
� EXPATRIAÇÃO: mudança para local com língua e costumes diferentes – que necessita de predisposição e adaptação / mudança de rotinas / nova rede de relacionamentos / criação de infraestrutura p/ o expatriado e sua família / necessidade de acompanhamento (imagem da empresa)
� RECOLOCAÇÃO (Outplacement) : movimentos para FORA da organização – casos de demissão em massa (encerramento ou redução das atividades da empresa, mudança da empresa) e casos negociados
Desenvolvimento
� CAPACITAÇÃO: FOCO em Conhecimentos, Habilidades- Atitudes e ENTREGAS
� CARREIRA : às pessoas cabe gerir sua carreira e à empresa cabe estimular e apoiar as pessoas em seu processo de encarreiramento
� DESEMPENHO : Avaliação da efetividade das ações, considerando o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa/negócio – 3 FOCOS: � Desenvolvimento (capacidade em atuar em determinado nível de complexidade do trabalho)� Esforço (motivação, comprometimento� Comportamento (aval.subjetiva)
Valorização
� REMUNERAÇÃO (Sist de Recompensas Financeiras)
� PREMIAÇÃO : (Sist de Recompensas Não-Financeiras)
� SERVIÇOS E FACILIDADES: (Sist de Recompensas Não-Financeiras)
Novas concepções sobre Gestão de Pessoas (ligadas a questionamentos)
• COMO O SETOR DE RH PODE CRIAR VALOR OU GERAR RESULTADOS PARA UMA ORGANIZAÇÃO ?
?
COMO O SETOR DE RH PODE CRIAR VALOR OU GERAR RESULTADOS PARA UMA ORGANIZAÇÃO ?
� Focalizar menos “o que os profissionais de RH fazem” e mais o que GERAM –Produtos, garantias, resultados de trabalho na organização
ULRICH
COMO O SETOR DE RH PODE CRIAR VALOR OU GERAR RESULTADOS PARA UMA ORGANIZAÇÃO ?
� 4 RESULTADOS GENÉRICOS:
�Execução Estratégica� Eficiência Administrativa� Contribuição dos Funcionários�Capacidade para a Mudança
ULRICH
� TESTE: pense na empresa em que atua ou em alguma em que já atuou
ULRICH
PAPEL FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Administração de Estratégias de Recursos Humanos
Execução da estratégia
Parceiro Estratégico
Ajustar as estratégiasde RH ás estratégias da organização
Administração da Infraestrutura da empresa
Melhor atendimento nos serviços de RH(Recrut/Sel/Carr/T&D/Remun/Aval)
Especialista Administrativo
Rever e melhorar os processos de RH
Administração da Contribuição dos Funcionários
Aumento do envolvimento e da capacidade dos funcionários
Defensor dos Funcionários
Ouvir e responder aos funcionários – prover recursos aos funcionários
Administração da Transformação e da Mudança
Criação de uma organização renovada
Agente da Mudança
Assegurar oentendimento e a capacidade para a mudança
Administração Estratégica
Administração da Mudança Organizacional
Administração dos Serviços de RH
Administração da Contribuição dos Profissionais
Pessoas
OperacionalCurto Prazo
Estratégico Longo Prazo
ULRICH, Dave, 1999.
Gestão de pessoas ���� Componente estratégico da Org
VISÃO ULRICH
Administração Estratégica
Administração da Mudança Organizacional
Administração dos Serviços de RH
Administração da Contribuição dos Profissionais
Pessoas
OperacionalCurto Prazo
Estratégico Longo Prazo
ULRICH, Dave, 1999.
CASO HP
AVALIAÇÃO : CONVERSA NO FINAL DO DIA (ficou para a manhã do dia 11/nov)
GESTÃO DE PESSOAS
TRABALHO – dupla ou trio:Escolha e Análise de UM dos processosde GP, sob o ponto de vista do Coaching
(entrega por email 1 semana após otérmino do Módulo)
Gestão de PessoasPrograma
•Modelos de Gestão de pessoas: bases estruturais e evolução•Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: Seleção, T & D, Avaliação de Desempenho, Carreiras, Sistema de Recompensas•Desafios atuais e Modelo de Papéis
AMANHÃ
•Modelo de Gestão de Competências e alinhamento estratégico de RH – e conversa sobre os trabalhos
•Responsabilidade Social Corporativa, Ética e Gestão de Pessoas.