Hoofdstuk 8
Het beheer van een ERP-project
Enterprise Resource Planning
© Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner
2/27
Leerdoelstellingen
• Inzicht krijgen in het belang van projectmanagement
en controle om de risico’s die samenhangen met het
implementeren van ERP-systemen te minimaliseren
• Inzicht krijgen in een reorganisatieproces en de rol
daarvan bij het ontwikkelen en implementeren van
een ERP-systeem in de bedrijfsvoering
Invloedsfactoren op het succes van
het project
• Aantal modificaties
• Effectiviteit communicatie
• Autoriteit van de projectimplementatie
• Businessmanagement
• Het vermogen om additionele fondsen te
genereren voor dekking van de implementatie
3/27
Factoren die mislukking van het
project veroorzaken
• Zwakke technische methodes
• Communicatie faalt
• Slecht leiderschap
• Initiële evaluatie van het project
4/27
Risicofactoren (1)
• Organisatorische factoren- Verandelingen in scope
- Toereikendheid van middelen
- De houding ten opzichte van een potentieel verlies
- Conflicten tussen afdelingen
- Ervaringen van gebruikers
• Ondersteuning vanuit het management- Verandering van systeemeisen en scope
- Gebrek aan commitment
• Software ontwerp- Ontwikkeling van foutieve functies, slechte gebruikersinterface
- Problemen met componenten, die geoutsourced zijn
7/27
Risicofactoren (2)
• Gebruikersbetrokkenheid- Gebrek aan commitment
- Ineffectieve communicatie
- Conflicten
- Onbekendheid met gebruikte technologie
• Projectmanagement- Grootte en structuur
- Beheersingsfuncties
• Projectescalatie- Groepsnormen
- Doorgaan met middelen toe te wijzen aan ‘zinkende schepen’
8/27
Implementatie risico’s
• Technologie- Consistent met de huidige infrastructuur
• Organisatorisch
- Aanpassingen pakket verhoogt risico’s
- Herontwerp bedrijfsprocessen passend bij pakket verlaagt risico
• Personele factoren- Vaardigheden en expertise van de IT-staf
• Projectgrootte
9/27
Managen grootschalige projecten
• MRP of ERP
- Pakketimplementatie verschilt van implementatie bij klant
• Participatie van de leverancier
• Vaardigheden en capaciteiten van gebruiker
- Betrokkenheid van het management• Projectkampioen
• Communicatie met de belanghebbenden
- Training met MRP
- Goede management van het project
10/27
Managen van ERP-projecten
• Implementatiefactoren
- Herontwerp bedrijfsprocessen
- Verandering bedrijfscultuur
- Projectteam
• Inclusief business-analisten
- Ondersteuning vanuit het management
- Onderkenning noodzaak om te veranderen
• Risicomanagement
11/27
Factoren van succesvolle
ERP-projects
• Aanpassingen pakket - Verhoogt doorlooptijd en kosten
- BPR-voordelen van ‘best practices’ kwijt
• Inzet van externe consultants- Expertise in kruisverbanden tussen bedrijfsprocessen
- Problemen ontstaan als interne IT-afdelingen niet betrokken is
• Relatiemanagement leverancier- Effectieve relaties om contracten te faciliteren en te monitoren
• Verandermanagement- Mensen hebben weerstanden tegen veranderingen
- Organisatiecultuur zorgt voor open communicatie
• Business-indicatoren- Creatie van specifieke metrieken bij het begin van het project
14/27
Projectgerelateerde factoren
• Project onderverdelen in deelprojecten
• Projectleider met bewezen ervaring
• Projectfocus op gebruikersbehoeften in plaats
van technologie
• Projectkampioen
• Speling in projectplanning
15/27
Additionele factoren project
• Gebruikerstraining- Focus op business, niet alleen technisch
- Belangrijk, kritieke zaak
• Eisen aan managementrapportages- Zonodig met extra query en reporting tools
• Technologische uitdagingen- Dataconversie
- Ontwikkeling van interfaces
16/27
FoxMeyer versus Dow Chemical
• FoxMeyer- Budgetoverschrijding vanwege nieuwe klant
- Twee nieuwe systemen tegelijk geïmplementeerd
- Technische euvels met de ERP-software
- Geen open communicatie
- Onrealistische verwachtingen van ROI
• Dow- Had problemen met projectimplementatie
- Dow had een sterk leiderschap en een projectkampioen
- Was in staat om de scope bij te stellen en het onder controle te houden
- Zorgde voor open communicatie
20/27
Artikel: Project FoxMeyer’s Project was een
ramp. Wat was er gebeurd? (1)
• Was FoxMeyer misleid?
• Welke strategie had men moeten hanteren om de projectramp te vermijden?
• Welke onjuiste inschattingen van de business kwamen te voorschijn?
• Was het falen van FoxMeyer’s te wijten aan het falen van de technologie of de business?
21/27
Artikel: Project FoxMeyer’s Project was een
ramp. Wat was er gebeurd? (2)
• Vierde grootste pharmaceutische distributeur
van het land
- In de 90-jaren bezig met bedrijfsbrede software en
magazijnautomatiseringsproject
- Vastgelegd hoofdstuk 11 in 1996
• Claimt misleid te zijn door SAP, Anderson Consulting, Pinnacle
Automation
- Aangesproken leveranciers overschatten mogelijkheden
- Problemen met computerintegratie stegen naar €100 miljoen
- Leveranciers verwijten management
22/27
Artikel: Project FoxMeyer’s Project was
een ramp. Wat was er gebeurd? (3)
• Achtergrond- FoxMeyer had orders voor meer dan 300.000 items per dag,
met een verwachte sterke groei (Honderdduizenden transacties elke dag verwerkt)
- Oude systeem was een Unisys mainframe
- Schaalbare client/server systeem gewenst
- Geteste SAP-software op beide DEC en HP met benchmarks
- Implementatie ingeschat door Andersen op 18 maanden• Modules te implementeren in 2 tot 3 maanden- Onrealistisch – vergde tegen de 12 maanden
- Alle modules snel ingevoerd
23/27
Artikel: Project FoxMeyer’s Project was
een ramp. Wat was er gebeurd? (5)
• Strategie van FoxMeyer- Groot volume
- Lage prijzen
- Anticiperende besparingen van nieuw computersysteem
- Wenste marktaandeel te winnen door verdere prijsverlagingen
- Verwachtte dat nieuwe systemen meer efficiënt zouden zijn, maar het verbeterde niet de processen
24/27
Artikel: Project FoxMeyer’s Project was
een ramp. Wat was er gebeurd? (6)
- FoxMeyer kreeg een belangrijke nieuwe klant• Tekort aan capaciteit van de mainframe
• Problemen met het uitbalanceren van systeemverkeer
• Managementsysteem van Unisys faalde uiteindelijk
• Informatie werd niet op tijd ontvangen
• FoxMeyer ondervond verlies bij het overbrengen van de voorraad
naar nieuwe centra
• Klanten kregen onjuiste leveringen
• Nieuwe klanten brachten niet de verwachte omvang
• FoxMeyer gaf teveel uit
25/27
Samenvatting (1)
• Een aantal factoren bepalen het succes of falen van het project
- Operationele methoden en technieken
- Businessmanagement en stijl
- Leiderschap en communicatie
• Beïnvloedende risicofactoren moeten overwogen worden
- Organisatorische factoren, ondersteuning door management, software-ontwerp, de niveaus van gebruikersbetrokkenheid en de scope en omvang van het project zelf
- Implementatierisico’s voor technologie, de organisatie en de mensen
26/27
Samenvatting (2)
• Succes van ERP-projecten vraagt om- Overweging van de pakketaanpassingen, aanwending van
externe consultants, management van de relaties met de leveranciers, het instellen van metrieken en verandermanagement
- Aandacht voor de projectaanpak
- Technologische veranderingen, gebruikerstrainingen eisen aan het management
27/27