Artigo Cientfico
Ano Letivo 2013/2014
Esquema de Incentivos no Setor do
Aps-Venda da Nasamotor S.A.
Docente: Prof. Dr. Joo Paulo Peixoto
Aluno: Nuno Grilo
Instituto de Estudos Superiores Financeiros e Fiscais
Nuno Grilo _______________________________________________________________________________________________
IESF 2/82 ___________________________________________________________________________________________
Esquema de Incentivos no Setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A.
Abstract
Nasamotor S.A. main activity is the retail sale of vehicles, parts, accessories and
oils for automobiles. It's the official dealer of the prestigious automobile brand,
Mercedes Benz, which main area of activity is Porto and Santa Maria da Feira.
Between 2010 and 2012 , the automotive market in Portugal decreased by 58 %
reaching a sales volume equal to that recorded in 1985 ( 113,435 units ) . Against
this backdrop and despite not having been as affected as dealers of other brands,
the company felt the need to resize its human capital capacity, adjusting it to the
new market needs. Thus arises the need to increase the productive capacity of
each of its employees adapting the company to the new reality. The best way to
do it is to increase its commitment to the ambitions of the company.
This article demonstrates how to create an incentive scheme that can encourage
workers in being more motivated and productive and, in turn, to achieve the
company's goals. The assessment also intends to prove that this is a sustainable
and necessary process for improving business results. It aims to appeal to the
managers of the importance of a focused set of workers in collective goal and to
give their best by working as a team.
The work is developed through the research of intrinsic and extrinsic rewards and
literature relating to this matter, and a case study of productive workers
(mechanics) of Nasamotor S.A. aftersales.
This study is made by the development from scratch of a rewards system, based
on observation of workers' characteristics and companys conditions, either
through a survey of the employees or the examination of the functioning and the
company's own attributes. Using these tools, we chose to adopt an extrinsic
reward of variable remuneration.
The results arise essentially from the surveys made to the productive workers,
their productivity, a set of statistical data and formulas obtained in Excel, defining
the application and distribution of the chosen reward system.
This article shows that, with a more envolved management, it is possible to obtain
positive results in several areas. With these set of actions, it will be possible to
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improve employee motivation, in this case the core activity of aftersales, the
efficiency in its operation and results.
KEY-WORDS: Incentive system, motivation, productivity
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Resumo
A empresa Nasamotor, S. A. tem como atividade principal o comrcio a retalho
de veculos, peas, acessrios e leos para automveis, sendo concessionrio
oficial, para a zona do grande Porto e Santa Maria da Feira, da prestigiada marca
automvel, Mercedes-Benz.
Entre 2010 e 2012, o mercado automvel em Portugal teve uma quebra de 58%
atingindo um volume de vendas igual ao registado em 1985 (113.435 unidades).
Perante este cenrio e apesar de no ter sido to afetada como concessionrios
de outras marcas, a Nasamotor S. A. sentiu necessidade de redimensionar o seu
quadro pessoal, ajustando-o s novas necessidades do mercado. Surge assim
a necessidade de aumentar a capacidade produtiva de cada um dos seus
trabalhadores adaptando toda a empresa nova realidade. A melhor forma de o
fazer aumentar o seu compromisso com as ambies da empresa.
O presente artigo demonstra como a criao de um esquema de incentivos
uma deciso estratgica capaz de tornar os trabalhadores mais motivados a
serem mais produtivos e, por sua vez, para atingir os objetivos da empresa.
Pretende-se ainda revelar que este um processo sustentvel e necessrio para
a melhoria dos resultados da empresa. Visa apelar aos gestores para a
relevncia de um conjunto de trabalhadores focados no objetivo coletivo e em
dar o seu melhor como equipa.
O trabalho desenvolvido atravs da pesquisa de literatura referente a
recompensas intrnsecas e extrnsecas, recorrendo a um estudo de caso dos
trabalhadores produtivos do setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A..
Neste estudo desenvolvido de raiz um sistema de recompensas, elaborado
com base na observao das caractersticas dos trabalhadores e das condies
da empresa, quer atravs de um inqurito aos trabalhadores em questo, quer
do exame do funcionamento da empresa e seus atributos. Utilizando estes
instrumentos, optou-se pela adoo de uma recompensa extrnseca de
remunerao varivel por objetivos.
Os resultados obtidos decorrem essencialmente do recurso a inquritos aos
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trabalhadores em questo, s suas produtividades, a um conjunto de dados
estatsticos e frmulas obtidas em Excel para a definio da forma de aplicao
e distribuio da recompensa escolhida.
O trabalho revela que, quando se pratica uma gesto mais participativa,
possivel obter resultados positivos em diversas vertentes. Com estas aes, h
no s capacidade de melhorar a motivao dos funcionrios, neste caso dos
funcionrios da atividade core do Aps-Venda, como a eficincia no seu
funcionamento e os resultados.
PALAVRAS-CHAVE: Esquema de incentivos, motivao, produtividade
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ndice
1. Introduo ................................................................................................. 11
2. Reviso Terica ........................................................................................ 14
3. Anlise Emprica ....................................................................................... 17
3.1. Definio do problema ....................................................................... 17
3.2. Dados ................................................................................................. 19
3.3. Metodologia ........................................................................................ 20
3.4. Variveis a utilizar no modelo e Hipteses ...................................... 30
3.5. Modelo ................................................................................................ 32
4. Resultados ................................................................................................ 35
5. Concluses ............................................................................................... 53
6. Limitaes e Investigao Futura ............................................................ 59
7. Implicaes na Gesto Empresarial ........................................................ 63
Referncias Bibliogrficas ................................................................................ 65
Referncias Cibergrficas ................................................................................ 67
Anexos ............................................................................................................. 68
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ndice Tabelas
Tabela 1 Idade Mdia Produtivos ..................................................................... 19
Tabela 2 Antiguidade Mdia Produtivos ........................................................... 20
Tabela 3 Inferncias Estatsticas - Questo 5 .................................................. 38
Tabela 4 Motivao para permanncia na Nasamotor S.A. ............................. 38
Tabela 5 Inferncias Estatsticas - Questo 9 .................................................. 40
Tabela 6 Inferncias Estatsticas - Questo 13 ................................................ 44
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ndice Grficos
Grfico 1 Satisfao em Relao ao Local de Trabalho .................................. 37
Grfico 2 Remunerao justa em relao s mesmas funes nas outras
empresas.......................................................................................................... 39
Grfico 3 Recompensa desejada pelos produtivos em percentagem .............. 44
Grfico 4 Opinio sobre Esquema de Incentivos por Equipa ........................... 40
Grfico 5 Relacionamento Trabalhadores Oficina ............................................ 41
Grfico 6 Opinio sobre Esquema de Incentivos Individual ............................. 41
Grfico 7 Esforo Objetivo por Equipa ............................................................. 42
Grfico 8 Influncia Sistema de Recompensas no Desempenho ..................... 43
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ndice Figuras
Figura 1 Sistema de Recompensas ................................................................. 21
Figura 2 Apuramento Produtividades ............................................................... 22
Figura 3 Pirmide de Maslow ........................................................................... 31
Figura 4 Processo Resoluo Problema .......................................................... 33
Figura 5 Etapas do processo de criao do esquema de incentivos ................ 34
Figura 6 Produtividade por Pavilho ................................................................ 45
Figura 7 Produtividade por Seco .................................................................. 46
Figura 8 Produtividade Global .......................................................................... 47
Figura 9 Produtividade Pavilho 1 .................................................................... 48
Figura 10 Produtividade Pavilho 2 .................................................................. 48
Figura 11 Distribuio Prmio Pavilho 1 ........................................................ 49
Figura 12 Distribuio Prmio Pavilho 2 ........................................................ 50
Figura 13 10 Principais Concluses do Estudo ................................................ 57
Figura 14 Anlise SWOT do Projeto ................................................................ 58
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Agradecimentos
A elaborao deste trabalho no teria sido possvel sem a colaborao, estmulo
e empenho de diversas pessoas. Gostaria assim de expressar toda a minha
gratido e apreo a todos aqueles que contriburam, de forma direta ou indireta,
para que esta tarefa se tornasse uma realidade.
Ao coordenador do trabalho, Prof. Dr. Joo Paulo Peixoto, agradeo toda a
disponibilidade e orientao, as quais se revelaram ser fundamentais para o
sucesso do mesmo, assim como para o meu prprio desenvolvimento
acadmico, pessoal e profissional.
Ao Dr. Jos Gomes, presidente do concelho de administrao da Nasamotor
S.A. e Sr. Jos Eduardo Alves, administrador da Nasamotor S.A., por
proporcionarem e incentivarem a realizao deste trabalho, pela disponibilidade
e colaborao e tambm pelo incentivo dado na sua execuo.
Ao Dr. Miguel Gomes, administrador da Nasamotor S.A., pelos conhecimentos
transmitidos e notvel recetividade. A sua forma crtica e criativa de argumentar
as ideias apresentadas facilitaram o alcance dos objetivos propostos neste
artigo, com um enorme sentimento de satisfao.
Finalmente, apresento uma enorme gratido a todos colaboradores do Aps-
Venda da Nasamotor S.A., em especial aos produtivos, que se encontraram
disponveis em todos os passos do trabalho, dando as suas opinies e seus
contributos, de extrema importncia para que resultados alcanados fossem
possveis.
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1. Introduo
A Nasamotor S.A. um concessionrio oficial da marca Mercedes-Benz e
dedica-se ao comrcio por grosso e a retalho de Veculos Automveis Ligeiros
(comerciais e de passageiros), de peas, acessrios e leos lubrificantes para
automveis. Faz ainda parte do seu negcio a prestao de servios de
reparao e manuteno de viaturas das marcas Mercedes-Benz e Smart.
Foi constituda em 2007, fruto de um processo de ciso/fuso entre as empresas
Sociedade Comercial C. Santos, Lda. e a Nasamotor, Lda. Como consequncia
deste processo e da situao econmica portuguesa, necessria uma
articulao dos seus sistemas de gesto corporativa, surgindo assim uma
iniciativa da Administrao da Nasamotor S.A. de querer instaurar um esquema
de incentivos premiador dos seus melhores trabalhadores produtivos. Essa
iniciativa, aliada grande pertinncia do assunto e meu interesse pelo tema,
representam os principais motivos da elaborao deste estudo.
Os sistemas de recompensas so grandes influenciadores do empenho e
motivao dos Recursos Humanos de uma empresa e, por consequncia, dos
seus resultados. Vrios estudos demonstraram j que, se um trabalhador
compensado pelo bom desempenho das suas funes, ento este tender a
partilhar os objetivos da organizao em que se insere e far um maior esforo
para garantir esse bom desempenho no futuro.
Existem, nos dias de hoje, diversos trabalhos e estudos sobre o tema e diferentes
definies e perspetivas do que podero ser considerados esquemas de
incentivos. Uma das vises prende-se com o facto de ser importante uma
combinao entre os incentivos quantitativos (financeiros) e qualitativos,.
importante referir 1que, enquanto os primeiros, atravs, por exemplo, de uma
retribuio varivel por objetivo, so de mais fcil aplicao e quantificao de
resultados, os segundos (atribuio de tarefas de maior responsabilidade, por
1 Jac Fitz-Enz no seu livro ROI of Human Capital
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exemplo), so mais difceis de quantificar e podero representar um processo
mais complexo e arriscado.
So elementos fundamentais para a aplicao de uma estratgia incentivos, o
salrio da mo-de-obra, a sua produtividade, e o seu custo para a empresa.
atravs da anlise do inter-relacionamento existente entre esses trs elementos
que se torna possvel a verificao da eficincia de um esquema de incentivos2.
Da que, para a elaborao deste trabalho, tenha sido de extrema importncia o
estudo previamente realizado sobre a correta medio de produtividades.
A produtividade integra uma medida para avaliar da performance organizacional
de uma empresa. A situao de grande concorrncia no mercado atual exige que
as empresas persigam as suas vantagens competitivas, procurando uma maior
qualidade dos servios prestados. Nesta busca, a organizao precisa saber que
o significado da palavra qualidade deve ser ampliada para antecipar, atender e
superar as necessidades e as expectativas do cliente continuamente. Isso s
poder ser concretizado se a sua estrutura e processos organizativos forem
eficientes e, por isso, produtivos.
O processo de implementao de um esquema de incentivos tem que ser muito
bem estudado e estruturado, pois necessrio perceber as suas consequncias
na cultura organizativa da empresa e tambm os custos. , por isso, imperativa
a realizao de uma anlise cuidada de custo-benefcio da sua aplicao e
entender se, em ltima instncia, o esquema aplicado funciona e os resultados
so os expectveis.
O objetivo do presente trabalho, realizado no mbito da disciplina de Estgio do
IESF, ser encontrar um esquema de incentivos, de grande aplicabilidade,
adequvel ao setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A. e capaz de surtir os
efeitos j acima referidos.
Para persecuo deste trabalho ser necessrio um estudo aprofundado da
empresa e seu funcionamento; o que j foi feito e o que possvel ainda fazer;
o que j foi documentado, com sucesso, por outras organizaes; e o que
sugerido pelos diferentes autores examinados. O trabalho ser assim
2 Hummel e Nickerson (1976) mencionado em Avaliao de um esquema de incentivos financeiros na construo civil Estudo de Caso
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fundamentado por um conjunto de estudos relacionados com a temtica em
questo e as produtividades dos trabalhadores constituiro uma base para aferir
do mrito numa futura aplicao do esquema de recompensas encontrado.
Decorrente desta pesquisa ser decidido se possvel, ou no, a aplicao de
um esquema de incentivos e, se a resposta for afirmativa, qual o tipo de
recompensa a ser o utilizado.
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2. Reviso Terica
Neste ponto realizada uma apresentao dos principais textos e autores que
serviro de apoio no decorrer de todo o estudo. No entanto, possvel que no
seu desenrolar sejam precisas outras pesquisas.
A reviso da literatura uma parte vital do processo de investigao. Pretende-
se, com uma boa reviso literria, localizar, analisar, sintetizar e interpretar a
investigao prvia relacionada com o tema. A reviso da literatura
indispensvel, no somente para definir bem o problema, mas tambm para
obter uma ideia precisa sobre o estado atual dos conhecimentos sobre um dado
tema, as suas lacunas e a contribuio da investigao para o desenvolvimento
do conhecimento.
importante definir quais so, de facto, os principais suportes para o desenrolar
de todo o trabalho e no cair na chamada gula livresca, sendo seletivo na
recolha de informao. Assim, neste ponto, irei passar a referir os autores e
textos que iro suportar e ser a linha de confronto com o estudo a realizar.
A temtica dos esquemas de incentivos j h muito discutida, mas com o
acrscimo da importncia e desenvolvimento da rea dos Recursos Humanos
nas empresas, esta tem-se expandido ainda mais, surgindo da uma panplia de
novas teorias.
De acordo com Alec Levenson, que se baseia nas teorias econmicas, mesmo
a criao e implementao de um esquema de incentivos considerado simples,
pode ser um processo bastante complexo e, por isso, h que ter a conscincia
que este um tema que est sujeito a um grande cuidado e anlise, sendo assim
necessrio, desde o incio, saber quais sero os seus suportes tericos e
prticos.
Um dos maiores pilares para este estudo ir ser, sem dvida, o livro Novo
Humanator, Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, de Pedro B. da
Camara, Paulo Balreira Guerra e Joaquim Vicente Rodrigues. Este um livro
que retrata a importncia dos Recursos Humanos para o sucesso das
organizaes, salientando que a evoluo das sociedades tem um papel
preponderante para esta acrescida importncia. O livro encontra-se dividido em
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vrios captulos, sendo o captulo 13 Sistemas de recompensas o mais
relevante para o estudo, uma vez que revela as diferentes categorias de
esquemas de incentivos, os seus objetivos, componentes e oferece alguma
ajuda em como os aplicar. Este captulo define e exemplifica a diferena entre o
que so as supramencionadas recompensas extrnsecas e intrnsecas. As
primeiras consistem no salrio-base, em incentivos (ou remunerao varivel),
benefcios sociais e especficos ou smbolos de estatuto. J as segundas
correspondem a recompensas que decorrem do prprio trabalho realizado pelo
responsvel de chefia, da natureza e enquadramento e do sentido de realizao
pessoal que o mesmo d ao colaborador.
Segundo JAC FITZ-ENZ, em The ROI of Human Capital, measuring the
economic value of employee performance. AMACON, 2009, h que ter muitas
componentes em linha de conta quando se toma a deciso de implementar um
regime de compensaes, pois h que ter a noo de que o peso dos custos
com os trabalhadores podem representar 20% a 70% das despesas da empresa.
O autor refere e diferencia, ainda, o tratamento de medidas qualitativas e
quantitativas dos esquemas deste tipo, tanto na aplicao e significado para toda
a organizao, como nos seus custos.
Martin Holtmann, no seu artigo Elaborao de Esquemas de incentivo para
Trabalhadores, refere que planos mal concebidos podem ter efeitos prejudiciais
graves e estabelece os princpios e passos a seguir para a elaborao de
esquemas de incentivos para trabalhadores. De facto, estudos de caso
realizados anteriormente, como o caso do de Ana Sofia Ferreira, Impacto de
sistemas de incentivos na atividade dos mdicos: um olhar sobre a literatura com
base emprica recente, ou Ricardo Luiz Machado e Luiz Fernando M. Heineck,
em Avaliao de um esquema de incentivos financeiros na construo civil-
Estudo de caso, apontam que o desafio para um sistema de incentivos
profissionais ideal parece ter uma tripla dimenso: conciliar a motivao dos
trabalhadores para uma gesto mais cuidadosa dos recursos, a par com a
garantia da desejvel qualidade na prestao de servios, e ainda a promoo
de nveis de satisfao profissional elevados por parte dos prprios profissionais.
importante, por isso, perceber que esta no uma temtica simples, e envolve
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um grande conjunto de teorias econmicas, como a teoria da agncia, teoria de
incentivos e economia dos custos de transao, facto referido por Edvaldo Alves
Santana, em Contrato Satisfatrio Multidimensional e a Teoria do
Incentivo,2001.
Uma outra referncia importante a fazer que, o objetivo final duma medida
destas ser a melhoria dos resultados da organizao e isso passa pelo aumento
das produtividades dos fatores. Este um dos objetivos a alcanar, mas tambm
constituir a base para aferir dos trabalhadores suscetveis de serem
beneficiados pelo futuro esquema de incentivos. A ideia fundamentada por
Peter F. Drucker, que afirma que as produtividades so o melhor indicador para
comparar a eficcia da gesto. Peter F. Drucker , por isso, uma das grandes
bases de sustentao de todo o trabalho.
Finalmente, todos os projetos devem ser analisados sob diversas variveis que,
de modo direto ou indireto, lhe esto ligadas e podem contribuir para a evoluo
e o desempenho de um negcio. Recorrendo a uma anlise SWOT (foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas) ser realizada esta anlise. Assim sendo,
a consulta do site http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-
negocios/saiba-como-fazer-uma-analise-swot/73989/ fundamental para a
referido fim.
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3. Anlise Emprica
3.1. Definio do problema
A vantagem de um programa de benefcios atraente nas organizaes a de se
ter um quadro de funcionrios envolvido com a empresa, a oportunidade de atrair
e manter talentos, diminuir a rotatividade e o absentesmo, alm de aumentar a
motivao e melhorar a qualidade de vida dos recursos humanos.
O ser humano pea fundamental do processo de qualidade de uma
organizao. Assegurar a qualidade de vida exige que o indivduo esteja bem no
nvel fsico, mental, intelectual e espiritual.
A problemtica de um esquema de recompensas surge da acrescida importncia
dos recursos humanos para o funcionamento de uma organizao, e de uma
assistida carncia de matching entre os objetivos dos colaboradores e da
empresa. Esta preocupao surge nesta altura, essencialmente, no s pelo j
acima referido, mas tambm pela constatao de que, de facto, havia uma
alterao da situao estrutural e envolvente da empresa.
Num espao de aproximadamente 5 anos (2006 a 2010) surgiu um grande
aumento do nmero de concessionrias da Mercedes Benz na zona de influncia
da Nasamotor S.A., implicando assim o aumento da concorrncia;
Em 2007 ocorre o processo de Ciso/Fuso do grupo Sociedade Comercial C.
Santos e a Nasamotor, dando origem ao 2 e 3 maiores concessionrios
Mercedes Benz do pas;
Relativamente envolvente econmica, sabido que houve realmente uma
grande contrao do mercado com consequncias avassaladoras no setor
automvel, s quais a Nasamotor, embora no tenha sido dos casos mais
patentes, no conseguiu escapar (ver anexos de anlise do setor e empresa).
Estes so motivos que fazem realar a importncia de manter os bons
trabalhadores (mais eficientes e produtivos), sendo para isso necessrio motiva-
los a permanecer na empresa e prestar um bom servio.
Surge ento a questo: Qual o esquema de Incentivos a aplicar no Setor do
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Aps-Venda da Nasamotor S.A.?
Este estudo tem como objetivo a busca por um esquema de recompensas capaz
de premiar os trabalhadores produtivos do Aps-venda da Nasamotor S.A. e,
desta forma, aumentar as suas produtividades3 e empenho pelos melhores
resultados da empresa.
Da literatura possvel recolher um elevado nmero de escolhas no que toca a
sistemas de recompensas. Estas vo desde as contrapartidas materiais s
imateriais. A escolha entre umas ou outras (ou entre uma combinao delas)
est dependente do alinhamento estratgico da empresa e da expectativa de
como ir ser aceite pelos seus destinatrios, esperando-se que seja entendido
como justo e objetivo, funcionando de forma equitativa.
A teoria da expectativa4 prope que um individuo ir decidir o seu
comportamento/esforo porque estar motivado por aquilo que espera de
receber por isso. Ou seja, a motivao para a sua ao determinada pela
amplitude do desejo pela recompensa.
Com a criao de um esquema de incentivos, a inteno ser atrair, reter e
motivar os melhores trabalhadores, ao mesmo tempo, ser financeiramente
sustentvel, a mdio/longo prazo, e ser percecionado como justo pelos seus
destinatrios. Daqui resulta a formulao das hipteses:
Os esquemas de incentivos so capazes de motivar os fatores produtivos do
Aps-venda de forma a aumentar as suas produtividades.
Esse ser um esquema de incentivos sustentvel para a empresa e com
resultados exibveis no mdio/longo prazo.
3 As produtividades utilizadas neste trabalho so calculadas a partir das taxas de ocupao e de eficincia, recolhidas do programa Autoline e tratadas no Excel. 4 Teoria desenvolvida por Michael Porter e Edward Lawler
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3.2. Dados
O interesse deste estudo ser o de definir um esquema de compensao dos
trabalhadores produtivos do Aps-venda da empresa Nasamotor S.A.. Assim
sendo, a amostra a ser utilizada ser constituda por esses trabalhadores.
Apesar disso, pode-se dizer que ser possvel aferir, atravs desta amostra,
algumas concluses para a populao em geral, ou pelo menos, sendo menos
ambicioso, para outros produtivos de outras empresas.
Todos os valores aqui indicados so apenas demonstrativos, porque se tratam
de dados sigilosos. No entanto, o estudo foi efetivamente realizado na empresa
e, por isso, foi feito um esforo para que todos os resultados aqui apresentados
estejam de acordo com aqueles que foram obtidos na realidade.
Partindo deste pressuposto, o nmero de trabalhadores a fazerem parte da
amostra sero os 50 funcionrios do setor referido, da Nasamotor S.A. sediada
na Circunvalao. Estes so todos do sexo masculino, tm uma idade mdia de
36 anos (35,88), 10,57 anos de casa (antiguidade) e recebem em mdia 900,9
euros por ms. A sua escolaridade maioritariamente o 3 ciclo (9ano) e
desempenham funes de chaparia, pintura, mecnica e eletricista.
Tabela 1 Idade Mdia Produtivos
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Os dados necessrios para realizar esta primeira fase de constituio e
caracterizao da amostra so retirados de bases de dados fornecidas pelo
departamento dos recursos humanos. O seu tratamento realizado posteriori
para o efeito desejado, ou seja, da definio de quais sero os trabalhadores a
aferir do futuro esquema de incentivos.
3.3. Metodologia
a. Planeamento do mtodo a aplicar
Este trabalho inicia-se pela constatao da necessidade de aplicao de
esquemas de incentivos para cativar os funcionrios produtivos do Aps-venda.
Este um tema bem defendido pela literatura existente e sustentado por casos
reias de sucesso, relatados em alguns estudos.
A escolha por estes trabalhadores deve-se ao facto de serem uns dos principais
fatores de sucesso ou insucesso da empresa. Passamos em Portugal por uma
crise econmico-financeira, e o setor automvel um dos mais afetados por esta
situao. Tendo isso presente, fcil compreender que os utilizadores de
viaturas iro, nesta fase, prescindir da sua compra, substituindo esse ato pela
manuteno do seu automvel. Isto implica que o setor do Aps-venda, embora
tambm seja influenciado pela crise, ganhe um maior peso quando comparado
com o setor das vendas. necessrio, por isso, garantir que os servios
realizados por este setor sejam os melhores e os mais eficientes e, para que isto
acontea, h que ter maior ateno ao que se passa com os trabalhadores
Tabela 2 Antiguidade Mdia Produtivos
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responsveis pelo seu funcionamento e permitir que estes se sintam
responsveis pelo sucesso da organizao.
Os sistemas de recompensas podem basear-se em vrios fatores: potencial,
mercado, desempenho, antiguidade, categoria profissional, nveis de
responsabilidade, etc..
A forma que considerei mais justa para avaliar quem beneficiar do futuro
esquema de recompensas foi a de perceber quais os responsveis pelo bom
funcionamento da oficina da Nasamotor S.A.. Estes resultados iro ser retirados
a partir das produtividades individuais dos fatores produtivos. As referidas
produtividades sero retiradas de um relatrio em Excel previamente
desenvolvido, que recolhe, por sua vez, os valores do software utilizado pela
Figura 1 Sistema de Recompensas
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empresa e a maioria dos restantes concessionarias Mercedes Benz, o Autoline.
O modo como foram apuradas as produtividades dado, esquemtica e
sucintamente pela representao abaixo:
O esquema desenvolvido permite-nos aferir das produtividades diariamente,
mensalmente e, em consequncia disso, possvel apreciar as produtividades
trimestrais, semestrais ou anuais, consoante seja necessrio. Isto importante
para definir, tanto qual o prazo a usar para avaliar quem beneficia do esquema,
como para decidir quando este ser atribudo e averiguar os seus efeitos.
Depois imperativo obter alguma informao diretamente das pessoas em
estudo, pois no fundo so estes uns dos principais interessados num possvel
sistema de recompensas. Recorrendo literatura existente e, em particular, no
Novo Humanator5, ser desenvolvido um inqurito de perguntas abertas e
fechadas, relacionadas com a forma como os trabalhadores se sentem perante
a empresa, se sentem a necessidade de serem motivados e, em caso afirmativo,
de que forma. Posteriormente ser necessrio avaliar esses resultados de uma
forma exata e objetiva, utilizando como suporte algumas bases estatsticas. De
notar que, embora a anlise v ser o mais objetiva possvel, h que ter em conta
5 Pedro B. da Camara, Paulo Balreira Guerra e Joaquim Vicente Rodrigues
Figura 2 Apuramento Produtividades
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que falamos de pessoas e os resultados matemticos a que irei chegar tero que
ser reavaliados por existirem um conjunto de situaes que os nmeros no
revelam e que podem no entrar em linha de conta na avaliao, resultando em
injustia.
Depois de analisar os resultados de produtividade e dos inquritos, possvel
decidir pelo mtodo de atribuio do esquema de incentivos e da avaliar a sua
viabilidade no mdio/longo prazo. O mtodo foi bem estudado e definido, porque
traz consequncias para os resultados da empresa e se mal elaborado pode no
ir ao encontro das reais necessidades da organizao e dos seus colaboradores.
Para definir o sistema de recompensas exigido o estudo da capacidade
econmico-financeira da empresa, sendo para isso necessrio produzir um
oramento com vista a aferir dos custos (mesmo um sistema no monetrio
implica custos) que um possvel esquema trar e se este se enquadra nas
possibilidades da empresa. Para a sua definio ser utilizado, como j foi
referido,um elevado nmero de esquemas disponveis na literatura e teorias
econmicas.
Finalmente, sero utilizados os resultados conseguidos com o esquema
escolhido e os valores da empresa no geral, para saber que impacto que o
esquema teve e aferir assim da sua sustentabilidade, pelo menos no curto prazo,
pois para avaliar no medio/longo prazo ser necessrio mais tempo e de
comparar com os perodos passados.
Todos estes passos so realizados intercalados com reunies com os
responsveis mais prximos dos funcionrios da oficina e com a Administrao
da Nasamotor S.A., com vista, no s divulgao do que tem sido feito, como
para obteno de opinies e ideias que possam surgir de ambas as partes.
b. Inqurito
O inqurito foi realizado amostra mencionada. As perguntas foram construdas
tendo em conta o pblico-alvo, de uma forma simples, estruturada de forma
lgica e com perguntas no ambguas, para que no fosse retirado um duplo
sentido.
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As perguntas tentam ajudar a perceber a opinio dos trabalhadores em relao
empresa e ao seu funcionamento, e ajudam a compreender qual o esquema
de incentivos desejado, dando informao sobre a possvel reao a esse
esquema. Os inquiridos so questionados atravs de perguntas sobre como se
sentem em relao empresa, sobre o relacionamento com os seus colegas, o
que acham de um esquema de incentivos, qual o tipo de esquema que preferem
e se acham que este deve ser aplicado por equipa, ou individualmente.
c. Etapas do processo de criao do esquema de incentivos
Resumo Etapas do processo de criao do esquema de incentivos
1 - Calcular a variao nos resultados da empresa resultante de uma variao de 1 p.p. na taxa de produtividade.
2 - Definir o valor do prmio
3 - Decidir a periodicidade da avaliao
4 - Determinar perodo de pagamento da recompensa
5 - Limitar horas disponveis (valores absolutos)
6 - Reduzir erros
7 - Restringir o nmero de folhas de obras em curso
8 - Escolher grupos para enquadrar em termos de produtividade e aplicao de esquema de incentivos
9 - Definir patamar global de produtividade
10 - Distribuir
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Etapa 1: Calcular a variao nos resultados da empresa resultante
de uma variao de 1 p.p. na taxa de produtividade.
Este um passo bastante relevante e que visa aferir em quanto que o aumento
de produtividade pode melhorar os resultados da empresa, o que no fundo o
objetivo final deste esquema de incentivos. tambm crucial para definir, numa
fase posterior, qual o montante a atribuir na recompensa. Serve por isso de limite
ao valor atribudo aos fatores produtivos, uma vez que se pretende que os custos
com a medida sejam inferiores aos resultados obtidos com mesma.
Para chegar ao resultado pretendido, verifica-se qual o valor dos resultados
globais da empresa, e faz-se a variao entre o resultado com as produtividades
de 2013 e as produtividades de 2013 acrescidas em 1 p.p. Daqui consegui retirar
que efetivamente possvel proceder atribuio de um regime de incentivos e
que este ser em funo dos 60.000 de acrscimo dos resultados, efeito de
uma variao de 1 p.p.na taxa de produtividade de cada seco. Depois,
necessrio dividir estes 60.000 pelos 50 trabalhadores, para dar o valor que pode
ser despendido por cada um, no mximo, e proceder respetiva distribuio da
recompensa.
Etapa 2: Definir o valor do prmio
Este , como j referido, obtido a partir do valor encontrado no 1 passo. O valor
tem de permitir atribuir um montante suficientemente elevado para que os
trabalhadores se sintam motivados a serem mais produtivos e, ao mesmo tempo,
um valor que permita empresa dar provas em como trabalhadores mais
motivados acrescem, de facto, valor empresa atravs de resultados.
Se o objetivo individual for atingido, o prmio ser atribudo em 75% do valor
definido para o trimestre, depois os remanescentes 25% sero atribudos se
todos os subgrupos (abaixo definidos) do seu pavilho atingirem, tambm eles,
o objetivo de grupo.
Etapa 3: Decidir a periodicidade da avaliao
Aqui, e como referido em Humanator, a avaliao e pagamento no devero
ser feitos mensalmente pelo facto de trazerem certos inconvenientes. Esses
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esto relacionados com a maior carga administrativa que trazem ao processo e
por introduzirem maior variao no rendimento dos trabalhadores, resultantes de
meses bons e meses fracos, relacionados com a sazonalidade do negcio ou de
outros fatores que possam afetar a entrada de viaturas na empresa.
Com vista a mitigar estes efeitos, decidiu-se que a avaliao ser trimestral, a
qual permite uma maior regularidade nos resultados de produtividade.
Etapa 4: Determinar perodo de pagamento da recompensa
Pelos mesmos motivos do ponto anterior, o pagamento da recompensa deve ser
realizado em perodos que permitam uma maior perceo da realidade e que
atenuem possveis picos de valores de meses muitos bons ou muito maus. Esses
iriam levar a uma atribuio injusta, por um lado, e no permitiriam captar tanto
interesse por parte dos trabalhadores, por outro. Por exemplo, num ms mau o
trabalhador, sem ter culpa de no ter condies para ser melhor, no iria receber
nada. Enquanto se fosse um ms bom, poderia ser beneficiado e por j ter
recebido no ms anterior, no se iria esforar tanto. Para alm dos prejuzos que
traria para a empresa nas suas contas. Este mtodo ainda importante para
garantir uma utilizao racional das horas disponveis.
Com efeito, o pagamento da parte respeitante ao objetivo individual ser
realizado a cada trimestre a 75% do valor trimestral acumulado atribudo para a
compensao, menos o j pago, sendo os restantes 25% de cada trimestre
desembolsados no fim do ano.
Exemplo:
Supondo que a compensao de 1000 anual por trabalhador e que o
trabalhador consegue em todos os trimestres atingir o objetivo mximo,
garantindo-lhe 100% do valor, temos:
1 Trimestre:
1000 4 = 250
250 75% = 187.5
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2 Trimestre:
250 + 250 = 500
500 75% = 375
375 187.5 = 187.5
3 Trimestre:
500 + 250 = 750
750 75% = 562.5
562.5 (187.5 2 ) = 187.5
4 Trimestre:
750 + 250 = 1000
1000 75% = 750
750 562.5 = 187.5
187.5 + (25% 1000) = 437.5
Atravs desta distribuio, um trabalhador que tenha atingido sempre o mximo
da compensao ir perfazer o valor total de 1000 (187,5+187,5+187,5+437,5),
tendo o incentivo para o fazer ao longo de todo o ano e no apenas num ou outro
trimestre.
Pode ainda acrescer a este valor o do incentivo de grupo, que corresponde a
25% do valor atribudo para recompensas. Ou seja, sendo que o valor de
60.000 ao ano, implica que por trimestre, no total (objetivo individual mais
objetivo grupo) ir ser dado por 60.000 a dividir pelos 4 trimestres (15.000), a
dividir pelo nmero de trabalhadores (300). Destes 300, 25% (75) apenas
sero atribudos se todos os grupos do pavilho atingirem a meta definida. Este
valor, ao contrrio do individual, ser trimestralmente atribudo na totalidade.
Etapa 5: Limitar horas disponveis (valores absolutos)
As horas disponveis so utilizadas para o clculo do rcio da taxa de ocupao
e, por sua vez, da taxa de produtividade. Por constituir o seu denominador,
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importante definir um mnimo, sem o prejuzo de permitir atingir valores
extremamente elevados de produtividade, quando na realidade no tenha
ocorrido esse aumento, sendo apenas resultado de um denominador muito
reduzido comparativamente ao numerador. O mnimo foi definido e dado por
440 horas trimestrais, a que corresponde uma taxa de ocupao mnima de 87%.
Etapa 6: Reduzir erros
Devero ser imputados ao produtivo os seus erros na manuteno da viatura.
Esta medida tem como objetivo evitar que os trabalhadores procurem apenas
ser rpidos para ter acesso recompensa, em detrimento da prestao de um
servio de qualidade. Os trabalhos repetidos, por terem menos qualidade, devem
ser penalizados no sistema de recompensas.
Etapa 7: Restringir o nmero de folhas de obras em curso
Foi decidido que o nmero de folhas de obras em curso abertas ir ser limitado
para 8% do total de folhas de obras abertas no perodo, isto para garantir que
essas so faturadas quando devem, ou seja, garantir que no transitam para os
perodos seguintes e que no prejudicam os produtivos cujas obras no tenham
sido faturadas por ineficincia administrativa.
Etapa 8: Escolher grupos para enquadrar em termos de
produtividade e aplicao de esquema de incentivos
Para proceder avaliao de produtividades e decidir quem recebe ou no a
recompensa necessrio agrupar os produtivos. A atribuio da compensao
deve ser feita, numa primeira fase, com base nos valores do grupo definido. Isto
permite incentivar o trabalho em equipa e estimular todos a serem mais
produtivos (porque esto dependentes dos resultados uns dos outros) e
competitivos. Assim foram definidos dois pavilhes, os constitudos por
trabalhadores da mecnica e os outros pelos da coliso. Os trabalhadores foram
ainda agrupados em 7 subgrupos (agregados, chapa, diagnostico, eltrica,
estofador, mecnica e pintura) consoante a sua funo.
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Etapa 9: Definir patamar global de produtividade
Olhando para as produtividades do ano de 2013, pode-se verificar que a
produtividade total inferior ao objetivo que definido em 80%. O referido valor
foi escolhido por ir de encontro com as capacidades no aproveitadas, neste
momento, pela empresa. Esta capacidade de melhoria percetvel se olharmos
para as produtividades individuais, pois se uns conseguem alcanar valores
muito elevados, no h motivos para outros (com as mesmas caractersticas e
oportunidades) terem valores comparativamente to reduzidos. Esta tambm
a produtividade que ajusta os objetivos dos dois pavilhes.
Existe ainda um patamar por subgrupo que dado pelo valor mnimo que o
trabalhador ter que obter para usufruir do esquema de incentivos, 77%.
Este ltimo tem como objetivo a melhor e mais eficiente distribuio de servio,
de forma a aumentar as taxas de produtividade de todos os grupos dos dois
pavilhes, promovendo o trabalhado de equipa. Desta forma, aplicando um
incentivo individual, est-se a promover a produtividade de cada um e, aplicando
a majorao do grupo, exige-se que os menos produtivos se esforcem tambm,
uniformizando os grupos para um nvel superior e elevando o servio da oficina.
Com este esquema no h tambm desincentivo por parte dos melhores
produtivos, porque, embora estejam dependentes do seu pavilho e do seu
grupo (neste caso apenas residualmente), o recebimento da recompensa est
muito dependente deles mesmos e ficaro a ganhar mais se conseguirem puxar
pela equipa.
Etapa 10: Distribuir
Para proceder distribuio necessrio, em primeiro lugar, verificar se os
pavilhes atingem o valor de 80% no trimestre. Se isto no acontecer, no ir
haver lugar atribuio da recompensa. Se o valor for atingido h ento que ver
se cada produtivo alcanou os valores desejados e se iro receber o incentivo.
Aqui o esquema ser o seguinte:
Se a taxa de produtividade igual ou superior a 85% x (1+10%) =93,5%
- o trabalhador recebe 100% do valor disponibilizado para a recompensa
individual;
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Se a taxa de produtividade est no intervalo de [85%-93,5%[ o
trabalhador ir receber 75% do valor individual;
Se a taxa de produtividade est no intervalo [77%-85% [, em que
77%=85% / (1+10%) - o trabalhador ir receber 50% do valor individual;
O trabalhador no recebe nada para valores inferiores a 77%.
O primeiro valor (93,5%) visa premiar quem atinge valores superiores aos
exigidos. Desta forma est-se a atuar mais justamente com esses trabalhadores
e ao mesmo tempo a procurar no os desmotivar, no os levando a reduzir as
suas taxas para os valores dos colegas que apenas se esforam para garantir o
valor objetivo. Estes trabalhadores so fulcrais, at para que o grupo tenha
hiptese de atingir o objetivo delineado, pois contrabalanam outros que tenham
montantes reduzidos. Os menos produtivos podero prejudicar o restante grupo,
mas se forem compensados pelos anteriores, a equipa no seu total ter
capacidade para atingir o objetivo e os menos produtivos no recebero nada
por isso.
Depois necessrio verificar se cada subgrupo atingiu a meta mnima, que
dada pelo valor a partir do qual o trabalhador recebe recompensa, ou seja, os
77% acima especificados. Para que o resto do incentivo seja atribudo
necessrio que todos os subgrupos do pavilho atinjam esses 77%, caso
contrrio, os produtivos recebero apenas o incentivo respeitante ao seu objetivo
individual.
3.4. Variveis a utilizar no modelo e Hipteses
O que pretendido comprovar com um esquema de incentivos, aquilo que j
tem vindo a ser provado, ou seja: Os esquemas de incentivos so capazes de
motivar os fatores produtivos de forma a aumentar as suas produtividades. Neste
caso especfico, referem-se aos trabalhadores produtivos do Aps-venda da
Nasamotor S.A..
A motivao um dos fatores mais importantes para aumentar o desempenho e
empenho de uma pessoa. As pessoas so orientadas por objetivos, quer na vida
pessoal, como profissional. Existe uma diferenciao entre motivao intrnseca
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e extrnseca. Enquanto a primeira se refere motivao gerada por
necessidades e motivos da pessoa, a motivao extrnseca refere-se
motivao gerada por processos de reforo e punio. No entanto falso dizer
que a motivao extrnseca fruto da ao do ambiente e a intrnseca da
pessoa, porque a motivao sempre fruto de uma interao entre a pessoa e
o ambiente. Abraham Maslow prope uma hierarquizao das necessidades
apresentada pela pirmide abaixo:
Para Maslow h cinco tipos de necessidades: fisiolgicas, de segurana ntima
(fsica e psquica), necessidades de amor e relacionamentos (participao), as
necessidades de autoestima (autoconfiana) e necessidades de autorrealizao.
Essa classificao permitiu uma nova viso sobre o comportamento humano,
que no busca apenas saciar necessidades fsicas, mas crescer e se
desenvolver. Organizou as necessidades em uma pirmide, colocando na sua
base as necessidades mais primitivas e bsicas. O autor descreve uma diferena
qualitativa entre as necessidades bsicas e mais elevadas: as primeiras so
necessidades deficitrias, ou seja, baseadas na falta e devem, assim, ser
saciadas para evitar um estado indesejvel, enquanto as necessidades dos
nveis mais altos da pirmide so necessidades de crescimento. nestas ltimas
que se pretende atuar.
Figura 3 Pirmide de Maslow
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As variveis capazes de afetar essa motivao so diferentes tipos de incentivos
e gratificaes, como por exemplo, bnus, comisses, partilha de sucesso
(atravs de distribuio de resultados, por exemplo) ou benefcios sociais e
especficos (s abrangem certos segmentos da populao da empresa, quer
devido ao nvel hierrquico, quer natureza da sua funo).
3.5. Modelo
Este ponto sumariza os modelos pelos quais me guiei para obter os resultados
presentes no prximo captulo. O primeiro demonstra, por passos, o
procedimento de resoluo do problema. Este inicia-se pela recolha de
informao acerca dos funcionrios produtivos do setor do Aps-Venda, passvel
de ser relevante para este estudo.
De seguida analisado o valor disponvel para aplicao do esquema de
incentivos. necessrio que o esquema seja sustentvel e comportvel pela
empresa, permitindo garantir que ser bem aceite pela Administrao.
A atribuio ir ser realizada, como j foi mencionado antes, com base nas
produtividades dos trabalhadores em questo, por isso, necessrio analisar
quais so as suas taxas de produtividade de uma forma regular e perceber
assim, qual o valor de produtividade a partir do qual faz sentido a atribuir a
recompensa definida.
Os passos seguintes servem para compreender qual o mtodo escolhido (tipo
de recompensa) e forma de emprego. Uma das formas utilizadas foi a construo
de um inqurito aos trabalhadores, onde estes so questionados em relao
forma como se sentem na empresa, como veem a possvel atribuio do
esquema de incentivos, qual o que consideram ser o mais correto e como este
deve ser atribudo (em equipa/individual, mensal/trimestral, etc.).
O ltimo ponto deste modelo ir ser obtido atravs de algumas suposies, uma
vez que no ser vivel aplicar de imediato o esquema, e ainda que o fosse, no
seria possvel obter, num prazo to curto, resultados fidedignos em relao ao
bom funcionamento do esquema escolhido e consecutivo aumento nas
produtividades.
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A figura 5 mostra mais pormenorizadamente quais as etapas do processo de
criao do esquema de incentivos. Embora seja um esquema particular desta
empresa, penso que a sua aplicabilidade abrangente e executvel em outras.
O processo inicia-se pela avaliao de quanto variam os resultados da empresa
com uma variao de um ponto percentual na taxa de produtividade dos
trabalhadores da oficina da Nasamotor S.A.. com base nesse valor que
definido o montante a atribuir na recompensa, o qual ser menor ou igual ao
valor obtido.
Depois define-se as periodicidades, tanto de avaliao das produtividades, como
de atribuio da recompensa. Aqui desejvel que no sejam perodos muitos
curtos.
Os trs passos seguintes, explicados previamente no ponto 3.3, servem para
diminuir a possibilidade de falha do sistema, assim como para garantir que o
esquema o mais justo possvel.
Em seguida so agrupados os trabalhadores e definidos os patamares de
produtividade que considero ser os mais facilitadores de resultados eficientes.
Figura 4 Processo Resoluo Problema
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Finalmente, feita a distribuio, que ser explicada com maior pormenor no
ponto seguinte.
Figura 5 Etapas do processo de criao do esquema de incentivos
Resultados Nuno Grilo _______________________________________________________________________________________________
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4. Resultados
4.1. Resultados do Inqurito
De todas as 16 perguntas realizadas no inqurito, foram selecionadas as que
achei serem mais importantes de salientar e que correspondem s mais teis
para a definio do esquema de incentivos.
As questes que no surgem aqui destacadas esto mais relacionadas com a
satisfao dos funcionrios, questes importantes para uma anlise interna da
empresa, mas que no tm impacto nos resultados pretendidos.
As trs primeiras so acerca da sua idade, antiguidade e escolaridade, questes
essenciais para perceber se existe alguma relao entre estas variveis e as
outras questes realizadas, e ainda para dar a conhecer melhor a composio
da fora produtiva da Nasamotor. Estas informaes foram previamente
apresentadas no capitulo 3 deste artigo.
As outras perguntas, cujos resultados no surgem aqui descriminados, mas que
se encontram em anexo, so as questes 6 e 15. A 6 questiona os funcionrios
sobre o seu orgulho em representar a Nasamotor S.A. e a 15 pergunta sobre a
preferncia entre os recebimentos (da retribuio) com uma periocidade curta e
por consequncia com montantes inferiores, ou com perodos mais longos mas
montantes maiores. No surgem neste texto porque no tm influncia na
deciso, uma vez que constituem questes importantes para a empresa, mas
meramente informativas para o artigo.
No entanto, os resultados totais dos inquritos, seus grficos e os clculos esto
todos presentes em anexo.
So ainda, em alguns casos, apresentadas algumas das inferncias estatsticas
teis para uma anlise mais precisa dos resultados obtidos. Essas so dadas
pela mdia, moda, mediana, desvio-padro e varincia.
Resultados Nuno Grilo _______________________________________________________________________________________________
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Questo 4: Gosto das funes que desempenho (assinale com um X
quanto gosta. 1 significa que no gosta nada e 5 que gosta muito)
O grfico 1 revela a satisfao que as tarefas desempenhadas pelos inquiridos
lhes oferecem. Se olharmos para a quantidade de trabalhadores que pontuou as
suas respostas com 5 e 4, vemos que muito superior s outras opes (3 e 2).
possvel retirar daqui que, os trabalhadores da oficina gostam bastante das
funes que desempenham, indicando que a atribuio de outra funo que no
a lhes pertence, pode no ser visto como uma no estratgia de incentivo.
A questo 5 revela quo satisfeitos esto os trabalhadores com o seu local de
trabalho. Aqui foram dadas respostas numa escala de 1 a 5, em que 5
corresponde mxima satisfao e 1 mnima. Esses resultados foram ainda
divididos por antiguidade, para tentar perceber se existe uma correlao positiva
entre essa varivel e a insatisfao.
O grfico 2 e a tabela 3, abaixo apresentados, do os valores de satisfao dos
produtivos em relao ao seu local de trabalho. Pode-se ver que apenas um
colaborador faz uma apreciao negativa relativamente sua satisfao em
relao ao local de trabalho e o mesmo no pertence classe dos mais antigos
na empresa.
Grfico 1 Satisfao Funo Praticada
Resultados Nuno Grilo _______________________________________________________________________________________________
IESF 37/82 ___________________________________________________________________________________________
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Questo 5: Estou satisfeito com o meu local de trabalho?
A moda, que se define como sendo o valor que surge com mais frequncia,
dada pelo valor 4, ou seja, grande maioria dos trabalhadores estudados escolheu
a opo 4. Podemos ainda afirmar que maioria dos produtivos est satisfeito com
o seu local de trabalho e que a antiguidade no influencia negativamente esse
resultado, pois maioria dos mais antigos na empresa selecionaram a opo 4 ou
5.
Da tabela 3 pode-se ainda verificar que a mediana, valor que divide a meio a
amostra, igual a 4, ou seja, 50% dos valores so inferiores ou iguais a 4 e os
restantes 50% so superiores ou iguais a esse valor.
O desvio-padro e a varincia do informao obre a disperso dos dados. Tm
uma elevada importncia, um vez que ajustam os resultados obtidos a partir da
mdia, ou seja, posso obter uma mdia muito elevada simplesmente porque uma
ou outra pessoa escolheu o valor 5, mas os outros escolheram todos o 2. A mdia
poder no refletir essa situao e da anlise podem surgir concluses errneas.
Neste caso, poderia admitir que as coisas no estavam to mal, quando os
trabalhadores tinham praticamente todos uma opinio negativa sobre o seu local
de trabalho.
A soma dos quadrados dos desvios dividida pelo nmero de ocorrncias
chamada de varincia e tem, neste caso, o valor de 0,49.
Grfico 2 Satisfao em Relao ao Local de Trabalho
Resultados Nuno Grilo _______________________________________________________________________________________________
IESF 38/82 ___________________________________________________________________________________________
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O desvio-padro, que a diferena de cada nota em relao mdia, d neste
caso 0,7. A vantagem que apresenta sobre a varincia de permitir uma
interpretao direta da variao do conjunto de dados, pois o desvio padro
expresso na mesma unidade que a varivel (Kg, cm,..). Pode-se assim afirmar
que o valor obtido para a mdia reflete bem a realidade, no havendo valores
muito dispersos nos resultados.
Questo 7: O que me faz ficar na Nasamotor S.A. :
A tabela 4 ajuda a perceber quais os principais motivos que levam os
trabalhadores a ficar na Nasamotor S.A., mesmo quando acham que no esto
a ser remunerados como deviam. As razes que levam os produtivos a
permanecer na Nasamotor S.A. em vez de procurarem outra empresa esto
relacionados, em primeiro lugar, com o facto de gostarem de trabalhar na
Nasamotor (38,46%), em segundo porque consideram que as outras empresas
no oferecem melhores condies (28,21%), depois porque gostam das pessoas
com quem trabalham (25,64%) e, por ltimo, porque tm medo de no conseguir
arranjar outro emprego (7,69%).
Tabela 3 Inferncias Estatsticas - Questo 5
Medo de no arranjar outro trabalho 7,69%
Gosto de trabalhar na Nasamotor 38,46%
Gosto das pessoas c/ quem trabalho 25,64%
As outras no oferecem melhores condies 28,21%
Total 100,00%
O que me faz ficar na Nasamotor S.A. :
Tabela 4 Motivao para permanncia na Nasamotor S.A.
Resultados Nuno Grilo _______________________________________________________________________________________________
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Questo 8: Sou justamente remunerado pelo trabalho que desenvolvo
comparado com as mesmas funes noutras empresas.
Se olharmos para grfico 2, vemos que, embora as respostas pergunta anterior
sejam positivas, existem muitos trabalhadores que no concordam com a sua
remunerao e isso tem um maior peso medida que caminhamos para
antiguidades maiores. Isto significa que, embora estes trabalhadores gostem do
seu local de trabalho, precisam de uma maior compensao monetria para se
sentirem mais motivados e que um eficaz sistema de recompensas passa pela
aplicao de uma recompensa desse gnero.
Grfico 3 Remunerao justa em relao s mesmas funes nas outras empresas
Resultados Nuno Grilo _______________________________________________________________________________________________
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Questo 9: Acho que o esquema de incentivos deve ser por equipa.
Este um bom exemplo de uma situao em que a mdia no d informao
realista sobre a opinio dos trabalhadores quanto forma de atribuio do
esquema de incentivos. Se olhssemos apenas para o valor de 2,93 (< 3 => nota
negativa), diramos que os produtivos no concordam com um esquema de
incentivos por equipa. No entanto, a moda dada por 4 e, pelas medidas e
disperso, podemos ver que h valores muito diferentes do valor dado pela
mdia, ou seja, valores muito divergentes de trabalhador para trabalhador.
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 sem resp
Incentivos por Equipa
>10
0-3
4-6
7-10
Grfico 4 Opinio sobre Esquema de Incentivos por Equipa
Mdia 2,93
Moda 4,00
Mediana 3,00
Desvio-Padro 1,44
Varincia 2,07
Questo 9
Tabela 5 Inferncias Estatsticas - Questo 9
Resultados Nuno Grilo _______________________________________________________________________________________________
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Esquema de Incentivos no Setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A.
Questo 10: Acho que o esquema de incentivos deve ser atribudo
individualmente.
Depois de perceber qual o sistema a aplicar importante saber qual a opinio
dos trabalhadores em relao forma como o aplicar. Da teoria j foi possvel
constatar que necessria a prtica de um objetivo de equipa antes de qualquer
atribuio individual, mas podemos ver destes trs grficos (3,4 e 5) que alguns
trabalhadores no percebem bem esta importncia e acreditam que devem ser
recompensados pelo seu prprio esforo e no pelo seu conjunto.
Questo 11: Os trabalhadores do setor do-se bem e trabalham em equipa
ou esto afastados e a remar para lados diferentes?
Da observao da organizao da oficina, d para perceber que um dos entraves
Grfico 6 Relacionamento Trabalhadores Oficina
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Total
Relacionamento entre Trabalhadores
afastados
bem
Grfico 5 Opinio sobre Esquema de Incentivos Individual
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Esquema de Incentivos no Setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A.
a uma maior taxa de produtividade exatamente o facto de os trabalhadores no
interagirem como uma equipa em grande parte das vezes, muito embora se
possa verificar que na maioria os trabalhadores considerem que se do bem e
trabalham em equipa (75% dos inquiridos- grfico 5).
Questo 12: Se existir uma recompensa para os resultados por equipa vou-
me esforar para garantir que isso acontea.
Ainda que os trabalhadores possam estar um pouco reticentes em relao a um
possvel esquema de incentivos por equipa, a verdade que praticamente todos
afirmam que se iro esforar para atingir os objetivos de equipa, se isso for um
requisito para beneficiar do sistema (24 dos inquiridos responderam que se iro
esforar se houver incentivo de grupo).
Grfico 7 Esforo Objetivo por Equipa
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Questo 13: Penso que um esquema de incentivos (prmios, bnus,) iria
melhorar o meu desempenho.
Esta talvez a resposta mais importante para se perceber se o esquema de
incentivos ter ou no influncia no comportamento dos trabalhadores. Pelas
respostas, que tambm so dadas numa escala de 1 a 5 (com o mesmo
significado dos anteriores), podemos ver e acreditar que sim. A grande maioria
dos produtivos deu nota positiva a esta medida (resposta de 3 a 5) e a resposta
concordo plenamente (dada pelo valor 5) foi a que obteve reteve maior nmero
de votaes (moda=5). Mais uma vez, pela mdia, poderamos no ter uma
noo to clara da opinio dos trabalhadores em anlise (valor elevado do
desvio-padro=1,42), da a importncia dos resultados apresentados na tabela
6.
Uma vez que existe uma correlao positiva6 entre as questes 9 (Acho que o
esquema de incentivos deve ser por equipa) e 13 (Penso que um esquema de
incentivos (prmios, bnus,) iria melhorar o meu desempenho) que dada
por 0,40, pode-se tambm prever que ir ocorrer um aumento do desempenho
num esquema em que a recompensa atribuda por equipa.
6 A correlao que representam o grau de associao entre duas variveis. As medidas genricas de correlao, frequentemente so designadas por de variam entre -1 e +1. No caso de =0, no existe correlao entre as duas variveis. Quando > 0, a correlao positiva e uma varivel aumenta quando a outra cresce. A correlao negativa,
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Questo 14: Qual o tipo de recompensa que melhoraria o seu
desempenho?
Um dos resultados mais importantes que se pode retirar do inqurito realizado
que, de todas as recompensas disponveis, 79% dos inquiridos optou por uma
recompensa em dinheiro em primeiro lugar. A segunda escolha est relacionada
com formao e atinge os 14%, e as restantes opes (seguro de sade, ajuda
para educao dos filhos, etc.) representam 7% das escolhas.
Daqui se retira que a soluo para uma maior motivao est estritamente
relacionada com uma recompensa em forma monetria.
Relativamente importncia que consideram ser o ideal, no foi possvel retirar
nenhuma concluso, porque a grande maioria dos inquiridos, ou no respondeu,
ou colou valores que no mensais, no dando para retirar nenhuma concluso
quanto a isso.
79%
14%
7%
Recompensa desejada
dinheiro
formao
outra
Grfico 9 Recompensa desejada pelos produtivos em percentagem
Mdia 3,41
Moda 5,00
Mediana 4,00
Desvio-Padro 1,42
Varincia 2,02
Questo 13
Tabela 6 Inferncias Estatsticas - Questo 13
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Esquema de Incentivos no Setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A.
Os quadros abaixo retratam os resultados da aplicao de um esquema de
incentivos com as caractersticas do previamente delineado, admitindo que
houve um aumento nas produtividades e que , por isso, passvel de atingir a
meta definida para recebimento da retribuio.
Devido necessidade de sigilo e do facto de o esquema no ter sido ainda
aprovado, todos os resultados so apenas demonstrativos, somente
exemplificando a realidade da Nasamotor S.A..
A forma como se chegam aos valores atribudos na recompensa, embora no
sejam os reais, representam exatamente aquela que se pretende calcular na
empresa. Ou seja, os valores de produtividade no so os verdadeiros, o
montante disponvel para recompensas tambm no, mas se fossem, a
recompensa atribuda a cada trabalhador seria a correspondente ao calculado
nas ltimas tabelas aqui apresentadas.
Da figura 6 podemos verificar as referidas taxas de produtividade de 80% em
cada pavilho. Essas so as taxas que se pretendiam, numa primeira fase,
aumentar. Em todos os mapas surgem ainda os valores de horas disponveis,
horas faturadas, horas trabalhadas, taxa de ocupao e taxa de eficincia. Estes
so valores fundamentais, tanto para aferir das produtividades, como para
realizar uma avaliao mais minuciosa do desempenho do trabalhador, se
necessrio.
Da figura 7 podem-se retirar os valores das produtividades por seco. Podemos
ver que os setores da chapa, mecnica e da pintura ultrapassam a taxa de
produtividade objetivo e, por isso, os trabalhadores que atingiram as metas
individuais tero ainda acesso majorao atribuda ao grupo.
Horas Disponiveis Horas Trabalhadas Horas Facturadas Taxa Ocupao Taxa Produtividade Taxa Eficincia
Total Pavilho 1 23 810 18 783 19 163 79% 80% 102%
Total Pavilho 2 13 921 11 321 11 139 81% 80% 98%
Total Geral 9 889 7 462 8 024 75% 81% 108%
Figura 6 Produtividade por Pavilho
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Esquema de Incentivos no Setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A.
As figuras 8,9 e 10 do uma visualizao mais especfica por setor, o que nos
permite perceber as reas mais preocupantes, onde se concentram os
produtivos com taxas de produtividade mais reduzidas. Olhando particularmente
para os mapas 9 e 10, podemos examinar as taxas de produtividade, por
produtivo, dentro de cada pavilho e conseguimos perceber quem iria beneficiar
do sistema de incentivos no caso de os requisitos serem preenchidos.
Assim, imaginando que o pavilho 1 atinge os 80%, temos que, dentro da
mecnica, 6 dos seus colaboradores (produtivo 25 ao 29 e o 32) garantiriam o
recebimento do benefcio na totalidade, pois ultrapassavam os 93,5%
necessrios. Os produtivos 30, 31, 33 e 34 receberiam 75% do valor e os
restantes (exceto o 39 e o 40) 50%. Todos eles iriam ainda receber a parte
respeitante ao incentivo de grupo, porque a mecnica tem um valor de taxa de
produtividade igual a 88%, bastante superior aos necessrios 77%. Podemos
concluir que, dentro do pavilho 1, os trabalhadores da seco mecnica so
relativamente produtivos, pois s dois dos produtivos ficariam fora do sistema de
recompensas.
Seco Horas Disponiveis Horas Trabalhadas Horas Facturadas Taxa Ocupao Taxa Produtividade Taxa Eficincia
AGREGADOS 1 847 1 479 1 298 80% 70% 88%
CHAPA 4 137 3 156 3 440 76% 83% 109%
DIAGNOSTICO 1 967 1 360 1 141 69% 58% 84%
ELECTRICA 2 756 2 279 2 107 83% 76% 92%
ESTOFADOR 503 426 263 85% 52% 62%
MECNICA 8 308 7 021 7 211 85% 87% 103%
PINTURA 4 293 3 062 3 703 71% 86% 121%
Total Geral 23 810 18 783 19 163 79% 80% 102%
Figura 7 Produtividade por Seco
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Esquema de Incentivos no Setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A.
Seco Nome Dep Horas Disponiveis Horas Trabalhadas Horas Facturadas Taxa Ocupao Taxa Produtividade Taxa Eficincia
Produtivo 1 MECNICA 511 419 370 82% 72% 88%
Produtivo 2 MECNICA 499 403 353 81% 71% 88%
Produtivo 3 MECNICA 433 344 301 79% 70% 88%
Produtivo 4 MECNICA 403 314 274 78% 68% 87%
AGREGADOS 1 847 1 479 1 298 80% 70% 88%
Produtivo 5 COLISO 464 324 474 70% 102% 146%
Produtivo 6 COLISO 457 349 441 76% 96% 126%
Produtivo 7 COLISO 500 383 444 77% 89% 116%
Produtivo 8 COLISO 482 362 421 75% 87% 116%
Produtivo 9 COLISO 430 331 354 77% 82% 107%
Produtivo 10 COLISO 456 351 356 77% 78% 102%
Produtivo 11 COLISO 453 351 332 78% 73% 95%
Produtivo 12 COLISO 446 352 310 79% 69% 88%
Produtivo 13 COLISO 449 352 308 78% 69% 88%
CHAPA 4 137 3 156 3 440 76% 83% 109%
Produtivo 14 MECNICA 516 435 410 84% 80% 94%
Produtivo 15 MECNICA 516 385 317 75% 61% 82%
Produtivo 16 MECNICA 486 311 206 64% 42% 66%
Produtivo 17 MECNICA 448 229 208 51% 46% 91%
DIAGNOSTICO 1 967 1 360 1 141 69% 58% 84%
Produtivo 18 MECNICA 482 400 445 83% 92% 111%
Produtivo 19 MECNICA 430 315 392 73% 91% 124%
Produtivo 20 MECNICA 456 366 353 80% 77% 96%
Produtivo 21 MECNICA 453 373 338 82% 75% 91%
Produtivo 22 MECNICA 486 418 320 86% 66% 77%
Produtivo 23 COLISO 448 407 259 91% 58% 64%
ELECTRICA 2 756 2 279 2 107 83% 76% 92%
Produtivo 24 COLISO 503 426 263 85% 52% 62%
ESTOFADOR 503 426 263 85% 52% 62%
Produtivo 25 MECNICA 519 455 517 88% 100% 114%
Produtivo 26 MECNICA 444 395 442 89% 100% 112%
Produtivo 27 MECNICA 497 420 470 85% 95% 112%
Produtivo 28 COMERCIAIS 497 415 468 83% 94% 113%
Produtivo 29 COMERCIAIS 462 404 433 87% 94% 107%
Produtivo 30 COMERCIAIS 519 448 465 86% 90% 104%
Produtivo 31 MECNICA 511 428 458 84% 90% 107%
Produtivo 32 MECNICA 345 309 335 90% 97% 109%
Produtivo 33 MECNICA 495 421 437 85% 88% 104%
Produtivo 34 MECNICA 497 420 428 85% 86% 102%
Produtivo 35 MECNICA 498 419 418 84% 84% 100%
Produtivo 36 MECNICA 500 418 418 84% 84% 100%
Produtivo 37 MECNICA 501 417 408 83% 81% 98%
Produtivo 38 MECNICA 503 416 396 83% 79% 95%
Produtivo 39 MECNICA 505 414 385 82% 76% 93%
Produtivo 40 MECNICA 506 413 372 82% 74% 90%
Produtivo 41 COLISO 508 411 359 81% 71% 87%
MECNICA 8 308 7 021 7 211 85% 87% 103%
Produtivo 42 COLISO 470 333 423 71% 90% 127%
Produtivo 43 COLISO 477 336 420 70% 88% 125%
Produtivo 44 COLISO 516 422 447 82% 87% 106%
Produtivo 45 COLISO 447 278 388 62% 87% 140%
Produtivo 46 COLISO 485 353 417 73% 86% 118%
Produtivo 47 COLISO 455 289 391 64% 86% 135%
Produtivo 48 COLISO 462 300 394 65% 85% 131%
Produtivo 49 COLISO 484 343 408 71% 84% 119%
Produtivo 50 COLISO 499 407 414 82% 83% 102%
PINTURA 4 293 3 062 3 703 71% 86% 121%
Total Geral 23 810 18 783 19 163 79% 80% 102%
Figura 8 Produtividade Global
Resultados Nuno Grilo _______________________________________________________________________________________________
IESF 48/82 ___________________________________________________________________________________________
Esquema de Incentivos no Setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A.
Seco Nome Dep Horas Disponiveis Horas Trabalhadas Horas Facturadas Taxa Ocupao Taxa Produtividade Taxa Eficincia
Produtivo 5 COLISO 464 324 474 70% 102% 146%
Produtivo 6 COLISO 457 349 441 76% 96% 126%
Produtivo 7 COLISO 500 383 444 77% 89% 116%
Produtivo 8 COLISO 482 362 421 75% 87% 116%
Produtivo 9 COLISO 430 331 354 77% 82% 107%
Produtivo 10 COLISO 456 351 356 77% 78% 102%
Produtivo 11 COLISO 453 351 332 78% 73% 95%
Produtivo 12 COLISO 446 352 310 79% 69% 88%
Produtivo 13 COLISO 449 352 308 78% 69% 88%
CHAPA 4 137 3 156 3 440 76% 83% 109%
Produtivo 23 COLISO 448 407 259 91% 58% 64%
ELECTRICA 448 407 259 91% 58% 64%
Produtivo 24 COLISO 503 426 263 85% 52% 62%
ESTOFADOR 503 426 263 85% 52% 62%
Produtivo 41 COLISO 508 411 359 81% 71% 87%
MECNICA 508 411 359 81% 71% 87%
Produtivo 42 COLISO 470 333 423 71% 90% 127%
Produtivo 43 COLISO 477 336 420 70% 88% 125%
Produtivo 44 COLISO 516 422 447 82% 87% 106%
Produtivo 45 COLISO 447 278 388 62% 87% 140%
Produtivo 46 COLISO 485 353 417 73% 86% 118%
Produtivo 47 COLISO 455 289 391 64% 86% 135%
Produtivo 48 COLISO 462 300 394 65% 85% 131%
Produtivo 49 COLISO 484 343 408 71% 84% 119%
Produtivo 50 COLISO 499 407 414 82% 83% 102%
PINTURA 4 293 3 062 3 703 71% 86% 121%
Total Geral 9 889 7 462 8 024 75% 81% 108%
Figura 10 Produtividade Pavilho 2
Seco Nome Dep Horas Disponiveis Horas Trabalhadas Horas Facturadas Taxa Ocupao Taxa Produtividade Taxa Eficincia
Produtivo 1 MECNICA 511 419 370 82% 72% 88%
Produtivo 2 MECNICA 499 403 353 81% 71% 88%
Produtivo 3 MECNICA 433 344 301 79% 70% 88%
Produtivo 4 MECNICA 403 314 274 78% 68% 87%
AGREGADOS 1 847 1 479 1 298 80% 70% 88%
Produtivo 14 MECNICA 516 435 410 84% 80% 94%
Produtivo 15 MECNICA 516 385 317 75% 61% 82%
Produtivo 16 MECNICA 486 311 206 64% 42% 66%
Produtivo 17 MECNICA 448 229 208 51% 46% 91%
DIAGNOSTICO 1 967 1 360 1 141 69% 58% 84%
Produtivo 18 MECNICA 482 400 445 83% 92% 111%
Produtivo 19 MECNICA 430 315 392 73% 91% 124%
Produtivo 20 MECNICA 456 366 353 80% 77% 96%
Produtivo 21 MECNICA 453 373 338 82% 75% 91%
Produtivo 22 MECNICA 486 418 320 86% 66% 77%
ELECTRICA 2 308 1 872 1 848 81% 80% 99%
Produtivo 25 MECNICA 519 455 517 88% 100% 114%
Produtivo 26 MECNICA 444 395 442 89% 100% 112%
Produtivo 27 MECNICA 497 420 470 85% 95% 112%
Produtivo 28 COMERCIAIS 497 415 468 83% 94% 113%
Produtivo 29 COMERCIAIS 462 404 433 87% 94% 107%
Produtivo 30 COMERCIAIS 519 448 465 86% 90% 104%
Produtivo 31 MECNICA 511 428 458 84% 90% 107%
Produtivo 32 MECNICA 345 309 335 90% 97% 109%
Produtivo 33 MECNICA 495 421 437 85% 88% 104%
Produtivo 34 MECNICA 497 420 428 85% 86% 102%
P