Kata Pengantar RSB 2020-2024 i
Pendahuluan RSB 2020-2024 i
Kata Pengantar
Rencana Strategi Bisnis merupakan salah satu perangkat strategis bagi manajemen puncak dari
suatu organisasi publik yang memandu dan mengendalikan arah gerak dan perkembangan
organisasi. Untuk itu, Rencana Strategi dapat dijadikan sebagai kompas dalam penentuan kebijakan
perusahaan. Rencana Strategi sangat dibutuhkan utamanya dengan adanya dinamika dalam
keberlangsungan perusahaan, seperti dengan adanya perubahan tuntutan internal dan eksternal.
Hal ini akan dapat mencegah perusahaan menyimpang jauh dari tujuan yang telah ditetapkan
RSUP Pesahabatan adalah Rumah Sakit Umum Pusat Kelas A Pendidikan milik Kementerian
Kesehatan dengan Eksilensi Pulmonologi dan Kesehatan Respirasi dan sudah menjadi Rumah Sakit
Badan Layanan Umum (BLU).
Buku ini berisi rencana strategi bisnis RSUP Persahabatan pada periode 2020- 2024. Perencanaan
didasarkan pada pencapaian kinerja RSUP Persahabatan 2015-2019 yang disesuaikan dengan
adanya tuntutan dari stakeholders, lingkungan eksternal dan internal Rumah Sakit. Dari hasil
perancangan, dihasilkan indikator-indikator terukur berupa susunan KPI (Key Performance
Indicator), program kerja strategis, dan program mitigasi terkait risiko tidak tercapainya sasaran
strategis yang ditetapkan.
Dengan penyusunan buku ini, diharapkan kerjasama sinergis antara RSUP Persahabatan dengan
para stakeholders kunci dapat lebih terarah. Buku ini juga diharapkan dapat menjadi acuan penilaian
keberhasilan visi-misi RSUP Persahabatan di masa yang akan datang.
Pendahuluan RSB 2020-2024 ii
Lembar Pengesahan RSB 2020-2024 iii
Pendahuluan RSB 2020-2024 iii
Daftar Isi RSB 2020-2024 iv
Pendahuluan RSB 2020-2024 iv
DAFTAR ISIKATA PENGANTAR ............................................................................................................................................................... iLEMBAR PENGESAHAN ..................................................................................................................................................... iiDAFTAR ISI............................................................................................................................................................................ iiiDAFTAR TABEL .................................................................................................................................................................... vDAFTAR GAMBAR ................................................................................................................................................................ vBAB I PENDAHULUAN......................................................................................................................................................... 1
I.1 Latar Belakang ........................................................................................................................................... 1I.2 Tujuan Rencana Strategis ........................................................................................................................ 2I.3 Dasar Hukum .............................................................................................................................................. 3I.4 Metodologi Penyusunan Renstra ............................................................................................................ 3
BAB II KONDISI SATKER ....................................................................................................................................................6II.1 Profile Satker ............................................................................................................................................. 6II.2 Gambaran Kinerja..................................................................................................................................... 8
II.2.D Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana .................................................................................21
II.3 Tantangan Strategis .............................................................................................................................. 21II.4 Benchmarking.......................................................................................................................................... 22II.5 Analisa SWOT ......................................................................................................................................... 22
II.5.A. Opportunity / Peluang .........................................................................................................22
II.5.B. Threat / Ancaman ...............................................................................................................22
II.5.C. Strengthness /kekuatan ......................................................................................................23
II.5.D. Weakness/kelemahan ........................................................................................................23
II.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis .......................................................................................... 23II.7 Analisa TOWS ......................................................................................................................................... 26II.8 Analisa dan Mitigasi Risiko.................................................................................................................... 29
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS................................................................................................................35III.1. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai ................................................................................. 35
III.1.a. Visi:.....................................................................................................................................35
III.1.b. Misi: ....................................................................................................................................35
III.1.c. Tata Nilai:............................................................................................................................35
III.1.d. Perilaku Utama:..................................................................................................................35
III.2. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti ................................................................................................. 36III.2.a. Kementerian Kesehatan RI: ...............................................................................................36
III.2.b. Pemerintah Provinsi DKI Jakarta: ......................................................................................36
III.2.c. Perguruan Tinggi (FakultasKedokteranUniversitas Indonesia (FK UI): .............................36
III.2.d. Tokoh Masyarakat: .............................................................................................................37
III.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC).................................................................. 38III.4.Indikator Kinerja Utama ........................................................................................................................ 39
III.4.b Kamus IKU ..........................................................................................................................42
III.5. Pelayanan Unggulan .............................................................................................................42
III.6 Roadmap 5 Tahun Kedepan ..................................................................................................42
GRAFIK ROADMAP 2020 - 2024..................................................................................................42
III.6 Program Kerja Strategis .........................................................................................................44BAB IV PROYEKSI KEUANGAN ......................................................................................................................................50
IV.1. Estimasi Pendapatan ........................................................................................................................... 50
Daftar Isi RSB 2020-2024 v
Pendahuluan RSB 2020-2024 v
IV.2. Rencana Kebutuhan Anggaran .......................................................................................................... 51IV.3. Rencana Pendanaan ........................................................................................................................... 56
KAMUS INDIKATOR ....................................................................................................................................................55
DAFTAR TABEL
II.2.A. Tabel Kinerja Aspek Pelayanan............................................................................................8
II.2.B Tabel Kinerja Aspek Keuangan ...........................................................................................17
II.2.C Tabel Kinerja Aspek SDM....................................................................................................20
II.2.D Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana .................................................................................21
II.6.A. Tabel Peluang : ...................................................................................................................24
II.6.B. Tabel Ancaman : .................................................................................................................25
II.6.C. Tabel Kekuatan :.................................................................................................................25
II.6.D. Tabel Kelemahan :..............................................................................................................26
II.7.A. Tabel Analisa TOWS : ........................................................................................................28
II.8.A Tabel Mitigasi Risiko : Identifikasi Risiko dan Penilaian Tingkat Risiko ..............................29
II.8.b Tabel Mitigasi Risiko : Rencana Pengelolaan Risiko Ekstrim dan Risiko Tinggi .................32
III.4.a. Tabel Matriks IKU...............................................................................................................39
III.5.a. Tabel Pelayanan Unggulan................................................................................................42
III.6.a Tabel Roadmap 2020 – 2024..............................................................................................43
III.7.A Tabel Program Kerja Strategis ...........................................................................................44
IV.1.a. Tabel Estimasi pendapatan ...............................................................................................50
IV.2.a. Tabel Anggaran Keberlangsungan Operasional ...............................................................51
IV.2.b. Tabel Anggaran Pengembangan.......................................................................................52
DAFTAR GAMBAR
Gambar II.2 : Grafik Kartesius.......................................................................................................26
Gambar III.3 : Rancangan Peta Strategis balanced Scorecard (BSC) .........................................38
GRAFIK ROADMAP 2020 - 2024..................................................................................................42
Kondisi Satker RSB 2020-2024 1
Pendahuluan RSB 2020-2024 1
BAB I
PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang
Sebagai rumah sakit yang telah lama berdiri, Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP)
Persahabatan telah mengadapi dan mengalami berbagai macam perubahan. Dimulai sejak
periode I (1963–1975) dimana RSUP Persahabatan merupakan rumah sakit cabang (satelit)
dari RSUP Dr. Cipto Mangunkusumo (RSCM), kemudian pada periode II (1975 – 1992)
terjadi perubahan “status” RS Persahabatan menjadi rumah sakit mandiri, dan selanjut
nyaman jadi rumah sakit umum (RSU) kelasB-3 wilayah Jakarta Timur dan menjadi sebagai
salah satu “Collaborating Center” WHO untuk Laboratorium Kuman Tuberkulosis.
Pada periode III (1992 – 2002), RSU Persahabatan ditetapkan menjadi Rumah Sakit
Swadana dengan SK Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 747/Men.Kes/SK/IX/1992.
Kemudian memperolehakreditasipenuh dari Departemen Kesehatan RI serta mulai
mengarah menjadi rumah sakit rujukan (nasional) untuk kesehatan respirasi. Padaperiode
IV (2002 – 2005), RSU Persahabatan berubah menjadi Perusahaan Jawatan dan kembali
lulus akreditasi dari Departemen Kesehatan RI. Pada periode V (2005–2011), berdasarkan
Peraturan Menteri Kesehatan RI nomor :1679/MENKES/PER/XII/2005 RS Persahabatan
menjadi Unit Pelaksana Teknis (UPT) di lingkungan Departemen Kesehatan dengan pola
pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum (BLU) yang berada di bawah dan
bertanggung jawab kepada Departemen Keuangan.
Perkembangan pada 10 tahun terakhir dimulai pada periode VI (2011 – 2015), dimana RSUP
Persahabatan menjadi rumah sakit Kelas A. Kemudian pada periode VII (2015 – 2019), RSUP
Persahabatan lulus akreditasi KARS versi 2012 dengan tingkat kelulusan Pari purna (Bintang
5), serta RSUP ditetapkan sebagai Rumah Sakit Rujukan Respirasi Nasional Berdasarkan
keputusan Menteri Kesehatan RI No. HK.02.02/MENKES/566/2016.Pada tanggal 31
Desember 2018 terakreditasi KARS-SERT/133/XII/2018 RSUP Persahabatan kembali meraih
kelulusan Paripurna (Bintang 5) dan pada tanggal 30 Maret 2019 mendapat kelulusan JCI
Internasional. Kemudian padatanggal 03 Mei 2019 mendapat kelulusan Internasional (Bintang
6) terakreditasi KARS-SERT/468/V/2019.
Perubahan status RSUP Persahabatan ini bertujuan memberikan kewenangan kepada
rumah sakit dalam mengelola keuangan, senantiasa berorientasi kepada kepentingan
masyarakat serta tetap mengedepankan kinerja rumah sakit yang berfungsi sosial,
Kondisi Satker RSB 2020-2024 2
Pendahuluan RSB 2020-2024 2
profesional dan etis dengan pengelolaan yang ekonomis serta tidak semata–mata mencari
keuntungan.
Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen strategis, mutlak dilakukan oleh suatu
organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang
disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu
perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran
tersebut disusun minimal dalam jangka waktu 5 (lima) tahun. Untuk menentukan bagaimana
perumusan strategi dapat dicapai, diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program
dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumberdaya yang akan
dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus dilakukan melalui
proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Halter sebut tidak terlepas dari faktor
internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa
ancaman dan peluang.
Pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor
74 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005
Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, Rumah Sakit diberikan beberapa
keleluasaan atau fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan Rumah Sakit.
Mengingat hal-hal tersebut maka RSUP Persahabatan perlu untuk menyusun langkah
langkah strategis dalam mencapai visi misi dan tujuannya berupa Dokumen Rencana
Strategis Tahun 2020–2024.
I.2 Tujuan Rencana Strategis
Rencana Strategis ini disusun sebagai:
a. Panduan dalam menentukan arah strategis dan proses tindakan RSUP Persahabatanselama periode tahun 2020 –2024.
b. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pemenuhan visi misi RSUP Persahabatan.
c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSUP Persahabatan.
d. Membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders internal maupunstakeholders eksternal.
Kondisi Satker RSB 2020-2024 3
Pendahuluan RSB 2020-2024 3
I.3 Dasar Hukum
1. Undang-UndangNomor1/2004 tentang Perbendaharaan Negara.
2. Undang-Undang Nomor 25/2004 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang.
3. Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional.
4. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.
5. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentangRumahSakit.
6. Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial.
7. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU.
8. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 109/PMK.05/2007 tanggal 06
September 2007 tentang Dewan Pengawas BLU.
9. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 76/ PMK .05/ 2008 tanggal 23
Mei 2008 tentang Pedoman Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan BLU.
10. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 44/PMK.02/2009 tanggal 05
Maret 2009 tentang Rencana Bisnis Dan Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran BLU.
11. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 514/MENKES/SK/III/2011
Tanggal3 Maret 2011 tentang Peningkatan Kelas dan Fungsi RSUP Persahabatan
menjadi rumah sakit KelasA.
12. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. HK.02.02/MENKES/566/2016 tanggal 2 November
2016 tentang Penetapan RSUP Persahabatan sebagai Rumah Sakit Rujukan Respirasi
Nasional.
13. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 72/MENKES/PER/X/2019
tentan Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan.
I.4 Metodologi Penyusunan Renstra
Dalam menyusun renstra RSUP Persahabatan periode tahun 2020 – 2024 ini, dilakukan
sejumlah fase sebagai berikut:
a. Menentukan analisa lingkungan dan kinerja.
Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan dari lingkungan eksternal dan
internal RSUP Persahabatan pada kurun waktutahun 2020–2024. Analisa ini dilakukan
dengan mengidentifikasi apa saja harapan dan kekhawatiran keystakeholders dari
RSUP Persahabatan untuk kurun waktutahun 2020 – 2024. Fase ini juga dilengkapi
Kondisi Satker RSB 2020-2024 4
Pendahuluan RSB 2020-2024 4
dengan aktivitas: menganalisa kinerja pembanding yang cukup baik ( benchmark /
patokduga ), dan mengidentifikasi aspirasi manajemen RSUP Persahabatan, khususnya
harapan dan kekhawatiran manajemen menghadapi dinamika tuntutan stakeholders
kunci dalam kurun waktu tahun 2020 –2024.
b. Menentukan arah dan prioritas strategis RSUP Persahabatan.
Fase ini bertujuan untuk menentuka narah dan prioritas strategis RSUP Persahabatan
untuk kurun waktu tahun 2020 – 2024. Fase ini dilakukan analisa kekuatan (strength),
kekurangan/kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat).
Dalam fase ini, dilakukan juga analisa daya saing terhadap RSUP Persahabatan dalam
menghadapi peluang dan ancaman serta mempertimbangkankekuatan dan ancaman.
Berdasarkan hasil analisa daya saing selanjutnya dilakukan analisa TOWS. Berbagai
sasaran strategis yang direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan prioritas
strategis yang hendak dilakukan oleh RSUP Persahabatan dalam kurun waktu tahun
2020 – 2024. Berdasarkan sasaran strategis yang teridentifikasi, peta strategi
ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran jalinan sebab-akibat
berbagai sasaran strategis RSUP Persahabatan untuk mencapai visi 2024. Jalinan
sebab-akibat sasaran strategis tersebut digambarkan dalam perspektif learning &
growth, perspektif internal business process, perspektif stakeholders serta perspektif
finansial. Berdasarkan peta strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI
(Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini adalah untuk menentukan
tingkat keberhasilan (kualitatif) pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan
visi RSUP Persahabatan. Setiap KPI dilengkapi dengan target KPI yang
menggambarkan ukuran kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada
suatu tahun. Target KPI ditentukan dari tahun 2020 sampai dengan tahun 2024.
c. Menentukan program kerja strategis RSUP Persahabatan.
Bagian ini menjelaskan apa saja program kerja strategis yang dibutuhkan oleh RSUP
Persahabatan dalam mewujudkan visi 2020 - 2024. Program kerja strategis
menggambarkan kumpulan rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat
mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja strategis ditentukan mulai dari
tahun 2020 sampai dengan tahun 2024.
d. Analisis dan mitigasi risiko.Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifika siapa saja risiko yang dapat
menggagalkan pencapaian atau keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga
Kondisi Satker RSB 2020-2024 5
Pendahuluan RSB 2020-2024 5
bertujuan untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya mitigasi risiko yang
dibutuhkan, sedemikian sehingga visi RSUP Persahabatan bias dicapai.
e. Proyeksi pendapatan dan anggaran.
Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi tentang estimasi pendapatan
usaha dan berbagai bentuk biaya yang akan terjadi terkait dengan upaya mewujudkan
berbagai sasaran strategis guna mewujudkan visi RSUPPersahabatan.
Kondisi Satker RSB 2020-2024 6
Pendahuluan RSB 2020-2024 6
BAB II
KONDISI SATKER
II.1 Profile Satker
Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan merupakan rumah sakit bantuan pemerintah Rusia
untuk Indonesia yang diresmikan tanggal 7 November 1963 oleh presiden RI pertama Bapak
Ir. Soekarno. Sejarah singkat RSUP Persahabatan :
TAHUN SITUASI
1963 Menjadi RS satelit RSUP Dr. Cipto Mangunkusumo.
1975 Menjadi RSUP dengan tipe kelas B sebagai pusat rujukannasional untuk penyakit paru
1981 Melalui SKB menjadi RS Pendidikan
1992 sebagai RS Swadana
2002 Menjadi Perusahaan Jawatan
2005 Menjadi Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PK-BLU)
2011 Menjadi RS Kelas A Pendidikan Eksilensi Pulmonologi FKUI.
2016 Menjadi RS Pusat Rujukan Respirasi
2018 Terakreditasi KARS kelulusan Paripurna (Bintang 5)
2019Kelulusan JCI InternasionalTerakreditasi KARS kelulusan Internasional (Bintang 6)
RSUP Persahabatan beralamat di Jalan Persahabatan Raya No.1 Jakarta Timur.
Kepemilikan RSUP Persahabatan dibawahi oleh Kementerian Kesehatan dengan luas area
132.040 m2 dan luas bangunan 87.574 m2.
Struktur Organisasi RSUP Persahabatan digambarkan sebagai berikut :
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 7
Pendahuluan RSB 2020-2024 7
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 8
Pendahuluan RSB 2020-2024 8
II.2 Gambaran Kinerja
II.2.A. Tabel Kinerja Aspek Pelayanan
Pencapaian Sasaran Strategis dan KPI periode 2015 - 2019
No SasaranStrategis No KPICapaian
Tahun 2015
Capaian
Tahun 2016
Capaian
Tahun 2017
Capaian
Tahun 2018
Capaian
Tahun
2019
1Meningkatkan keberhasilanpenanganan kasus respirasitersier di Indonesia
1 Persentasepasien TB-MDR yang konversi 50% 61,6% 54,3% 55% 46,25%
2 Persentase kasus PPOK yang berhasilditangani dengan baik 0% 0% 65,2% 70% 80,03%
2 Terwujudnya kepuasanstakeholders
3 Tingkat kesehatan BLU 85,7% 80,7% 83,3% 85,3% 89,24%4 Tingkat kepuasan pasien 77,2% 83,0% 84,4% 84% 88,58%
5 Tingkat kepuasan peserta didik 70% 81,8% 80% 90,1% 92,00%
3Terwujudnya pelayanan,pendidikan, dan penelitianrespirasi yang excellent
6 Success rate therapeutic pada kasustersier respirasi di RSP 52% 75,2% 65,6% 100% 100%
7 Jumlah modul kompetensi tambahan yangdiberikan kepada peserta didik 5 6 8 8 9
8 Jumlah publikasi penelitian translational(nasional/ internasional) 6 16 1415
17
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 9
Pendahuluan RSB 2020-2024 9
4 Terwujudnya Respiratory Center
9 Persentase kasus respirasi tersier di RSUPPersahabatan 45% 57,7% 87,0% 53,9%63%
10Jumlah rekomendasi untuk kebijakan &panduan nasional (promotif, preventif,kuratif, dan rehabilitatif)
1 1 1 2 2
11 Jumlah modul pelatihan respirasi terkiniyang dikembangkan dan diimplementasikan 3 3 4 2 1
12 Jumlah grant nasional dan internasionalyang diperoleh untuk penelitian 0 0 2 3 2
5 Terwujudnya penguatan AHS UI
13 Persentase dosen dengan kriteria excellent 65% 74% 84,5% 98% 95%
14 Jumlah PPK respirasi yang terintegrasiyang diimplementasikan di AHS UI 1 1 1 1 1
6 Terwujudnya jejaring dan sistemrujukan kesehatan respirasi
15 Jumlah fas yankes binaan yang berkinerjabaik 4 13 24 3842
16 Persentase kasus respirasi rujukan yangtepat 71,5% 75,4% 87,7% 89,8%100%
7Terwujudnya network dankerjasama eksternal yangmelembaga
17 Jumlah kerjasama terkait respirasi yangterlaksana 0 0 2 2 2
8Terwujudnya kolaborasi layananrespirasi lintas SMF dan unitkerja
18 Persentase kasus sulit yang ditanganisecara multi disiplin 60% 66,6% 93,0% 100% 100%
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 10
Pendahuluan RSB 2020-2024 10
9Terwujudnya penyempurnaanproses bisnis dan tata kelolabisnis
19 Jumlah CP terintegrasi yangdiimplementasikan 11 16 17 1518
20 Jumlah strategic improvement programyang diimpelentasikan 1 1 1 1 1
10 Terwujudnya budaya melayanidan budaya berkinerja
21 Persentasestaf yang berkinerja ekselen 65% 97,2% 98,5% 99,2% 99,59%
22 Indeks budaya PIKKO 58% 72,8% 80,1% 83,5% 90,18%
11Terwujudnya SDM yangkompeten dan systemmanajemen SDM
23 Persentase SDM dengan kompetensisesuai persyaratan 85% 98,7% 98,9% 98,2% 99,22%
12 Terwujudnya kehandalan saranadan prasarana
24 Overall Equipment Effectiveness alatpenunjang respirasi 64% 72,8% 75,5% 84,2%87,5%
25 Realisasi pengembangan fisik 90% 100% 98,2% 100% 100%
13 Terwujudnya SIRS terintegrasi 26 Level maturitas sistem IT RS 75% 81% 93,3% 100% 78,81%
14 Terwujudnya peningkatanrevenue dan kendali biaya
27 Persentasekenaikan revenue RS 22,4% -5,0% 40,4% 10,2% 8,58%
28 PencapaianPOBO 74,9% 78,7% 70,1% 77,5% 96,5%
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 11
Pendahuluan RSB 2020-2024 11
Tabel Kinerja Rutin Rumah Sakit dan Keuangan periode 2015 – 2019
No Pencapaian Kinerja
CAPAIAN
2015 2016 2017 2018 2019
1BOR BerdasarkanKelas Perawatan
Utama 48,1 47,9 35,8 VIP 28,5VVIP 11,0VIP 75,53
VVIP 24,73
Kelas I 82,5 90,3 106,2 70,6 65,28
Kelas II 96,0 66,4 63,1 63,1 63,71
Kelas III 49,8 63,4 71,1 65,3 59,48
2 Rata-rata Kunjungan IGD Perhari 1,4 0,9 1,1 0,8 1,07
3 Rata-Rata KunjunganRajal Per hari 1,3 0,8 1,4 1,0 1,06
4
PertumbuhanproduktivitasPesertadidikpendidikankesehatan
PSPD-PSPDG 15 115 1,1 1,1 1,16
PPDS-PPDGS 15 115 1,19 1,14 1,16
Profesi-Ners 15 115 1,19 1,14 1,16
Penunjang 15 115 1,19 1,14 1,16
5
Publikasipenelitian diRSUPPersahabatan
Nasional 5 1,13 13 1,87 1,13
Internasional5 1,13 13 1,87 1,13
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 12
Pendahuluan RSB 2020-2024 12
6 Mutu Layanan
EmergencyResponse TimeRate 3 menit 7 detik 4 menit 47 detik 5 menit 2,25 menit 2,17 menit
Waktu TungguRawat Jalan
51,22
menit
57,41
menit 57,5 menit 25,01menit 26 menit
LOS (Length ofStay) 5,62 hari 5,49 hari 5,53 hari 5,82 hari
5.49 hari
KecepatanPelayananResep Obat Jadi
18 menit 22,10
menit 13,8 menit13,40
menit
12,48 menit
Waktu TungguSebelum Operasi
2 hari36 jam 21,8 jam 21,67 jam
0,92Hari
7 Mutu Klinik
Angka Kematiandi GawatDarurat 0.43% 1,74% 0.70% 0,74% 0.64%
Angka Kematian≥ 48 jam 4.82% 5,00% 5,25% 3,74% 4,16%
Post Operatifdeath rate 0 0 0 0 0
Angka InfeksiNosokomial :
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 13
Pendahuluan RSB 2020-2024 13
a. Infeksi lukaOperasi
1,2%0,73% 0,04% 0,05%
0,5%
b. Infeksi jarumInfus
8,24%0,25% 0,08% 0,03%
0,05%
c. Dekubitus 1,18% 0,2% 0,38% 0,13% 0,22%
d. ISK 1,84% 0,4% 0,34% 0,01% 0.00%
8KepedulianKepadaMasyarakat
Rasio TempatTidur Kelas III 51.67% 49,9% 71,18% 65,33%
61,88%
9KepuasanPelanggan
ProsentasePenangananPengaduan /Komplain
85% 92,36% 100% 100% 100%
KepuasanPelanggan
77,23%80,78% 84,49% 84%
85%
10 Rasio Keuangan
a. Rasio Kas 169,73 109,56 50,78 72,28 45.45
b. Rasio Lancar 321,28 287,06 233,84 328,78 209.43
c. PeriodePenagihanPiutang
24,93 27,45 29,73 70 hari69 hari
d. Perputaran AsetTetap 35,60 28,91 14,32 17,14
14.84
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 14
Pendahuluan RSB 2020-2024 14
e. Imbalan AtasAset Tetap 3,38 4,01 -1,99 -1,45
-78
f. ImbalanEkuitas 3,11 3,80 -1,95 -1,39
-0.78
g. PerputaranPersediaan 35,06 35,79 47,35 36 hari
34 hari
h. RasioPendapatanPNBP TerhadapBiayaOperasional
74,91 78,74 70,13 77,55 80.96
i. RasioSubsidi BiayaPasien
0,01 0,12 0,04% 00
11KepatuhanPengelolaanKeuangan BLU
a. RencanaBisnis danAnggaran (RBA)Definitif
2,00 2,00 2,00 2,002.00
b. LaporanKeuanganBerdasarkanStandarAkuntansiKeuangan
2,00 1,90 1,90 1,90 2.00
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 15
Pendahuluan RSB 2020-2024 15
c. SuratPerintahPengesahanPendapatan danBelanja BLU
2,00 2,00 2,00 2,00 2.00
d. TarifLayanan
0 1,00 1,00 1,00 1.00
e. SistemAkuntansi 1,00 1,00 1,00 1,00
1.00
f. PersetujuanRekening 1,00 0.50 0.50 0.50
0.50
g. SOPPengelolaan Kas 0.50 0.50 0.50 0.50
0.50
h. SOPPengelolaanPiutang
0.50 0.50 0.50 0.500.50
i. SOPPengelolaanUtang
0.50 0.5 0.50 0.500.50
j. SOPPengadaanbarang dan Jasa 0.50 0.50 0.50 0.50
0.50
k. SOPPengelolaanBarang Inventaris
0.50 0.50 0.50 0.500.50
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 16
Pendahuluan RSB 2020-2024 16
12 Realisasi penerimaanRp.375.936.346.876,25
Rp.356.369.177.503,20
Rp.390.389.525.586,29
Rp.430.753.451.754,50
Rp.467.389.147.086,94
13 Realisasi pengeluaran Rp.402.768.681.443 Rp.387.085.051.348 Rp.404.053.830.707 Rp.415.341.960.639 Rp.470.440.674.346
Kinerja Produk Unggulan Periode 2017 – 2019 SK Direktur Utama no HK.02.03/IX.1/686/2017 tanggal 19 September 2017
NO Jenis Produk UnggulanJumlah layanan
2017 2018 2019
1. Klinik Berhenti Merokok 18 19 20
2. Cardiopulmonary Exercise Test (CPX) atau Test LatihJantun (CPX, Body box, Spirometri) 222 279 2.176
3. Isolasi Pneumonia Viral 5 18 0
4. Pelayanan TB Resistensi Obat Terpadu 17.897 22.282 13.157
5. Pulmonologi Intervensi 1.481 1.421 952
6. Respiratory Intensive Care Unit(RICU) 341 368 261
7. Klinik Gangguan Tidur (SleepLab) 24 30 49
8. Kardiologi Intervensi (CathLab) 594 468 533
9. Radiologi Intervensi 39 26 41
10.. Bedah Toraks (mulai tahun 2017) 3.171 3.633 9.505
11. Pelayanan Diabetes Terpadu (mulai tahun 2017) 5.286 6.495 9.471
12. Pusat Simulasi Respirasi (mulai tahun 2017) 317 peserta didik 620 peserta didik 3.747 peserta didik
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 17
Pendahuluan RSB 2020-2024 17
II.2.B Tabel Kinerja Aspek Keuangan
NO JENIS ANALISA PER 31 DESEMBER2019 SKORPER 31 DESEMBER
2018 SKORPER 31 DESEMBER
2017 SKORPER 31 DESEMBER
2016 SKORPER 31 DESEMBER
2015 SKOR
CASH RATIO
1Rasio Kas (Cash Ratio)
Rumus:Kas dan setara Kas
x100%
33.095.159.526 35.945.829.821 22.210.359.308 34.217.756.504 65.249.689.977Kewajiban Jangka Pendek
84.532.177.760 67.227.091.591 43.735.773.122 31.209.762.410 38.442.186.420
39,15% 0,50 53,47% 0,5 50,78% 0,5 109,64% 0,75 169,73% 1,25
2Rasio Lancar (Current Ratio)
Rumus:Aset Lancar
x100%
192.956.514.404 172.985.912.824 164.318.999.301 133.042.336.875 123.508.226.755Kewajiban Jangka Pendek
84.532.177.760 67.227.091.591 43.735.773.122 31.209.762.410 38.442.186.420
228,26% 0,75 257,32% 1,25 375,71% 1,75 426,28% 1,75 321,28% 1,25
3 Ratio Penagihan Piutang (Collection Period)
Piutang Usaha x 360 x1hari
38.978.851.641.840 29.529.356.242.680 34.436.936.240.640 24.349.929.618.960 8.786.801.141.107Pendapatan Usaha 491.702.520.442
419.723.998.879 420.763.139.124 361.652.792.252 352.456.161.787
79,27 hari 0,75 70 0,75 82 0,5 67 0,75 67 0,75
4 Ratio perputaran Persediaan
Total Persediaan x 365 x1hari
23.835.279.063.300 19.986.336.088.875 16.763.187.601.145 11.382.848.749.525 12.355.525.877.950Pendapatan BLU
713.666.681.192 555.663.424.469 561.716.923.498 599.240.069.676 352.456.161.787
33,40 hari 2,25 36 1,75 30 1,75 19 1,25 35 1,75
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 18
Pendahuluan RSB 2020-2024 18
5 Peningkatan Perputaran Aset Tetap
Pendapatan Operasional x100%
478.563.378.986 419.723.998.879 420.763.139.124 361.652.792.252 352.456.161.787Aset Tetap
4.305.635.463.195 2.449.068.007.086 2.472.782.804.456 1.099.852.784.229 990.030.711.124
11,11% 1,25 17,14% 1,75 17,02% 1,75 32,88% 2,25 35,60% 2,25
6Imbalan Atas Aktiva Tetap (Return OnAsset)
Surplus atau Defisit Sebelum Pos Keuntunganatau Kerugian x
100%198.520.898.220 -35.552.712.125 17.164.203.498 87.494.061.973 33.456.997.430
Aset Tetap4.305.635.463.195 2.449.068.007.086 2.472.782.804.456 1.099.852.784.229 990.030.711.124
4,61% 1,45 -1,45% 0 0,69% 0 7,96% 2,25 3,38% 1,5
7 Imbalan Ekuitas (Return On Equity)
Surplus atau Defisit Sebelum Pos Keuntunganatau Kerugian x
100%198.520.898.220 -35.552.712.125 17.164.203.498 87.494.061.973 33.456.997.430
Ekuitas3.983.672.533.483 2.557.208.820.816 2.594.314.399.683 1.202.820.770.157 1.075.237.775.498
4,98% 1,45 -1,39% 0 0,66% 0,62 7,27% 2,05 3,11% 1,25
8 Cost Recovery (POBO)
Pendapatan Operasionalx
100%
491.871.196.068 419.723.998.879 420.763.139.124 361.652.792.252 352.456.161.787Beban Operasional
515.145.782.972 541.221.028.765 505.106.869.589 481.784.022.835 470.523.695.585
95,48% 2,75 77,55% 2,75 83,30% 2,75 75,07% 2,75 74,91% 2,75
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 19
Pendahuluan RSB 2020-2024 19
9 Beban Subsidi Pasien
Beban Subsidi Pasien x100%
470.610.621 123.996.010 370.325.437 23.974.849Pendapatan Operasional
419.723.998.879 420.763.139.124 361.652.792.252 352.456.161.787
0,11% 0 0,03% 0 0,10% 0 0,01% 0
8,75 9,62 13,8 12,75
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 20
Pendahuluan RSB 2020-2024 20
II.2.C Tabel Kinerja Aspek SDMRekapitulasi Tenaga RSUP Persahabatan keadaan 31 Desember 2015 s.d 31 Desember 2019
NO JENIS TENAGA PNS NON PNS TOTAL2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019
1 TENAGA MEDISA. DOKTER UMUM 37 35 35 33 38 21 24 22 25 29 58 59 57 58 67B. DOKTER GIGI 6 4 3 4 4 0 0 1 0 0 6 4 4 4 4C. DOKTER SPESIALIS 129 126 119 125 123 9 16 26 18 25 138 142 145 143 148D. DOKTER GIGI SPESIALIS 7 6 6 6 7 2 2 3 3 2 9 8 9 9 9
TOTAL 179 171 163 168 172 32 42 52 46 56 211 213 215 214 2282 TENAGA KEPERAWATAN DAN KEBIDANAN
A. TENAGA KEPERAWATAN 524 505 491 468 476 135 180 236 288 324 659 685 727 756 800B. TENAGA KEBIDANAN 32 33 31 29 30 22 22 22 22 20 54 55 53 51 50
TOTAL 556 538 522 497 506 157 202 258 310 344 713 740 780 807 8503 TENAGA PENUNJANG
A. TENAGA PSIKOLOGI KLINIS 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1B. TENAGA KEFARMASIAN 41 42 42 42 47 74 73 73 79 91 115 115 115 121 138C. TENAGA KESEHATAN
MASYARAKAT 5 6 7 7 7 0 0 0 1 0 5 6 7 8 7D. TENAGA KESEHATAN LINGKUNGAN 12 10 9 8 9 0 0 0 1 0 12 10 9 9 9E. TENAGA GIZI 17 19 18 20 19 18 17 18 15 13 35 36 36 35 32F. TENAGA KETERAPIAN FISIK 12 10 10 13 13 0 1 3 4 4 12 11 13 17 17G. TENAGA KETEKNISIAN
MEDIS 55 52 48 34 37 35 34 35 41 39 90 86 83 75 76
H. TENAGA BIOMEDIKA 69 67 62 48 59 24 26 38 38 43 93 93 100 86 102TOTAL 212 207 197 173 192 151 151 167 179 190 363 358 364 352 382
4 TENAGA UMUMA. TENAGA ADMINSTRASI 238 251 243 256 233 182 197 199 220 228 420 448 442 476 461B. TENAGA TEKNISI 136 115 111 97 86 169 158 158 157 185 305 273 269 254 271
TOTAL 374 366 354 353 319 351 355 357 377 413 725 721 711 730 732JUMLAH 1321 1282 1236 1191 1189 691 750 834 912 1003 2012 2032 2070 2103 2192
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 21
Pendahuluan RSB 2020-2024 21
II.2.D Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana
Data alat kesehatan berdasarkan Aplikasi SAM RS :
1. Jumlah alat kesehatan keseluruhan : 2.869
2. Jumlah Alat Kesehatan yang berfungsi baik : 2.683 (94%)
3. Jumlah Alat Kesehatan yang rusak : 186 (6%)
Data alat medik berdasarkan ASPAK (per tanggal 18 September 2019) :
4. Jumlah Alat kesehatan yang dimiliki : 2072
5. Jumlah Alat kesehatan yang belum dimiliki : 579
6. Persentase kelengkapan alat medik berdasarkan ASPAK: 60.56%
Dengan catatan, kelengkapan data masih dalam proses penginputan data dan menunggu jadwal
sosialisasi ASPAK ke user oleh perwakilan KEMENKES RI di bulan Oktober 2019
Gambar II.2.1 : Presentasi Kelengkapan Sarana, Prasarana dan Alat Kesehatan
II.3 Tantangan Strategis
Tim Penyusun Renstra RSUP Persahabatan telah mengidentikasi berbagai tantangan strategis yang
telah/akan dihadapi RS hingga lima (5) tahun mendatang, antara lain:
1. Tuntutan efektifitas dan efisiensi pelayanan kesehatan dalam system JKN.
2. Ancaman perdata/ pidana terkait dengan fraud layanan kesehatan.
3. Perkembangan teknologidanpengetahuanterkaitlayanankesehatanyangsemakinpesat.
4. Sistem informasi (IT) yang semakin menjadi kebutuhan.
5. Media komunikasi yang semakin cair dan tidak dapat dikendalikan.
6. Persaingan ditingkat RS, ditingkat unit pelayanan dan juga ditingkat individu pelayanankesehatan yang akan semakin tajam.
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 22
Pendahuluan RSB 2020-2024 22
II.4 Benchmarking
RSUP Persahabatan telah menetapkan institusi dibawah ini sebagai acuan patok duga kinerjanya
“Juntendo University Tokyo, Jepang”Alasan pemilihan Juntendo University Tokyo sebagai acuan patok duga ialah:
1. Juntendo University Tokyo merupakan Rumah Sakit tersibuk nomor 4 di Jepang
2. Juntendo University Tokyo merupakan rumah sakit keluarga kerajaan dan rumah sakit untuk
olimpiade 2020
3. Memiliki layanan unggulan Cardiorespiratory Centre, pelayanan paru dengan spesialisasi
kanker paru dan ILD serta bedah torax yang cukup maju
4. Sudah ada alumni Juntendo University di RSUP Persahabatan
II.5 Analisa SWOT
II.5.A. Opportunity / Peluang1. Mendapatkan jumlah pasien lebih banyak.2. Meningkatkan jumlah, jenis dan mutu serta jejaring terkait penelitian, pendidikan, dan
pelatihan termasuk menjadi RS pendidikan utama.
3. Menambah kapasitas dan jenis pelayanan kesehatan, pelayanan penunjang umum danfasilitas serta alat kesehatan.
4. Membuat pelayanan menjadi lebih mudah,efisien dan efektif.5. Menguasai ilmu dan teknologi kedokteran terkini.6. Meningkatkan jumlah kerjasama dengan berbagai institusi atau instasi di dalam dan luar
negeri.
7. Mendapatkan pendapatan lebih banyak dan sumber pembiayaan lebih beragam.8. Meningkatkan kompetensi SDM.9. Mengembangkan pelayanan dan manajemen berbasis teknologi informasi.10. Meningkatkan penerapan tata kelola (corporate dan clinical governance).
II.5.B. Threat / Ancaman1. Penurunan mutu pelayanan rujukan.2. Penurunan kepuasan pelanggan internal daneksternal.3. Timbulnya citra negative RS.4. Tuntutan hokum meningkat.5. Dana untuk pelayanan dan pengembangan tidak mencukupi.6. Strategi dan perencanaan RS tidak dapat diterapkan.7. Penurunan pangsa pasar.8. Tidak terpenuhinya formasi SDM.
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 23
Pendahuluan RSB 2020-2024 23
II.5.C. Strengthness /kekuatan1. Sebagian besar SDM memiliki kompetensi tinggi dan komitmen yang kuat.2. Memiliki aplikasi SIMRS yang lengkap, teritegrasi dan mandiri.3. Status sebagai RS kelas A, RS Pendidikan, RS RujukanRespirasi Nasional (denganSK
Menkes), dan RS lulus akreditasi.
4. Berada di lokasi yang strategis dengan lahan yangluas.5. Pengelolaan keuangan internal RS sudah baik.6. Sebagian besar sarana dan prasarana berkualitas, lengkap, dan spesifik.7. Pencatatan pendapatan dan pengeluaran yang komprehensif dalam system perbankan.8. Laporan monitoring dan evaluasi rencanas trategis, program, kinerja dan keuangan selalu
tepat waktu.
9. Manajemen pengelolaan complain baik.
II.5.D. Weakness/kelemahan1. Jumlah tenaga klinis dan non klinis masih kurang.2. Komunikasi dan koordinasi internal RS masih kurang lancar.3. Implementasi sistem, kebijakan, dan prosedur yang sudah ada belum maksimal.4. Belum seluruh pelayanan terintegrasi.5. Beberapa alat medis jumlahnya belum tercukupi dan sebagian sudah lama.6. Sistem dan pelaksanaan pemeliharaan sarana dan prasarana belum optimal.7. Penggunaan aplikasi system IT yang sudah ada belum optimal.8. Komitmen dan budayakerja yang belum kuat.9. Pengelolaan system SDM yang belum optimal termasuk sistem jenjang karir dan system reward
dan un-reward.
10. Kegiatan dan pencapaian belum optimal.11. Biaya operasional yang tinggi.12. Realisasi RAB tidak sesuai perencanaan.13. Manajemen pengelolaan penelitian belum optimal.
II.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis
Diagram Kartesius untuk memilih prioritas strategi dilakukan dengan terlebih dahulu membernilai dari
masing-masing SWOT yang telah teridentifikasi. Penilaian dilakukan oleh Tim Penyusun Renstra
dengan bantuan kuesioner elektronik. Hasil penilaian didapat nilai rata-rata bagi setiap SWOT sebagai
berikut:
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 24
Pendahuluan RSB 2020-2024 24
II.6.A. Tabel Peluang :SWOT BOBOT RATING SKOR
PELUANG1. Mendapatkan jumlah pasien lebih banyak 1.50 2.17 3.252. Meningkatkan jumlah, jenis dan mutu serta jejaring terkait
penelitian, pendidikan, dan pelatihan termasuk menjadi RSpendidikan utama
1.50 2.33 3.49
3. Menambah kapasitas dan jenis pelayanan kesehatan,pelayanan penunjang umum dan fasilitas serta alat kesehatan
0.50 6.32 3.16
4. Membuat pelayanan menjadi lebih mudah, efisien dan efektif 0.50 6.70 3.355. Menguasai ilmu dan teknologi kedokteran terkini 1.00 3.37 3.376. Meningkatkan jumlah kerjasama dengan berbagai institusi atau
instasi di dalam dan luar negeri1.00 3.19 3.19
7. Mendapatkan pendapatan lebih banyak dan sumberpembiayaan lebih beragam
0.50 6.28 3.14
8. Meningkatkan kompetensi SDM 1.00 3.29 3.299. Mengembangkan pelayanan dan manajemen berbasis
teknologi informasi1.50 2.34 3.51
10. Meningkatkan penerapan tata kelola (corporate dan clinicalgovernance)
1.00 3.30 3.30
Nilai Peluang 3.31
II.6.B. Tabel Ancaman :SWOT BOBOT RATING SKOR
ANCAMAN1. Penurunan mutu pelayanan rujukan 1.50 1.47 2.202. Penurunan kepuasan pelanggan internal dan eksternal 1.50 1.49 2.243. Timbulnya citra negatif RS 1.00 2.10 2.104. Tuntutan hukum meningkat 1.00 2.29 2.295. Dana untuk pelayanan dan pengembangan tidak
mencukupi0.50 5.80 2.90
6. Strategi dan perencanaan RS tidak dapat diterapkan 1.50 1.56 2.347. Penurunan pangsa pasar 1.50 1.49 2.238. Tidak terpenuhinya formasi SDM 1.50 1.64 2.46Nilai Ancaman 2.34
II.6.B. Tabel Kekuatan :SWOT BOBOT RATING SKOR
KEKUATAN1. Sebagian besar SDM memiliki kompetensi tinggi dan
komitmen yang kuat1.00 3.49 3.49
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 25
Pendahuluan RSB 2020-2024 25
2. Memiliki aplikasi SIM RS yang lengkap, teritegrasi danmandiri
1.50 1.81 2.72
3. Status sebagai RS kelas A, RS Pendidikan, RS RujukanRespirasi Nasional (dengan SK Menkes), dan RS lulusakreditasi
1.00 3.63 3.63
4. Berada di lokasi yang strategis dengan lahan yang luas 1.00 3.66 3.665. Pengelolaan keuangan internal RS sudah baik 1.50 1.78 2.676. Sebagian besar sarana dan prasarana berkualitas, lengkap
dan spesifik1.00 2.68 2.68
7. Pencatatan pendapatan dan pengeluaran yangkomprehensif dalam sistem perbankan
1.00 2.72 2.72
8. Laporan monitoring dan evaluasi rencana strategis,program, kinerja dan keuangan selalu tepat waktu
1.00 2.78 2.78
9. Manajemen pengelolaan komplain baik 1.00 2.96 2.96Nilai Kekuatan 3.04
II.6.C. Tabel Kelemahan :SWOT BOBOT RATING SKOR
KELEMAHAN1. Jumlah tenaga klinis dan non-klinis masih kurang 0.50 4.76 2.382. Komunikasi dan koordinasi internal RS masih kurang lancar 1.00 2.51 2.513. Implementasi sistem, kebijakan dan prosedur yang sudah
ada belum maksimal1.00 2.49 2.49
4. Belum seluruh pelayanan terintegrasi 1.00 2.58 2.585. Beberapa alat medis jumlahnya belum tercukupi dan
sebagian sudah lama1.00 2.76 2.76
6. Sistem dan pelaksanaan pemeliharaan sarana danprasarana belum optimal
1.50 1.95 2.92
7. Penggunaan aplikasi sistem IT yang sudah ada belumoptimal
1.50 1.82 2.73
8. Komitmen dan budaya kerja yang belum kuat 1.00 2.59 2.599. Pengelolaan sistem SDM yang belum optimal termasuk
sistem jenjang karir dan Sistem reward dan un-reward0.50 5.72 2.86
10. Kegiatan dan pencapaian belum optimal 1.00 2.57 2.5711. Biaya operasional yang tinggi 1.00 2.89 2.8912. Realisasi RAB tidak sesuai perencanaan 1.00 2.59 2.5913. Manajemen pengelolaan penelitian belum optimal 1.00 2.58 2.58Nilai Rata-Rata Kelemahan 2.65
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 26
Pendahuluan RSB 2020-2024 26
Berdasarkan rata-rata nilai SWOT tersebut, maka dapat digambarkan Grafik
Kartesius sebagai berikut:
Gambar II.2 : Grafik Kartesius
Grafik tersebut menunjukan bahwa RSUP Persahabatan masuk ke kuadran/sel nomor 1 dan
cocok untuk mengambil strategi dengan pendekatan proaktif, yaitu memanfatkan semua
kekuatan yang ada untuk mendapatkan seluruh peluang yang tersedia.
II.7 Analisa TOWS
Dalam menjalankan Strategi Proaktif, maka RSUP Persahabatan akan melakukan berbagai hal
sebagai berikut:
1. Memanfaatkan seluruh kekuatan internal yang cocok dengan peluang yang ada.2. Menghasilkan berbagai inovasi untuk tetap unggul dalam persaingan.3. Memerlukan penelitian, pengembangan, dan teknologi.4. Membuka pasar baru atau pasar yang belum terlayani (marketing dengan intensif).Hasil diskusi internal Direktorat dan Komite menghasilkan berbagai inisiatif strategis sebagai berikut:
Inisiatif Strategis Direktorat SDM, Pendidikan dan Penelitian1. Mewujudkan sentra pendidikan, pelatihan, dan penelitian yang terintegrasi dengan pelayanan.2. Menjadi RS pendidikan utama.3. Mewujudkan ekselen si mutu pelayanan, pendidikan, pelatihan, dan penelitian.4. Pengembangan jejaring dan optimalisasi kerjasama dengan institusi / instansi didalam dan luar
negeri.
5. Optimalisasi penggunaan teknologi informasi (IT4.0) terkini dalam proses komunikasi,
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 27
Pendahuluan RSB 2020-2024 27
administrasi, dan pelayanan.
6. Meningkatkan efisiensi, kompetensi, dan jenjang karir SDM.7. Meningkatkan pengembangan dan pemetaan SDM sesuai kompetensi.
Inisiatif Strategis Direktorat Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang1. Mewujudkan pelayanan yang berkualitas, terintegrasi, dan efektifefisien.2. Mewujudkan pelayanan unggulan baru.3. Mengadakan dan meremajakan alat-alat medis yang lebih canggih.4. Pengembangan pembuatan klinik terpadu baru menggunakan pengalaman klinik terpadu yang
sudah ada.
5. Meningkatkan mutu pelayanan rujukan.6. Terwujudnya jejaring dan system rujukan kesehatan respirasi.7. Terwujudnya kolaborasi layanan respirasi lintas SMF dan unit kerja.
Inisiatif Strategis Direktorat Keuangan1. Diversifikasi sumber pendanaan untuk menunjang sarana dan prasarana.2. Program perbaikan remunerasi dan kesejahteraan serta kendali biaya.3. Pengembangan unit revenue center untuk kemandirian finansial.
Inisiatif Strategis Direktorat Perencanaan, Organisasi dan Umum1. Terwujudnya kepuasan stakeholders.2. Rejuvenate branding RSUP Persahabatan.3. Meningkatkan publikasi informasi profil RSUP Persahabatan (cetak ataupun elektronik).4. Pengembangan masterplan rumah sakit berbasis Green Hospital.5. Terwujudnya SIRS terintegrasi dan mandiri.6. Optimalisasi sistem maintenance sarana prasarana RS.
Inisiatif Strategis Komite-Komite1. Meningkatkan komunikasi interpersonal dan konsolidasi internal.2. Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis dan tata kelola klinis.3. Mewujudkan pelayanan dan manajemen yang terintegrasi.4. Meningkatkan monitoring evaluasi pelayanan terstandar.5. Terwujudnya budaya melayanidan budaya berkinerja.6. Meningkatkan kemampuan koordinasi & komunikasi efektif.7. Meningkatkan citra positif rumah sakit.
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 28
Pendahuluan RSB 2020-2024 28
II.7.A. Tabel Analisa TOWSKekuatan Kelemahan
Peluang 1. Terwujudnya kepuasanstakeholders.
2. Rejuvenate branding RSUPPersahabatan.
3. Meningkatkan publikasi informasiprofil RS persahabatan (cetakataupun elektronik).
4. Mewujudkan sentra pendidikan,pelatihan, dan penelitian yangterintegrasi dengan pelayanan.
5. Pengembangan master planrumah sakit berbasis GreenHospital.
6. Menjadi RS pendidikan utama.7. Mewujudkan ekselensi mutu
pelayanan, pendidikan, pelatihan,dan penelitian.
8. Pengembangan jejaring danoptimalisasi kerjasama denganinstitusi/ instansi di dalam danluar negeri.
9. Optimalisasi penggunaanteknologi informasi (IT 4.0) terkinidalam proses komunikasi,administrasi & pelayanan.
1. Mewujudkan pelayanan yangberkualitas, terintegrasi, danefektif efisien.
2. Mewujudkan pelayanan unggulanbaru.
3. Mengadakan dan meremajakanalat-alat medis yang lebihcanggih.
4. Pengembangan pembuatan klinikterpadu baru menggunakanpengalaman klinik terpadu yangsudah ada.
5. Meningkatkan mutu pelayananrujukan.
6. Terwujudnya jejaring dan sistemrujukan kesehatan respirasi.
7. Terwujudnya kolaborasi layananrespirasi lintas SMF dan unitkerja.
8. Terwujudnya SIRS terintegrasidan mandiri.
9. Meningkatkan pengembangandan pemetaan SDM sesuaikompetensi.
Ancaman 1. Diversifikasi sumber pendanaanuntuk menunjang sarana danprasarana.
2. Program perbaikan remunerasidan kesejahteraan serta kendalibiaya.
3. Pengembangan unit revenuecenter untuk kemandirianfinansial.
4. Meningkatkan citra positif rumahsakit.
5. Optimalisasi sistem maintenancesarana prasarana RS.
6. Meningkatkan efisiensi,kompetensi, dan jenjang karirSDM.
1. Meningkatkan komunikasiinterpersonal dan konsolidasiinternal.
2. Terwujudnya penyempurnaanproses bisnis dan tata kelolaklinis.
3. Mewujudkan pelayanan danmanajemen yang terintegrasi.
4. Meningkatkan monitoringevaluasi pelayanan terstandar.
5. Terwujudnya budaya melayanidan budaya berkinerja.
6. Meningkatkan kemampuankoordinasi & komunikasi efektif.
Hasil identifikasi ini kemudian dirumuskan menjadi 13 inisiaif strategis yang dituangkan kedalam Peta
Strategis berbasis Balanced Scorecard.
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 29
Pendahuluan RSB 2020-2024 29
II.8 Analisa dan Mitigasi Risiko
II.8.A Tabel Mitigasi Risiko : Identifikasi Risiko dan Penilaian Tingkat Risiko
Insiatif Strategis RisikoFrekuensi
(1 – 5)Keparahan
(1 – 5) Grading
1. Terwujudnya SDMyang berdaya saingdanterapresiasidenganbaik
Turnover tinggi untuk SDMyang berdaya saing tinggi 2 3 Hijau
Ketidakpuasan kerja danapresiasi SDM 3 2 Hijau
2. Terwujudnya saranadan prasarana yangberkualitas, efektif,efisien dan ramahlingkungan
Anggaran tidak mencukupi 3 4 Merah
SDM pengguna saranaprasarana yang tidakkompeten
2 1 Biru
3. TerwujudnyaSistemInformasiRSterintegrasi
SDM calon penggunasystem informasi tidakmemahami kebutuhan IT
2 3 Hijau
Data hilang atau Pembajakan 1 5 Merah
Tidak sesuai dengankebutuhan para pengguna 2 2 Biru
4. Terwujud nyabudaya organisasiyang dinamis
Komunikasi organisasiyang tidak efektif 3 4 Merah
Ketidakpedulian SDM terhadapRS 2 4 Kuning
5. Terwujudnyapelayanan berbasisteknologi informasi
SDM pengguna IT tidakkonsisten menggunakansesuai juknis
3 5 Merah
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 30
Pendahuluan RSB 2020-2024 30
Anggaran pemeliharaan sistemIT tidak terpenuhi 1 4 Kuning
Sistem crash baik karenakondisi internal dan eksternal 2 5 Merah
6. Terwujudnyapelayanan RSberbasisakademik
Iklim akademik tidak tercipta 3 3 Kuning
Pemahaman konsep RSberbasis akademik yang tidaktepat
3 3 Kuning
7. Terwujudnyapelayanankolaboratif yangunggul
Lamanya mencapaikesepakatan terkaitpelayanan kolaboratif
2 3 Hijau
Tidak mendapatkan dukungandari aspek digital 1 3 Hijau
8. Terwujudnyapelayanan berbasispeople centeredcare
Ketidak pedulian SDM 3 4 Merah
Sarpras tidak mendukungpeople centered care 3 3 Kuning
9. Terwujudnyapelayananrespirasikolaboratifyang excellent
Komitmen SDM yang kurang 3 3 Kuning
Tidak mendapat jaringankerjasama dengan pusat-pusat lain
2 4 Kuning
10. Terwujudnya pusatpenelitian daninovasi dibidangrespirasi
Rendahnya peminat untukmelakukan penelitian 4 2 Hijau
Muncul dampak kepada subjekpenelitian (pasien) 2 2 Biru
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 31
Pendahuluan RSB 2020-2024 31
11. Terwujudnya pusatpendidikan danpelatihankedokteran dankesehatan
Diputuskan kerjasamasebagai RS pendidikan 1 5 Merah
Terdapat SDM yang tidakberminat menjadi pendidik 2 3 Hijau
Salah perhitungan kinerjaterkait remunerasi 1 4 Kuning
Jenjang karier tidak berjalankompetitif 3 3 Kuning
12. Terwujudnyakepuasanstakeholderseksternal
Tingkat kepuasanstakeholder 2 3 Hijau
13. Terwujudnyapeningkatanpendapatan danefisiensi biaya
Persentase Kenaikan POBO 4 4 Kuning
Persentase Kenaikan Revenue 3 3 Kuning
CATATAN :
Risk grading ditentukan berdasarkan skema berikut ini :
ProbabilitasDampak
1 2 3 4 5
54321
Arti: Merah: Ekstrim; Kuning: Tinggi; Hijau: Moderat; Biru: Rendah
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 32
Pendahuluan RSB 2020-2024 32
II.8.b Tabel Mitigasi Risiko : Rencana Pengelolaan Risiko Ekstrim dan Risiko Tinggi
InsiatifStrategis Risiko Grading PengelolaanRisiko
1. Terwujudnya saranadan prasarana yangberkualitas, efektif,efisien dan ramahlingkungan
Anggaran tidakmencukupi Merah
Penyusunan skala prioritas, efisiensidan revisi anggaran
2. Terwujudnyasistem informasiterintegrasi
Data hilang atauPembajakan Merah
Menggunakan antivirus / pembajakan
Komunikasi organisasiyang tidak efektif Merah
Melakukan transformasi budayaorganisasi
3. Terwujudnyabudaya organisasiyang dinamis
Ketidak pedulian SDMterhadap RS Kuning
Melakukan transformasi budayaorganisasi
4. Terwujudnyapelayanan berbasisteknologi informasi
SDM pengguna ITtidakkonsistenmenggunakan sesuai juknis
Merah Memasukan kepatuhan terhadapJuknis IT kedalam IKU dan IKI
Anggaranpemeliharaan sistemIT tidakter penuhi
Kuning Revisi anggaran
Sistem crash baik karenakondisi internal daneksternal
Merah Menyusun sistem backupmanual sementara
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 33
Pendahuluan RSB 2020-2024 33
5. Terwujudnyapelayanan RSberbasis akademik
Iklim akademik tidaktercipta Kuning
Membuat system pendukung iklimakademik
Pemahamankonsep RS berbasisakademik yang tidaktepat
Kuning Perumusan dansosialisasikonsepRS berbasis akademik
6. Terwujudnyapelayanan berbasis peoplecentered care
Ketidak pedulian SDM Merah Melakukan transformasi budayaorganisasi
Sarpras tidakmendukung peoplecentered care
Kuning Re-design sarana prasarana yangmendukung people centered care
7. Terwujudnyapelayanan respirasikolaboratif yangexcellent
KomitmenSDM yangkurang Kuning
Melakukan transformasi budayaorganisasi
Tidakmendapatjaringankerjasamadenganpusat- pusatlain
Kuning Melakukan promosi keunggulan RSsecara agresif
8. Terwujudnya pusatpendidikan danpelatihan kedokterandan kesehatan
Dihentikan kerjasamasebagai RS pendidikan Merah
Memastikan pemenuhan syaratakreditasi RS pendidikan
9. Terwujudnyapeningkatanpendapatan danefisiensi biaya
Tarif INA CBGsdibawah dari unitcost RS
MerahMelakukan nogisasi tarif bersamadengan PERSI dan organisasiprofesi
BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 34
Pendahuluan RSB 2020-2024 34
Pemborosan sumberdaya RS Merah
Efisiensi dengan penggunaansumber daya seminimal mungkinuntuk mendapatkan hasilsemaksimal mungkin (kendali mutudan kendali biaya)
Penurunan tingkatkepercayaan dariasuransi / penjaminbiaya
KuningMeningkatkan danmenginformasikan mengenai kinerjaRS
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 35
Pendahuluan RSB 2020-2024 35
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
III.1. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai
III.1.a. Visi:“Menjadi Rumah Sakit Kelas Dunia dengan Unggulan Respirasi”
III.1.b. Misi:1. Melaksanakan pelayanan kesehatan yang berorientasi pada mutu dan keselamatan, berbasis
teknologi terkini.
2. Melaksanakan fungsi rujukan respirasi nasional.3. Melaksanakan tata kelola berstandar internasional, ramah lingkungan dan efisien.4. Melaksanakan pendidikan, penelitian dan pelatihan bidang kedokteran dan kesehatan.
III.1.c. Tata Nilai:1. Profesionalisme: Melaksanakan pekerjaan sesuai kompetensi secara konsisten dengan
memperhatikan mutu dan keselamatan serta menjunjung tinggi moral dan etika.
2. Integritas: Mencerminkan keberanian, kejujuran, ikhlas, dan teguh dalam menyatukan hati,kata, dan perbuatan serta komitmen dan disiplin dalam menjunjung tinggi kode etik profesi dan
kebijakan rumah sakit.
3. Kolaborasi: Kerjasama dalam semangat keselarasan, keserasian dalam setiap pekerjaansecara obyektif, terpadu, dan sinergis
4. Kesempurnaan: Memiliki mental juara dengan kinerja terbaik serta melebihi target, diiringipembelajaran dan perbaikan terus menerus untuk menuju kesempurnaan dan menjadi yang
terdepan.
5. Orientasipadapelanggan: Secara proaktif memberikan layanan yang cepat, tepat, mudah danterbuka dengan mengedepankan sikap bersahabat, empati dan inovatif.
Disingkat: PIKKO
III.1.d. Perilaku Utama:1. Bertanggung jawab, konsisten,bekerjakeras,kompeten dan santun.2. Keselamatan dan selalu memberikan solusi terbaik.3. Berani, jujur, ikhlas dan teguh dalam menyatukan hati, kata, dan perbuatan.4. Disiplin dan komitmen dalam menjunjung tinggi kode etik profesi.5. Bekerjasama dilandasi semangat toleransi dalam menciptakan keselarasan dan keserasian
yang sinergis.
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 36
Pendahuluan RSB 2020-2024 36
6. Obyektif danterpadu.7. Pantang menyerah,menjadi yang terdepan dengan kinerja melebihi harapan.8. Terus menerus melakukan pembelajaran dan perbaikan.9. Cepat tepat mudah dan terbuka.10. Inovatif, proaktif, dan empati.
III.2. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti
RSUP Persahabatan telah melakukan diskusi untuk mendapatkan aspirasi dari stakeholders inti, yaitu
dari Kementerian Kesehatan RI, Pemerintah Provinsi DKI Jakarta, Perguruan Tinggi, serta Tokoh
Masyarakat dengan hasil identifikasi aspirasi sebagai berikut:
III.2.a. Kementerian Kesehatan RI:1. Sebagai rujukan Respirasi Nasional harus juga dapat menjalankan fungsi pengampuan. Untuk
itu perlu melakukan penguatan dengan potensi eksternal memperhatikan alokasi dana daerah
tinggi
2. Sebagai RS Pendidikan juga perlu penguatan peran pendidikan dan penelitian, terutamapenelitian translational.
3. Perlu memastikan bahwa survey lansAMR dapat berjalan, sehingga akan dikeluarkan SKpenunjukan RSUP Persahabatan sebagai rujukan data laboratorium.
4. Mengharapkan agar para dokter spesialis paru di RSUP Persahabatan dapat melakukanmapping pelayanan paru diseluruh Indonesia.
5. RSUP Persahabatan harus mengembangkan pelayanan subspesialistik untuk layanan rujukan.6. Memastikan memiliki strategi yang terkait dengan masuknya PMA rumah sakit.
III.2.b. Pemerintah Provinsi DKI Jakarta:1. Memastikan bahwa pelayanan bagi peserta JKN jangan “dianak tirikan”.2. Turut terlibat dalam mengatasi penyakit DBD.3. Turut terlibat dalam program 1 juta biopori.
III.2.c. Perguruan Tinggi (FakultasKedokteranUniversitas Indonesia (FK UI):1. Dekan FKUI berharap implementasi AHS berjalan lancar dimana RSUP Persahabatan sebagai
salah satu jejaring utama.
2. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan di IMERI, dapatdimanfaatkan juga oleh RSUPPersahabatan. Saat ini FK UI urutan nomor 9 di ASEAN, untuk menjaga itu perlu ada kontribusi
staf FKUI–RSUP Persahabatan diajang internasional.
3. Staf medic perlu didukung dan di dorong untuk meningkatkan pendidikan hingga S3.4. Pemda DKI akan masuk dalam AHS UI, sehingga perlu ada kegiatan bersama-sama untuk
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 37
Pendahuluan RSB 2020-2024 37
membantu masyarakat DKI Jakarta.
III.2.d. Tokoh Masyarakat:1. Masalah informed consent perlu tetap menjadi perhatian utama.2. Perlu ada sistem pengaduan untuk pelayanan BPJS Kesehatan.3. Memastikan bahwa RS telah memperhatikan 18 hak pasien.4. Memastikan tata kelola berjalan dengan baik,termasuk memastikan seluruh SOP yang ada
dapat dilaksanakan.
5. Meningkatkan sistem komunikasi termasuk menyangkut penggantian dokter, penggunaanobat dan tentang tindakan dijelaskan dengan jujur termasuk risikonya.
6. Memenuhi berbagai harapan pasien, seperti: pelayanan kesehatan yang berorientasi padakebutuhan dan kepentingan pasien, mendengarkan keluhan pasien dengan seksama,
termasuk perkiraan biaya, para staf komunikatif, bersedia mendengarkan, informasi lengkap,
memberikan saran pengobatan,serta bersedia merujuk.
7. Memastikan bila ada masalah dengan pasien, dapat selesaikan dengan cepat sebelumberkembang namun juga tetap mempersiapkan ahli hukum serta pendanaan untuk masalah-
masalah pasien yang tidak dapat diselesaikan.
8. Memastikan bahwacleaningservicebekerjadenganbaik, sehingga RS benar-benar bersih sertajuga petugas Satpam bekerja dengan baiksehingga RS aman dan juga nyaman.
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 38
Pendahuluan RSB 2020-2024 38
III.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)
Gambar III.3 : Rancangan Peta Strategis balanced Scorecard (BSC)
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 39
Pendahuluan RSB 2020-2024 39
III.4.Indikator Kinerja Utama
III.4.a. Tabel Matriks IKU
SasaranStrategis Indikator Kinerja Utama Bobot SatuanTarget IKUpertahun
20202021202220232024
1. TerwujudnyaSDM yangberdaya saingdanterapresiasidengan baik
1.A Persentase staf yang bekinerjaekselen 3 % 70 75 80 85 90
1.BJumlah staf yang mendapatkanpenghargaan nasional atau puninternasional
3 Orang 20 22 24 26 28
1.C Tingkat kepuasan karyawan 3 % 85 86 87 87 87
2. Terwujudnyasarana danprasaranayangberkualitas,efektif, efisiendan ramahlingkungan
2.A Persentase sarana prasarana layakfungsioptimal 3 % 80 80 82 82 85
2.B Persentasi keluhan saranaprasarana yang ditindaklanjuti 3 % 90 91 92 93 95
3. Terwujudnyasysteminformasi RSterintegrasi
3.A Capaian target pengembangan ITRumah Sakit 3 % 80 85 90 95 100
3.BKepuasan stake holders
Terhadap system informasi RS3 % 85 85 86 88 88
3.C Tingkat pemanfaatan SIMRS 3 % 80 85 90 95 100
3.D Persentase pemenuhan permintaandata SIM RS untuk penelitian 3 % 90 92 95 100 100
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 40
Pendahuluan RSB 2020-2024 40
4. Terwujudnyabudayaorganisasiyang dinamis
4.A Indeks Budaya PIKKO 3 % 70 75 75 75 80
5. Terwujudnyapelayananberbasisteknologiinformasi
5.A Tingkat pemanfaatan teknologiinformasi dalam pelayanan pasien 3 % 80 85 90 95 100
5.B Jumlah pelayanan dan pendidikanjarak jauh 3 Jumlah 4 6 6 8 10
6. Terwujudnyapelayanan RSberbasisakademik
6.A Jumlah PPK yang dievaluasi 3 Jumlah/KSM 5 5 5 5 5
7. Terwujudnyapelayanankolaboratifyang unggul
7.A Jumlah pelayanan unggulan yangditangani secara kolaboratif 2.5Jumlahlayanan 1 2 3 4 5
8. Terwujudnyapelayananberbasispeoplecentered care
8.A Capaian pelayanan berorientasipeople centered care 2.5Jumlahlayanan 5 6 7 8 9
9. Terwujudnyapelayananrespireskolaboratifyang excellent
9.APersentase kasus sulit respirasiyang ditanganimelalui MDT (MultiDisciplinary Team)
2.5 % 80 85 90 95 100
9.B Persentase kasus respirasi tersieryang dirujuk ke RSUP Persahabatan 3 % 65 70 75 80 85
9.C Persentase kasus respirasi yangditangani secara kolaboratif 2.5 % 65 70 75 80 85
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 41
Pendahuluan RSB 2020-2024 41
10. Terwujudnyapusatpenelitian daninovasidibidangrespirasi
10.A Peningkatan jumlah penelitianinternal dibidang respirasi 2.5 % 5 5 5 5 5
10.B Jumlah inovasi pelayanan di BidangRespirasi 2.5 % 1 1 1 1 1
10.C Jumlah penelitian respirasi multicenter
2.5 JumlahPenelitian 1 1 1 1 1
10.DJumlah karya ilmiah yangdipublikasikan dalam jurnalterakreditasi
3 JumlahPublikasi 10 12 15 17 20
11. Terwujudnyapusatpendidikan danpelatihankedokterandan kesehatan
11.A Jumlah program pendidikan dengandukungan teknologiterkini 2.5Jumlah
Program 1 1 1 1 1
11.B Jumlah Modul Pelatihan kedokterandan kesehatan 2.5Jumlah
Pelatihan 10 12 14 17 20
11.C Jumlah Pelatihan yang terakreditasi 2.5 Jumlah 2 2 2 2 2
12. Terwujudnyakepuasanstakeholderseksternal
12.A Tingkat kepuasan stake holder 3 % 86 86 87 87 88
13. Terwujudnyapeningkatanpendapatandan efisiensibiaya
13.A Persentase kenaikan POBO 3 % 75 76 77 78 80
13.B Persentase kenaikan Revenue 3 % 4,63 4,69 4,75 4,88 4,94
TOTAL 100
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 42
Pendahuluan RSB 2020-2024 42
III.4.b Kamus IKUSetiap indikator dalam Indikator Kinerja Utama, disusun penjelasan mengenai defiisi operasional, cara
menghitung, penanggung jawab pengumpul dan penganalisa data dan sebagainya dalam bentuk profil
indikator, yang kemudian kumpulan profil dari masing-masing IKU disebut sebagai Kamus IKU
(lampiran 1)
III.5. Pelayanan UnggulanIII.5.a. Tabel Pelayanan Unggulan
NO URAIAN
1 Pelayanan Diagnostik Invasif, Bedah minimal Invasif
2 Pelayanan Kanker Terpadu
3 Rehab Medik Terpadu (Rehabmedik terintegrasi unggulan Pulmonary Rehab)
4 Cardio Respirasi dengan Unggulan Operasi Jantung Terbuka
5 Respirasi Ibu dan Anak
III.6 Roadmap 5 Tahun KedepanRoadmap pengembangan layanan unggulan dan prioritas layanan yang akan
ditingkatkan/dikembangkan serta sarana, prasaran dan alat kesehatan serta kebutuhan anggaran yang
mendukung pengembangan layanan unggulan adalah sebagai berikut:
GRAFIK ROADMAP 2020 - 2024
20201 Sistem IT Terintegrasi2 Pengembangan riset danpembelajaran3 Pengembangan pelayanan jantung4 Central Diagnostic Clinic
20211 Pembangunan gedung respirasiIbu dan Anak2 Digitalisasi pelayanan dan BackOffice3 Penguatan riset dan pembelajaran4 Pengembangan Bedah MinimalInvasif
20221 Melengkapi Sarana Prasaranadan SDM gedung respirasi ibudan anak2 Pengembangan pelatihanrespirasi tenaga kesehatan
2024Smart Hospitalpusat respirasi
20231 Operasional gedung respirasiibu dan anak2 Pengembangan pelayanankanker respirasi3 Perencanaan pusat rehabmedik di eks gedung seruni
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 43
Pendahuluan RSB 2020-2024 43
III.6.a Tabel Roadmap 2020 – 2024
NO URAIAN2020 2021 2022 2023 2024
1 Sistem IT Terintegrasi Pembangunan gedungrespirasi ibu dan anak
Melengkapi SaranaPrasarana dan SDM
gedung respirasi ibu dananak
Operasional gedungrespirasi ibu dan anak
Smart Hospitalpusat respirasi
2 Pengembangan riset danpembelajaranDigitalisasi pelayanan dan
Back OfficePengembangan pelatihan
respirasi tenaga kesehatan
Pengembanganpelayanan kanker
terpadu
3Pengembangan
pelayanan bedah minimalinvasif
Penguatan riset danpeningkatan kompetensiSDM
Pengembangan pelayananrehabmedik terintegrasi
unggulan PulmonaryRehab
Pengembangan systempelayanan standar
internasional melaluisistem terintegrasi
hospital
4Persiapan pembangunanGedung Respirasi Ibu dan
Anak
Pelayanan CardioRespirasi termasuk
operasi jantung terbuka
Penguatan standarinternasional melalui
sistem terintegrasi hospital
5Memperkuat layananUnggulan yang telah
berjalan
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 44
Pendahuluan RSB 2020-2024 44
III.6 Program Kerja Strategis
III.7.A Tabel Program Kerja Strategis
SasaranStrategis
IndikatorKinerjaUtama
Program Kerja Strategis
2020 2021 2022 2023 2024
1.TerwujudnyaSDM yang
berdaya saingdan
terapresiasidengan baik
1.A.Persentasestaf yangberkinerjaekselen
Pengembanganprogram
pemantauanOPPE berbasis
IT
Pengembanganprogram
pemantauan OPPEberbasis IT
Monitoring danevaluasi
pengembanganprogram
pemantauanOPPE berbasis
IT
Penguatanprogram
pemantauanOPPE berbasis
IT
Monitoring danevaluasi
penguatanprogram
pemantauanOPPE berbasis IT
1.B. Jumlahstaf yangmendapatkanpenghargaannasionalataupuninternasional
Peningkatankompetensi
penulisan karyailmiah berskalainternasional
Peningkatankompetensi
penulisan karyailmiah berskalainternasional
Peningkatanpublikasi
penulisan karyailmiah berskalaInternasional dikawasan Asia
Tenggara
Peningkatanpublikasi
penulisan karyailmiah berskalaInternasional dikawasan Asia
Pasifik
Peningkatanpublikasi
penulisan karyailmiah berskalaInternasional dikawasan Eropa
dan Amerika
1.C.TingkatKepuasanKaryawan
1.Pengembangan
sistem identifikasikinerja
2 Programreward and
consequences
1. Pengembangansistem identifikasi
kinerja2 Program rewardand consequences
Pencapaiantingkat kepuasankaryawan sesuai
standar RS2 Programreward and
consequences
Monitoringpencapaian
tingkat kepuasankaryawan2 Programreward and
consequences
Penguatanpencapaian
tingkat kepuasankaryawan
2 Program rewardand
consequences
2.Terwujudnyasarana danprasarana
yangberkualitas,
efektif, efisiendan ramahlingkungan
2. A.Persentase
saranaprasarana
layak fungsioptimal
Pengembangansistem monitoringdata sarana dan
prasarana
Penguatan sistemmonitoring data
sarana danprasarana
Penguatansistem
monitoring danevaluasi datasarana danprasarana
Penguatansistem
monitoring danevaluasi datasarana danprasarana
Optimalisasisistem monitoringdan evaluasi data
sarana danprasarana
2.B.Persentasi
keluhansarana
prasaranayang ditindak
lanjuti
Pemenuhanrespon time
terhadap keluhansarpras
Peningkatanmonitoring dan
evaluasi sarprasyang sering
mendapat keluhan
Penggantian /meng-up gradesarpras yang
sudah usia gunamenciptakankehandalan
sarpras(berkualitas,
efektif, efisienserta ramahlingkungan)
Peningkatankehandalan
sarpras yangberkualitas,
efektif, efisiendan ramahlingkungan
Optimalisasikeluhan / komplain
sarpras yangditindaklanjuti
Pengembanganpenataan sistem
manajemenkomplain/keluhansarpras berbasisIT ( Aplikasi SAM
RS)
Peningkatansistem manajemenkomplain/keluhan
sarpras berbasis IT( Aplikasi SAM RS)
Peningkatanmonitoring dan
evaluasipenggunaan
Aplikasi SAM RS
Peningkatankerjasama dalam
upayapenggunaan
SAM RS
Optimalisasisistem Aplikasi
SAM RS
3.Terwujudnya sistem
informasi RSterintegrasi
3.A. Capaiantarget
pengembangan IT Rumah
Sakit
- Pergantianperangkat
jaringan danfirewall untukmeningkatkanperformance
jaringan- Pemenuhan
fasilitas/saranaprasaranaperangkatkomputer
- penambahanprogrammer untuk
membantumempercepat
target- Penambahan
SERVER- Permintaan
perluasan datacenter
- Pembangunandata center sesuai
dengan standar- cloud data center
- Pelatihan/pengembangan
SDM
- PenambahanSERVER
- PenambahanNAS Storage- Permintaan
perluasan datacenter
- Pembangunandata center
sesuai denganstandar- DRC
- PenambahanSDM Keamanan
IT- Pelatihan/
pengembanganSDM
- PenambahanSDM untuk Data
Baseadministrator- Pelatihan/
pengembanganSDM
- Pelatihan/pengembangan
SDM
3.B.Kepuasan
stakeholdersterhadap
Melakukansurvey kepuasanuser penggunateknologi SIRS
Melakukan surveykepuasan user
penggunateknologi SIRS
Melakukansurvey kepuasanuser penggunateknologi SIRS
Melakukansurvey kepuasanuser penggunateknologi SIRS
Melakukan surveykepuasan user
penggunateknologi SIRS
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 45
Pendahuluan RSB 2020-2024 45
sisteminformasi RS
3.C. Tingkatpemanfaatan
SIMRS
Membuat laporanuntuk melakukanmonev pengguna
aplikasi
1. Pengembangansistem untukindividu staf :
(payroll,absensi,kelengkap
an data pribadistaf)
2. Monev userpengguna aplikasi
1.Pengembangan
sistem untukindividu staf :
(mediakomunikasi antar
pegawai)2. Monev user
penggunaaplikasi
1.Pengembangan
sistem untukindividu sesuai
kebutuhan2. Monev user
penggunaaplikasi
1. Pengembangansistem untukindividu staf :2. Monev user
pengguna aplikasi
3.D.Persentasepemenuhanpermintaan
data SIM RSuntuk
penelitian
PengembanganModul pelaporansesuai dengan
kebutuhan
PengembanganModul pelaporansesuai dengan
kebutuhan
PengembanganModul pelaporansesuai dengan
kebutuhan
PengembanganModul pelaporansesuai dengan
kebutuhan
PengembanganModul pelaporansesuai dengan
kebutuhan
4.Terwujudnya
budayaorganisasi
yang dinamis
4.A. IndeksBudayaPIKKO
OptimalisasiNilai-nilai Budaya
PIKKO
Optimalisasi Nilai-nilai Budaya
PIKKO
OptimalisasiNilai-nilai Budaya
PIKKO
OptimalisasiNilai-nilai Budaya
PIKKO
Optimalisasi Nilai-nilai Budaya
PIKKO
5.Terwujudnya
pelayananberbasisteknologiinformasiberbasisakademik
5.A. Tingkatpemanfaatan
teknologiinformasi
dalampelayanan
pasienteknologiinformasi
dalampelayanan
pasien
1.Pengembangan
Modul Pelayanansesuai kebutuhan
2. MelakukanMonev
pemanfaatanmodul pelayanan
1. PengembanganModul Pelayanansesuai kebutuhan
2. MelakukanMonev
pemanfaatanmodul pelayanan
1.Pengembangan
Modul Pelayanansesuai
kebutuhan2. Melakukan
Monevpemanfaatan
modul pelayanan
1.Pengembangan
Modul Pelayanansesuai
kebutuhan2. Melakukan
Monevpemanfaatan
modul pelayanan
1. PengembanganModul Pelayanansesuai kebutuhan
2. MelakukanMonev
pemanfaatanmodul pelayanan
5.B. Jumlahpelayanan
danpendidikanjarak jauh
Jumlah programpendidikan danpelayanan jarak
jauh• Pembuatan dan
penerapanAplikasi
terintegrasipelayanan dan
pendidikan jarakjauh.
• Penguatanadvokasi
pendidikan jarakjauh bersamastakeholder
• Komunikasidataantar institusi.
• Pelatihantenaga medisdan tenaga
kesehatan laindalam
pemenuhanPelayanan danPendidikan jarak
jauh
Penguatan jumlahpelayanan dan
pendidikan jarakjauh,
• Pelatihan tenagamedis dan tenaga
kesehatan laindalam pemenuhan
Pelayanan danPendidikan jarak
jauh .• Penguatan
advokasipendidikan jarak
jauh bersamastakeholder
• Pengembanganjejaring dan
ImplementasiAplikasi
pelayanan danpendikan jarak
jauh• Penerapan
pelayanan danpendidikan jarak
jauh disertaiindikator mutu
yang terintegrasi• komunikasi
bersamastakeholder
Pengembanganjejaring danImplementasiAplikasipelayanan danpendikan jarakjauh .•Penerapanpelayanan danpendidikan jarakjauh disertaiindikator mutuyang terintegrasi• komunkasibersamastakeholder
Pengembanganjejaring danImplementasiAplikasi pelayanandan pendikanjarak jauh .• Penerapanpelayanan danpendidikan jarakjauh disertaiindikator mutuyang terintegrasi• komunkasibersamastakeholder
6.Terwujudnyapelayanan RS
berbasisakademik
6.A JumlahPPK yangdievaluasi
Evaluasi 5PPK/CP per KSM
Evaluasi 5 PPK/CPper KSM
Evaluasi 5PPK/CP per
KSM
Evaluasi 5PPK/CP per
KSM
Evaluasi 5PPK/CP per KSM
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 46
Pendahuluan RSB 2020-2024 46
7.Terwujudnya
pelayanankolaboratif
yang unggul
7.A Jumlahpelayananunggulan
yangditanganisecara
kolaboratif
Penetapanlayanan unggulan
yang ditanganisecara
kolaboratif.• Perencanaandan penentuan
kriteriapelayananan
unggulan yangditangani secara
kolaboratif• Pembuatansistem dan
menyusun database kasus
layanan unggulan• Program
penyusunanlayanan unggulan
yang ditanganisecara kolaboratif
Penguatan ClinicalPathway
pelayananunggulan yang
ditangani secarakolaboratif.
• Penyusunantool,Panduan dan
SPO• Pembuatansistem dan
menyusun database kasus
layanan unggulan• Implemetasi
layanan unggulan• Pemasaran
Pemenuhansarana danprasaranapelayanan
unggulan yangditangani secara
kolaboratif.• Melengkapisarana danprasarana
• Pengembanganmetode
pelayananunggulan yang
ditangani secarakolaboratif
• Pemasaran
Pemenuhansarana danprasaranapelayanan
unggulan yangditangani secara
kolaboratif.• Melengkapi
sarana saranadan prasarana
• Pengembanganmetode
pelayananunggulan yang
ditangani secarakolaboratif
• Pemasaran
Pemenuhansarana dan
prasaranapelayanan unggulan yangditangani secara
kolaboratif.• Melengkapisarana danprasarana
• Pengembanganmetode pelayanan
unggulan yangditangani secara
kolaboratif• Pemasaran
8.Terwujudnya
pelayananberbasispeople
centered care
berbasispeople
centeredcare
8.A. Capaianpelayanan
berorientasipeople
centered careberorientasi
peoplecentered care
Programpeningkatanpelayanan
BeroriontasiPeople Centered
Care.• Program
pendidikan danpelatihan tenaga
medis dantenaga
kesehatan laindalam
pemenuhanuntuk capaian
Pelayananberorientasi padaPeople Centered
Care
Pengembanganpelayanan
berorientasi PeopleCentered Care.
• Koordinasibersama
Stakeholderinternal dalampengembangan
pelayananberorientasi People
Centered Care.
PengembanganpelayananPeople CenteredCare.
• KoordinasibersamaStakeholderinternal dalampengembanganpelayananberorientasiPeople CenteredCare.
Pengembanganpelayanan
berorientasiPeople Centered
Care.
• Koordinasibersama
Stakeholderinternal dalampengembangan
pelayananberorientasi
People CenteredCare.
Pengembanganpelayanan
berorientasiPeople Centered
Care.• Koordinasi
bersamaStakeholder
internal dalampengembangan
pelayananberorientasi
People CenteredCare.
9.Terwujudnya
pelayananrespirasi
kolaboratifyang excellent
9.A.Persentasekasus sulit
respirasi yangditangani
melalui MDT(Multi
DisciplinaryTeam)
Peningkatankualitas dan
kuantitaspelayanan kasus sulitrespirasi yang
ditangani melaluiMDT(Multy
Dsiplin Team )• Pembuatan
sistempenangannya
kasus sulitrespirasi
• PengukuranhasilEvaluasi• Pemenuhan
sistem kasus sulitditangani melalui
MDT(MultyDisiplin Team)
Penguatan EarlyWarning Sistem
kasus sulitrespirasi ditanganimelalui MDT (Multi
Disiplin Team )• Pembuatan
sistempenangannya
kasus sulitrespirasi
• Pengukuran hasilEvaluasi
• Pemenuhansistem kasus sulitditangani melalui
MDT(Multy DisiplinTeam)
Penguatan EarlyWarning Sistem
kasus sulitrespirasi
ditangani melaluiMDT (Multi
Disiplin Team )• Pembuatan
sistempenangannya
kasus sulitrespirasi
• Pengukuranhasil
Evaluasi• Pemenuhansistem kasussulit ditangani
melaluiMDT(Multy
Disiplin Team)
Pemenuhansarana danprasarana
pelayanan kasussulit respirasi
yang ditanganimelalui
MDT(MultiDisiplin Team)
• Melengkapisarpras
• PengembanganEarly WarningSistem kasus
sulit yangditangani melalui
MDT(MultyDisiplin Team)
Pemenuhansarana danprasarana
pelayanan kasussulit respirasi
yang ditanganimelalui MDT(Multi
Disiplin Team)• Melengkapi
sarpras• Pengembangan
Early WarningSistemkasus sulityang ditangani
melalui MDT(MultyDisiplin Team)
9.B.Persentase
kasusrespirasi
tersier yangdirujuk ke
RSUPPersahabatan
ProgramAdvokasi dan
kerja samaRujukanRespirasiNasional.
• Membangunkerja sama
denganfasyankes dan
mengoptimalkanSisrute
Program Advokasidan kerja sama
rujukan RespirasiNasional.
• Membangun kerjasama denganfasyankes dan
mengoptimalkanSisrute
•Menyelenggarakan
seminar dan
ProgramAdvokasi dan
kerja samaRujukanRespirasiNasional.
• Membangunkerja sama
denganfasyankes dan
mengoptimalkanSisrute
ProgramAdvokasi dan
kerja samarujukan
RespirasiNasional.
• Membangunkerja sama
denganfasyankes dan
mengoptimalkanSisrute
Program Advokasidan kerja sama
rujukan RespirasiNasional.
• Membangunkerja sama
dengan fasyankesdan
mengoptimalkanSisrute
•Menyelenggaraka
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 47
Pendahuluan RSB 2020-2024 47
•Menyelenggarakan seminar dan
pelatihannasional sesuai
fasyankes• Monev
penyelenggaraanrujukan
• Pengembangancakupan rujukan
(Asia fasifik)
pelatihan nasionalsesuai fasyankes
• Monevpenyelenggaraan
rujukan• Pengembangancakupan rujukan
(Asia fasifik)
•Menyelenggarakan seminar dan
pelatihannasional sesuai
fasyankes• Monev
penyelenggaraanrujukan
• Pengembangancakupan rujukan
(Asia Fasifik)
•Menyelenggarakan seminar dan
pelatihannasional sesuai
fasyankes• Monev
penyelenggaraanrujukan
• Pengembangancakupan(Asia
Fasifik)
n seminar danpelatihan nasionalsesuai fasyankes
• Monevpenyelenggaraan
rujukan• Pengembangan
cakupan(AsiaFasifik)
9.C.Persentase
kasusrespirasiyang
ditanganisecara
kolaboratif
Penetapanlayanan unggulan
yang ditanganisecara
kolaboratif. •Menyusun
Clinical Pathwaykasus respirasiyang ditangani
secara kolaboratif• Menyusun
regulasi kasusyang ditangani
secara kolaboratif
Penguatan ClinicalPathway
pelayananunggulan yang
ditangani secarakolaboratif.
• Implementasipelayanan kasus
respirasi teritegrasi• Sosialisai melalui
webinar kasusrespirasi
Pengembangansistem jejaring
nasionalpelayanan kasus
respirasi yangterintegrasi
Penguatansistem jejaring
nasionalpelayanan kasus
respirasi yangditangani secara
kolaboratif
• Pengembanganjejaring
pelayanan kasusrespirasi yang
ditangani secarakolaboratifterintegrasi
Pengembanganriset kasus
respirasi yangditangani secarakolaboratif dan
publikasi .Penelitian kasusrespirasi yang
ditangani secarakolaboratif
10.Terwujudnya
pusatpenelitian dan
inovasidibidangrespirasi
10.A.Peningkatan
jumlahpenelitianinternaldibidangrespirasi
Programpengembangan
kemampuanpenulisan ilmiah :
Pelatihanpenulisan ilmiah
Programpengembangan
kemampuanpenulisan ilmiah :
pelatihanpenulisan ilmiah
Programpengembangan
kemampuanpenulisan ilmiah;
Pelatihanpenulisan ilmiah
Programpengembangan
kemampuanpenulisan ilmiah :
pelatihanpenulisan ilmiah
Programpengembangan
kemampuanpenulisan ilmiah;
pelatihanpenulisan ilmiah
membangunkomunikasi
dengan pengelolajurnal nasional
dan internasionalmembangunkomunikasi
dengan pengelolajurnal nasional
dan internasional
10.B. Jumlahinovasi
Pelayanan diBidang
Respirasi
Membangunbudaya
organisasi dalampeningkatan
inovasipelayanan
dibidang respirasi• program inovasi
pelayanan dibidang respirasi
• Membangunpelayanan
dibidang respirasidan meningkatkanjumlah inovasi dibidang respirasi
• Pengembanganfasilitas untuk
inovasi pelayanandi bidang respirasi
• Pengembanganinovasi
pelayanandibidangrespirasi
• Monitoring danevaluasi
pelayanan dibidang respirasi.
• Pengembanganinovasi
pelayanandibidangrespirasi
• Monitoring danevaluasi
pelayanan dibidang respirasi
• Pengembanganinovasi pelayanandibidang respirasi• Monitoring dan
evaluasipelayanan di
bidang respirasi
10. C. Jumlahpenelitian
respirasi multicenter
§ Membangunbudaya
penelitian,meningkatkan
jumlah publikasiinternasional
§ Membangunbudaya penelitian,
meningkatkanjumlah publikasi
internasional
§ Membangunbudaya
penelitian,meningkatkan
jumlah publikasiinternasional
§ Membangunbudaya
penelitian,meningkatkan
jumlah publikasiinternasional
§ Membangunbudaya penelitian,
meningkatkanjumlah publikasi
internasional
§ Membangunkerjasama
multicenter baiknasional maupun
internasional
§ Membangunkerjasama
multicenter baiknasional maupun
internasional
§ Membangunkerjasama
multicenter baiknasional maupun
inter