Manažerský controlling
Ing. Pavel Kova řík
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
1
Ing. Pavel Kova řík
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/PKLZ/PMAR)
Manažerský controllingPředstavení p ředmětu
Literatura + materiály na SISu
Příprava na zakon čení předmětu• Týmové testy• Cvičení – 4. soust ředění• Zkouškový test : 3 příklady (20 bod ů) / 4 otázky (10 bod ů)
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
2
• Zkouškový test : 3 příklady (20 bod ů) / 4 otázky (10 bod ů)
Témata bakalá řských prací• Controlling jako nástroj řízení strategie• Analýza a řízení náklad ů• Finanční analýza vybraného podniku
Témata seminárních prací – konzulta ční hodiny
Literatura
• KOVAŘÍK, P.: Manažerský controlling. Studijní text. Praha: VŠEM, 2013. ISBN 978-80-87839-03-4.
• KOVAŘÍK, P.: Prezentace k p ředmětu Manažerský controlling. Praha: VŠEM, 2013
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
3
• POPESKO, B., Moderní metody řízení náklad ů. Praha: GRADA, 2009. ISBN 978-80-247-2974-9
• HYRŠLOVÁ, J., KLE ČKA, J.: Ekonomika podniku. U čební text.Praha: VŠEM, 2008 . ISBN 978-80-86730-36-3.
Obsah kurzu – Manažerský controlling
1. soust ředění• Vymezení a vývoj controllingu• Strategický a operativní controlling
2. soust ředění• Úloha controllingu p ři integraci informací• Účetnictví – informa ční pilí ř controllingu
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
4
• Účetnictví – informa ční pilí ř controllingu• Význam náklad ů pro řízení podniku
3. soust ředění• Podnikové plánování a rozpo čtování• Nákladový controlling• Controlling a odpov ědnostní řízení podniku
Manažerský controlling
1. soust ředění
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
5
1. soust ředění
Téma 1:VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
6
Osnova:1. Controlling nástroj řízení2. Role controllingu p ři řízení podniku3. Rizika p ři zavádění controllingu
1. Controlling nástroj řízení
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
7
1. Controlling nástroj řízení
Téma 1: VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU
CONTROLLINGControlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci
plánování, kontroly a zajištění informační základny tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
8
(Horváth, P.: Controlling, 2002)
Controllingová filosofie řízení
Základ slova controlling, tj. “ control ”, m ůžeme chápat ve významu slov ovládat, řídit, kontrolovat, mít pod kontrolou .
Pojem controlling je možné vykládat ve dvojím význa mu:• řídit, ovládat, mít pod kontrolou• kontrolovat, prov ěřovat
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
9
Controlling p ředstavuje specifickou koncepci podnikového řízení založenou na informa čním a organiza čním propojení plánovacího a kontrolního procesu.
Informace – Organizace – Plánování - Kontrola
Controlling vs. Kontrola
Odlišnosti mezi pojmem „c ontrolling“ a pojmem „kontrola“ je možné vystihnout následujícím zp ůsobem:
• KONTROLA - kontrola jako jedna ze základních funkcí managementu se zam ěřuje primárn ě na minulost(kontrola výsledk ů, které ve skute čnosti nastaly v porovnání s plánem a konstatování odchylek)
• CONTROLLING - controlling není žádnou provád ěnou
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
10
• CONTROLLING - controlling není žádnou provád ěnou kontrolou, ale jde o činnosti v podnikovém řízení výrazn ě zaměřené na budoucí úsp ěšnost podniku
Je důležité si uv ědomit, že controlling ve velké mí ře využívá informace, které se zabývají hodnocením minulosti (výstupy z podnikových kontrol, manažerského ú četnictví) a na jejich základě odhaduje budoucí vývoj
Controlling více než kontrola?
Aby controlling nebyl v podnicích vnímám jako „módn í“ pojetí b ěžné kontroly podnikových činností (v praxi stále dosti
častý jev, který nep ředstavuje podstatnou zm ěnu v systému řízení podniku) , je zapot řebí integrovat controlling do podnikového řízení na základ ě komplexního informa čního a organiza čního propojení plánovacího a kontrolního procesu
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
11
Tato integrace p ředpokládá : • vytvá ření controllingových informa čních systém ů
• aplikaci controllingových nástroj ů, metod a technik• komunikaci mezi organiza čními útvary podniku• změny v myšlení lidí a jejich postoj ů
Controlling - USA
• Počátky disciplíny ozna čované jako „Controlling“ se začínají objevovat na konci 80-tých let 19. století v USA. Přesto se v anglofonních zemích se s pojmem controlling, p řípadně controller, tém ěř nesetkáme
• V angloamerických zemích není controlling považován za samostatnou disciplínu v rámci ekonomiky podniku.
• Pojem controlling v angloamerických zemích p ředstavuje
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
12
• Pojem controlling v angloamerických zemích p ředstavuje jednu ze základních funkcí managementu, kterou by m ěly vykonávat všechny podnikové útvary na všech úrovníc h řízení - tj. zajišt ění hlavních funkcí managementu
(plánování – řízení – regulaci)
Klíčový auto ři, ze kterých vychází česká teorie:• Drury, C.: Publikace na téma „Managerial Accounting“
Controlling - N ĚMECKO
• V Evrop ě se začíná pojem „Controlling“ uplat ňovat až po 2. sv ětové válce a získává silnou pozici jakou nedílná součást vrcholového řízení spole čností.
• Německý p řístup ke controllingu spo čívá v tom, že na rozdíl od angloamerického p řístupu, je controlling považován za samostatnou disciplínu v rámci podnikové ekonomiky, která dopl ňuje podnikové řízení o nové
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
13
ekonomiky, která dopl ňuje podnikové řízení o nové funkce, které vedou k lepšímu řízení podniku
• Dopln ění systému řízení prost řednictvím controllinguje postaveno na t řech hlavních pilí řích
(filosofie – funkce – role a nástroje controllera)
Klíčový auto ři, ze kterých vychází česká teorie:• Eschenbach, R., Horváth, P.
Controlling - N ĚMECKO
Prvním pilí řem je implementace controllingové filosofie řízení do podniku , tj. řízení podniku je založené na:
– plánování– dopředné vazbě (Feedforward)– zpětné vazbě (Feedback)
Druhým pilí řem, který dopl ňuje podnikové řízení, jsou
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
14
Druhým pilí řem, který dopl ňuje podnikové řízení, jsou controllingové funkce :
– funkce koordinační – funkce informační
Třetím pilí řem je role controllera a jeho nástroje, zabezpečující klíčové informace pro manažerské rozhodování
Controllingová filosofie řízení
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
15
CONTROLLINGControlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení
podnikových cílů, zabraňuje překvapení a včas rozsvěcuje červenou, když se objevuje nebezpečí,
vyžadující v řízení příslušná opatření
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
16
(Mann, R., Mayer, E.: Controlling – metoda úspěšného podnikání, 1992)
2. Role controllingu p ři řízení podniku
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
17
2. Role controllingu p ři řízení podniku
Téma 1: VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU
Ideální organizace controllingu neexistuje!
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
18
(Eschennbach, R.: Controlling, 2000)
Controlling – liniové za členění
CFO
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
19
Pozice CONTROLLER je jednou z funkcí finan čního řízení, která podléhá finan čnímu ředitelovi (CFO) spole čnosti
TAX ADVISOR
TREASUERCHIEF
ACCOUNTANTCONTROLLER
Controlling – štábní uspo řádání
CEO
CONTROLLER
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
20
Pozice CONTROLLER je štábní funkce podléhající nejvyššímu vedení spole čnosti – generální ředitel (CEO)
IS/ITFINANCE PRODEJVÝROBA
Základní modely organizace controllingu v podniku – (část I)
• Pokud je útvar controllingu v podniku vytvo řen má nejčastěji formu štábní či liniovou, pop řípadě jejich kombinace. Každý typ organiza ční a řídící strukturymá své p řednosti či nedostatky
• Výhody štábního uspo řádání jsou relativn ě vyšší neutralitu, naproti negativní m ůže být skute čnost
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
21
neutralitu, naproti negativní m ůže být skute čnost existence nap ětí mezi štábním útvarem a manažery liniových útvar ů
• U liniové formy uspo řádání se dá očekávat hlubší zájema účast liniových útvar ů. Nevýhoda je spat řována v orientaci na operativní záležitosti, místo zam ěření sena strategickou úrove ň
Základní modely organizace controllingu v podniku – (část II)
• V praxi je t řeba, při vytvá ření controllingových útvar ů, vycházet z konkrétních podmínek podniku:
– velikosti– zaměření– řídícího stylu a požadavků managementu– vlastností kandidáta na pozici controllera
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
22
– vlastností kandidáta na pozici controllera
• Proto má řešení optimální podoby controllingového útvaru tém ěř vždy originální podobu dle konkrétních podmínek daného podniku
Ideální organizace controllingu skute čně neexistuje!
Předpoklady pro za členění controllingu do podniku
K tomu, aby se controlling stal moderním nástrojem řízení je vhodné podpo řit controllingové funkce i institucionáln ě a vytvo řit takový controllingový útvar , který bude vykonávat p ředem stanovené
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
24
controllingové úlohy, podporující dosahování strategie podniku a bude od nejvyššího vedení podniku vybaven p říslušnými kompetencemi
Kompetence controllera (část I)
Mezi základní kompetence controllera (útvaru contro llingu) lze zařadit p ředevším:• integra ční kompetence - controllingový útvar m ůže
usm ěrňovat vnitropodnikové procesy k ú časti na tvorb ě podnikových cíl ů (plánování)
• koordina ční kompetence - oprávn ění implementovat
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
25
• koordina ční kompetence - oprávn ění implementovat a koordinovat opat ření k zajišt ění podnikových cíl ů a účastnit se rozhodování o umíst ění finan čních i věcných zdroj ů
• informa ční kompetence – nejen právo obdržet informace, ale především mít nárok na informace požadované formy a obsahu
Kompetence controllera (část II)
Mezi základní kompetence controllera (útvaru contro llingu) lze zařadit p ředevším:• poradenské kompetence - jde o kompetence v oblasti
metod, technik a nástroj ů při aplikaci controllingových úloh a p ři vlastní tvorb ě plánovacího a kontrolního procesu podniku a jeho vnitropodnikových částí
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
26
• rozhodovací a „na řizovací“ kompetence – kompetencejsou soust ředěny p ředevším do oblasti metodiky plánování a rozpo čtování, manažerského informa čního systému a do oblasti finan čně hospodá řských rozbor ů, to vše s podporou vrcholového vedení podniku
Controller• Koordinuje plánování
a rozhodování; je manažerem procesu tvorby rozpo čtu
• Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od plánovaného cíle
• Tvoří podnikohospodá řské
Manažer• Plánuje cíle a hodnoty
rozpo čtu, opat ření k dosažení cílů a provádí rozhodnutí
• Stanoví nápravná řídící opat ření při odchylkách od cíle
• Vytvá ří předpoklady pro řízení
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
27
• Tvoří podnikohospodá řské metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí
• Spolupodílí se na vývoji podniku (dosažení cíle)
• Je navigátorem a poradcem manažera
• Vytvá ří předpoklady pro řízení podniku, které je orientované na cíl
• Řídí s orientací na cíle a využívá plánování a kontrolu
• Chápe controllera jako partnera v procesu řízení
Controlling v nadnárodních firmách
Controlling v podnicích s nadnárodní ú častí nej častěji podobu taktického nebo operativního controllingu, k terý je zaměřený na pln ění st řednědobých a krátkodobých cíl ů
Typické znaky:• Implementace systému řízení a dodržování nastavených
nástroj ů controllingu vycházejí z „ corporate policy “ mateřské spole čnosti
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
28
• Reporting (pravidelné statistiky klí čových ukazatel ů)v porovnání v čase s plánem a loňskou skute čností.Předkládané výstupy jsou velmi rigidní díky nutnékonsolidaci na úrovni mate řských firem
• Budgetování – čtvrtletní úpravy a aktualizace ro čníchbudget ů podniku („Business plan“)
Controlling v nadnárodních firmách
• Feasibility study (studie proveditelnosti) – kvantifikaceplánovaných cíl ů projekt ů, kalkulace náklad ů a predikcezdrojové náro čnosti pro hodnocený projekt
• Operativní ad hoc analýzy, které bývají obvykle zam ěřenyna efektivní využívání náklad ů v problémových oblastech
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
29
Ve firemní struktu ře se osoba odpov ědná za controllingobvykle pohybuje na úrovni TOP managementu (finan čníředitel, financial controller s p římou pod řízeností namanaging directora a s odbornou pod řízeností na corporatecontrollera)
Controlling v malých a st ředních podnicích v ČRControlling v malých a st ředně velkých podnicích v ČR mívá více charakter controllingu strategického
Typické znaky:• Číselné zobrazení strategie podniku do podoby
strategických cíl ů a rozpad na cíle operativní• Tvorba finan čních plán ů (cost centra, profit centra),
kalkula čních postup ů a metodických směrnic
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
30
kalkula čních postup ů a metodických směrnic• Nastavení celého systému controllingových nástroj ů,
tvorba datové základny v rámci IS podniku
Ve firemní struktuře menších podniků je odpovědný zacontrolling přímo ředitel firmy v úzké spolupráci s hlavní účetní,u středních a velkých firem je tato odpovědnost přenesenana finančního ředitele
3. Rizika p ři zavádění controllingu
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
31
3. Rizika p ři zavádění controllingu
Téma 1: VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU
Hlavní rizika p ři tvorb ě controllingového systému v podniku
• Nesprávné místo controllingu ve firemní organizacia nedostate čné „kompetence“ , které neumožní využitívšech nástroj ů controllingu – nedostate čná pravomoc
• Chybná kvantifikace strategie podniku jako nap říkladnedosažitelné cíle, nem ěřitelné cíle, nedostupné zdroje ,nemožnost objektivního vyhodnocení
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
32
• Nesoulad mezi controllingovými výstupy (reportingem)a firemními cíli . Například zam ěření reportingu na obrat,nikoliv na zisk a rentabilitu. Controllingové reportynemapují úzká místa v podniku, ani hlavní podnikové cíle
• Nevyhovující informa ční systém , který nepodporujecontrolling pot řebnými vstupy („data mining“ místo „dataanalysis“)
• Nevhodné subjektivní posuzování informací (korekceinformací nap říklad o abnormality, zám ěrné zkresleníinformací vzhledem k motivacím zúčastn ěných osob),které zp ůsobí zkreslené podklady pro rozhodování
• Neochota či neschopnost akceptovat faktory budoucíhovývoje , které jsou patrné ze sou časného stavuPříklad : Opakovaný nárůst stavu zásob na konci roku z důvodu
Hlavní rizika p ři tvorb ě controllingového systému v podniku
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
33
Příklad : Opakovaný nárůst stavu zásob na konci roku z důvoduzvýšené nákupní aktivity zákazník ů téměř vždy ovlivní výši obchodnímarže, bez ohledu na skute čnost, že se jedná o mimo řádnou odchylkudaného roku. Tato skute čnost má p římý dopad na ziskovost a likviditupodniku a je t řeba tuto skute čnost zakalkulovat do ro čního plánu
• Chybná interpretace odchylek, nepoužívání „selskéhorozumu“ , které zp ůsobí zkreslené controllingové reportypro rozhodování managementu
Hlavní rizika p ři tvorb ě controllingového systému v podniku
S rozvojem informa čních systém ů se musí controlling v sou časné dob ě vyrovnat se zásadním vnit řním rozporem. Na jedné stran ě se stává vysoce
automatizovaným nástrojem, p řesně popisujícím
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
34
své metodiky a postupy, ale sou časně se z něj může snadno vytratit člov ěk, selský rozum a zam ěření se
na „business“, který má pomáhat rozvíjet
Téma 2:STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
35
Osnova:1. Strategický a operativní controlling2. Zaměření controllingu na podnikové činnosti3. Investi ční controlling4. Strategické metody řízení náklad ů
1. Strategický a operativní controlling
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
36
1. Strategický a operativní controlling
Téma 2: STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING
Controlling a jeho zam ěření
Operativní controlling si klade za cíl „ dělat věci správn ě“, strategický controlling pak „ dělat správné v ěci “.
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
38
Strategický controllingStrategický controlling je jednozna čně orientován na dlouhodob ější cíle , řízení budoucího ziskového potenciálu podniku a existence v budoucnosti. Jde tedy o contr olling především v oblasti tzv. strategických ukazatel ů a hybných sil podniku , jakými jsou nap říklad:
• Systémy plánování a rozpo čtování (monitoring odchylek)
• Rozhodovací úlohy na budoucí výrobní kapacit ě
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
39
• Rozhodovací úlohy na budoucí výrobní kapacit ě
(Technologie a investice (investi ční controlling) )
• Strategické analýzy ve vazb ě na pozici podniku na trhu
• Výzkum a vývoj výrobk ů
• Řízení rizik (kvantifikace rizik)
Operativní controllingOperativní controlling se zam ěřuje p ředevším na činnosti probíhající v sou časnosti a zkoumá sou časné chování podniku při reproduk čním procesu. Jeho cílem je p ůsobení především v oblastech monitorování a vyhodnocování efektivnosti probíhajících činností:
• Rozbory hospodárnosti a využití zdroj ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
40
• Systémy řízení podniku (produktové a odpov ědnostní řízení)
• Plánování a řízení projekt ů (ekonomické aspekty)
• Tvorba a analýza kalkulací (nákladový controlling)
• Rozhodovací úlohy na stávající výrobní kapacit ě
(„stávající či dodatečná produkce“, „vyrobit či koupit“)
Časové hledisko controllingových úloh
operativní controlling
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
41
dnesstrategický controlling
střednědobéplánování
strategické plánováníúčetnictví
ročníplánování
2. Zaměření controllingu na podnikové činnosti
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
42
činnosti
Téma 2: STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING
Celopodnikový systém controllingového řízení podnikuKaždá činnost, která podniku v probíhá, by m ěla být hodnocena z pohledu její ekonomické efektivnosti . Jaké náklady jsou s danou činností spojeny a jaké výnosy daná činnost podniku p řináší. Filosofie controllingového řízení bývá použita nap říč celým podnikem a proto se v praxi setkáváme s controllingem zam ěřeným na r ůzné oblasti :
– Nákladový controlling
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
43
– Nákladový controlling
– Finanční controlling
– Controlling výroby
– Investi ční controlling
– Controlling nákupu
– Controlling prodeje a marketingu
– Controlling projekt ů
Nákladový controllingZákladním úkolem nákladového controllingu je vytvo řit systém plánování náklad ů a vnitropodnikových výnos ů
Systém nákladového controllingu musí být schopen, vyhodnotit dosaženou skute čnost s plánem a ve vazb ě na zjišt ěné odchylky v čas na tyto odchylky upozornit a zahájit proces zjiš ťování a řešení p říčin , které odchylky zp ůsobují
Hlavní náplní nákladového controllingu je:
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
44
Hlavní náplní nákladového controllingu je:– sestavování rozpočtu nákladů a výnosů– vyhodnocování plánů a skutečnosti pomocí odchylek– výpočet plánových, výsledných a cenových kalkulací– reporting pro potřeby managementu podniku
Po zavedení nákladového controllingu je možné dál b udovat celopodnikový systém controllingového řízení podniku
Finanční controllingFinanční controlling je zam ěřen na řízení peněžních tok ů podniku a analýzy požadavk ů na finan ční a kapitálovou strukturu podniku. Základní funkce jsou ve t řech oblastech:• získávání finan čních zdroj ů• správa finan čních zdroj ů• užití finan čních zdroj ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
45
Hlavním cílem je zajiš ťování finan ční rovnováhy podniku , čehož se dosahuje nástroji finan ční analýzy v oblasti řízení likvidity, obrátkovosti aktiv a pracovního kapitálu
Zdroje informací pro finan ční analýzu jsou finan ční účetnictví, manažerské ú četnictví, ekonomické statistiky (plány prodeje a výroby), informace o zdrojích pen ěžního a kapitálového trhu
Jsme schopni správn ě rozlišit?
• Výnosy
• Náklady
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
46
• Příjmy
• Výdaje
Jsme schopni správn ě rozlišit?
ZISK Výnosy a náklady jsou spojeny se zjiš ťováním ziskovosti hospoda ření podniku:
ZISK = Výnosy - Náklady
Cash FlowPeněžní prost ředky, které podnik za dané období inkasoval od zákazník ů (příjmy) a prost ředky, které vynaložil na úhradu svých závazku dodavatel ům
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
47
ZISK = Výnosy - Náklady
Výše výnos ů ani náklad ů není závislá na skute čnosti, zda zákazník za prodaný výrobek zaplatil resp. podnik uhradil faktury svých dodavatel ů.
závazku dodavatel ům (výdaje).
Saldo CF = P říjmy - Výdaje
CASH FLOW (CF)
Rozlišujeme CF ze tří základních činností : • CF z provozních činností• CF z investi čních činností• CF z finan čních činností
• Podniky vykazují CF v p řehledu o pen ěžních tocích (součást ú četní záv ěrky)
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
48
(součást ú četní záv ěrky)
Pro sestavení p řehledu lze využít: • Přímou metodu – tedy p římé sledování p říjmů a výdaj ů• Nepřímou metodu – vychází se z výsledku hospoda ření
a z rozvahy podniku. Porovnávají se z ůstatky na za čátku a konci sledovaného období
Přehled o pen ěžních tocích (nepřímá metoda )AKTIVA• Zvýšení jakékoliv položky aktiv ( krom ě peněžních
prost ředků) vyvolá snížení peněžních prost ředků (negativní (-) pen ěžní tok)
• Snížení jakékoliv položky aktiv ( krom ě peněžních prost ředků) vyvolá zvýšení peněžních prost ředků(pozitivní (+) pen ěžní tok)
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
49
(pozitivní (+) pen ěžní tok)
PASIVA• Zvýšení jakékoliv položky pasiv vyvolá zvýšení
peněžních prost ředků (negativní (-) pen ěžní tok)• Snížení jakékoliv položky pasiv vyvolá snížení peněžních
prost ředků (pozitivní (+) pen ěžní tok)
Controlling výroby
Výrobní controlling bývá velmi často úzce provázán s nákladovým controllingem. Podstatou výrobního controllingu je plánování (optimalizace) výrobních činností, sledování a vyhodnocování výrobních kapacit a s tím související efektivnosti využívání disponibilních z droj ů (stroje a lidé) a disponibilních časů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
50
Hlavní p řínosy výrobního controllingu :• tlak na efektivitu jednicových náklad ů (nižší ztráty ve
výrob ě, zmetkovitosti, prostojích strojního vybavení)• vyhodnocování odchylek ve spot řebě jednicových
náklad ů dle místa vzniku a dle zodpov ědností• informace pro strategické rozhodování ve výrob ě
3. Investi ční controlling
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
51
3. Investi ční controlling
Téma 2: STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING
Investi ční controllingOddělení controllingu by se m ělo podílet na rozhodování o investicích podniku. Role controllera je v ekonomi ckém posouzení a zpracování citlivostních analýz dané in vestice (analýza možných scéná řů a rizik investice p ři změnách vstupních parametr ů)
Nástroje jsou stejné jako p ři investi čním rozhodování:• Dynamické metody hodnocení beroucí v úvahu faktor času a faktor rizika , zohledn ěné v diskontní sazb ě, která
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
52
času a faktor rizika , zohledn ěné v diskontní sazb ě, která je často odvozena z podnikové diskontní sazby (průměrných náklad ů na kapitál (WACC))
• Dynamické metody hodnocení efektivnosti investic: – Čistá sou časná hodnota (NPV)– Index rentability (IR) resp. Index ziskovosti (PI) – Diskontovaná doba návratnosti– Vnit řní výnosové procento (IRR)
Podniková diskontní sazbaDebt Equity
WACC = rd * ( 1 – t) * ———— + re * ————Capital Capital
• rd – průměrná úroková sazba cizího kapitálu• re – náklady vlastního kapitálu (očekávaný výnos vlastníka)
Výnos = Bezrizikový výnos + Prémie za riziko10,5% 3,8%* 6,7%**
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
53
* Jako bezrizikový výnos se velmi často bere míra výnosnosti státních dluhopis ů
** Prémie za riziko je sou čtem rizik podnikatelského, finan ční stability, provozního rizika
Investice financované jen z vlastních zdroj ů by m ěly mít diskontní sazbu vyšší než náklady na vlastní kapitá l (re). Investice financované jen cizích zdroj ů diskontní sazbu vyšší než náklady na cizí kapitál ( rd). V případě kombinace vlastního i cizího kapitálu bereme v úvahu pr ůměrné náklady na kapitál (WACC).
Investi ční controlling - (NPV)
( )K
i
CFNPV
N
nn
n −+
=∑=1 1
• Čistá sou časná hodnota (NPV) představuje rozdíl mezi příjmy z investice a kapitálovými výdaji, které jsou diskontovány na sou časnou hodnotu ( diskontní sazbou )
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
54
( )in +∑=1 1
– CFn - příjmy z investice v jednotlivých letech podnikání– i - diskontní sazba v desetinném vyjádření– n - jednotlivé roky životnosti investice– N - doba životnosti investice– K - kapitálové výdaje na investici
Investi ční controlling - (NPV)
Metoda: Čistá sou časná hodnota
• Z rozdílu mezi p říjmy a výdaji, které se váží k hodnocené investici, spo čítáme Cash Flow , které z investice plyne
( )K
i
CFNPV
N
nn
n −+
=∑=1 1
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
55
• Takto získané Cash Flow pro jednotlivé roky diskontujeme pomocí diskontní sazby i a získáme diskontované CF v jednotlivých letech
• Čistá sou časná hodnota (NPV) je rovna rozdílu mezi součtem diskontovaného Cash Flow za všechna období a kapitálovým výdajem na za čátku, kdy jsme investici provedli
Investi ční controlling - (NPV)
Hodnocení investice pomocí metody Čisté sou časné hodnoty (NPV):
• Je-li NPV kladná pak se investice podniku vyplatí a přispívá k r ůstu hodnoty podniku tím, že vytvo řila příjmy vyšší než vložené kapitálové výdaje
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
56
• Je-li NPV záporná pak se investice podniku nevyplatí, nebo ť příjmy z investice nedosáhly výše vložených kapitálových výdaj ů
• Je-li NPV = 0 pak investice podniku nic nep řinese
Index rentability (IR)
( )iCF
IR
N
nn
n∑= += 1 1
• Index rentability se stanoví jako pom ěr diskontovaných příjmů z investice a kapitálových výdaj ů. Jeho využití je při srovnávání r ůzných investi čních projekt ů mezi sebou
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
57
KIR =
• Bude-li IR >>>> 1 pak je NPV je kladná a investici lze doporu čit k realizaci . Čím bude IR vyšší, tím je projekt pro podnik ekonomicky výhodn ější
• Bude-li IR <<<< 1 pak je NPV je záporná a investice se podniku nevyplatí realizovat
4. Strategické metody řízení náklad ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
58
4. Strategické metody řízení náklad ů
Téma 2: STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING
Nástroje strategického řízení náklad ů ve vazbě na marketingSoučasný trend na trhu, snižování a optimalizace náklad ů, zvyšuje již tak významnou roli ceny podnikového výkonu, ceny, za níž je výrobek nebo služba prodávána. Provázanost ceny (sou část marketingového mixu) a schopnosti podniku cenu dosáhnout (řízení náklad ů) je předmět různých metod řízení:
• Value Analysis – hodnotová analýza je metoda, která
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
59
• Value Analysis – hodnotová analýza je metoda, která hodnotí vlastnosti výrobku a hledá zp ůsob jak zlepšit pom ěr mezi vlastnostmi a hodnotou
• Life Cycle Costing (LCC) – kalkulace životního cyklu výrobku nebo služby (vnímání náklad ů finan ční – manažerské)
• Target Costing – kalkulace cílových náklad ů, který se používá p ři vývoji nového výrobku a služby
Target Costing – nástroj řízení
• Target costing – řízení cílových náklad ů: metoda používaná pro stanovování ceny (klíčové sou části marketingového mixu u výrobk ů a služeb)
• Využití metody Target costing je využíván hlavn ě při vývoji nových výrobk ů a služeb. Filosofie metody za číná s nastavením celého marketingového mixu pro vyvíjený produkt nebo službu od prodejní ceny . Vývoj nového
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
60
produkt nebo službu od prodejní ceny . Vývoj nového produktu nebo služby tak za číná nikoliv v technickém nebo vývojovém odd ělení podniku, ale v odd ěleních marketingu a obchodu
• Jako klí čová výhoda celého p řístupu je skute čnost, že, podnik má už od za čátku možnost reálné kontroly nad náklady i výnosy, které jsou k nov ě vyvíjenému výrobku či služb ě přiřazeny
Target Costing – cena a marže
• Na začátku úvah o novém produktu nebo služb ě je především cena a z ní odvozená marže a pov ědomí, že produkt nebo služba bude zákazníkem na trhu p ři této ceně a v odhadovaném množství poptáván
• Specifikace p řipravovaného výrobku nebo služby je v tuto chvíli hodn ě obecná, m ěla by stát na seriózním marketingovém šet ření
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
61
marketingovém šet ření
• Příklad specifikace:– budeme vyrábět osobní automobil s karoserií kombi v segmentu
vozidel nižší střední třída s cenou do 380 000 Kč vč. DPH– budeme vyrábět deskový radiátor vhodný pro výměnu
radiátorů v panelových domech s cenou do 3 500 Kč vč. DPH– budeme vyrábět přenosný počítač pro zákazníky v rozvíjejících
se zemích s cenou do 5 000 Kč včetně DPH
Target Costing – Marketingový mix
• Takto stanovené cen ě se pod řídí v dalších krocích procesu vývoje výrobku nebo služby úpln ě všechno, proto je nadmíru d ůležité její správné stanovení
Prodejní Marže
Plán Rozpočty
pro
Přesná definice výsledné
Rozhodnutí
o
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
62
• Target Costing však lze úsp ěšně použít jen v podnicích, kde funguje systém manažerského ú četnictví, rozpo čtování a controlling
Prodejní cena
MaržePlán
prodejepro
jednotlivá oddělení
výsledné podoby výrobku či služby
o uvedení
produktu
Příprava na týmový test
Na příští p řednášku si p řineste kalkula čku a projd ěte si:
• Prezentaci k dnešní p řednášce a počítané p říklady
• Skripta Manažerský controlling (Kova řík)– Kapitoly 1 a 2
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
63
• Skripta: Ekonomika podniku (Hyršlová, Kle čka)– Cash Flow (kapitola 7.3)– Investiční činnost podniku (kapitola 8)– Výpočty využití výrobní kapacity (kapitola 6.4.)
Manažerský controlling
2. soust ředění
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
64
2. soust ředění
Téma 3:ÚLOHA CONTROLLINGU P ŘI INTEGRACI INFORMACÍ
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
65
Osnova:1. Controlling a informa ční systém podniku
1. Controlling a informa ční systém podniku
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
66
podniku
Téma 3: ÚLOHA CONTROLLINGU P ŘI INTEGRACI INFORMACÍ
Informa ční systém podniku
Úkolem komplexních podnikových informa čních systém ů by m ělo být: • podporovat celopodnikové zám ěry, cíle a priority
• poskytovat kompletní a relevantní informace
• podporovat všechny významné podnikové procesy
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
67
• podporovat všechny významné podnikové procesy
• mít jednoduchou a pr ůhlednou architekturu
• integrovat informace a softwarová řešení z hlediska datového, funk čního, softwarového, hardwarového i metodického
Spojení filosofie controllingu a manažerský informa ční systémTvorba moderního ekonomického systému podniku by m ěla být založena p ředevším na d ůsledném uplat ňování princip ů controllingu s cílem:• Podchycení všech ekonomických, finan čních a zejména
nákladových událostí tak, aby byla vytvo řena odpovídající báze informací pro řízení a kontrolu náklad ů a výkon ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
68
• Uplatn ění objektivních a jednozna čných princip ů při vyhodnocování informací , zajišt ění vzájemné vým ěny informací , provázanosti informa čních tok ů a vytvo ření dostate čné datové základny
• Dosažení vysoké míry transparentnosti podniku , který umožní podniku dosáhnout celkov ě lepší výkonnosti
Spojení filosofie controllingu a manažerský informa ční systémTransparentnost podniku vychází:• Zvýšení pr ůhlednosti a kontroly náklad ů ve všech
oblastech činností podniku
• Zdokonalení kalkulace vytvo řením podmínek pro přiřazování p římých a režijních náklad ů podle skute čné příčinnosti jejich vzniku
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
69
příčinnosti jejich vzniku
• Zdokonalení strategických rozhodnutí na základ ě odpovídajících informací o nákladech a výkonech podniku
• Zabezpečení efektivního vynaložení zdroj ů
• Zabezpečení lepších informací o využití kapacit (pracovník ů, strojního za řízení, proces ů)
Manažerský informa ční systém
• Manažerský informa ční systém podniku je vrcholným nástrojem controllingu. V manažerském informa čním systému jsou na jednom míst ě dostupná všechna relevantní data z podniku jakými jsou nap říklad finance a účetnictví, prodej, výroba, nákup, logistika a další
• Na základ ě provázaných informací je pak následn ě možné provád ět analýzy dat v závislosti na r ůzných kritériích
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
70
provád ět analýzy dat v závislosti na r ůzných kritériích (časové období, produktové hledisko, řešené projekty, rozbor zákazník ů a distribu čních kanál ů, efektivita zaměstnanc ů)
• Na základ ě dostupných informací, m ůže controllerodhalovat souvislosti mezi podnikovými výsledky a sledovat trendy ve vývoji vybraných ukazatel ů a to v různých oblastech a z r ůzných úhl ů pohledu
Informace jsou ve skute čnosti klí čovým zdrojem závislosti controllera na zbytku organizace
Informace = klí čový zdroj
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
72
Téma 4:ÚČETNICTVÍ – INFORMAČNÍ PILÍŘ CONTROLLINGU
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
73
Osnova:1. Podnikové ú četní systémy2. Manažerské ú četnictví
1. Podnikové ú četní systémy
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
74
1. Podnikové ú četní systémy
Téma 4: ÚČETNICTVÍ – INFORMAČNÍ PILÍŘ CONTROLLINGU
Podnikové ú četní systémy
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
75
• Struktura podnikových ú četních systém ů a účetní informace, které jsou v t ěchto systémech zpracovávány, se vyvinula na základ ě pot řeby rozlišovat ú četní informace podle toho, kdo je jejich uživatelem a jaké rozhodovací úlohy, za pomocí t ěchto informací řeší
Integrace ú četních systém ů
Controlling
Finan ční analýza
Manažerské
účetnictví
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
76
Účetnictví podniku(Systém analytických a syntetických ú čtů – daňová agenda)
Nákladové ú četnictví(Sledování náklad ů a kalkulace)
Finan ční účetnictví(Tvorba ú četních výkaz ů)
Podnikové ú četní systémy
DAŇOVÉ ÚČETNICTVÍ• Evidence výnos ů a náklad ů dle daňových pravidel• Výstup: Da ňové p řiznáníFINANČNÍ ÚČETNICTVÍ• Zachycení procesu tvorby hodnoty majetku podniku• Výstup: Ú četní záv ěrka a výkazy
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
77
• Výstup: Ú četní záv ěrka a výkazyMANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ• Rozbor podnikových výkon ů ve vazb ě na plánování• Výstup: Reporty o vývoji náklad ů a výnos ů (kalkulace) CONTROLLING• Integrace manažerských informací a jejich rozbor• Výstup: Manažerské reporty o trendech vývoje podnik u
Nástroje podnikového ú četnictví
Účtová t řída Účtová skupina Syntetický ú čet
6 – Výnosy60 – Tržby za vlastní výkony a zboží
601 – Tržby za vlastní výrobky
602 – Tržby z prodeje služeb
604 – Tržby za zboží
Další účtové skupiny …
• Účtový rozvrh (ú čtová osnova)
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
78
• Účtový rozvrh (ú čtová osnova)• Účetní střediska• Výrobek nebo výrobková skupina• Realizovaná zakázka• Stanovený proces nebo jeho díl čí aktivita• Sledovaný projekt
2. Manažerské ú četnictví
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
79
2. Manažerské ú četnictví
Téma 4: ÚČETNICTVÍ – INFORMAČNÍ PILÍŘ CONTROLLINGU
Manažerské ú četnictví
Manažerské ú četnictví poskytuje informace, které vycházejí z nákladového ú četnictví a jsou zam ěřeny na:
– analýzu výkonu podniku– analýzu informací pro odpovědnostní řízení– analýzy zaměřené na procesy a podnikové aktivity
Druhou části celého systému manažerského ú četnictví jsou
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
80
Druhou části celého systému manažerského ú četnictví jsou rozhodovací úlohy , které se vztahují k výrobní kapacit ě podniku a jejímu využití. Jedná se o:
– rozhodovací úlohy na existující kapacitě– rozhodovací úlohy o budoucí kapacitě
Rozhodování na existující kapacit ě
Typy kapacitních propo čtů • využití stávající kapacity• optimaliza ční úlohy• stanovení dolního limitu ceny• úlohy typu „bu ď a nebo“
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
81
Úlohy CVP Analysis (Costs-Volume-Profit)• statické (jednofaktorové) analýzy citlivosti objem, cena
VN, FN), případně dynamická analýza citlivosti zkoumající vzájemn ě působení nezávislých faktor ů (analýza bodu zvratu)
Rozhodování o budoucí kapacit ě
Metody řešení úloh o budoucí kapacit ě jsou navázány na investi ční hodnocení projekt ů a investi čních zám ěrů
• vliv faktoru času (diskontní faktor)
• čistá sou časná hodnota (NPV)
• index rentability (IR)
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
82
• index rentability (IR)
• vnit řní výnosové procento (IRR)
• doba návratnosti
Manažerské a finan ční účetnictví
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ• zaměřeno na interní
uživatele • není regulováno (pravidla
alokací, st řediscích dle podniku)
• různé informace• orientace na budoucnost
FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ• zaměřeno na externí
uživatele• je regulováno (oceňování,
odpisy, ú četní zásady)
• účetní informace• analyzuje minulost
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
83
• orientace na budoucnost• informa ční systém dle
pot řeby konkrétního podniku
• detailní pohled na podnik• členění náklad ů dle účelu
Informace „ TAJNÉ“
• analyzuje minulost• typ informací je pro
všechny podniky stejné• agregovaný pohled na podnik
• druhové členění náklad ů
Informace „ VEŘEJNÉ“
Controlling a Manažerské účetnictví
Manažerské ú četnictví má užší zam ěření než controlling, který má širší rozsah a jde nad rámec finan čních úloh
Manažerské ú četnictvíNEplánuje – NEorganizuje - NEkontroluje
CONTROLLING má širší zam ěření než manažerské ú četnictví,
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
84
je zadavatel systémových požadavk ů a integra čním prvkem v řízení nap říč odbornými úseky podniku
Controlling Plánuje – Organizuje – Kontroluje
Controlling je manažerská disciplína , která prostupuje celý po dnik a má za úkol řídit procesy spojené s řízením strategie podniku
Téma 5:VÝZNAM NÁKLAD Ů PRO ŘÍZENÍ PODNIKUOsnova:1. Druhové členění náklad ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
85
1. Druhové členění náklad ů2. Účelové členění náklad ů3. Kalkula ční členění náklad ů4. Členění náklad ů podle závislosti na objemu produkce5. Třídění náklad z hlediska rozhodování6. Analýza bodu zvratu a provozní páka7. Metody klasifikace náklad ů
Třídění náklad ů
Finanční účetnictví
• 1 - Druhové třídění náklad ů (př. členění náklad ů dle výkazu zisku a ztráty, materiál, služby, osobní náklady, odpisy, úroky, … )
Manažerské ú četnictví
• 2 - Účelové třídění náklad ů, třídění náklad ů podle místa vzniku na jednicové a režijní
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
86
vzniku na jednicové a režijní
• 3 - Kalkula ční členění podle výkon ů na přímé a nepřímé
• 4 - Třídění náklad ů podle závislosti na objemu produkce (náklady vztažené k objemu výkon ů)
• 5 – Třídění náklad ů z hlediska rozhodování (manažerské pojetí náklad ů)
1. Druhové členění náklad ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
87
Téma 5: VÝZNAM NÁKLAD Ů PRO ŘÍZENÍ PODNIKU
Náklady podniku
• Náklady jsou v pen ěžních jednotkách vyjád řená spot řeba výrobních faktor ů, která je vyvolána tvorbou podnikových výnos ů
• Představují v pen ězích vyjád řený hodnotový ekvivalent spot řebovaných vstup ů, kterými mohou být:– Materiál pro výrobu– Energie
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
88
– Energie– Nakoupené služby– Odpisy (opotřebení majetku)
• Základní členění náklad ů, které je v souladu s finan čním výkazem zisku a ztráty je druhové členění. Výkaz zisku a ztráty dále agreguje náklady na náklady z provozní činnosti, z finan ční činnosti a z mimo řádné činnosti
Výnosy podniku
• Jsou jednou ze základních výstupních ekonomických veli čin, kterými se m ěří činnost podniku a jeho výstupy
• Představují v penězích vyjád řený hodnotový ekvivalent prodaných výkon ů, kterými mohou být:– Dokončené výrobky– Polotovary– Poskytnuté služby
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
89
– Poskytnuté služby– nebo jiné ekonomické aktivity, které podnik realizuje
• Základní členění výnos ů, které je v souladu s finan čním výkazem zisku a ztráty je druhové členění. Výkaz zisku a ztráty dále agreguje výnosy na výnosy z provozní činnosti, z finan ční činnosti a z mimo řádné činnosti
Výnosy podniku
Provozní činnost– Tržby za vlastní výrobky a služby– Tržby za prodej zboží– Aktivace materiálu a zboží– Tržby z prodeje majetku a materiálu– Smluvní pokuty od dodavatelů
Finanční činnost
Tržby za prodej zboží 1
Náklady vynaložené na prodané zboží
Obchodní marže (ř.01-02)
Výkony (ř.05+06+07)
Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb
Změna stavu zásob vlastní činnosti
Aktivace
Výkonová spotřeba (ř.09+10)
Spotřeba materiálu a energie
Služby
Přidaná hodnota (ř.03+04-08)
Osobní náklady (ř.13+14+15+16)
Mzdové náklady
Odměny členům orgánů společnosti a družstva
Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění
Sociální náklady
Daně a poplatky
Odpisy dlouhodobého nehm. a hmotného majetku
Tržby z prodeje dlouhod. majetku a materiálu (ř.20+21)
Tržby z prodeje dlouhodobého majetku
Tržby z prodeje materiálu
Zůstatková cena prodaného dlouh. majetku a materiálu (ř.23+24)
Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku
Prodaný materiál
Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních
nákladů příštích období
Ostatní provozní výnosy
Ostatní provozní náklady
Převod provozních výnosů
Převod provozních nákladů
Provozní výsledek hospodaření (ř.11-12-17-18+19-
22-25+26-27+(-28)-(-29))
Tržby z prodeje cenných papírů a podílů
Prodané cenné papíry a podíly
Výnosy z dlouhodobého finančního majetku (ř.34+35+36)
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
90
Finanční činnost– Tržby z prodeje cenných papírů– Úroky od banky– Kurzové zisky
Mimo řádná činnost– Výnosy ze změny metody– Ostatní mimořádné výnosy
Výnosy z dlouhodobého finančního majetku (ř.34+35+36)
Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobám a v účetních jednotkách pod
podstatným vlivem
Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů
Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku
Výnosy z krátkodobého finančního majetku
Náklady z finančního majetku
Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů
Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů
Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti
Výnosové úroky
Nákladové úroky
Ostatní finanční výnosy
Ostatní finanční náklady
Převod finančních výnosů
Převod finančních nákladů
Finanční výsledek hospodaření (ř.31-32+33+37-
38+39-40-41+42-43+44-45-(-46)+(-47))
Daň z příjmů za běžnou činnost (ř. 50+51)
-splatná
-odložená
Výsledek hospodaření za běžnou činnost (ř.30+48-49)
Mimořádné výnosy
Mimořádné náklady
Daň z příjmů z mimořádné činnosti (ř.56+57)
-splatná
-odložená
Mimořádný výsledek hospodaření (ř.53-54-55)
Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-)
Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) (ř.52+58-59)
Výsledek hospodaření před zdaněním (+/-) (ř.30+48+53-54)
Náklady podnikuProvozní činnost
– Spotřebované materiály a energie– Prodané zboží (přeprodej)– Nakoupené služby– Osobní náklady– Odpisy majektu– Zůstatková cena prodaného majetku a materiálu
Tržby za prodej zboží 1
Náklady vynaložené na prodané zboží
Obchodní marže (ř.01-02)
Výkony (ř.05+06+07)
Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb
Změna stavu zásob vlastní činnosti
Aktivace
Výkonová spotřeba (ř.09+10)
Spotřeba materiálu a energie
Služby
Přidaná hodnota (ř.03+04-08)
Osobní náklady (ř.13+14+15+16)
Mzdové náklady
Odměny členům orgánů společnosti a družstva
Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění
Sociální náklady
Daně a poplatky
Odpisy dlouhodobého nehm. a hmotného majetku
Tržby z prodeje dlouhod. majetku a materiálu (ř.20+21)
Tržby z prodeje dlouhodobého majetku
Tržby z prodeje materiálu
Zůstatková cena prodaného dlouh. majetku a materiálu (ř.23+24)
Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku
Prodaný materiál
Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních
nákladů příštích období
Ostatní provozní výnosy
Ostatní provozní náklady
Převod provozních výnosů
Převod provozních nákladů
Provozní výsledek hospodaření (ř.11-12-17-18+19-
22-25+26-27+(-28)-(-29))
Tržby z prodeje cenných papírů a podílů
Prodané cenné papíry a podíly
Výnosy z dlouhodobého finančního majetku (ř.34+35+36)
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
91
– Zůstatková cena prodaného majetku a materiálu
– Dary a smluvní pokuty zákazníkům
Finanční činnost– Náklady na prodané cenné papíry– Úroky za půjčky a úvěry– Kurzové ztráty
Mimo řádná činnost– Ostatní mimořádné náklady
Výnosy z dlouhodobého finančního majetku (ř.34+35+36)
Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobám a v účetních jednotkách pod
podstatným vlivem
Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů
Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku
Výnosy z krátkodobého finančního majetku
Náklady z finančního majetku
Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů
Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů
Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti
Výnosové úroky
Nákladové úroky
Ostatní finanční výnosy
Ostatní finanční náklady
Převod finančních výnosů
Převod finančních nákladů
Finanční výsledek hospodaření (ř.31-32+33+37-
38+39-40-41+42-43+44-45-(-46)+(-47))
Daň z příjmů za běžnou činnost (ř. 50+51)
-splatná
-odložená
Výsledek hospodaření za běžnou činnost (ř.30+48-49)
Mimořádné výnosy
Mimořádné náklady
Daň z příjmů z mimořádné činnosti (ř.56+57)
-splatná
-odložená
Mimořádný výsledek hospodaření (ř.53-54-55)
Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-)
Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) (ř.52+58-59)
Výsledek hospodaření před zdaněním (+/-) (ř.30+48+53-54)
Výkaz zisku a ztráty
+ Provozní výsledek hospodaření (Provozní výnosy – Provozní náklady)
+ Finanční výsledek hospodaření (Finanční výnosy – Finanční náklady)
= Výsledek hospodaření za běžnou činnost(před zdaněním)
Tržby za prodej zboží 1
Náklady vynaložené na prodané zboží
Obchodní marže (ř.01-02)
Výkony (ř.05+06+07)
Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb
Změna stavu zásob vlastní činnosti
Aktivace
Výkonová spotřeba (ř.09+10)
Spotřeba materiálu a energie
Služby
Přidaná hodnota (ř.03+04-08)
Osobní náklady (ř.13+14+15+16)
Mzdové náklady
Odměny členům orgánů společnosti a družstva
Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění
Sociální náklady
Daně a poplatky
Odpisy dlouhodobého nehm. a hmotného majetku
Tržby z prodeje dlouhod. majetku a materiálu (ř.20+21)
Tržby z prodeje dlouhodobého majetku
Tržby z prodeje materiálu
Zůstatková cena prodaného dlouh. majetku a materiálu (ř.23+24)
Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku
Prodaný materiál
Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních
nákladů příštích období
Ostatní provozní výnosy
Ostatní provozní náklady
Převod provozních výnosů
Převod provozních nákladů
Provozní výsledek hospodaření (ř.11-12-17-18+19-
22-25+26-27+(-28)-(-29))
Tržby z prodeje cenných papírů a podílů
Prodané cenné papíry a podíly
Výnosy z dlouhodobého finančního majetku (ř.34+35+36)
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
92
+ Mimořádný výsledek hospodaření (Mimořádné výnosy – Mimořádné náklady)
- Daň z příjmů
= Výsledek hospodaření za období (po zdanění)
Výnosy z dlouhodobého finančního majetku (ř.34+35+36)
Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobám a v účetních jednotkách pod
podstatným vlivem
Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů
Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku
Výnosy z krátkodobého finančního majetku
Náklady z finančního majetku
Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů
Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů
Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti
Výnosové úroky
Nákladové úroky
Ostatní finanční výnosy
Ostatní finanční náklady
Převod finančních výnosů
Převod finančních nákladů
Finanční výsledek hospodaření (ř.31-32+33+37-
38+39-40-41+42-43+44-45-(-46)+(-47))
Daň z příjmů za běžnou činnost (ř. 50+51)
-splatná
-odložená
Výsledek hospodaření za běžnou činnost (ř.30+48-49)
Mimořádné výnosy
Mimořádné náklady
Daň z příjmů z mimořádné činnosti (ř.56+57)
-splatná
-odložená
Mimořádný výsledek hospodaření (ř.53-54-55)
Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-)
Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) (ř.52+58-59)
Výsledek hospodaření před zdaněním (+/-) (ř.30+48+53-54)
Ukazatele rentability
• Rentabilita je stále hlavním m ěřítkem schopnosti podniku dosahovat zisku a vytvá řet tak nové zdroje pro budoucí rozvoj podniku a uspokojování vlastník ů (investor ů)
Poměrové ukazatele rentability pom ěřují zisk* na investovaný kapitál**
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
93
Ukazatele rentability se skládají z kombinace:* Zisků - EAT, EBT, EBIT, EBITDA, NOPAT, ekonomický zisk)a** Investovaného kapitálu - vlastní kapitál, celkový
investovaný kapitál, m ůže jím být v n ěkterých p řípadech i zvolená část majetku, která p ředstavuje investovaný kapitál – tedy vlastní kapitál a dlouhodobý cizí kap itál
Kategorie zisku
• EAT (Earnings after Taxes) je výsledek hospoda ření za účetní období ( čistý zisk); zisk po zdan ění, který je ur čen k rozd ělení mezi vlastníky a podnik (k výplat ě zisků nebo k reinvestování zp ět do podniku)
• EBT (Earnings before Taxes) je výsledek hospoda ření za účetní období p řed zdaněním (zisk p řed zdaněním); d ůležitý pro posouzení výkonnosti podniku
• EBIT (Earnings before Interest and Taxes) je výsledek
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
94
• EBIT (Earnings before Interest and Taxes) je výsledek hospoda ření před úroky a zdan ěním; efekt podnikatelské činnosti podniku bez ohledu na zvolený zp ůsob financování a na zdanění
• EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation sand Amortization Charges) je výsledek hospoda ření před zdaněním, úroky a odpisy; efekt podnikání bez ohledu na zvolený zp ůsob financování, na zdan ění i na zp ůsob odepisování dlouhodobého majetku a dlouhodobých spl átek
Finanční analýza a analýza náklad ů
Rentabilita náklad ů
• ukazatele rentability náklad ů je možné použít pro hodnocení efektivnosti využití podnikových vstup ů, které jsou finan čně oceněny výší náklad ů
Ukazatele rentability náklad ů
– rentabilitu celkových nákladů
– rentabilitu výkonové spotřeby
– rentabilitu spotřebovaného materiálu a energií
– rentabilitu služeb
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
95
• Tento ukazatel udává, kolik Kč zisku nebo p řípadně ztráty p řipadá na 1 K č celkových náklad ů podniku
– rentabilitu osobních nákladů
– rentabilitu odpisů
Finanční analýza a analýza náklad ů
Ukazatele nákladovosti• efektivnost podniku lze také
hodnotit na základ ě ukazatele nákladovosti, který představuje podíl náklad ů a dosažených výnos ů
Ukazatele rentability náklad ů
– celkové nákladovosti
– nákladovosti výkonové spotřeby
– nákladovosti spotřebovaného materiálu a energií
– nákladovosti služeb
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
96
• tento základní ukazatel nákladovosti udává, kolik K č celkových náklad ů připadá na 1 Kč celkových výnos ů podniku
– nákladovosti služeb
– nákladovosti osobních nákladů
– nákladovosti odpisů
2. Účelové členění náklad ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
97
Téma 5: VÝZNAM NÁKLAD Ů PRO ŘÍZENÍ PODNIKU
2. Účelové členění náklad ůÚčelové členění náklad ů je dáno místem a výkonem daného nákladu ve vztahu na produkované výrobky a služby:
• Náklady jednicové (technologické náklady ) související s jednotlivými operacemi konkrétního výrobku nebo služby. Jedná se o jednicový materiál, jednicové mz dy, ostatní jednicové náklady mající charakter variabil ních, přímo p řiřaditelných náklad ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
98
přímo p řiřaditelných náklad ů
• Náklady režijní (obsluha za řízení a podp ůrné procesy ) související s výrobním procesem jako celkem. Jedná se o režijní náklady obvykle členěné na: výrobní režie, správní režie, zásobovací režie, odbytová režie, ……
3. Kalkula ční členění náklad ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
99
Téma 5: VÝZNAM NÁKLAD Ů PRO ŘÍZENÍ PODNIKU
3. Kalkula ční členění náklad ůKalkula ční členění náklad ů vychází z možnosti p řiřadit náklad ke konkrétnímu výkonu „ Na co byl náklad vynaložen? “ . Tento zp ůsob t řídění je pohledem pro pot řeby kalkulací
• Náklady přímé jsou náklady, které je možné p řiřadit ke konkrétnímu (jedinému) druhu výrobku (zpravidla náklady jednicové a malá část režijních náklad ů)
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
100
• Náklady nepřímé související s více druhy výrobk ů. Nepřímé náklady vznikají spole čně za více aktivit (činností) . K jejich p řiřazování dochází pomocí r ůzných aloka čních pravidel
Přímý vs. jednicový náklad• Zásadním rozdílem mezi p římým a jednicovým nákladem
je, že u p římého nákladu sta čí vazba mezi nákladem a konkrétním výkonem. U jednicového nákladu musí být tato vazba vyvolána p římo jeho naturální jednotkou (tuna, kg, kus)
• Do přímých náklad ů patří náklady jednicové a do p římých náklad ů se přiřazují i náklady, které se vynakládají v souvislosti s provád ěním pouze jednoho druhu výkonu
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
101
souvislosti s provád ěním pouze jednoho druhu výkonu (výrobku nebo služby)
• Nutnou vlastností p římých náklad ů nemusí být jejich variabilní charakter, ale mohou to být i fixní reži jní náklady, které mají p římý vztah k danému výkonu (činnosti), ale ne k jednotce (výrobek) daného výkonu , což je podmínka ur čení jednicových náklad ů
4. Členění náklad ů podle závislosti na objemu produkce
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
102
na objemu produkce
Téma 5: VÝZNAM NÁKLAD Ů PRO ŘÍZENÍ PODNIKU
4. Členění náklad ů podle závislostina změnách objemu produkceJedná se o členění náklad ů pro manažerské rozhodování o dalším rozvoji objemu produkce (výrobních kapacit ). Rozlišujeme náklady variabilní, fixní a smíšené
První druh náklad ů, které se v závislosti na objemu produkce m ění, označujeme je jako náklady variabilní
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
103
• Klíčové pro rozbor variabilních náklad ů je jejich závislost na změnách objemu produkce. Skute čnost zda se variabilní náklady vyvíjejí stejn ě rychle ( proporcionáln ě), rychleji ( nadproporcionáln ě) a další možné pr ůběhy, ovliv ňuje pr ůběh nákladové funkce a rozhodování managementu
Nadproporcionální
Nákladová funkcetypu S-k řivka
Proporcionální
Nák
lady
–N
–(Kč)
Variabilnínáklady
4. Průběh variabilních náklad ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
104
Podproporcionální
Nák
lady
Objem výroby – q (Kč nebo Ks)
náklady
4. Členění náklad ů podle závislostina změnách objemu produkceDruhým typem jsou náklady, které z ůstávají nem ěnné i p ři změnách v objemu produkce či využití kapacity. Tyto náklady ozna čujeme jako náklady fixní .
• Fixní náklady jsou náklady, které vznikají, i když se v podniku nic nevyrábí (nap ř. celozávodní dovolená)
• Klíčové pro fixní náklady je jejich vlastnost, že s objemem
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
105
• Klíčové pro fixní náklady je jejich vlastnost, že s objemem výroby klesají pr ůměrné fixní náklady na jednotku produkce . Tento jev se ozna čuje jako „Degrese náklad ů“
• Za určitých p ředpoklad ů se můžeme setkat s r ůznými druhy fixních náklad ů:– Fixní náklady měnící se skokem– Utopené a vyhnutelné fixní náklady– Remanentní fixní náklady
5. Třídění náklad ů z hlediska rozhodování
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
106
Téma 5: VÝZNAM NÁKLAD Ů PRO ŘÍZENÍ PODNIKU
5. Třídění náklad ů z hlediska rozhodování
Rozdíly mezi manažerským pojetí náklad ů a běžným, účetním pojetí náklad ů, vychází z rozdíl ů jakým jsou náklady oce ňovány
V podnikovém rozhodování se m ůžeme setkat se t řemi pojetími náklad ů:• 5.1. Finanční pojetí náklad ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
107
• 5.1. Finanční pojetí náklad ů
• 5.2. Hodnotové pojetí náklad ů
• 5.3. Ekonomické pojetí náklad ů
Přičemž finan ční pojetí náklad ů je uplat ňováno v b ěžném, finan čním ú četnictví a hodnotové a ekonomické pojetí náklad ů je uplat ňováno v ú četnictví manažerském
5.1. Finanční pojetí náklad ů
Finanční pojetí náklad ů se uplat ňuje ve finan čním ú četnictví které je založeno na pen ěžní form ě. Náklady jsou chápány jako peníze „investované” do výkon ů podniku. To je základem koncepce zachování pen ěžního kapitálu v jeho původní nominální výši.
Finanční pojetí náklad ů je postaveno na dvou typických
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
108
Finanční pojetí náklad ů je postaveno na dvou typických znacích:• v účetnictví mohou zobrazeny být pouze takové náklady,
které jsou podloženy reálným výdajem pen ěz, a to bu ď při spot řebě pořízených vstup ů (materiál nebo mzdy) nebo byly vypo řádány pen ěžně v předchozích obdobích (odpisy majetku)
• ocenění náklad ů ve skute čných pořizovacích cenách
5.2. Hodnotové pojetí náklad ů
Hodnotového pojetí náklad ů se zabývá spot řebou nebo využitím ekonomických zdroj ů za podmínek , které platily nikoliv v dob ě jejich po řízení, ale platí v sou časnosti .Hodnotové pojetí náklad ů tak vychází z ocenění zdroj ů na bázi reproduk čních cen . V hodnotovém pojetí náklad ů nevystupují pouze náklady, které jsou podloženy reá lným výdajem pen ěz, ale i náklady , které sice nemají odpovídající
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
109
výdajem pen ěz, ale i náklady , které sice nemají odpovídající ekvivalent výdaje pen ěz, ale svými d ůsledky ovliv ňují ekonomickou racionalitu dané podnikatelské aktivity .
Příklady:– Ušlý úrok z banky za peníze, které jsme vložili po podnikání– Ušlý pronájem z budovy , kterou používáme pro firmu– Ušlý příjem „podnikatele“ za čas, který podnikání věnuje
5.3. Ekonomické pojetí náklad ů
Vychází z požadavku zajistit odpovídající informace pro pot řeby rozhodování za ú čelem výb ěru optimálních budoucích alternativ možných řešení . • S výb ěrem alternativ pak souvisí obecné ekonomické
chápání náklad ů jako maximum hodnoty , které lze vyprodukovat prost řednictvím zvolené alternativy
• Tyto podmínky napl ňuje kategorie tzv. oportunitních
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
110
• Tyto podmínky napl ňuje kategorie tzv. oportunitních náklad ů, které se vymezují jako maximáln ě ušlý efekt , který byl ob ětován v d ůsledku využití ekonomického zdroje ve zvolené alternativ ě
Příklad: V dříve uvedeném příkladu kalkulačního nájemného by byl oportunitním nákladem výnos , o který se podnik připravuje tím, že budovu vloženou do podnikání nepronajímá.
Economic Value Added (EVA)
• NOPAT (Net Operating Profit after Taxes) je výsledek hospoda ření vytvo řený z provozní činnosti po zdan ění. Tento ukazatel v českých podmínkách odhadujeme nebo ť dle českých ú četních výkaz ů, nejsme schopni p řesně určitdaň jen z provozní činnosti
• Obvykle se NOPAT po čítá jako Provozní výsledek hospoda ření ponížený o teoretickou da ň z příjmu; n ěkdy v praxi bývá pro zjednodušení nahrazován ukazatelem EBIT
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
111
• Ekonomický zisk je celkový výnos z kapitálu ( výnos z podnikání ) po ode čtení náklad ů na kapitál ( očekávané zisky vlastník ů a úroky v ěřitelů)
• Mluvíme o ekonomické hodnot ě EVA zohled ňující rozdíl mezi výnosy z podnikání a ekonomickými náklady , zahrnujícími prémii za riziko podnikání pro investory
Economic Value Added (EVA)
EVA = rozdíl mezi provozním výsledkem hospoda ření po zdan ění (NOPAT) a náklady na kapitál (WACC)
EVA = NOPAT – WACC * C
WACC … průměrné náklady na kapitálC … celkový dlouhodobě investovaný kapitál
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
112
C … celkový dlouhodobě investovaný kapitál
V případě, že podnik dosáhne zisku NOPAT = 16 mil. K č a jeho náklady na kapitál jsou 10 mil. K č, podnik vytvá ří ekonomickou p řidanou hodnotu EVA = 6 mil. K č. V nákladech na kapitál jsou zahrnuty úroky z cizího kapitálu (úvěrů) a požadované zisky akcioná řů (vlastní kapitál)
Economic Value Added (EVA)
Výkonnost podniku (hodnotu EVA) lze zlepšit:• Zvyšováním provozního výsledku hospoda ření po
zdanění při stabilním objemu dlouhodob ě investovaného kapitálu
• Omezením podnikových aktivit, které nemají výnosnos t požadovanou investory (posuzování projekt ů proti vnit řní úrokové mí ře a projekty s nižším zhodnocením nerealizovat)
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
113
vnit řní úrokové mí ře a projekty s nižším zhodnocením nerealizovat)
• Investováním volných pen ěžních prost ředků do projekt ů, jejichž výnosnost je vyšší než náklady na kapitál
• Optimalizací struktury podnikového kapitálu (naleze ní optimálního pom ěru mezi cizím a vlastním kapitálem)
6. Analýza bodu zvratu a provozní páka
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
114
Téma 5: VÝZNAM NÁKLAD Ů PRO ŘÍZENÍ PODNIKU
Modely náklad ů, tržeb a zisku
Každé podnikání je postaveno na ekonomických modele ch, které hodnotí vzájemné vazby mezi:
– výnosy (V)– náklady (N)– ziskem (Z)– cenou výrobku (p)– vyrobeným množstvím (q)
Veličiny popisujícízákladní ekonomický
model podniku
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
115
– vyrobeným množstvím (q)
Je třeba pochopit souvislosti t ěchto veli čin tak, aby podnik dokázal odpov ědět na otázky:
Jaký objem produkce musíme prodat abychom nebyli ve ztrátě?Jaká musí být cena výrobku, abychom dosáhli zisku?Při jakých fixních a variabilních nákladech budeme dosahovat zisku?
model podniku
Analýza bodu zvratu
Zisk = Výnosy – Náklady
(1) Z = (p * q) – FN – VN * q
(2) Z = ((p – VN) * q) – FN p - je cena produktuFN - fixní náklady na celou produkci qVN - variabilní náklady na jeden produktu (jednotku)
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
116
VN - variabilní náklady na jeden produktu (jednotku)
• Základním východiskem pro analýzu bodu zvratu je ro zdělení náklad ů na fixní a variabilní. Pokud od ceny výrobku (p) odečteme variabilní náklady na výrobek (VN), získáme částku, která podniku po prodeji výrobku z ůstane.
• Tato částka slouží v první fázi ke krytí fixních náklad ů (FN) a poté co pokryje celkové fixní náklady, začne „p řispívat“ k tvorb ě zisku (Z)
Analýza bodu zvratu
Bod zvratu je úroveň objemu výroby a prodeje v daném období, při které jsou výnosy na úrovni náklad ů:
Výnosy = Náklady ; ZISK = 0 p * q = FN + VN * q
FN
Výnosy
Náklady
Výn
osy,
Nák
lady
(Kč)
V > NZiskBod zvratu
V = N
Cena „ pBZ“
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
117
FN q = —————
(p – VN)
Bod zvratu je kritické množství objemu výroby a prodeje, které odděluje ztrátové podnikání od podnikání ziskového
(p – VN) je příspěvek na úhradu fixních náklad ů k tvorb ě zisku
Objem výroby – q(Kč nebo Ks)
V < NZtráta
Cena „ pBZ“
Objem výroby „q BZ“
Provozní páka
• Provozní páka p ředstavuje podíl fixních náklad ů v celkových nákladech podniku. Je-li vysoký podíl fixních náklad ů na celkových nákladech podniku dochází k tomu, že relativn ě malá zm ěna v tržbách zp ůsobí velkou změnu v provozním zisku . To nazýváme stupe ň provozní páky (operating leverage) a vyjad řujeme jej v procentech.
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
118
• Stupeň provozní páky je definován jako procentní zm ěna zisku vyvolaná jednoprocentní zm ěnou prodaného množství:
7. Metody klasifikace náklad ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
119
Téma 5: VÝZNAM NÁKLAD Ů PRO ŘÍZENÍ PODNIKU
Metody konstrukce nákladových funkcí
1) Metoda klasifika ční analýzy :– kvalifikovaným posouzením se rozt řídí náklady na náklady
fixní a variabilní. Zjistí se součty nákladů v obou jednotlivých skupinách a to ve spojení s údaji o objemu výroby a délce sledovaného období umožní provést výpočet parametrů nákladové funkce
Metody pracující s údaji z více p ředchozích období :
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
120
Metody pracující s údaji z více p ředchozích období :– vycházejí z informací o skutečných celkových nákladech
a o celkových objemech výroby v daném podniku za více období
2) Metoda dvou období3) Grafická metoda4) Metoda nejmenších čtverc ů
Příprava na týmový test
Na příští p řednášku si p řineste kalkula čku a projd ěte si:
• Prezentaci k dnešní p řednášce a počítané p říklady
• Skripta Manažerský controlling (Kova řík)– Kapitoly 3, 4 a 5
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
121
• Skripta: Ekonomika podniku (Hyršlová, Kle čka)– Výrobní faktory, náklady, výnosy (kapitoly 3.1. - 3.8.)– Kategorie zisku a bod zvratu (kapitoly 4.1.- 4.4.)
Manažerský controlling
3. soust ředění
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
122
3. soust ředění
Ing. Pavel Kova řík
Téma 6:PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A ROZPOČTOVÁNÍ
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
123
Osnova:1. Plánování – nástroj řízení podniku2. Podnikové plány a rozpo čty3. Vyhodnocování podnikových plán ů a rozpo čtů
1. Plánování – nástroj řízení podniku
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
124
1. Plánování – nástroj řízení podniku
Téma 6: PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A ROZPO ČTOVÁNÍ
Podniková strategie a plán
Plán
Strategicky, takticky nebo operativn ě orientovaný nástroj, který obsahuje strategické cíle spole čnosti, prost ředky pot řebné k jejich dosažení . Plán je vyjád řený ve form ě
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
125
pot řebné k jejich dosažení . Plán je vyjád řený ve form ě měřítek , která se zam ěřují na věcnou stránku podnikání a proces ů podniku
Systém podnikových plán ů a rozpo čtů
Strategickýplán
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
126
Hlavní plán / rozpo čet
„Master Budget“
Operativní plány(rozpo čty útvar ů / úseků / divizí)
Strategické plánování
Filosofie controllingového řízení podniku se zam ěřuje na strategie podniku , která je v podob ě strategických plán ů a rozpo čtů přenesena do každodenního života podnikuTvorba strategických cíl ů, čeho chce podnik dosáhnout a jejich vyjasn ění, musí být provedena na základ ě strategických analýz , které hodnotí vlivy okolí podniku a vnit řní schopnosti podniku se na trhu prosadit
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
127
a vnit řní schopnosti podniku se na trhu prosadit
Při externí analýze je okolí rozd ěleno na: • makrookolí, které je spole čné všem podnik ům• mikrookolí, které bezprost ředně obklopuje podnik
Při interní analýze podnik vychází interních analýz, které dopl ňuje o informace z okolí podniku (benchmarking, SWOT )
Strategické plánování
MakrookolíPEST analýza• P - Politika• E - Ekonomika• S - Sociáln ě-kulturní oblast
• T – Technologie
MikrookolíPorter ův model 5-ti silKonkurenceschopnost podniku je dána zejména působením 5-ti faktor ů:
• Riziko vstupu potenciálních
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
128
• T – Technologie
Které z vn ějších faktor ů mají vliv na podnik? Jaké jsou možné ú činky t ěchto faktor ů? Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejd ůležit ější?
• Riziko vstupu potenciálních konkurent ů
• Rivalita mezi stávajícími konkurenty
• Smluvní síla odb ěratelů • Smluvní síla dodavatel ů• Hrozba substitu čních
výrobk ů
Strategické plány Strategické plány obsahuji vybrané klí čové ukazatele hospoda ření podniku. Cílem strategického plánu je ov ěřit zda jsou strategie a strategické cíle podniku správ né
Ukazatele na úrovni podniku– Obrat a EBIT (Provozní zisk)– Objednávky (kontrakty)– Pozice Cash Flow
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
129
– Pozice Cash Flow– Objem majetku vázaného v podnikání (assets employed)– Počet zaměstnanců
Na úrovni produktového portfolia– Volba mezi produkty– Nákladová struktura v dlouhodobém horizontu– Marže produktů ve vztahu k pozici na trhu
Strategické plány – klíčové výstupy z ú četních výkaz ůRozpočtová výsledovka (P&L)
– Vývojové tendence nákladů, výnosů a zisku z „core business“– Výsledkové dopady investičních aktivit (odpisy)– Výsledkové dopady financování investic (úroky)
Rozpočtová rozvaha (BS)
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
130
Rozpočtová rozvaha (BS)– Rentabilita kapitálu vlastníků (ROE)– Rentabilita celkového vázaného kapitálu (ROCE)
Rozpočet peněžních tok ů (CF)– Udržení solventnosti podniku vůči věřitelům– Vazby mezi jednotlivými komponentami Cash Flow
Strategický plán a rozpo čet
Rozpočet
Rozpočet je nástroj konkretizace podnikových cíl ů. Na rozdíl od strategického plánu, jež se orientuje na věcnou stránku podnikatelského procesu, rozpo čet je již tvo řen na
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
131
stránku podnikatelského procesu, rozpo čet je již tvo řen na úrovni základních výkaz ů (výsledovka, rozvaha, cash-flow ) v korunovém vyjád ření
Rozpad strategického plánuna rozpo čet „Master Budget“
Strategický plán p ředstavuje rozhodování o budoucí vývoji podniku (jeho kapacitách a produkci). Podnikový rozpo čet „Master Budget“ představuje rozhodování o využití stávajících zdroj ů a existující kapacit ě.
Master Budget: kompletn ě zpracovaná rozpo čtová výsledovka, rozpo čtová rozvaha a rozpo čet cash flow
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
132
výsledovka, rozpo čtová rozvaha a rozpo čet cash flow
Členění takticko-operativního plánu z pohledu:– Aktivit– Útvarů– Produktů– Zákazníků– Distribuce
Rozpracované vstupy „Master Budget“
Sestavení podnikového rozpo čtu„ Master Budget “Čerpá z výstup ů strategického plánu , který dává základní směr vývoje, investice do kapacit, produktového zam ěření
1. Rozpočet výnosů2. Rozpočet nákladů (jednicových i režijních)3. Projednání návrhu
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
133
a. Metodami top-down nebo bottom-upb. Koordinace a přepracováníc. Odpovědnost za jednotlivé položky rozpočtu
4. Schválení
Sestavení podnikového rozpo čtumetodou „top -down “Při sestavování podnikového rozpo čtu metodou „top-down“ se postupuje v rámci podniku od shora dol ů a to tak, že nadřazená úrove ň řízení určuje základní cíle pod řízeným úrovním v rámci hierarchie podniku . Tyto úrovn ě řízení následn ě rozpracovávají stanovené cíle do detailních ukazatel ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
134
V tomto postupu je uplat ňována zpětná vazba , která prov ěřuje reálnost stanovených cíl ů vyššími úrovn ěmi řízení. Pokud se nepoda ří strategické ukazatele vyšší úrovn ě uspokojiv ě rozpracovat na úrovn ě nižší, je to pro vedení spole čnosti signál, že strategické cíle nemusí být korektn ě stanoveny ve srovnání se stavem podniku
Sestavení podnikového rozpo čtumetodou „bottom -up“Při sestavování podnikového rozpo čtu metodou „bottom -up“ se postupuje v rámci podniku od nižší úrovn ě řízení nahoru. P ři plánování bottom -up dochází k analýze požadavk ů nižších úrovní řízení (režijní výdaje ( OPEX) a investi ční výdaje ( CAPEX))Tyto požadavky je možné sumarizovat a získat tak od spodu celkové částky (náklad ů a investi čních požadavk ů) a poté je
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
135
celkové částky (náklad ů a investi čních požadavk ů) a poté je porovnat se stanovenými strategickými cíli
Opět i v tomto postupu je klí čová zpětná vazba , která prov ěřuje reálnost stanovených strategických cíl ů a připravenost podniku tyto cíle splnit
2. Podnikové plány a rozpo čty
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
136
2. Podnikové plány a rozpo čty
Téma 6: PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A ROZPO ČTOVÁNÍ
Hlavní části podnikového rozpo čtu
• Podnikové plánování se dotýká všech činností podniku , které nelze plánovat odd ěleně, ale vždy je t řeba brát zřetel na vzájemné vazby uvnit ř podniku
• Základní podnikové plány :1. Plán marketingu2. Plán prodeje
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
137
3. Plán výroby4. Plán nákupu (surovin, materiálu, energií, zboží, služeb)5. Plán investic6. Plán odpisů (stávajícího a nového majetku)7. Plán lidských zdrojů (mzdových nákladů)8. Finanční plán (nákladů, výnosů, cash flow, rozvahy)
3. Vyhodnocení podnikových plán ů a rozpo čtů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
138
a rozpo čtů
Téma 6: PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A ROZPO ČTOVÁNÍ
Controlling a proces plánování
ControllingPoskytuje managementu podniku zpětnou vazbu týkající se vlastního plánování a stanovení podnikových cíl ů (dop ředná
vazba – Feedforward) a zpětnou vazbu zam ěřenou na dosahování výsledk ů vlivem vlastního řízení (zpětná vazba - Feedback)
Analýza odchylek
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
139
Analýza odchylekCílem analýzy odchylek je zjišt ění příčiny rozdíl ů mezi plánovanou a skute čnou výší zisku nebo náklad ů a zjišt ění odpov ědnosti za jejich vznik.
Plánovací proces a systém vyhodnocování plán ů a rozpo čtů je jeden z klí čových nástroj ů podnikového řízení!
Odchylky z hlediska odpov ědnosti a procesních p říčin ODCHYLKY
Není určena odpovědnost
Je určena odpovědnost
Chybaplánování
Chybaprovádění
Chybaměření
Chybacíle
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
140
plánování provádění měřenícíle
Špatnéměření
Špatnáskutečnáhodnota
Špatnáplánovanáhodnota
Chybypři
provádění
Cíl nebyl reálně
dosažitelný
Chybav odhadu
nebo výpočtu
Ne všechny faktory
byly zohledněny
Analýza odchylek plánovaného zisku
Na základ ě provedené kontroly schváleného plánu dojdeme k absolutním rozdíl ům mezi plánovanými čísly a skute čností
Navazující analýza a zjiš ťování odchylek odpovídá na otázky jaká je skute čná příčina absolutních rozdíl ů
Analýza odchylek obvykle vychází ze základních faktor ů, které ovliv ňují zisk:
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
141
které ovliv ňují zisk: • Objem prodaných výkon ů (ks, tržby v K č)• Prodejní cena (p)• Variabilní náklady (VN)• Fixní náklady (FN)• Struktura prodaných výkon ů (MIX efekt)
Základní typy odchylekKvalitativní odchylky• rozdíl mezi plánovanou a skute čnou úrovní dosažené
ceny (ocen ěním hodnocené veli činy)
Kvantitativní odchylky• rozdíl mezi (plánovanou) a skute čnou úrovní objemu
vyrobených nebo prodaných výkon ů (kalkula čních jednic)
Sortimentní odchylky
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
142
Sortimentní odchylky• rozdíl v sortimentní skladb ě (mixu) vyrobených nebo
prodaných výkon ů (kalkula čních jednic)
Odchylky výt ěžnosti a úspornosti • Rozdíl ve vynakládaných ekonomických zdroj ů (měrné
spot řeby surovin, materiálu, zboží, energie) na jednotku výrobku nebo činnosti (kalkula čních jednic)
Základní rozd ělení odchylekCELKOVÁ
ODCHYLKA
Odchylka výnosů Odchylka nákladů
Objemové odchylky Cenové odchylky
Objemové odchylky
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
143
odchylkyprodeje
odchylkyspotřeby
Větší a menší prodej
Odchylka ve složení výrobků (struktury)
Prodejní cena (prodej výrobků)
Pořizovací cena(spotřeba nakupovaných vstupů)
Větší a menšíspotřebamateriálu
Odchylkave skladbě materiálu (struktury)
3a. Analýza odchylek - příklad
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
144
3a. Analýza odchylek - příklad
Téma 6: PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A ROZPO ČTOVÁNÍ
Příklad: Analýza odchylek plánu
Výrobce autoatlasu naplánoval pro následující období:• 1.000 ks vyrobených a prodaných autoatlas ů
• Průměrná cena 350 K č / ks• Variabilní náklady 200 K č / ks• Fixní náklady 100.000 K č
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
145
Ve skute čnosti podnik vyrobil a prodal• 1.100 ks autoatlas ů s celkovými výnosy 330.000 K č
• Celkové variabilní náklady činily 231.000 K č• Fixní náklady činily 80.000 K č
Příklad: Vyhodnocení rozpo čtu
PLÁNVýnosy = 350.000 K č
Variabilní náklady = 200.000 KčFixní náklady = 100.000 K č
Celkové náklady = 300.000 Kč
SKUTEČNOSTVýnosy = 330.000 K č
Variabilní náklady = 231.000 KčFixní náklady = 80.000 K č
Celkové náklady = 311.000 Kč
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
146
ZISK = 50.000 Kč ZISK = 19.000 Kč
Za hodnocené období výrobce autoatlasu dosáhl ve srovnání s plánem nižšího zisku (nespln ění plánu o 31.000 K č), při nižších výnosech (nespln ění plánu výnos ů o 20.000 Kč) a při překro čení plánovaných náklad ů (překro čení plánu o 11.000 K č)
Analýza odchylek – Výnosy (Prodej)Cena (Kč)
pplán
350 Kč
pskute čnost
300 Kč
Plánované výnosy350.000 Kč
Skutečné výnosy330.000 Kč
Cenová odchylka
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
147
Množství (ks)1.000
qplán
1.100
qskute čnost
Objemová odchylka
Analýza odchylek – Výnosy (Prodej)
Cenová odchylka (CO):
CO = qsk * (psk – ppl)
CO = množství skute čné * (cena skute čná – cena plánovaná )
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
148
Objemová odchylka (OO):
OO = ppl * (qsk – qpl)
OO = cena plánovaná * (množství skute čné – množství plánované )
Analýza odchylek – Výnosy (Prodej)PLÁN PRODEJEVýnosy = 350.000 K čCena = 350 Kč / ksObjem prodeje = 1.000 ks
SKUTEČNÝ PRODEJVýnosy = 330.000 K čCena = 300 Kč / ksObjem prodeje = 1.100 ks
Cenová Odchylka = qsk * (psk – ppl)
CO = 1.100 * (300 – 350) = 1.100 * -50 = - 55.000 Kč
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
149
CO = 1.100 * (300 – 350) = 1.100 * -50 = - 55.000 Kč
Objemová Odchylka = ppl * (qsk – qpl)
OO = 350 * (1.100 – 1.000) = 350 * 100 = + 35.000 Kč
Plán výnos ů byl 350.000 K č. Skutečná velikost dosažených výnos ů byla 330.000 Kč. Absolutní rozdíl v pln ění plánu výnos ů je nespln ění plánu ve výši – 20.000 K č, který je dán cenovou odchylkou ve výši – 55.000 Kč(zboží bylo prodáváno za nižší ceny) a objemovou odchyl kou ve výši + 35.000 Kč (bylo prodáno více kus ů zboží n ěž kolik jsme plánovali)
Analýza odchylek – Náklady (Nákup)Cena (Kč)
200 Kč
pplán
pskute čnost
210 Kč
Plánované variabilnínáklady
Skutečné variabilní náklady231.000 Kč
Cenová odchylka
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
150
Množství (ks)1.000
qplán
1.100
qskute čnost
náklady200.000 Kč
Objemová odchylka
Analýza odchylek – Náklady (Nákup)
Cenová odchylka (CO):
CO = qsk * (psk – ppl)
CO = množství skute čné * (cena skute čná – cena plánovaná )
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
151
Objemová odchylka (OO):
OO = ppl * (qsk – qpl)
OO = cena plánovaná * (množství skute čné – množství plánované )
Analýza odchylek – Náklady (Nákup)PLÁN NÁKLAD Ů
Var. Náklady = 200.000 K čCena = 2000 Kč / ksObjem prodeje = 1.000 ks
SKUTEČNÉ NÁKLADYVar. Náklady = 231.000 K čCena = 210 Kč / ksObjem prodeje = 1.100 ks
Cenová Odchylka = qsk * (psk – ppl)
CO = 1.100 * (210 – 200) = 1.100 * 10 = + 11.000 Kč
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
152
CO = 1.100 * (210 – 200) = 1.100 * 10 = + 11.000 Kč
Objemová Odchylka = ppl * (qsk – qpl)
OO = 200 * (1.100 – 1.000) = 200 * 100 = + 20.000 Kč
Plán variabilních náklad ů (VN) byl 200.000 K č. Skutečná velikost dosažených VN byla 231.000 K č. Absolutní rozdíl v pln ění plánu VN je překro čení plánu ve výši 31.000 K č, který je dán cenovou odchylkou ve výši 11.000 Kč (materiál byl nakoupen za vyšší ceny) a objemovou odchylkou ve výši 20.000 Kč (bylo vyrobeno více kus ů něž byl plán)
Interpretace odchylek
ODCHYLKAZNAMÉNKO
„+“ / „-“PRODEJ
(VÝNOSY)NÁKUP, SPOTŘEBA
(NÁKLADY)
CENOVÁ +Pozitivní odchylka, prodával jsem za vyšší ceny než jsem
plánoval
Negativní odchylka, nakupoval jsem za vyšší ceny než jsem plánoval
CENOVÁ -Negativní odchylka, prodával jsem za nižší ceny než jsem
Pozitivní odchylka, nakupoval jsem za nižší
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
153
CENOVÁ - jsem za nižší ceny než jsem plánoval
nakupoval jsem za nižší ceny než jsem plánoval
OBJEMOVÁ +Pozitivní odchylka, prodal jsem vyšší množství než
jsem plánoval
Negativní odchylka, nakoupil jsem vyšší množství než
jsem plánoval
OBJEMOVÁ -Negativní odchylka, prodal jsem menší množství než
jsem plánoval
Pozitivní odchylka, nakoupil jsem nižší množství než
jsem plánoval
Příklad: Záv ěrečné shrnutí
PLÁN zisku = 50.000 Kč vs. SKUTEČNÝ zisk = 19.000 K čOdchylka zisku = - 31.000 K č
PRODEJ „Cenová odchylka“- 55.000 Kč
PRODEJ „Objemová odchylka + 35.000 Kč
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
154
ODCHYLKA ZISKU
Úspora FIXNÍCH NÁKLAD Ů + 20.000 Kč
- 31.000 Kč
NÁKUP (Variabilní náklady) „Cenová odchylka“- 11.000 Kč
NÁKUP (Variabilní náklady) „Objemová odchylka“- 20.000 Kč
3b. Vyhodnocení podnikových rozpo čtů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
155
3b. Vyhodnocení podnikových rozpo čtů
Téma 6: PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A ROZPO ČTOVÁNÍ
Kontrola podnikových rozpo čtů
V praxi se často setkáváme se situací, kdy nap říklad ur čitá část podniku (nap říklad výrobní st ředisko) pot řebuje provést kontrolu pln ění svého operativního rozpo čtu , který je postaven na plánu variabilních (jednicových) a f ixních (režijních) náklad ů.
Kontrolu pln ění takto stanoveného rozpo čtu výrobního
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
156
Kontrolu pln ění takto stanoveného rozpo čtu výrobního je možné vyhodnotit t řemi možnými zp ůsoby:
• Pomocí pevného (absolutního) rozpo čtu
• Pomocí variantního p řepočteného rozpo čtu
• Pomocí lineárn ě přepočteného rozpo čtu
Variantní p řepočtený rozpo čet
Pomocí variantního p řepočteného rozpo čtu se porovnává skute čnost s rozpo čtem, který má p řepočtené variabilní náklady podle skute čného objemu a struktury výkon ů. Fixní náklady (FN) jsou posuzovány v p ůvodní plánované výši. P řepočtené variabilní náklady (VN) se rovnají sou činu mezi plánovanými variabilními náklady na jednotku produkce a skute čným objemem výroby (Q).
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
157
produkce a skute čným objemem výroby (Q).
VN přepočtené = jednotkové VN plánované * Q skute čné
• Použití tohoto zp ůsobu kontroly je vhodné u st ředisek, která nerozhodují o využití kapacity, nejsou schopna ovlivnit objem a strukturu svých výkon ů a jsou závislá na vývoji činnosti ostatních podnikových st ředisek
Lineárn ě přepočtený rozpo četPomocí lineárn ě přepočteného rozpo čtu se porovnává skute čnost s rozpo čtem s p řepočtenými veškerými náklady podle skute čného objemu a struktury výkon ů. Předmětem p řepočtu jsou variabilní (VN) i fixní (FN) náklady. Platí, že p řepočtené fixní náklady se rovnají sou činu mezi plánovanými fixními náklady na jednotku produkce a skute čného objemu výroby.
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
158
a skute čného objemu výroby.
VN přepočtené = jednotkové VN plánované * Q skute čné
FN přepočtené = jednotkové FN plánované * Q skute čné
• Tento zp ůsob kontroly je vhodným nástrojem řízení st ředisek, u kterých je pot řeba motivovat vedení st řediska k vyššímu využití výrobní kapacity například z d ůvodu omezených výrobních kapacit a pot řeby zvýšení výrobní kapacity podniku
Kontrola rozpo čtů
Náklady v tis. Kč RozpočetQ1/2013
SkutečnostQ1/2013
Variantní rozpočetQ1/2013
LineárníRozpočetQ1/2013
Počet výrobků (ks) 2 000 2 200 2 200 2 200
VN / ks 2,6 2,439 - -
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
159
VN 5 200 5 365 5 720 5 720
FN / ks 0,6 0,664 - -
FN 1 200 1 460 1 200 1 320
Celkové náklady 6 400 6 825 6 920 7 050
Téma 7:NÁKLADOVÝ CONTROLLING
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
160
Osnova:1. Controllingové pojetí kalkulace2. Kalkula ční metody a alokace náklad ů
1. Controllingové pojetí kalkulace
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
161
1. Controllingové pojetí kalkulace
Téma 7:NÁKLADOVÝ CONTROLLING
Kalkulace náklad ů
• Kalkulace náklad ů je přiřazení náklad ů, marže, zisku, ceny nebo jiné hodnotové veli činy na výrobek nebo službu tj. na jednotku výkonu, na kalkula ční jednici
• Kalkula ční jednice je konkrétní výkon, výrobek nebo služba (vymezený m ěrnou jednotkou a druhem), na který se stanovují nebo zjiš ťují náklady a další hodnotové veli činy
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
162
veli činy
• Kalkula ční systém podniku plní obvykle funkci tv ůrce norem spot řeby, ve kterých jsou definovány základní měrné spot řeby materiálových vstup ů pot řebných k výrob ě daného výrobku . Především p římé materiálové a mzdové náklady
Základní členění podnikových kalkulací
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
163
Normy spot řeby
Receptura Kusovník
Vepřový řízek v jemné omáčce
(Kalkulace na 10 porcí)
Hmotnost
(g)
Kancelářská židle LADA KL-120
(1 výrobek)
Počet
(ks)
Vepřová kýta 1 000 Sedák černý KL_30 1
Olej 120 Opěradlo černé KL_65 1
Sůl 30 Kolečka D_11 5
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
164
Mletý pepř 1 Píst židlový černý KL_10 1
Hladká mouka 80 Kříž černý KL_15 1
Cibule 150 Područky TR_35 2
Smetana 250 Příbalový leták KL-120 1
Víno bílé 250 Obalový materiál F_35 1
Worcestr 30 Transportní materiál P_45 1
Controllingové pojetí kalkulací
• Controllingové pojetí kalkulací respektuje tržní orientaci podniku na své zákazníky, na široké portfolio produkt ů a distribu čních cest, kterými se zboží dostává
Ukázky nákladových objekt ů (kalkula čních jednic ), ke kterým se provádí analýzy:• zakázka (obchodní p řípad)• segment trhu• geografický region• produktovou skupinu
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
165
kterými se zboží dostává ke svým zákazník ům.
• Tím umož ňuje třídit náklady a výnosy podle různých pohled ů a kritérií .
• produktovou skupinu• obchodní cestu (zástupce,
obchodní řetězec, maloobchod)
• projekt• odpov ědnostní st ředisko• výrobní divizi• a případně další
Struktura náklad ů v kalkulaci
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
166
Typový kalkula ční vzorec
1. Přímý materiál2. Mzdy výrobních pracovník ů
3. Ostatní p římé náklady4. Výrobní režie
(1 + 2 + 3 + 4) Vlastní náklady výroby5. Správní režie
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
167
5. Správní režie(1 + 2 + 3 + 4 + 5) Vlastní náklady výkonu
6. Odbytové náklady(1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) Úplné vlastní náklady výkonu
7. Zisk (ztráta) (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7) Cena výkonu
Retrográdní kalkula ční vzorec
1. Základní cena výkonu
- Dočasné cenové zvýhodn ění- Slevy zákazník ům
- sezónní- množstevní
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
168
- množstevní
2. Cena po úpravách (obchodní vlivy)
- Náklady
3. Zisk
2. Kalkula ční metody a alokace náklad ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
169
2. Kalkula ční metody a alokace náklad ů
Téma 7:NÁKLADOVÝ CONTROLLING
Alokace náklad ů
Alokace náklad ů je činnost p řiřazování náklad ů k danému podnikovému výkonu ( výrobek nebo služba ), podnikovému útvaru nebo manažerskému rozhodnutí (dále objekt alokace)
Při alokaci náklad ů je třeba se zabývat:• cíli a principy alokace• fázemi alokace
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
170
• fázemi alokace
Základním cílem alokace je poskytnout pot řebné informace o nákladech, které jsou pro ur čité rozhodnutí relevantní a souvisejí s daným objektem alokace. Zvolené princ ipy alokace musí respektovat nejen vztah nákladu k objek tu alokace, ale zejména celkové zadání a ú čel řešené úlohy
Rozvrhová základna
• Rozvrhová základna slouží pro určení podílu nep římých náklad ů a jejich p řiřazení k objektu alokace
• Rozvrhová základna p ředstavuje spojovací m ůstek, který umožňuje p řekonat vztah nep římých náklad ů v podniku ke konkrétní jednici výkonu (představme si nap říklad konkrétní kus výrobku)
• Výše nep římých náklad ů přiřazená objektu alokace je nejvýrazn ěji ovlivn ěna volbou rozvrhové základny
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
171
nejvýrazn ěji ovlivn ěna volbou rozvrhové základny• Kalkula čním vyrovnáním pak rozumíme přesun náklad ů
mezi jednotlivými druhy výkon ů, který vede k získání podrobn ějších informací o ziskovosti daného výkonu
• Aby nedocházelo ke „zkreslování informací“ , měla by být rozvrhová základna vhodn ě zvolena tak, aby vystihovala co nejv ěrohodn ěji realitu podnikových skute čností
Kalkula ční metoda
• Kalkula ční metoda vychází ze způsobu alokace pro p řiřazení nepřímých náklad ů. Jednotlivé typy kalkula čních metod se od sebe odlišují zp ůsobem alokace režijních náklad ů
• Čím přesnější a detailn ější kalkula ční metoda bude použita, tím vyšší budou nároky na zajišt ění vstupních
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
172
použita, tím vyšší budou nároky na zajišt ění vstupních dat pro tento typ kalkulace
Detailn ější kalkulace náklad ů nemusí být pro podnik,za určitých podmínek, vždy tou nejú čelnější cestou!!!
Základní metody kalkulace
Tradi ční metody kalkulace:• Kalkulace d ělením
– prostá– stupňovitá– s poměrovými čísly
• Kalkulace ve sdružené výrob ě
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
173
• Kalkulace p řirážkové ( Absorption Costing)
Metody reagující na nár ůst podílu režijních náklad ů:• Kalkulace neúplných náklad ů (Direct Costing)• Kalkulace s p řiřazováním náklad ů podle díl čích aktivit
(Activity Based Costing – kalkulace ABC)
Základní kalkula ční metody v praxi
Kalkulace plnýchnáklad ů
Kalkulace neúplnýchnáklad ů
Má kalkulace absorbovat všechny podnikové náklady nebo jen jejich část?
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
174
Jakým zp ůsobem chceme p řiřadit nepřímé (režijní) podnikové náklady?
Přirážková kalkulace
Kalkulace podle aktivit
KalkulaceVariabilních náklad ů
Kalkulace neúplných náklad ů
• Principem kalkulace neúplných náklad ů je skute čnost,že nelze vy číslit zisk a místo n ěj pracujeme s pojmem „Hrubé rozp ětí“ nebo „P říspěvek na úhradu“
• Výhoda kalkulace neúplných náklad ů: výsledky nejsou zkresleny potenciáln ě nevhodnou rozvrhovou základnou
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
175
• Nevýhoda kalkulace neúplných náklad ů: část náklad ů se nezachycuje, nebo ť se mísí se ziskem
• Hrubé rozp ětí a Příspěvek na úhradu fixních náklad ů a k tvorb ě zisku, z ůstávají na kalkula ční jednici i p ři změnách objemu a struktury produkce konstantní
Kalkulace neúplných náklad ů
Hrubé rozp ětí = cena výrobku – p římé náklady, v případě, že provádíte kalkulaci s p římými náklady
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
176
Kalkulace neúplných náklad ů
Příspěvek na úhradu fixních náklad ů a k tvorb ě zisku = cena výrobku – variabilní náklady, v případě, že provádíme kalkulaci s variabilními náklady
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
177
Přirážková kalkulace
• Při přirážkové kalkulaci se náklady rozd ělí na p římé (jednicové) a nep římé (režijní). P římé náklady se vypo čítají p římo na kalkula ční jednici (ks, tuna, litr), prostou kalkulací d ělením, nepřímé náklady se vypo čítají pomocí kvalifikovan ě zvolené rozvrhové základny a přirážky k p římým náklad ům
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
178
• Pro výpo čet rozvrhové základny a následné režijní přirážky se nej častěji využívají:– Přímé mzdy– Přímý materiál– Marže výrobku nebo služby
Kalkulace ABC(Activity Based Costing)
Metoda ABC se snaží transformovat nep římé náklady na přímé. Jedná se o kalkulaci s p řiřazováním náklad ů podle základních díl čích aktivit, které v podniku probíhají. Metoda poskytuje v ěrnější vy číslení nep římých (režijních) náklad ů
Postup metody ABC:• Režijní činnosti se rozd ělí na díl čí aktivity
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
179
• Režijní činnosti se rozd ělí na díl čí aktivity• Pro díl čí aktivity se stanoví ukazatele „cost drivers“ , které
odrážejí jak spot řebu jednotlivých aktivit tak zárove ň jsou sledovatelné u výrob jednotlivých druh ů výrobk ů
• Nepřímé náklady se tak rozd ělí nejprve podle činností a následn ě i podle výrobk ů čímž dochází k transformaci nepřímých náklad ů na přímé, které je možné p řesněji p řiřadit na výrobky, produkty, procesy, st řediska podniku
Dílčí proces Vztažná veli čina Plánování zakázek Plán zakázek Počet plánů Centrální sklad logistiky Uskladnění hotových výrobků Počet uskladněných výr. dávekVýdej hotových výrobků Počet výdejek Odeslání a naložení hotových výrobků Počet palet Doprava
Prodejní procesy (metoda ABC)
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
181
Doprava Přeprava hotových výrobků Počet palet, počet ujetých km Marketing a prodej Péče o zákazníky Počet zákazníků Jednání s tuzemskými zákazníky Počet tuzemských zákazníků Jednání se zahraničními zákazníky Počet zahraničních zákazníků Uzavření smluv Počet uzavřených smluv Propagace produktů Počet propagačních materiálů Reklamace Počet vyřízených reklamací
Téma 8:CONTROLLING A ODPOVĚDNOSTNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
182
Osnova:1. Organiza ční a ekonomická struktura podniku2. Balanced Scorecard
1. Odpov ědnostní řízení
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
183
1. Odpov ědnostní řízení
Téma 8: CONTROLLING A ODPOVĚDNOSTNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU
Cíle odpov ědnostního řízení
V podniku probíhá transformace strategie do cílů a dílčích úkol ů, za jejichž plnění jsou v r ůzné intenzit ě odpov ědní jednotlivý pracovníci resp. podnikové útvary
Hlavním cílem odpov ědnostního řízení podniku je vyjád ření výsledk ů, které jednotlivý pracovníci resp. podnikové útvar y mohou svou činností ovlivni t, a na základ ě těchto výsledk ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
184
mohou svou činností ovlivni t, a na základ ě těchto výsledk ů určit jejich přínos k celkovým celopodnikovým výsledk ům
Klíčové prvky odpov ědnostního řízení:• Provázanost na celopodnikové cíle• Sladění pravomocí a odpov ědností jednotlivých pracovník ů resp. útvar ů
• Přiměřená časová odezva hodnocení
• Motiva ční / Stimula ční účinnost navrženého systému cíl ů a úkol ů
Organiza ční a Ekonomická struktura podniku• Cílem tvorby organiza ční struktury je takové uspo řádání činností a vztah ů v podniku, které vede k optimálnímu naplňování celopodnikových cíl ů
• Rozhodneme-li se pro aplikaci hodnotových kritérií, bude se v pr ůniku s existující organiza ční strukturou budovat struktura tzv. odpov ědnostních st ředisek. Takovouto
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
185
strukturu nazýváme ekonomickou strukturou podniku
• Základním strukturálním p ředpokladem tvorby systému odpov ědnostního řízení je vybudování vzájemn ě konzistentní organiza ční a ekonomické struktury podniku , která umožní, aby nadefinované prvky obou struktur „ožily“ řečí finan čních a ekonomických čísel
Nákladová st řediska podniku
Kód Název nákladového st řediska100 Vedení a centrální služby – osobní náklady101 Vedení a centrální služby - Praha – režijní náklady
200 Prodej – osobní náklady201 Prodej - Praha – režijní náklady203 Prodej - Ostrava – režijní náklady
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
186
300 Konzultace – osobní náklady301 Konzultace – Praha - režijní náklady303 Konzultace – Ostrava – režijní náklady
400 Servis – osobní náklady401 Servis - Praha – režijní náklady402 Servis - Brno – režijní náklady
Předpoklady fungování odpov ědnostního řízení v podniku• Propracovaná organiza ční struktura podniku, kde klí čové
je správné ur čení a vymezení pravomocí a odpov ědností
• Dobře navázaná ekonomická struktura odpov ědnostních středisek
• Vhodn ě provedená dekompozice podnikových cíl ů na
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
187
• Vhodn ě provedená dekompozice podnikových cíl ů na nižší úrovn ě řízení (produkty, výkony, procesy, st řediska)
• Fungující podnikový systém plánování a hodnocení plnění plán ů a rozpo čtů
• Pořádek v naturálních i finan čních tocích (správnost účetních dat zachycující podnikové d ění)
Odpov ědnostní st řediska podniku
• Nákladové st ředisko
• Výdajové st ředisko
• Výnosové st ředisko
• Ziskové středisko
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
188
• Ziskové středisko
• Rentabilitní st ředisko
• Investi ční st ředisko
Ekonomická struktura podniku je ve v ětšin ě případu dána kombinací n ěkolika typ ů výše uvedených st ředisek
Nákladové st ředisko
• Nákladov ě řízené st ředisko je nejnižším útvarem, za který se zjiš ťují náklady z hlediska odpov ědnosti za jejich vznik
• Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odm ěny) se odvíjí od úspor skute čných náklad ů ve srovnání s p ředem stanovenými rozpo čtovanými náklady
• Příkladem nákladov ě řízeného st řediska mohou být
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
189
• Příkladem nákladov ě řízeného st řediska mohou být například montážní útvary, útvary technického rozvoje, oddělení marketingu nebo útvary řízení lidských zdroj ů a jim podobné útvary, které vzhledem ke své činnosti, neposkytují své výkony externím odb ěratelům
• Výdajové st ředisko – sleduje místo náklad ů výdaje
Výnosové st ředisko
• Výnosové st ředisko se od nákladového liší tím, že svou činností ovliv ňuje zejména výši výnos ů z prodeje
• Vzhledem k tomu, tento typ st řediska nemá zpravidla pravomoc ur čovat ceny výrobk ů a zboží, je jeho primárním cíl orientován na maximální objem prodeje . S tímto cílem je pak spojena i hmotná zainteresovan ost (hodnocení a odm ěny) st řediska
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
190
(hodnocení a odm ěny) st řediska
• Příkladem výnosové st řediska může být nap říklad prodejní odd ělení obchodního domu, obchodního řetězce, útvar prodeje pov ěřený s jednáním se zákazníky
Ziskové st ředisko
• Základním rysem ziskov ě řízené st ředisko je skute čnost, že vedení st řediska je zodpov ědné jak za náklady, ta i za výnosy a tedy i za st řediskový zisk
• Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odm ěny) se obvykle váže k dodržení rozpo čtového zisku
• Příkladem ziskového st řediska mohou být nap říklad
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
191
• Příkladem ziskového st řediska mohou být nap říklad výrobkové divize podniku , které zajiš ťují v ětšinu činností spojených s výrobou a prodejem produktu nebo obchodní úsek , který dodává výrobky externím odběratelům a nakupuje je ve stanovených úplných výrobních nákladech od úseku výrobního. P řípadně ziskovým st řediskem m ůže být i výrobní st ředisko , které používají systém vnitropodnikových cen zvýšený o ma rži
Rentabilní st ředisko
• Rentabilní st ředisko odpovídá nejen za náklady a výnosy, ale i do jisté míry za výši st řediskem vázaného kapitálu (kapitál vázaný nap říklad v zásobách st řediska, pot řebě peněžních prost ředků na pracovní kapitál nebo dlouhodobý majetek)
• Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odm ěny) se
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
192
• Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odm ěny) se obvykle váže k dosažené rentabilit ě vázaného kapitálu
• Příkladem ziskového st řediska mohou být nap říklad samostatné výrobní závody (odlou čené závody), středisko „stavba“ ve stavebnictví
Investi ční st ředisko
• Investi ční st ředisko je typem st řediska, kde jeho vedení má pravomoc rozhodovat o po řízení investic
• Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odm ěny) se obvykle váže k hodnocení dlouhodobé rentability provedených investic , navíc dopln ěná o cíle ve střednědobém horizontu tak, aby bylo možné vedení
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
193
střednědobém horizontu tak, aby bylo možné vedení střediska hodnotit a motivovat i v kratším horizontu
2. Balanced Scorecard
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
194
2. Balanced Scorecard
Téma 8: CONTROLLING A ODPOVĚDNOSTNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU
Balanced Scorecard (BSC)
• Metoda p ředstavující strategické řízení podniku, která zdůrazňuje zásadní vliv zákazník ů a zaměstnanc ů na dlouhodobou výkonnost podniku
• Metoda systematicky postupuje p ři formulaci, implementaci a řízení strategie a podnikových cíl ů
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
195
• Efektivní fungování podniku ovliv ňují čtyři základní stavební oblasti: – oblast finančně – hodnotová (FINANCIAL)– oblast zákaznická (CUSTOMER)– oblast interních procesů (INTERNAL PROCESSES)– zaměstnanecká oblast (LEARNING and GROWTH)
„Four Perspectives “ nástroje BSC
Strategie
Finan čníperspektiva
ZákaznickáPerspektiva
interních
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
196
Strategiea vize
Zákaznickáperspektiva
interních proces ů
Perspektivaučení sea růstu
Strategická mapa
• Strategická mapa vypráví „p říběh o strategii“ . Strategická mapa je mentální obraz (myšlenkové schéma) strategi e a měla by obsahovat faktory, které jsou st ěžejní pro dosahování konkuren ční výhodu podniku
• Strategická mapa ukazuje logiku strategie a nasm ěrování podnikových investic a projekt ů ke strategickým cíl ů
• Podniky využívají r ůzných manažerských p řístup ů pro
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
197
• Podniky využívají r ůzných manažerských p řístup ů pro zlepšení svého fungování (TQM, EFQM, six sigma, reengineering,
activity based costing, …). Všechny tyto p řístupy je však nutno v podniku integrovat a to je role systému BSC, kter ý může poskytnout podniku strategický pohled . Integrací činností dochází k synergiím, pomo čí nichž je dosaženo výhod, kterých žádný z p řístup ů sám o sob ě nikdy nemůže přinést
Příprava na týmový test
Na příští p řednášku si p řineste kalkula čku a projd ěte si:
• Prezentaci k dnešní p řednášce a počítané p říklady
• Skripta Manažerský controlling (Kova řík)– Kapitoly 6, 7 a 8
Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)
199
• Skripta: Ekonomika podniku (Hyršlová, Kle čka)– Kalkulace nákladů (kapitoly 3.9. – 3.13.)