Ing. Pavel Kova řík...Manažerský controlling Představení p ředmětu Literatura + materiály na SISu Příprava na zakon čení p ředmětu • Týmové testy • Cvi čení

Manažerský controlling

Ing. Pavel Kova řík

Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/ PKLZ/PMAR)

1


[email protected]

Ing. Pavel Kovařík – trimestr září 2013 – skupina (PPE/PKLZ/PMAR)

Manažerský controllingPředstavení p ředmětu

Literatura + materiály na SISu

Příprava na zakon čení předmětu• Týmové testy• Cvičení – 4. soust ředění• Zkouškový test : 3 příklady (20 bod ů) / 4 otázky (10 bod ů)


2

• Zkouškový test : 3 příklady (20 bod ů) / 4 otázky (10 bod ů)

Témata bakalá řských prací• Controlling jako nástroj řízení strategie• Analýza a řízení náklad ů• Finanční analýza vybraného podniku

Témata seminárních prací – konzulta ční hodiny

Literatura

• KOVAŘÍK, P.: Manažerský controlling. Studijní text. Praha: VŠEM, 2013. ISBN 978-80-87839-03-4.

• KOVAŘÍK, P.: Prezentace k p ředmětu Manažerský controlling. Praha: VŠEM, 2013


3

• POPESKO, B., Moderní metody řízení náklad ů. Praha: GRADA, 2009. ISBN 978-80-247-2974-9

• HYRŠLOVÁ, J., KLE ČKA, J.: Ekonomika podniku. U čební text.Praha: VŠEM, 2008 . ISBN 978-80-86730-36-3.

Obsah kurzu – Manažerský controlling

1. soust ředění• Vymezení a vývoj controllingu• Strategický a operativní controlling

2. soust ředění• Úloha controllingu p ři integraci informací• Účetnictví – informa ční pilí ř controllingu


4

• Účetnictví – informa ční pilí ř controllingu• Význam náklad ů pro řízení podniku

3. soust ředění• Podnikové plánování a rozpo čtování• Nákladový controlling• Controlling a odpov ědnostní řízení podniku


1. soust ředění


5

1. soust ředění

Téma 1:VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU


6

Osnova:1. Controlling nástroj řízení2. Role controllingu p ři řízení podniku3. Rizika p ři zavádění controllingu

1. Controlling nástroj řízení


7

1. Controlling nástroj řízení

Téma 1: VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU

CONTROLLINGControlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci

plánování, kontroly a zajištění informační základny tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků


8

(Horváth, P.: Controlling, 2002)

Controllingová filosofie řízení

Základ slova controlling, tj. “ control ”, m ůžeme chápat ve významu slov ovládat, řídit, kontrolovat, mít pod kontrolou .

Pojem controlling je možné vykládat ve dvojím význa mu:• řídit, ovládat, mít pod kontrolou• kontrolovat, prov ěřovat


9

Controlling p ředstavuje specifickou koncepci podnikového řízení založenou na informa čním a organiza čním propojení plánovacího a kontrolního procesu.

Informace – Organizace – Plánování - Kontrola

Controlling vs. Kontrola

Odlišnosti mezi pojmem „c ontrolling“ a pojmem „kontrola“ je možné vystihnout následujícím zp ůsobem:

• KONTROLA - kontrola jako jedna ze základních funkcí managementu se zam ěřuje primárn ě na minulost(kontrola výsledk ů, které ve skute čnosti nastaly v porovnání s plánem a konstatování odchylek)

• CONTROLLING - controlling není žádnou provád ěnou


10

• CONTROLLING - controlling není žádnou provád ěnou kontrolou, ale jde o činnosti v podnikovém řízení výrazn ě zaměřené na budoucí úsp ěšnost podniku

Je důležité si uv ědomit, že controlling ve velké mí ře využívá informace, které se zabývají hodnocením minulosti (výstupy z podnikových kontrol, manažerského ú četnictví) a na jejich základě odhaduje budoucí vývoj

Controlling více než kontrola?

Aby controlling nebyl v podnicích vnímám jako „módn í“ pojetí b ěžné kontroly podnikových činností (v praxi stále dosti

častý jev, který nep ředstavuje podstatnou zm ěnu v systému řízení podniku) , je zapot řebí integrovat controlling do podnikového řízení na základ ě komplexního informa čního a organiza čního propojení plánovacího a kontrolního procesu


11

Tato integrace p ředpokládá : • vytvá ření controllingových informa čních systém ů

• aplikaci controllingových nástroj ů, metod a technik• komunikaci mezi organiza čními útvary podniku• změny v myšlení lidí a jejich postoj ů

Controlling - USA

• Počátky disciplíny ozna čované jako „Controlling“ se začínají objevovat na konci 80-tých let 19. století v USA. Přesto se v anglofonních zemích se s pojmem controlling, p řípadně controller, tém ěř nesetkáme

• V angloamerických zemích není controlling považován za samostatnou disciplínu v rámci ekonomiky podniku.

• Pojem controlling v angloamerických zemích p ředstavuje


12

• Pojem controlling v angloamerických zemích p ředstavuje jednu ze základních funkcí managementu, kterou by m ěly vykonávat všechny podnikové útvary na všech úrovníc h řízení - tj. zajišt ění hlavních funkcí managementu

(plánování – řízení – regulaci)

Klíčový auto ři, ze kterých vychází česká teorie:• Drury, C.: Publikace na téma „Managerial Accounting“

Controlling - N ĚMECKO

• V Evrop ě se začíná pojem „Controlling“ uplat ňovat až po 2. sv ětové válce a získává silnou pozici jakou nedílná součást vrcholového řízení spole čností.

• Německý p řístup ke controllingu spo čívá v tom, že na rozdíl od angloamerického p řístupu, je controlling považován za samostatnou disciplínu v rámci podnikové ekonomiky, která dopl ňuje podnikové řízení o nové


13

ekonomiky, která dopl ňuje podnikové řízení o nové funkce, které vedou k lepšímu řízení podniku

• Dopln ění systému řízení prost řednictvím controllinguje postaveno na t řech hlavních pilí řích

(filosofie – funkce – role a nástroje controllera)

Klíčový auto ři, ze kterých vychází česká teorie:• Eschenbach, R., Horváth, P.

Controlling - N ĚMECKO

Prvním pilí řem je implementace controllingové filosofie řízení do podniku , tj. řízení podniku je založené na:

– plánování– dopředné vazbě (Feedforward)– zpětné vazbě (Feedback)

Druhým pilí řem, který dopl ňuje podnikové řízení, jsou


14

Druhým pilí řem, který dopl ňuje podnikové řízení, jsou controllingové funkce :

– funkce koordinační – funkce informační

Třetím pilí řem je role controllera a jeho nástroje, zabezpečující klíčové informace pro manažerské rozhodování

Controllingová filosofie řízení


15

CONTROLLINGControlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení

podnikových cílů, zabraňuje překvapení a včas rozsvěcuje červenou, když se objevuje nebezpečí,

vyžadující v řízení příslušná opatření


16

(Mann, R., Mayer, E.: Controlling – metoda úspěšného podnikání, 1992)

2. Role controllingu p ři řízení podniku


17

2. Role controllingu p ři řízení podniku


Ideální organizace controllingu neexistuje!


18

(Eschennbach, R.: Controlling, 2000)

Controlling – liniové za členění

CFO


19

Pozice CONTROLLER je jednou z funkcí finan čního řízení, která podléhá finan čnímu ředitelovi (CFO) spole čnosti

TAX ADVISOR

TREASUERCHIEF

ACCOUNTANTCONTROLLER

Controlling – štábní uspo řádání

CEO

CONTROLLER


20

Pozice CONTROLLER je štábní funkce podléhající nejvyššímu vedení spole čnosti – generální ředitel (CEO)

IS/ITFINANCE PRODEJVÝROBA

Základní modely organizace controllingu v podniku – (část I)

• Pokud je útvar controllingu v podniku vytvo řen má nejčastěji formu štábní či liniovou, pop řípadě jejich kombinace. Každý typ organiza ční a řídící strukturymá své p řednosti či nedostatky

• Výhody štábního uspo řádání jsou relativn ě vyšší neutralitu, naproti negativní m ůže být skute čnost


21

neutralitu, naproti negativní m ůže být skute čnost existence nap ětí mezi štábním útvarem a manažery liniových útvar ů

• U liniové formy uspo řádání se dá očekávat hlubší zájema účast liniových útvar ů. Nevýhoda je spat řována v orientaci na operativní záležitosti, místo zam ěření sena strategickou úrove ň

Základní modely organizace controllingu v podniku – (část II)

• V praxi je t řeba, při vytvá ření controllingových útvar ů, vycházet z konkrétních podmínek podniku:

– velikosti– zaměření– řídícího stylu a požadavků managementu– vlastností kandidáta na pozici controllera


22

– vlastností kandidáta na pozici controllera

• Proto má řešení optimální podoby controllingového útvaru tém ěř vždy originální podobu dle konkrétních podmínek daného podniku

Ideální organizace controllingu skute čně neexistuje!

Požadavky na controllera


23

Předpoklady pro za členění controllingu do podniku

K tomu, aby se controlling stal moderním nástrojem řízení je vhodné podpo řit controllingové funkce i institucionáln ě a vytvo řit takový controllingový útvar , který bude vykonávat p ředem stanovené


24

controllingové úlohy, podporující dosahování strategie podniku a bude od nejvyššího vedení podniku vybaven p říslušnými kompetencemi

Kompetence controllera (část I)

Mezi základní kompetence controllera (útvaru contro llingu) lze zařadit p ředevším:• integra ční kompetence - controllingový útvar m ůže

usm ěrňovat vnitropodnikové procesy k ú časti na tvorb ě podnikových cíl ů (plánování)

• koordina ční kompetence - oprávn ění implementovat


25

• koordina ční kompetence - oprávn ění implementovat a koordinovat opat ření k zajišt ění podnikových cíl ů a účastnit se rozhodování o umíst ění finan čních i věcných zdroj ů

• informa ční kompetence – nejen právo obdržet informace, ale především mít nárok na informace požadované formy a obsahu

Kompetence controllera (část II)

Mezi základní kompetence controllera (útvaru contro llingu) lze zařadit p ředevším:• poradenské kompetence - jde o kompetence v oblasti

metod, technik a nástroj ů při aplikaci controllingových úloh a p ři vlastní tvorb ě plánovacího a kontrolního procesu podniku a jeho vnitropodnikových částí


26

• rozhodovací a „na řizovací“ kompetence – kompetencejsou soust ředěny p ředevším do oblasti metodiky plánování a rozpo čtování, manažerského informa čního systému a do oblasti finan čně hospodá řských rozbor ů, to vše s podporou vrcholového vedení podniku

Controller• Koordinuje plánování

a rozhodování; je manažerem procesu tvorby rozpo čtu

• Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od plánovaného cíle

• Tvoří podnikohospodá řské

Manažer• Plánuje cíle a hodnoty

rozpo čtu, opat ření k dosažení cílů a provádí rozhodnutí

• Stanoví nápravná řídící opat ření při odchylkách od cíle

• Vytvá ří předpoklady pro řízení


27

• Tvoří podnikohospodá řské metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí

• Spolupodílí se na vývoji podniku (dosažení cíle)

• Je navigátorem a poradcem manažera

• Vytvá ří předpoklady pro řízení podniku, které je orientované na cíl

• Řídí s orientací na cíle a využívá plánování a kontrolu

• Chápe controllera jako partnera v procesu řízení

Controlling v nadnárodních firmách

Controlling v podnicích s nadnárodní ú častí nej častěji podobu taktického nebo operativního controllingu, k terý je zaměřený na pln ění st řednědobých a krátkodobých cíl ů

Typické znaky:• Implementace systému řízení a dodržování nastavených

nástroj ů controllingu vycházejí z „ corporate policy “ mateřské spole čnosti


28

• Reporting (pravidelné statistiky klí čových ukazatel ů)v porovnání v čase s plánem a loňskou skute čností.Předkládané výstupy jsou velmi rigidní díky nutnékonsolidaci na úrovni mate řských firem

• Budgetování – čtvrtletní úpravy a aktualizace ro čníchbudget ů podniku („Business plan“)

Controlling v nadnárodních firmách

• Feasibility study (studie proveditelnosti) – kvantifikaceplánovaných cíl ů projekt ů, kalkulace náklad ů a predikcezdrojové náro čnosti pro hodnocený projekt

• Operativní ad hoc analýzy, které bývají obvykle zam ěřenyna efektivní využívání náklad ů v problémových oblastech


29

Ve firemní struktu ře se osoba odpov ědná za controllingobvykle pohybuje na úrovni TOP managementu (finan čníředitel, financial controller s p římou pod řízeností namanaging directora a s odbornou pod řízeností na corporatecontrollera)

Controlling v malých a st ředních podnicích v ČRControlling v malých a st ředně velkých podnicích v ČR mívá více charakter controllingu strategického

Typické znaky:• Číselné zobrazení strategie podniku do podoby

strategických cíl ů a rozpad na cíle operativní• Tvorba finan čních plán ů (cost centra, profit centra),

kalkula čních postup ů a metodických směrnic


30

kalkula čních postup ů a metodických směrnic• Nastavení celého systému controllingových nástroj ů,

tvorba datové základny v rámci IS podniku

Ve firemní struktuře menších podniků je odpovědný zacontrolling přímo ředitel firmy v úzké spolupráci s hlavní účetní,u středních a velkých firem je tato odpovědnost přenesenana finančního ředitele

3. Rizika p ři zavádění controllingu


31

3. Rizika p ři zavádění controllingu


Hlavní rizika p ři tvorb ě controllingového systému v podniku

• Nesprávné místo controllingu ve firemní organizacia nedostate čné „kompetence“ , které neumožní využitívšech nástroj ů controllingu – nedostate čná pravomoc

• Chybná kvantifikace strategie podniku jako nap říkladnedosažitelné cíle, nem ěřitelné cíle, nedostupné zdroje ,nemožnost objektivního vyhodnocení


32

• Nesoulad mezi controllingovými výstupy (reportingem)a firemními cíli . Například zam ěření reportingu na obrat,nikoliv na zisk a rentabilitu. Controllingové reportynemapují úzká místa v podniku, ani hlavní podnikové cíle

• Nevyhovující informa ční systém , který nepodporujecontrolling pot řebnými vstupy („data mining“ místo „dataanalysis“)

• Nevhodné subjektivní posuzování informací (korekceinformací nap říklad o abnormality, zám ěrné zkresleníinformací vzhledem k motivacím zúčastn ěných osob),které zp ůsobí zkreslené podklady pro rozhodování

• Neochota či neschopnost akceptovat faktory budoucíhovývoje , které jsou patrné ze sou časného stavuPříklad : Opakovaný nárůst stavu zásob na konci roku z důvodu



33

Příklad : Opakovaný nárůst stavu zásob na konci roku z důvoduzvýšené nákupní aktivity zákazník ů téměř vždy ovlivní výši obchodnímarže, bez ohledu na skute čnost, že se jedná o mimo řádnou odchylkudaného roku. Tato skute čnost má p římý dopad na ziskovost a likviditupodniku a je t řeba tuto skute čnost zakalkulovat do ro čního plánu

• Chybná interpretace odchylek, nepoužívání „selskéhorozumu“ , které zp ůsobí zkreslené controllingové reportypro rozhodování managementu


S rozvojem informa čních systém ů se musí controlling v sou časné dob ě vyrovnat se zásadním vnit řním rozporem. Na jedné stran ě se stává vysoce

automatizovaným nástrojem, p řesně popisujícím


34

své metodiky a postupy, ale sou časně se z něj může snadno vytratit člov ěk, selský rozum a zam ěření se

na „business“, který má pomáhat rozvíjet

Téma 2:STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING


35

Osnova:1. Strategický a operativní controlling2. Zaměření controllingu na podnikové činnosti3. Investi ční controlling4. Strategické metody řízení náklad ů

1. Strategický a operativní controlling


36

1. Strategický a operativní controlling

Téma 2: STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING

Controlling a jeho zam ěření


37

Controlling a jeho zam ěření

Operativní controlling si klade za cíl „ dělat věci správn ě“, strategický controlling pak „ dělat správné v ěci “.


38

Strategický controllingStrategický controlling je jednozna čně orientován na dlouhodob ější cíle , řízení budoucího ziskového potenciálu podniku a existence v budoucnosti. Jde tedy o contr olling především v oblasti tzv. strategických ukazatel ů a hybných sil podniku , jakými jsou nap říklad:

• Systémy plánování a rozpo čtování (monitoring odchylek)

• Rozhodovací úlohy na budoucí výrobní kapacit ě


39

• Rozhodovací úlohy na budoucí výrobní kapacit ě

(Technologie a investice (investi ční controlling) )

• Strategické analýzy ve vazb ě na pozici podniku na trhu

• Výzkum a vývoj výrobk ů

• Řízení rizik (kvantifikace rizik)

Operativní controllingOperativní controlling se zam ěřuje p ředevším na činnosti probíhající v sou časnosti a zkoumá sou časné chování podniku při reproduk čním procesu. Jeho cílem je p ůsobení především v oblastech monitorování a vyhodnocování efektivnosti probíhajících činností:

• Rozbory hospodárnosti a využití zdroj ů


40

• Systémy řízení podniku (produktové a odpov ědnostní řízení)

• Plánování a řízení projekt ů (ekonomické aspekty)

• Tvorba a analýza kalkulací (nákladový controlling)

• Rozhodovací úlohy na stávající výrobní kapacit ě

(„stávající či dodatečná produkce“, „vyrobit či koupit“)

Časové hledisko controllingových úloh

operativní controlling


41

dnesstrategický controlling

střednědobéplánování

strategické plánováníúčetnictví

ročníplánování

2. Zaměření controllingu na podnikové činnosti


42

činnosti


Celopodnikový systém controllingového řízení podnikuKaždá činnost, která podniku v probíhá, by m ěla být hodnocena z pohledu její ekonomické efektivnosti . Jaké náklady jsou s danou činností spojeny a jaké výnosy daná činnost podniku p řináší. Filosofie controllingového řízení bývá použita nap říč celým podnikem a proto se v praxi setkáváme s controllingem zam ěřeným na r ůzné oblasti :

– Nákladový controlling


43

– Nákladový controlling

– Finanční controlling

– Controlling výroby

– Investi ční controlling

– Controlling nákupu

– Controlling prodeje a marketingu

– Controlling projekt ů

Nákladový controllingZákladním úkolem nákladového controllingu je vytvo řit systém plánování náklad ů a vnitropodnikových výnos ů

Systém nákladového controllingu musí být schopen, vyhodnotit dosaženou skute čnost s plánem a ve vazb ě na zjišt ěné odchylky v čas na tyto odchylky upozornit a zahájit proces zjiš ťování a řešení p říčin , které odchylky zp ůsobují

Hlavní náplní nákladového controllingu je:


44

Hlavní náplní nákladového controllingu je:– sestavování rozpočtu nákladů a výnosů– vyhodnocování plánů a skutečnosti pomocí odchylek– výpočet plánových, výsledných a cenových kalkulací– reporting pro potřeby managementu podniku

Po zavedení nákladového controllingu je možné dál b udovat celopodnikový systém controllingového řízení podniku

Finanční controllingFinanční controlling je zam ěřen na řízení peněžních tok ů podniku a analýzy požadavk ů na finan ční a kapitálovou strukturu podniku. Základní funkce jsou ve t řech oblastech:• získávání finan čních zdroj ů• správa finan čních zdroj ů• užití finan čních zdroj ů


45

Hlavním cílem je zajiš ťování finan ční rovnováhy podniku , čehož se dosahuje nástroji finan ční analýzy v oblasti řízení likvidity, obrátkovosti aktiv a pracovního kapitálu

Zdroje informací pro finan ční analýzu jsou finan ční účetnictví, manažerské ú četnictví, ekonomické statistiky (plány prodeje a výroby), informace o zdrojích pen ěžního a kapitálového trhu

Jsme schopni správn ě rozlišit?

• Výnosy

• Náklady


46

• Příjmy

• Výdaje

Jsme schopni správn ě rozlišit?

ZISK Výnosy a náklady jsou spojeny se zjiš ťováním ziskovosti hospoda ření podniku:

ZISK = Výnosy - Náklady

Cash FlowPeněžní prost ředky, které podnik za dané období inkasoval od zákazník ů (příjmy) a prost ředky, které vynaložil na úhradu svých závazku dodavatel ům


47

ZISK = Výnosy - Náklady

Výše výnos ů ani náklad ů není závislá na skute čnosti, zda zákazník za prodaný výrobek zaplatil resp. podnik uhradil faktury svých dodavatel ů.

závazku dodavatel ům (výdaje).

Saldo CF = P říjmy - Výdaje

CASH FLOW (CF)

Rozlišujeme CF ze tří základních činností : • CF z provozních činností• CF z investi čních činností• CF z finan čních činností

• Podniky vykazují CF v p řehledu o pen ěžních tocích (součást ú četní záv ěrky)


48

(součást ú četní záv ěrky)

Pro sestavení p řehledu lze využít: • Přímou metodu – tedy p římé sledování p říjmů a výdaj ů• Nepřímou metodu – vychází se z výsledku hospoda ření

a z rozvahy podniku. Porovnávají se z ůstatky na za čátku a konci sledovaného období

Přehled o pen ěžních tocích (nepřímá metoda )AKTIVA• Zvýšení jakékoliv položky aktiv ( krom ě peněžních

prost ředků) vyvolá snížení peněžních prost ředků (negativní (-) pen ěžní tok)

• Snížení jakékoliv položky aktiv ( krom ě peněžních prost ředků) vyvolá zvýšení peněžních prost ředků(pozitivní (+) pen ěžní tok)


49

(pozitivní (+) pen ěžní tok)

PASIVA• Zvýšení jakékoliv položky pasiv vyvolá zvýšení

peněžních prost ředků (negativní (-) pen ěžní tok)• Snížení jakékoliv položky pasiv vyvolá snížení peněžních

prost ředků (pozitivní (+) pen ěžní tok)

Controlling výroby

Výrobní controlling bývá velmi často úzce provázán s nákladovým controllingem. Podstatou výrobního controllingu je plánování (optimalizace) výrobních činností, sledování a vyhodnocování výrobních kapacit a s tím související efektivnosti využívání disponibilních z droj ů (stroje a lidé) a disponibilních časů


50

Hlavní p řínosy výrobního controllingu :• tlak na efektivitu jednicových náklad ů (nižší ztráty ve

výrob ě, zmetkovitosti, prostojích strojního vybavení)• vyhodnocování odchylek ve spot řebě jednicových

náklad ů dle místa vzniku a dle zodpov ědností• informace pro strategické rozhodování ve výrob ě

3. Investi ční controlling


51

3. Investi ční controlling


Investi ční controllingOddělení controllingu by se m ělo podílet na rozhodování o investicích podniku. Role controllera je v ekonomi ckém posouzení a zpracování citlivostních analýz dané in vestice (analýza možných scéná řů a rizik investice p ři změnách vstupních parametr ů)

Nástroje jsou stejné jako p ři investi čním rozhodování:• Dynamické metody hodnocení beroucí v úvahu faktor času a faktor rizika , zohledn ěné v diskontní sazb ě, která


52

času a faktor rizika , zohledn ěné v diskontní sazb ě, která je často odvozena z podnikové diskontní sazby (průměrných náklad ů na kapitál (WACC))

• Dynamické metody hodnocení efektivnosti investic: – Čistá sou časná hodnota (NPV)– Index rentability (IR) resp. Index ziskovosti (PI) – Diskontovaná doba návratnosti– Vnit řní výnosové procento (IRR)

Podniková diskontní sazbaDebt Equity

WACC = rd * ( 1 – t) * ———— + re * ————Capital Capital

• rd – průměrná úroková sazba cizího kapitálu• re – náklady vlastního kapitálu (očekávaný výnos vlastníka)

Výnos = Bezrizikový výnos + Prémie za riziko10,5% 3,8%* 6,7%**


53

* Jako bezrizikový výnos se velmi často bere míra výnosnosti státních dluhopis ů

** Prémie za riziko je sou čtem rizik podnikatelského, finan ční stability, provozního rizika

Investice financované jen z vlastních zdroj ů by m ěly mít diskontní sazbu vyšší než náklady na vlastní kapitá l (re). Investice financované jen cizích zdroj ů diskontní sazbu vyšší než náklady na cizí kapitál ( rd). V případě kombinace vlastního i cizího kapitálu bereme v úvahu pr ůměrné náklady na kapitál (WACC).

Investi ční controlling - (NPV)

( )K

i

CFNPV

N

nn

n −+

=∑=1 1

• Čistá sou časná hodnota (NPV) představuje rozdíl mezi příjmy z investice a kapitálovými výdaji, které jsou diskontovány na sou časnou hodnotu ( diskontní sazbou )


54

( )in +∑=1 1

– CFn - příjmy z investice v jednotlivých letech podnikání– i - diskontní sazba v desetinném vyjádření– n - jednotlivé roky životnosti investice– N - doba životnosti investice– K - kapitálové výdaje na investici


Metoda: Čistá sou časná hodnota

• Z rozdílu mezi p říjmy a výdaji, které se váží k hodnocené investici, spo čítáme Cash Flow , které z investice plyne

( )K

i

CFNPV

N

nn

n −+

=∑=1 1


55

• Takto získané Cash Flow pro jednotlivé roky diskontujeme pomocí diskontní sazby i a získáme diskontované CF v jednotlivých letech

• Čistá sou časná hodnota (NPV) je rovna rozdílu mezi součtem diskontovaného Cash Flow za všechna období a kapitálovým výdajem na za čátku, kdy jsme investici provedli


Hodnocení investice pomocí metody Čisté sou časné hodnoty (NPV):

• Je-li NPV kladná pak se investice podniku vyplatí a přispívá k r ůstu hodnoty podniku tím, že vytvo řila příjmy vyšší než vložené kapitálové výdaje


56

• Je-li NPV záporná pak se investice podniku nevyplatí, nebo ť příjmy z investice nedosáhly výše vložených kapitálových výdaj ů

• Je-li NPV = 0 pak investice podniku nic nep řinese

Index rentability (IR)

( )iCF

IR

N

nn

n∑= += 1 1

• Index rentability se stanoví jako pom ěr diskontovaných příjmů z investice a kapitálových výdaj ů. Jeho využití je při srovnávání r ůzných investi čních projekt ů mezi sebou


57

KIR =

• Bude-li IR >>>> 1 pak je NPV je kladná a investici lze doporu čit k realizaci . Čím bude IR vyšší, tím je projekt pro podnik ekonomicky výhodn ější

• Bude-li IR <<<< 1 pak je NPV je záporná a investice se podniku nevyplatí realizovat

4. Strategické metody řízení náklad ů


58

4. Strategické metody řízení náklad ů


Nástroje strategického řízení náklad ů ve vazbě na marketingSoučasný trend na trhu, snižování a optimalizace náklad ů, zvyšuje již tak významnou roli ceny podnikového výkonu, ceny, za níž je výrobek nebo služba prodávána. Provázanost ceny (sou část marketingového mixu) a schopnosti podniku cenu dosáhnout (řízení náklad ů) je předmět různých metod řízení:

• Value Analysis – hodnotová analýza je metoda, která


59

• Value Analysis – hodnotová analýza je metoda, která hodnotí vlastnosti výrobku a hledá zp ůsob jak zlepšit pom ěr mezi vlastnostmi a hodnotou

• Life Cycle Costing (LCC) – kalkulace životního cyklu výrobku nebo služby (vnímání náklad ů finan ční – manažerské)

• Target Costing – kalkulace cílových náklad ů, který se používá p ři vývoji nového výrobku a služby

Target Costing – nástroj řízení

• Target costing – řízení cílových náklad ů: metoda používaná pro stanovování ceny (klíčové sou části marketingového mixu u výrobk ů a služeb)

• Využití metody Target costing je využíván hlavn ě při vývoji nových výrobk ů a služeb. Filosofie metody za číná s nastavením celého marketingového mixu pro vyvíjený produkt nebo službu od prodejní ceny . Vývoj nového


60

produkt nebo službu od prodejní ceny . Vývoj nového produktu nebo služby tak za číná nikoliv v technickém nebo vývojovém odd ělení podniku, ale v odd ěleních marketingu a obchodu

• Jako klí čová výhoda celého p řístupu je skute čnost, že, podnik má už od za čátku možnost reálné kontroly nad náklady i výnosy, které jsou k nov ě vyvíjenému výrobku či služb ě přiřazeny

Target Costing – cena a marže

• Na začátku úvah o novém produktu nebo služb ě je především cena a z ní odvozená marže a pov ědomí, že produkt nebo služba bude zákazníkem na trhu p ři této ceně a v odhadovaném množství poptáván

• Specifikace p řipravovaného výrobku nebo služby je v tuto chvíli hodn ě obecná, m ěla by stát na seriózním marketingovém šet ření


61

marketingovém šet ření

• Příklad specifikace:– budeme vyrábět osobní automobil s karoserií kombi v segmentu

vozidel nižší střední třída s cenou do 380 000 Kč vč. DPH– budeme vyrábět deskový radiátor vhodný pro výměnu

radiátorů v panelových domech s cenou do 3 500 Kč vč. DPH– budeme vyrábět přenosný počítač pro zákazníky v rozvíjejících

se zemích s cenou do 5 000 Kč včetně DPH

Target Costing – Marketingový mix

• Takto stanovené cen ě se pod řídí v dalších krocích procesu vývoje výrobku nebo služby úpln ě všechno, proto je nadmíru d ůležité její správné stanovení

Prodejní Marže

Plán Rozpočty

pro

Přesná definice výsledné

Rozhodnutí

o


62

• Target Costing však lze úsp ěšně použít jen v podnicích, kde funguje systém manažerského ú četnictví, rozpo čtování a controlling

Prodejní cena

MaržePlán

prodejepro

jednotlivá oddělení

výsledné podoby výrobku či služby

o uvedení

produktu

Příprava na týmový test

Na příští p řednášku si p řineste kalkula čku a projd ěte si:

• Prezentaci k dnešní p řednášce a počítané p říklady

• Skripta Manažerský controlling (Kova řík)– Kapitoly 1 a 2


63

• Skripta: Ekonomika podniku (Hyršlová, Kle čka)– Cash Flow (kapitola 7.3)– Investiční činnost podniku (kapitola 8)– Výpočty využití výrobní kapacity (kapitola 6.4.)


2. soust ředění


64

2. soust ředění

Téma 3:ÚLOHA CONTROLLINGU P ŘI INTEGRACI INFORMACÍ


65

Osnova:1. Controlling a informa ční systém podniku

1. Controlling a informa ční systém podniku


66

podniku

Téma 3: ÚLOHA CONTROLLINGU P ŘI INTEGRACI INFORMACÍ

Informa ční systém podniku

Úkolem komplexních podnikových informa čních systém ů by m ělo být: • podporovat celopodnikové zám ěry, cíle a priority

• poskytovat kompletní a relevantní informace

• podporovat všechny významné podnikové procesy


67

• podporovat všechny významné podnikové procesy

• mít jednoduchou a pr ůhlednou architekturu

• integrovat informace a softwarová řešení z hlediska datového, funk čního, softwarového, hardwarového i metodického

Spojení filosofie controllingu a manažerský informa ční systémTvorba moderního ekonomického systému podniku by m ěla být založena p ředevším na d ůsledném uplat ňování princip ů controllingu s cílem:• Podchycení všech ekonomických, finan čních a zejména

nákladových událostí tak, aby byla vytvo řena odpovídající báze informací pro řízení a kontrolu náklad ů a výkon ů


68

• Uplatn ění objektivních a jednozna čných princip ů při vyhodnocování informací , zajišt ění vzájemné vým ěny informací , provázanosti informa čních tok ů a vytvo ření dostate čné datové základny

• Dosažení vysoké míry transparentnosti podniku , který umožní podniku dosáhnout celkov ě lepší výkonnosti

Spojení filosofie controllingu a manažerský informa ční systémTransparentnost podniku vychází:• Zvýšení pr ůhlednosti a kontroly náklad ů ve všech

oblastech činností podniku

• Zdokonalení kalkulace vytvo řením podmínek pro přiřazování p římých a režijních náklad ů podle skute čné příčinnosti jejich vzniku


69

příčinnosti jejich vzniku

• Zdokonalení strategických rozhodnutí na základ ě odpovídajících informací o nákladech a výkonech podniku

• Zabezpečení efektivního vynaložení zdroj ů

• Zabezpečení lepších informací o využití kapacit (pracovník ů, strojního za řízení, proces ů)

Manažerský informa ční systém

• Manažerský informa ční systém podniku je vrcholným nástrojem controllingu. V manažerském informa čním systému jsou na jednom míst ě dostupná všechna relevantní data z podniku jakými jsou nap říklad finance a účetnictví, prodej, výroba, nákup, logistika a další

• Na základ ě provázaných informací je pak následn ě možné provád ět analýzy dat v závislosti na r ůzných kritériích


70

provád ět analýzy dat v závislosti na r ůzných kritériích (časové období, produktové hledisko, řešené projekty, rozbor zákazník ů a distribu čních kanál ů, efektivita zaměstnanc ů)

• Na základ ě dostupných informací, m ůže controllerodhalovat souvislosti mezi podnikovými výsledky a sledovat trendy ve vývoji vybraných ukazatel ů a to v různých oblastech a z r ůzných úhl ů pohledu

Informace = klí čový zdroj


71

Informace jsou ve skute čnosti klí čovým zdrojem závislosti controllera na zbytku organizace

Informace = klí čový zdroj


72

Téma 4:ÚČETNICTVÍ – INFORMAČNÍ PILÍŘ CONTROLLINGU


73

Osnova:1. Podnikové ú četní systémy2. Manažerské ú četnictví

1. Podnikové ú četní systémy


74

1. Podnikové ú četní systémy

Téma 4: ÚČETNICTVÍ – INFORMAČNÍ PILÍŘ CONTROLLINGU

Podnikové ú četní systémy


75

• Struktura podnikových ú četních systém ů a účetní informace, které jsou v t ěchto systémech zpracovávány, se vyvinula na základ ě pot řeby rozlišovat ú četní informace podle toho, kdo je jejich uživatelem a jaké rozhodovací úlohy, za pomocí t ěchto informací řeší

Integrace ú četních systém ů

Controlling

Finan ční analýza

Manažerské

účetnictví


76

Účetnictví podniku(Systém analytických a syntetických ú čtů – daňová agenda)

Nákladové ú četnictví(Sledování náklad ů a kalkulace)

Finan ční účetnictví(Tvorba ú četních výkaz ů)

Podnikové ú četní systémy

DAŇOVÉ ÚČETNICTVÍ• Evidence výnos ů a náklad ů dle daňových pravidel• Výstup: Da ňové p řiznáníFINANČNÍ ÚČETNICTVÍ• Zachycení procesu tvorby hodnoty majetku podniku• Výstup: Ú četní záv ěrka a výkazy


77

• Výstup: Ú četní záv ěrka a výkazyMANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ• Rozbor podnikových výkon ů ve vazb ě na plánování• Výstup: Reporty o vývoji náklad ů a výnos ů (kalkulace) CONTROLLING• Integrace manažerských informací a jejich rozbor• Výstup: Manažerské reporty o trendech vývoje podnik u

Nástroje podnikového ú četnictví

Účtová t řída Účtová skupina Syntetický ú čet

6 – Výnosy60 – Tržby za vlastní výkony a zboží

601 – Tržby za vlastní výrobky

602 – Tržby z prodeje služeb

604 – Tržby za zboží

Další účtové skupiny …

• Účtový rozvrh (ú čtová osnova)


78

• Účtový rozvrh (ú čtová osnova)• Účetní střediska• Výrobek nebo výrobková skupina• Realizovaná zakázka• Stanovený proces nebo jeho díl čí aktivita• Sledovaný projekt

2. Manažerské ú četnictví


79

2. Manažerské ú četnictví

Téma 4: ÚČETNICTVÍ – INFORMAČNÍ PILÍŘ CONTROLLINGU

Manažerské ú četnictví

Manažerské ú četnictví poskytuje informace, které vycházejí z nákladového ú četnictví a jsou zam ěřeny na:

– analýzu výkonu podniku– analýzu informací pro odpovědnostní řízení– analýzy zaměřené na procesy a podnikové aktivity

Druhou části celého systému manažerského ú četnictví jsou


80

Druhou části celého systému manažerského ú četnictví jsou rozhodovací úlohy , které se vztahují k výrobní kapacit ě podniku a jejímu využití. Jedná se o:

– rozhodovací úlohy na existující kapacitě– rozhodovací úlohy o budoucí kapacitě

Rozhodování na existující kapacit ě

Typy kapacitních propo čtů • využití stávající kapacity• optimaliza ční úlohy• stanovení dolního limitu ceny• úlohy typu „bu ď a nebo“


81

Úlohy CVP Analysis (Costs-Volume-Profit)• statické (jednofaktorové) analýzy citlivosti objem, cena

VN, FN), případně dynamická analýza citlivosti zkoumající vzájemn ě působení nezávislých faktor ů (analýza bodu zvratu)

Rozhodování o budoucí kapacit ě

Metody řešení úloh o budoucí kapacit ě jsou navázány na investi ční hodnocení projekt ů a investi čních zám ěrů

• vliv faktoru času (diskontní faktor)

• čistá sou časná hodnota (NPV)

• index rentability (IR)


82

• index rentability (IR)

• vnit řní výnosové procento (IRR)

• doba návratnosti

Manažerské a finan ční účetnictví

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ• zaměřeno na interní

uživatele • není regulováno (pravidla

alokací, st řediscích dle podniku)

• různé informace• orientace na budoucnost

FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ• zaměřeno na externí

uživatele• je regulováno (oceňování,

odpisy, ú četní zásady)

• účetní informace• analyzuje minulost


83

• orientace na budoucnost• informa ční systém dle

pot řeby konkrétního podniku

• detailní pohled na podnik• členění náklad ů dle účelu

Informace „ TAJNÉ“

• analyzuje minulost• typ informací je pro

všechny podniky stejné• agregovaný pohled na podnik

• druhové členění náklad ů

Informace „ VEŘEJNÉ“

Controlling a Manažerské účetnictví

Manažerské ú četnictví má užší zam ěření než controlling, který má širší rozsah a jde nad rámec finan čních úloh

Manažerské ú četnictvíNEplánuje – NEorganizuje - NEkontroluje

CONTROLLING má širší zam ěření než manažerské ú četnictví,


84

je zadavatel systémových požadavk ů a integra čním prvkem v řízení nap říč odbornými úseky podniku

Controlling Plánuje – Organizuje – Kontroluje

Controlling je manažerská disciplína , která prostupuje celý po dnik a má za úkol řídit procesy spojené s řízením strategie podniku

Téma 5:VÝZNAM NÁKLAD Ů PRO ŘÍZENÍ PODNIKUOsnova:1. Druhové členění náklad ů


85

1. Druhové členění náklad ů2. Účelové členění náklad ů3. Kalkula ční členění náklad ů4. Členění náklad ů podle závislosti na objemu produkce5. Třídění náklad z hlediska rozhodování6. Analýza bodu zvratu a provozní páka7. Metody klasifikace náklad ů

Třídění náklad ů

Finanční účetnictví

• 1 - Druhové třídění náklad ů (př. členění náklad ů dle výkazu zisku a ztráty, materiál, služby, osobní náklady, odpisy, úroky, … )

Manažerské ú četnictví

• 2 - Účelové třídění náklad ů, třídění náklad ů podle místa vzniku na jednicové a režijní


86

vzniku na jednicové a režijní

• 3 - Kalkula ční členění podle výkon ů na přímé a nepřímé

• 4 - Třídění náklad ů podle závislosti na objemu produkce (náklady vztažené k objemu výkon ů)

• 5 – Třídění náklad ů z hlediska rozhodování (manažerské pojetí náklad ů)

1. Druhové členění náklad ů


87

Téma 5: VÝZNAM NÁKLAD Ů PRO ŘÍZENÍ PODNIKU

Náklady podniku

• Náklady jsou v pen ěžních jednotkách vyjád řená spot řeba výrobních faktor ů, která je vyvolána tvorbou podnikových výnos ů

• Představují v pen ězích vyjád řený hodnotový ekvivalent spot řebovaných vstup ů, kterými mohou být:– Materiál pro výrobu– Energie


88

– Energie– Nakoupené služby– Odpisy (opotřebení majetku)

• Základní členění náklad ů, které je v souladu s finan čním výkazem zisku a ztráty je druhové členění. Výkaz zisku a ztráty dále agreguje náklady na náklady z provozní činnosti, z finan ční činnosti a z mimo řádné činnosti

Výnosy podniku

• Jsou jednou ze základních výstupních ekonomických veli čin, kterými se m ěří činnost podniku a jeho výstupy

• Představují v penězích vyjád řený hodnotový ekvivalent prodaných výkon ů, kterými mohou být:– Dokončené výrobky– Polotovary– Poskytnuté služby


89

– Poskytnuté služby– nebo jiné ekonomické aktivity, které podnik realizuje

• Základní členění výnos ů, které je v souladu s finan čním výkazem zisku a ztráty je druhové členění. Výkaz zisku a ztráty dále agreguje výnosy na výnosy z provozní činnosti, z finan ční činnosti a z mimo řádné činnosti

Výnosy podniku

Provozní činnost– Tržby za vlastní výrobky a služby– Tržby za prodej zboží– Aktivace materiálu a zboží– Tržby z prodeje majetku a materiálu– Smluvní pokuty od dodavatelů

Finanční činnost

Tržby za prodej zboží 1

Náklady vynaložené na prodané zboží

Obchodní marže (ř.01-02)

Výkony (ř.05+06+07)

Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb

Změna stavu zásob vlastní činnosti

Aktivace

Výkonová spotřeba (ř.09+10)

Spotřeba materiálu a energie

Služby

Přidaná hodnota (ř.03+04-08)

Osobní náklady (ř.13+14+15+16)

Mzdové náklady

Odměny členům orgánů společnosti a družstva

Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

Sociální náklady

Daně a poplatky

Odpisy dlouhodobého nehm. a hmotného majetku

Tržby z prodeje dlouhod. majetku a materiálu (ř.20+21)

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku

Tržby z prodeje materiálu

Zůstatková cena prodaného dlouh. majetku a materiálu (ř.23+24)

Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku

Prodaný materiál

Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních

nákladů příštích období

Ostatní provozní výnosy

Ostatní provozní náklady

Převod provozních výnosů

Převod provozních nákladů

Provozní výsledek hospodaření (ř.11-12-17-18+19-

22-25+26-27+(-28)-(-29))

Tržby z prodeje cenných papírů a podílů

Prodané cenné papíry a podíly

Výnosy z dlouhodobého finančního majetku (ř.34+35+36)


90

Finanční činnost– Tržby z prodeje cenných papírů– Úroky od banky– Kurzové zisky

Mimo řádná činnost– Výnosy ze změny metody– Ostatní mimořádné výnosy


Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobám a v účetních jednotkách pod

podstatným vlivem

Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů

Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku

Výnosy z krátkodobého finančního majetku

Náklady z finančního majetku

Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů

Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů

Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti

Výnosové úroky

Nákladové úroky

Ostatní finanční výnosy

Ostatní finanční náklady

Převod finančních výnosů

Převod finančních nákladů

Finanční výsledek hospodaření (ř.31-32+33+37-

38+39-40-41+42-43+44-45-(-46)+(-47))

Daň z příjmů za běžnou činnost (ř. 50+51)

-splatná

-odložená

Výsledek hospodaření za běžnou činnost (ř.30+48-49)

Mimořádné výnosy

Mimořádné náklady

Daň z příjmů z mimořádné činnosti (ř.56+57)

-splatná

-odložená

Mimořádný výsledek hospodaření (ř.53-54-55)

Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-)

Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) (ř.52+58-59)

Výsledek hospodaření před zdaněním (+/-) (ř.30+48+53-54)

Náklady podnikuProvozní činnost

– Spotřebované materiály a energie– Prodané zboží (přeprodej)– Nakoupené služby– Osobní náklady– Odpisy majektu– Zůstatková cena prodaného majetku a materiálu




Výkony (ř.05+06+07)



Aktivace



Služby



Mzdové náklady



Sociální náklady

Daně a poplatky







Prodaný materiál








22-25+26-27+(-28)-(-29))





91

– Zůstatková cena prodaného majetku a materiálu

– Dary a smluvní pokuty zákazníkům

Finanční činnost– Náklady na prodané cenné papíry– Úroky za půjčky a úvěry– Kurzové ztráty

Mimo řádná činnost– Ostatní mimořádné náklady



podstatným vlivem








Výnosové úroky

Nákladové úroky






38+39-40-41+42-43+44-45-(-46)+(-47))


-splatná

-odložená





-splatná

-odložená





Výkaz zisku a ztráty

+ Provozní výsledek hospodaření (Provozní výnosy – Provozní náklady)

+ Finanční výsledek hospodaření (Finanční výnosy – Finanční náklady)

= Výsledek hospodaření za běžnou činnost(před zdaněním)




Výkony (ř.05+06+07)



Aktivace



Služby



Mzdové náklady



Sociální náklady

Daně a poplatky







Prodaný materiál








22-25+26-27+(-28)-(-29))





92

+ Mimořádný výsledek hospodaření (Mimořádné výnosy – Mimořádné náklady)

- Daň z příjmů

= Výsledek hospodaření za období (po zdanění)



podstatným vlivem








Výnosové úroky

Nákladové úroky






38+39-40-41+42-43+44-45-(-46)+(-47))


-splatná

-odložená





-splatná

-odložená





Ukazatele rentability

• Rentabilita je stále hlavním m ěřítkem schopnosti podniku dosahovat zisku a vytvá řet tak nové zdroje pro budoucí rozvoj podniku a uspokojování vlastník ů (investor ů)

Poměrové ukazatele rentability pom ěřují zisk* na investovaný kapitál**


93

Ukazatele rentability se skládají z kombinace:* Zisků - EAT, EBT, EBIT, EBITDA, NOPAT, ekonomický zisk)a** Investovaného kapitálu - vlastní kapitál, celkový

investovaný kapitál, m ůže jím být v n ěkterých p řípadech i zvolená část majetku, která p ředstavuje investovaný kapitál – tedy vlastní kapitál a dlouhodobý cizí kap itál

Kategorie zisku

• EAT (Earnings after Taxes) je výsledek hospoda ření za účetní období ( čistý zisk); zisk po zdan ění, který je ur čen k rozd ělení mezi vlastníky a podnik (k výplat ě zisků nebo k reinvestování zp ět do podniku)

• EBT (Earnings before Taxes) je výsledek hospoda ření za účetní období p řed zdaněním (zisk p řed zdaněním); d ůležitý pro posouzení výkonnosti podniku

• EBIT (Earnings before Interest and Taxes) je výsledek


94

• EBIT (Earnings before Interest and Taxes) je výsledek hospoda ření před úroky a zdan ěním; efekt podnikatelské činnosti podniku bez ohledu na zvolený zp ůsob financování a na zdanění

• EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation sand Amortization Charges) je výsledek hospoda ření před zdaněním, úroky a odpisy; efekt podnikání bez ohledu na zvolený zp ůsob financování, na zdan ění i na zp ůsob odepisování dlouhodobého majetku a dlouhodobých spl átek

Finanční analýza a analýza náklad ů

Rentabilita náklad ů

• ukazatele rentability náklad ů je možné použít pro hodnocení efektivnosti využití podnikových vstup ů, které jsou finan čně oceněny výší náklad ů

Ukazatele rentability náklad ů

– rentabilitu celkových nákladů

– rentabilitu výkonové spotřeby

– rentabilitu spotřebovaného materiálu a energií

– rentabilitu služeb


95

• Tento ukazatel udává, kolik Kč zisku nebo p řípadně ztráty p řipadá na 1 K č celkových náklad ů podniku

– rentabilitu osobních nákladů

– rentabilitu odpisů

Finanční analýza a analýza náklad ů

Ukazatele nákladovosti• efektivnost podniku lze také

hodnotit na základ ě ukazatele nákladovosti, který představuje podíl náklad ů a dosažených výnos ů

Ukazatele rentability náklad ů

– celkové nákladovosti

– nákladovosti výkonové spotřeby

– nákladovosti spotřebovaného materiálu a energií

– nákladovosti služeb


96

• tento základní ukazatel nákladovosti udává, kolik K č celkových náklad ů připadá na 1 Kč celkových výnos ů podniku

– nákladovosti služeb

– nákladovosti osobních nákladů

– nákladovosti odpisů

2. Účelové členění náklad ů


97


2. Účelové členění náklad ůÚčelové členění náklad ů je dáno místem a výkonem daného nákladu ve vztahu na produkované výrobky a služby:

• Náklady jednicové (technologické náklady ) související s jednotlivými operacemi konkrétního výrobku nebo služby. Jedná se o jednicový materiál, jednicové mz dy, ostatní jednicové náklady mající charakter variabil ních, přímo p řiřaditelných náklad ů


98

přímo p řiřaditelných náklad ů

• Náklady režijní (obsluha za řízení a podp ůrné procesy ) související s výrobním procesem jako celkem. Jedná se o režijní náklady obvykle členěné na: výrobní režie, správní režie, zásobovací režie, odbytová režie, ……

3. Kalkula ční členění náklad ů


99


3. Kalkula ční členění náklad ůKalkula ční členění náklad ů vychází z možnosti p řiřadit náklad ke konkrétnímu výkonu „ Na co byl náklad vynaložen? “ . Tento zp ůsob t řídění je pohledem pro pot řeby kalkulací

• Náklady přímé jsou náklady, které je možné p řiřadit ke konkrétnímu (jedinému) druhu výrobku (zpravidla náklady jednicové a malá část režijních náklad ů)


100

• Náklady nepřímé související s více druhy výrobk ů. Nepřímé náklady vznikají spole čně za více aktivit (činností) . K jejich p řiřazování dochází pomocí r ůzných aloka čních pravidel

Přímý vs. jednicový náklad• Zásadním rozdílem mezi p římým a jednicovým nákladem

je, že u p římého nákladu sta čí vazba mezi nákladem a konkrétním výkonem. U jednicového nákladu musí být tato vazba vyvolána p římo jeho naturální jednotkou (tuna, kg, kus)

• Do přímých náklad ů patří náklady jednicové a do p římých náklad ů se přiřazují i náklady, které se vynakládají v souvislosti s provád ěním pouze jednoho druhu výkonu


101

souvislosti s provád ěním pouze jednoho druhu výkonu (výrobku nebo služby)

• Nutnou vlastností p římých náklad ů nemusí být jejich variabilní charakter, ale mohou to být i fixní reži jní náklady, které mají p římý vztah k danému výkonu (činnosti), ale ne k jednotce (výrobek) daného výkonu , což je podmínka ur čení jednicových náklad ů

4. Členění náklad ů podle závislosti na objemu produkce


102

na objemu produkce


4. Členění náklad ů podle závislostina změnách objemu produkceJedná se o členění náklad ů pro manažerské rozhodování o dalším rozvoji objemu produkce (výrobních kapacit ). Rozlišujeme náklady variabilní, fixní a smíšené

První druh náklad ů, které se v závislosti na objemu produkce m ění, označujeme je jako náklady variabilní


103

• Klíčové pro rozbor variabilních náklad ů je jejich závislost na změnách objemu produkce. Skute čnost zda se variabilní náklady vyvíjejí stejn ě rychle ( proporcionáln ě), rychleji ( nadproporcionáln ě) a další možné pr ůběhy, ovliv ňuje pr ůběh nákladové funkce a rozhodování managementu

Nadproporcionální

Nákladová funkcetypu S-k řivka

Proporcionální

Nák

lady

–N

–(Kč)

Variabilnínáklady

4. Průběh variabilních náklad ů


104

Podproporcionální

Nák

lady

Objem výroby – q (Kč nebo Ks)

náklady

4. Členění náklad ů podle závislostina změnách objemu produkceDruhým typem jsou náklady, které z ůstávají nem ěnné i p ři změnách v objemu produkce či využití kapacity. Tyto náklady ozna čujeme jako náklady fixní .

• Fixní náklady jsou náklady, které vznikají, i když se v podniku nic nevyrábí (nap ř. celozávodní dovolená)

• Klíčové pro fixní náklady je jejich vlastnost, že s objemem


105

• Klíčové pro fixní náklady je jejich vlastnost, že s objemem výroby klesají pr ůměrné fixní náklady na jednotku produkce . Tento jev se ozna čuje jako „Degrese náklad ů“

• Za určitých p ředpoklad ů se můžeme setkat s r ůznými druhy fixních náklad ů:– Fixní náklady měnící se skokem– Utopené a vyhnutelné fixní náklady– Remanentní fixní náklady

5. Třídění náklad ů z hlediska rozhodování


106


5. Třídění náklad ů z hlediska rozhodování

Rozdíly mezi manažerským pojetí náklad ů a běžným, účetním pojetí náklad ů, vychází z rozdíl ů jakým jsou náklady oce ňovány

V podnikovém rozhodování se m ůžeme setkat se t řemi pojetími náklad ů:• 5.1. Finanční pojetí náklad ů


107

• 5.1. Finanční pojetí náklad ů

• 5.2. Hodnotové pojetí náklad ů

• 5.3. Ekonomické pojetí náklad ů

Přičemž finan ční pojetí náklad ů je uplat ňováno v b ěžném, finan čním ú četnictví a hodnotové a ekonomické pojetí náklad ů je uplat ňováno v ú četnictví manažerském

5.1. Finanční pojetí náklad ů

Finanční pojetí náklad ů se uplat ňuje ve finan čním ú četnictví které je založeno na pen ěžní form ě. Náklady jsou chápány jako peníze „investované” do výkon ů podniku. To je základem koncepce zachování pen ěžního kapitálu v jeho původní nominální výši.

Finanční pojetí náklad ů je postaveno na dvou typických


108

Finanční pojetí náklad ů je postaveno na dvou typických znacích:• v účetnictví mohou zobrazeny být pouze takové náklady,

které jsou podloženy reálným výdajem pen ěz, a to bu ď při spot řebě pořízených vstup ů (materiál nebo mzdy) nebo byly vypo řádány pen ěžně v předchozích obdobích (odpisy majetku)

• ocenění náklad ů ve skute čných pořizovacích cenách

5.2. Hodnotové pojetí náklad ů

Hodnotového pojetí náklad ů se zabývá spot řebou nebo využitím ekonomických zdroj ů za podmínek , které platily nikoliv v dob ě jejich po řízení, ale platí v sou časnosti .Hodnotové pojetí náklad ů tak vychází z ocenění zdroj ů na bázi reproduk čních cen . V hodnotovém pojetí náklad ů nevystupují pouze náklady, které jsou podloženy reá lným výdajem pen ěz, ale i náklady , které sice nemají odpovídající


109

výdajem pen ěz, ale i náklady , které sice nemají odpovídající ekvivalent výdaje pen ěz, ale svými d ůsledky ovliv ňují ekonomickou racionalitu dané podnikatelské aktivity .

Příklady:– Ušlý úrok z banky za peníze, které jsme vložili po podnikání– Ušlý pronájem z budovy , kterou používáme pro firmu– Ušlý příjem „podnikatele“ za čas, který podnikání věnuje

5.3. Ekonomické pojetí náklad ů

Vychází z požadavku zajistit odpovídající informace pro pot řeby rozhodování za ú čelem výb ěru optimálních budoucích alternativ možných řešení . • S výb ěrem alternativ pak souvisí obecné ekonomické

chápání náklad ů jako maximum hodnoty , které lze vyprodukovat prost řednictvím zvolené alternativy

• Tyto podmínky napl ňuje kategorie tzv. oportunitních


110

• Tyto podmínky napl ňuje kategorie tzv. oportunitních náklad ů, které se vymezují jako maximáln ě ušlý efekt , který byl ob ětován v d ůsledku využití ekonomického zdroje ve zvolené alternativ ě

Příklad: V dříve uvedeném příkladu kalkulačního nájemného by byl oportunitním nákladem výnos , o který se podnik připravuje tím, že budovu vloženou do podnikání nepronajímá.

Economic Value Added (EVA)

• NOPAT (Net Operating Profit after Taxes) je výsledek hospoda ření vytvo řený z provozní činnosti po zdan ění. Tento ukazatel v českých podmínkách odhadujeme nebo ť dle českých ú četních výkaz ů, nejsme schopni p řesně určitdaň jen z provozní činnosti

• Obvykle se NOPAT po čítá jako Provozní výsledek hospoda ření ponížený o teoretickou da ň z příjmu; n ěkdy v praxi bývá pro zjednodušení nahrazován ukazatelem EBIT


111

• Ekonomický zisk je celkový výnos z kapitálu ( výnos z podnikání ) po ode čtení náklad ů na kapitál ( očekávané zisky vlastník ů a úroky v ěřitelů)

• Mluvíme o ekonomické hodnot ě EVA zohled ňující rozdíl mezi výnosy z podnikání a ekonomickými náklady , zahrnujícími prémii za riziko podnikání pro investory


EVA = rozdíl mezi provozním výsledkem hospoda ření po zdan ění (NOPAT) a náklady na kapitál (WACC)

EVA = NOPAT – WACC * C

WACC … průměrné náklady na kapitálC … celkový dlouhodobě investovaný kapitál


112

C … celkový dlouhodobě investovaný kapitál

V případě, že podnik dosáhne zisku NOPAT = 16 mil. K č a jeho náklady na kapitál jsou 10 mil. K č, podnik vytvá ří ekonomickou p řidanou hodnotu EVA = 6 mil. K č. V nákladech na kapitál jsou zahrnuty úroky z cizího kapitálu (úvěrů) a požadované zisky akcioná řů (vlastní kapitál)


Výkonnost podniku (hodnotu EVA) lze zlepšit:• Zvyšováním provozního výsledku hospoda ření po

zdanění při stabilním objemu dlouhodob ě investovaného kapitálu

• Omezením podnikových aktivit, které nemají výnosnos t požadovanou investory (posuzování projekt ů proti vnit řní úrokové mí ře a projekty s nižším zhodnocením nerealizovat)


113

vnit řní úrokové mí ře a projekty s nižším zhodnocením nerealizovat)

• Investováním volných pen ěžních prost ředků do projekt ů, jejichž výnosnost je vyšší než náklady na kapitál

• Optimalizací struktury podnikového kapitálu (naleze ní optimálního pom ěru mezi cizím a vlastním kapitálem)

6. Analýza bodu zvratu a provozní páka


114


Modely náklad ů, tržeb a zisku

Každé podnikání je postaveno na ekonomických modele ch, které hodnotí vzájemné vazby mezi:

– výnosy (V)– náklady (N)– ziskem (Z)– cenou výrobku (p)– vyrobeným množstvím (q)

Veličiny popisujícízákladní ekonomický

model podniku


115

– vyrobeným množstvím (q)

Je třeba pochopit souvislosti t ěchto veli čin tak, aby podnik dokázal odpov ědět na otázky:

Jaký objem produkce musíme prodat abychom nebyli ve ztrátě?Jaká musí být cena výrobku, abychom dosáhli zisku?Při jakých fixních a variabilních nákladech budeme dosahovat zisku?

model podniku

Analýza bodu zvratu

Zisk = Výnosy – Náklady

(1) Z = (p * q) – FN – VN * q

(2) Z = ((p – VN) * q) – FN p - je cena produktuFN - fixní náklady na celou produkci qVN - variabilní náklady na jeden produktu (jednotku)


116

VN - variabilní náklady na jeden produktu (jednotku)

• Základním východiskem pro analýzu bodu zvratu je ro zdělení náklad ů na fixní a variabilní. Pokud od ceny výrobku (p) odečteme variabilní náklady na výrobek (VN), získáme částku, která podniku po prodeji výrobku z ůstane.

• Tato částka slouží v první fázi ke krytí fixních náklad ů (FN) a poté co pokryje celkové fixní náklady, začne „p řispívat“ k tvorb ě zisku (Z)

Analýza bodu zvratu

Bod zvratu je úroveň objemu výroby a prodeje v daném období, při které jsou výnosy na úrovni náklad ů:

Výnosy = Náklady ; ZISK = 0 p * q = FN + VN * q

FN

Výnosy

Náklady

Výn

osy,

Nák

lady

(Kč)

V > NZiskBod zvratu

V = N

Cena „ pBZ“


117

FN q = —————

(p – VN)

Bod zvratu je kritické množství objemu výroby a prodeje, které odděluje ztrátové podnikání od podnikání ziskového

(p – VN) je příspěvek na úhradu fixních náklad ů k tvorb ě zisku

Objem výroby – q(Kč nebo Ks)

V < NZtráta

Cena „ pBZ“

Objem výroby „q BZ“

Provozní páka

• Provozní páka p ředstavuje podíl fixních náklad ů v celkových nákladech podniku. Je-li vysoký podíl fixních náklad ů na celkových nákladech podniku dochází k tomu, že relativn ě malá zm ěna v tržbách zp ůsobí velkou změnu v provozním zisku . To nazýváme stupe ň provozní páky (operating leverage) a vyjad řujeme jej v procentech.


118

• Stupeň provozní páky je definován jako procentní zm ěna zisku vyvolaná jednoprocentní zm ěnou prodaného množství:

7. Metody klasifikace náklad ů


119


Metody konstrukce nákladových funkcí

1) Metoda klasifika ční analýzy :– kvalifikovaným posouzením se rozt řídí náklady na náklady

fixní a variabilní. Zjistí se součty nákladů v obou jednotlivých skupinách a to ve spojení s údaji o objemu výroby a délce sledovaného období umožní provést výpočet parametrů nákladové funkce

Metody pracující s údaji z více p ředchozích období :


120

Metody pracující s údaji z více p ředchozích období :– vycházejí z informací o skutečných celkových nákladech

a o celkových objemech výroby v daném podniku za více období

2) Metoda dvou období3) Grafická metoda4) Metoda nejmenších čtverc ů




• Skripta Manažerský controlling (Kova řík)– Kapitoly 3, 4 a 5


121

• Skripta: Ekonomika podniku (Hyršlová, Kle čka)– Výrobní faktory, náklady, výnosy (kapitoly 3.1. - 3.8.)– Kategorie zisku a bod zvratu (kapitoly 4.1.- 4.4.)


3. soust ředění


122

3. soust ředění


Téma 6:PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A ROZPOČTOVÁNÍ


123

Osnova:1. Plánování – nástroj řízení podniku2. Podnikové plány a rozpo čty3. Vyhodnocování podnikových plán ů a rozpo čtů

1. Plánování – nástroj řízení podniku


124

1. Plánování – nástroj řízení podniku

Téma 6: PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A ROZPO ČTOVÁNÍ

Podniková strategie a plán

Plán

Strategicky, takticky nebo operativn ě orientovaný nástroj, který obsahuje strategické cíle spole čnosti, prost ředky pot řebné k jejich dosažení . Plán je vyjád řený ve form ě


125

pot řebné k jejich dosažení . Plán je vyjád řený ve form ě měřítek , která se zam ěřují na věcnou stránku podnikání a proces ů podniku

Systém podnikových plán ů a rozpo čtů

Strategickýplán


126

Hlavní plán / rozpo čet

„Master Budget“

Operativní plány(rozpo čty útvar ů / úseků / divizí)

Strategické plánování

Filosofie controllingového řízení podniku se zam ěřuje na strategie podniku , která je v podob ě strategických plán ů a rozpo čtů přenesena do každodenního života podnikuTvorba strategických cíl ů, čeho chce podnik dosáhnout a jejich vyjasn ění, musí být provedena na základ ě strategických analýz , které hodnotí vlivy okolí podniku a vnit řní schopnosti podniku se na trhu prosadit


127

a vnit řní schopnosti podniku se na trhu prosadit

Při externí analýze je okolí rozd ěleno na: • makrookolí, které je spole čné všem podnik ům• mikrookolí, které bezprost ředně obklopuje podnik

Při interní analýze podnik vychází interních analýz, které dopl ňuje o informace z okolí podniku (benchmarking, SWOT )

Strategické plánování

MakrookolíPEST analýza• P - Politika• E - Ekonomika• S - Sociáln ě-kulturní oblast

• T – Technologie

MikrookolíPorter ův model 5-ti silKonkurenceschopnost podniku je dána zejména působením 5-ti faktor ů:

• Riziko vstupu potenciálních


128

• T – Technologie

Které z vn ějších faktor ů mají vliv na podnik? Jaké jsou možné ú činky t ěchto faktor ů? Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejd ůležit ější?

• Riziko vstupu potenciálních konkurent ů

• Rivalita mezi stávajícími konkurenty

• Smluvní síla odb ěratelů • Smluvní síla dodavatel ů• Hrozba substitu čních

výrobk ů

Strategické plány Strategické plány obsahuji vybrané klí čové ukazatele hospoda ření podniku. Cílem strategického plánu je ov ěřit zda jsou strategie a strategické cíle podniku správ né

Ukazatele na úrovni podniku– Obrat a EBIT (Provozní zisk)– Objednávky (kontrakty)– Pozice Cash Flow


129

– Pozice Cash Flow– Objem majetku vázaného v podnikání (assets employed)– Počet zaměstnanců

Na úrovni produktového portfolia– Volba mezi produkty– Nákladová struktura v dlouhodobém horizontu– Marže produktů ve vztahu k pozici na trhu

Strategické plány – klíčové výstupy z ú četních výkaz ůRozpočtová výsledovka (P&L)

– Vývojové tendence nákladů, výnosů a zisku z „core business“– Výsledkové dopady investičních aktivit (odpisy)– Výsledkové dopady financování investic (úroky)

Rozpočtová rozvaha (BS)


130

Rozpočtová rozvaha (BS)– Rentabilita kapitálu vlastníků (ROE)– Rentabilita celkového vázaného kapitálu (ROCE)

Rozpočet peněžních tok ů (CF)– Udržení solventnosti podniku vůči věřitelům– Vazby mezi jednotlivými komponentami Cash Flow

Strategický plán a rozpo čet

Rozpočet

Rozpočet je nástroj konkretizace podnikových cíl ů. Na rozdíl od strategického plánu, jež se orientuje na věcnou stránku podnikatelského procesu, rozpo čet je již tvo řen na


131

stránku podnikatelského procesu, rozpo čet je již tvo řen na úrovni základních výkaz ů (výsledovka, rozvaha, cash-flow ) v korunovém vyjád ření

Rozpad strategického plánuna rozpo čet „Master Budget“

Strategický plán p ředstavuje rozhodování o budoucí vývoji podniku (jeho kapacitách a produkci). Podnikový rozpo čet „Master Budget“ představuje rozhodování o využití stávajících zdroj ů a existující kapacit ě.

Master Budget: kompletn ě zpracovaná rozpo čtová výsledovka, rozpo čtová rozvaha a rozpo čet cash flow


132

výsledovka, rozpo čtová rozvaha a rozpo čet cash flow

Členění takticko-operativního plánu z pohledu:– Aktivit– Útvarů– Produktů– Zákazníků– Distribuce

Rozpracované vstupy „Master Budget“

Sestavení podnikového rozpo čtu„ Master Budget “Čerpá z výstup ů strategického plánu , který dává základní směr vývoje, investice do kapacit, produktového zam ěření

1. Rozpočet výnosů2. Rozpočet nákladů (jednicových i režijních)3. Projednání návrhu


133

a. Metodami top-down nebo bottom-upb. Koordinace a přepracováníc. Odpovědnost za jednotlivé položky rozpočtu

4. Schválení

Sestavení podnikového rozpo čtumetodou „top -down “Při sestavování podnikového rozpo čtu metodou „top-down“ se postupuje v rámci podniku od shora dol ů a to tak, že nadřazená úrove ň řízení určuje základní cíle pod řízeným úrovním v rámci hierarchie podniku . Tyto úrovn ě řízení následn ě rozpracovávají stanovené cíle do detailních ukazatel ů


134

V tomto postupu je uplat ňována zpětná vazba , která prov ěřuje reálnost stanovených cíl ů vyššími úrovn ěmi řízení. Pokud se nepoda ří strategické ukazatele vyšší úrovn ě uspokojiv ě rozpracovat na úrovn ě nižší, je to pro vedení spole čnosti signál, že strategické cíle nemusí být korektn ě stanoveny ve srovnání se stavem podniku

Sestavení podnikového rozpo čtumetodou „bottom -up“Při sestavování podnikového rozpo čtu metodou „bottom -up“ se postupuje v rámci podniku od nižší úrovn ě řízení nahoru. P ři plánování bottom -up dochází k analýze požadavk ů nižších úrovní řízení (režijní výdaje ( OPEX) a investi ční výdaje ( CAPEX))Tyto požadavky je možné sumarizovat a získat tak od spodu celkové částky (náklad ů a investi čních požadavk ů) a poté je


135

celkové částky (náklad ů a investi čních požadavk ů) a poté je porovnat se stanovenými strategickými cíli

Opět i v tomto postupu je klí čová zpětná vazba , která prov ěřuje reálnost stanovených strategických cíl ů a připravenost podniku tyto cíle splnit

2. Podnikové plány a rozpo čty


136

2. Podnikové plány a rozpo čty


Hlavní části podnikového rozpo čtu

• Podnikové plánování se dotýká všech činností podniku , které nelze plánovat odd ěleně, ale vždy je t řeba brát zřetel na vzájemné vazby uvnit ř podniku

• Základní podnikové plány :1. Plán marketingu2. Plán prodeje


137

3. Plán výroby4. Plán nákupu (surovin, materiálu, energií, zboží, služeb)5. Plán investic6. Plán odpisů (stávajícího a nového majetku)7. Plán lidských zdrojů (mzdových nákladů)8. Finanční plán (nákladů, výnosů, cash flow, rozvahy)

3. Vyhodnocení podnikových plán ů a rozpo čtů


138

a rozpo čtů


Controlling a proces plánování

ControllingPoskytuje managementu podniku zpětnou vazbu týkající se vlastního plánování a stanovení podnikových cíl ů (dop ředná

vazba – Feedforward) a zpětnou vazbu zam ěřenou na dosahování výsledk ů vlivem vlastního řízení (zpětná vazba - Feedback)

Analýza odchylek


139

Analýza odchylekCílem analýzy odchylek je zjišt ění příčiny rozdíl ů mezi plánovanou a skute čnou výší zisku nebo náklad ů a zjišt ění odpov ědnosti za jejich vznik.

Plánovací proces a systém vyhodnocování plán ů a rozpo čtů je jeden z klí čových nástroj ů podnikového řízení!

Odchylky z hlediska odpov ědnosti a procesních p říčin ODCHYLKY

Není určena odpovědnost

Je určena odpovědnost

Chybaplánování

Chybaprovádění

Chybaměření

Chybacíle


140

plánování provádění měřenícíle

Špatnéměření

Špatnáskutečnáhodnota

Špatnáplánovanáhodnota

Chybypři

provádění

Cíl nebyl reálně

dosažitelný

Chybav odhadu

nebo výpočtu

Ne všechny faktory

byly zohledněny

Analýza odchylek plánovaného zisku

Na základ ě provedené kontroly schváleného plánu dojdeme k absolutním rozdíl ům mezi plánovanými čísly a skute čností

Navazující analýza a zjiš ťování odchylek odpovídá na otázky jaká je skute čná příčina absolutních rozdíl ů

Analýza odchylek obvykle vychází ze základních faktor ů, které ovliv ňují zisk:


141

které ovliv ňují zisk: • Objem prodaných výkon ů (ks, tržby v K č)• Prodejní cena (p)• Variabilní náklady (VN)• Fixní náklady (FN)• Struktura prodaných výkon ů (MIX efekt)

Základní typy odchylekKvalitativní odchylky• rozdíl mezi plánovanou a skute čnou úrovní dosažené

ceny (ocen ěním hodnocené veli činy)

Kvantitativní odchylky• rozdíl mezi (plánovanou) a skute čnou úrovní objemu

vyrobených nebo prodaných výkon ů (kalkula čních jednic)

Sortimentní odchylky


142

Sortimentní odchylky• rozdíl v sortimentní skladb ě (mixu) vyrobených nebo

prodaných výkon ů (kalkula čních jednic)

Odchylky výt ěžnosti a úspornosti • Rozdíl ve vynakládaných ekonomických zdroj ů (měrné

spot řeby surovin, materiálu, zboží, energie) na jednotku výrobku nebo činnosti (kalkula čních jednic)

Základní rozd ělení odchylekCELKOVÁ

ODCHYLKA

Odchylka výnosů Odchylka nákladů

Objemové odchylky Cenové odchylky

Objemové odchylky


143

odchylkyprodeje

odchylkyspotřeby

Větší a menší prodej

Odchylka ve složení výrobků (struktury)

Prodejní cena (prodej výrobků)

Pořizovací cena(spotřeba nakupovaných vstupů)

Větší a menšíspotřebamateriálu

Odchylkave skladbě materiálu (struktury)

3a. Analýza odchylek - příklad


144

3a. Analýza odchylek - příklad


Příklad: Analýza odchylek plánu

Výrobce autoatlasu naplánoval pro následující období:• 1.000 ks vyrobených a prodaných autoatlas ů

• Průměrná cena 350 K č / ks• Variabilní náklady 200 K č / ks• Fixní náklady 100.000 K č


145

Ve skute čnosti podnik vyrobil a prodal• 1.100 ks autoatlas ů s celkovými výnosy 330.000 K č

• Celkové variabilní náklady činily 231.000 K č• Fixní náklady činily 80.000 K č

Příklad: Vyhodnocení rozpo čtu

PLÁNVýnosy = 350.000 K č

Variabilní náklady = 200.000 KčFixní náklady = 100.000 K č

Celkové náklady = 300.000 Kč

SKUTEČNOSTVýnosy = 330.000 K č

Variabilní náklady = 231.000 KčFixní náklady = 80.000 K č

Celkové náklady = 311.000 Kč


146

ZISK = 50.000 Kč ZISK = 19.000 Kč

Za hodnocené období výrobce autoatlasu dosáhl ve srovnání s plánem nižšího zisku (nespln ění plánu o 31.000 K č), při nižších výnosech (nespln ění plánu výnos ů o 20.000 Kč) a při překro čení plánovaných náklad ů (překro čení plánu o 11.000 K č)

Analýza odchylek – Výnosy (Prodej)Cena (Kč)

pplán

350 Kč

pskute čnost

300 Kč

Plánované výnosy350.000 Kč

Skutečné výnosy330.000 Kč

Cenová odchylka


147

Množství (ks)1.000

qplán

1.100

qskute čnost

Objemová odchylka

Analýza odchylek – Výnosy (Prodej)

Cenová odchylka (CO):

CO = qsk * (psk – ppl)

CO = množství skute čné * (cena skute čná – cena plánovaná )


148

Objemová odchylka (OO):

OO = ppl * (qsk – qpl)

OO = cena plánovaná * (množství skute čné – množství plánované )

Analýza odchylek – Výnosy (Prodej)PLÁN PRODEJEVýnosy = 350.000 K čCena = 350 Kč / ksObjem prodeje = 1.000 ks

SKUTEČNÝ PRODEJVýnosy = 330.000 K čCena = 300 Kč / ksObjem prodeje = 1.100 ks

Cenová Odchylka = qsk * (psk – ppl)

CO = 1.100 * (300 – 350) = 1.100 * -50 = - 55.000 Kč


149

CO = 1.100 * (300 – 350) = 1.100 * -50 = - 55.000 Kč

Objemová Odchylka = ppl * (qsk – qpl)

OO = 350 * (1.100 – 1.000) = 350 * 100 = + 35.000 Kč

Plán výnos ů byl 350.000 K č. Skutečná velikost dosažených výnos ů byla 330.000 Kč. Absolutní rozdíl v pln ění plánu výnos ů je nespln ění plánu ve výši – 20.000 K č, který je dán cenovou odchylkou ve výši – 55.000 Kč(zboží bylo prodáváno za nižší ceny) a objemovou odchyl kou ve výši + 35.000 Kč (bylo prodáno více kus ů zboží n ěž kolik jsme plánovali)

Analýza odchylek – Náklady (Nákup)Cena (Kč)

200 Kč

pplán

pskute čnost

210 Kč

Plánované variabilnínáklady

Skutečné variabilní náklady231.000 Kč

Cenová odchylka


150

Množství (ks)1.000

qplán

1.100

qskute čnost

náklady200.000 Kč

Objemová odchylka

Analýza odchylek – Náklady (Nákup)

Cenová odchylka (CO):

CO = qsk * (psk – ppl)

CO = množství skute čné * (cena skute čná – cena plánovaná )


151

Objemová odchylka (OO):

OO = ppl * (qsk – qpl)

OO = cena plánovaná * (množství skute čné – množství plánované )

Analýza odchylek – Náklady (Nákup)PLÁN NÁKLAD Ů

Var. Náklady = 200.000 K čCena = 2000 Kč / ksObjem prodeje = 1.000 ks

SKUTEČNÉ NÁKLADYVar. Náklady = 231.000 K čCena = 210 Kč / ksObjem prodeje = 1.100 ks

Cenová Odchylka = qsk * (psk – ppl)

CO = 1.100 * (210 – 200) = 1.100 * 10 = + 11.000 Kč


152

CO = 1.100 * (210 – 200) = 1.100 * 10 = + 11.000 Kč

Objemová Odchylka = ppl * (qsk – qpl)

OO = 200 * (1.100 – 1.000) = 200 * 100 = + 20.000 Kč

Plán variabilních náklad ů (VN) byl 200.000 K č. Skutečná velikost dosažených VN byla 231.000 K č. Absolutní rozdíl v pln ění plánu VN je překro čení plánu ve výši 31.000 K č, který je dán cenovou odchylkou ve výši 11.000 Kč (materiál byl nakoupen za vyšší ceny) a objemovou odchylkou ve výši 20.000 Kč (bylo vyrobeno více kus ů něž byl plán)

Interpretace odchylek

ODCHYLKAZNAMÉNKO

„+“ / „-“PRODEJ

(VÝNOSY)NÁKUP, SPOTŘEBA

(NÁKLADY)

CENOVÁ +Pozitivní odchylka, prodával jsem za vyšší ceny než jsem

plánoval

Negativní odchylka, nakupoval jsem za vyšší ceny než jsem plánoval

CENOVÁ -Negativní odchylka, prodával jsem za nižší ceny než jsem

Pozitivní odchylka, nakupoval jsem za nižší


153

CENOVÁ - jsem za nižší ceny než jsem plánoval

nakupoval jsem za nižší ceny než jsem plánoval

OBJEMOVÁ +Pozitivní odchylka, prodal jsem vyšší množství než

jsem plánoval

Negativní odchylka, nakoupil jsem vyšší množství než

jsem plánoval

OBJEMOVÁ -Negativní odchylka, prodal jsem menší množství než

jsem plánoval

Pozitivní odchylka, nakoupil jsem nižší množství než

jsem plánoval

Příklad: Záv ěrečné shrnutí

PLÁN zisku = 50.000 Kč vs. SKUTEČNÝ zisk = 19.000 K čOdchylka zisku = - 31.000 K č

PRODEJ „Cenová odchylka“- 55.000 Kč

PRODEJ „Objemová odchylka + 35.000 Kč


154

ODCHYLKA ZISKU

Úspora FIXNÍCH NÁKLAD Ů + 20.000 Kč

- 31.000 Kč

NÁKUP (Variabilní náklady) „Cenová odchylka“- 11.000 Kč

NÁKUP (Variabilní náklady) „Objemová odchylka“- 20.000 Kč

3b. Vyhodnocení podnikových rozpo čtů


155

3b. Vyhodnocení podnikových rozpo čtů


Kontrola podnikových rozpo čtů

V praxi se často setkáváme se situací, kdy nap říklad ur čitá část podniku (nap říklad výrobní st ředisko) pot řebuje provést kontrolu pln ění svého operativního rozpo čtu , který je postaven na plánu variabilních (jednicových) a f ixních (režijních) náklad ů.

Kontrolu pln ění takto stanoveného rozpo čtu výrobního


156

Kontrolu pln ění takto stanoveného rozpo čtu výrobního je možné vyhodnotit t řemi možnými zp ůsoby:

• Pomocí pevného (absolutního) rozpo čtu

• Pomocí variantního p řepočteného rozpo čtu

• Pomocí lineárn ě přepočteného rozpo čtu

Variantní p řepočtený rozpo čet

Pomocí variantního p řepočteného rozpo čtu se porovnává skute čnost s rozpo čtem, který má p řepočtené variabilní náklady podle skute čného objemu a struktury výkon ů. Fixní náklady (FN) jsou posuzovány v p ůvodní plánované výši. P řepočtené variabilní náklady (VN) se rovnají sou činu mezi plánovanými variabilními náklady na jednotku produkce a skute čným objemem výroby (Q).


157

produkce a skute čným objemem výroby (Q).

VN přepočtené = jednotkové VN plánované * Q skute čné

• Použití tohoto zp ůsobu kontroly je vhodné u st ředisek, která nerozhodují o využití kapacity, nejsou schopna ovlivnit objem a strukturu svých výkon ů a jsou závislá na vývoji činnosti ostatních podnikových st ředisek

Lineárn ě přepočtený rozpo četPomocí lineárn ě přepočteného rozpo čtu se porovnává skute čnost s rozpo čtem s p řepočtenými veškerými náklady podle skute čného objemu a struktury výkon ů. Předmětem p řepočtu jsou variabilní (VN) i fixní (FN) náklady. Platí, že p řepočtené fixní náklady se rovnají sou činu mezi plánovanými fixními náklady na jednotku produkce a skute čného objemu výroby.


158

a skute čného objemu výroby.

VN přepočtené = jednotkové VN plánované * Q skute čné

FN přepočtené = jednotkové FN plánované * Q skute čné

• Tento zp ůsob kontroly je vhodným nástrojem řízení st ředisek, u kterých je pot řeba motivovat vedení st řediska k vyššímu využití výrobní kapacity například z d ůvodu omezených výrobních kapacit a pot řeby zvýšení výrobní kapacity podniku

Kontrola rozpo čtů

Náklady v tis. Kč RozpočetQ1/2013

SkutečnostQ1/2013

Variantní rozpočetQ1/2013

LineárníRozpočetQ1/2013

Počet výrobků (ks) 2 000 2 200 2 200 2 200

VN / ks 2,6 2,439 - -


159

VN 5 200 5 365 5 720 5 720

FN / ks 0,6 0,664 - -

FN 1 200 1 460 1 200 1 320

Celkové náklady 6 400 6 825 6 920 7 050

Téma 7:NÁKLADOVÝ CONTROLLING


160

Osnova:1. Controllingové pojetí kalkulace2. Kalkula ční metody a alokace náklad ů

1. Controllingové pojetí kalkulace


161

1. Controllingové pojetí kalkulace


Kalkulace náklad ů

• Kalkulace náklad ů je přiřazení náklad ů, marže, zisku, ceny nebo jiné hodnotové veli činy na výrobek nebo službu tj. na jednotku výkonu, na kalkula ční jednici

• Kalkula ční jednice je konkrétní výkon, výrobek nebo služba (vymezený m ěrnou jednotkou a druhem), na který se stanovují nebo zjiš ťují náklady a další hodnotové veli činy


162

veli činy

• Kalkula ční systém podniku plní obvykle funkci tv ůrce norem spot řeby, ve kterých jsou definovány základní měrné spot řeby materiálových vstup ů pot řebných k výrob ě daného výrobku . Především p římé materiálové a mzdové náklady

Základní členění podnikových kalkulací


163

Normy spot řeby

Receptura Kusovník

Vepřový řízek v jemné omáčce

(Kalkulace na 10 porcí)

Hmotnost

(g)

Kancelářská židle LADA KL-120

(1 výrobek)

Počet

(ks)

Vepřová kýta 1 000 Sedák černý KL_30 1

Olej 120 Opěradlo černé KL_65 1

Sůl 30 Kolečka D_11 5


164

Mletý pepř 1 Píst židlový černý KL_10 1

Hladká mouka 80 Kříž černý KL_15 1

Cibule 150 Područky TR_35 2

Smetana 250 Příbalový leták KL-120 1

Víno bílé 250 Obalový materiál F_35 1

Worcestr 30 Transportní materiál P_45 1

Controllingové pojetí kalkulací

• Controllingové pojetí kalkulací respektuje tržní orientaci podniku na své zákazníky, na široké portfolio produkt ů a distribu čních cest, kterými se zboží dostává

Ukázky nákladových objekt ů (kalkula čních jednic ), ke kterým se provádí analýzy:• zakázka (obchodní p řípad)• segment trhu• geografický region• produktovou skupinu


165

kterými se zboží dostává ke svým zákazník ům.

• Tím umož ňuje třídit náklady a výnosy podle různých pohled ů a kritérií .

• produktovou skupinu• obchodní cestu (zástupce,

obchodní řetězec, maloobchod)

• projekt• odpov ědnostní st ředisko• výrobní divizi• a případně další

Struktura náklad ů v kalkulaci


166

Typový kalkula ční vzorec

1. Přímý materiál2. Mzdy výrobních pracovník ů

3. Ostatní p římé náklady4. Výrobní režie

(1 + 2 + 3 + 4) Vlastní náklady výroby5. Správní režie


167

5. Správní režie(1 + 2 + 3 + 4 + 5) Vlastní náklady výkonu

6. Odbytové náklady(1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) Úplné vlastní náklady výkonu

7. Zisk (ztráta) (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7) Cena výkonu

Retrográdní kalkula ční vzorec

1. Základní cena výkonu

- Dočasné cenové zvýhodn ění- Slevy zákazník ům

- sezónní- množstevní


168

- množstevní

2. Cena po úpravách (obchodní vlivy)

- Náklady

3. Zisk

2. Kalkula ční metody a alokace náklad ů


169

2. Kalkula ční metody a alokace náklad ů


Alokace náklad ů

Alokace náklad ů je činnost p řiřazování náklad ů k danému podnikovému výkonu ( výrobek nebo služba ), podnikovému útvaru nebo manažerskému rozhodnutí (dále objekt alokace)

Při alokaci náklad ů je třeba se zabývat:• cíli a principy alokace• fázemi alokace


170

• fázemi alokace

Základním cílem alokace je poskytnout pot řebné informace o nákladech, které jsou pro ur čité rozhodnutí relevantní a souvisejí s daným objektem alokace. Zvolené princ ipy alokace musí respektovat nejen vztah nákladu k objek tu alokace, ale zejména celkové zadání a ú čel řešené úlohy

Rozvrhová základna

• Rozvrhová základna slouží pro určení podílu nep římých náklad ů a jejich p řiřazení k objektu alokace

• Rozvrhová základna p ředstavuje spojovací m ůstek, který umožňuje p řekonat vztah nep římých náklad ů v podniku ke konkrétní jednici výkonu (představme si nap říklad konkrétní kus výrobku)

• Výše nep římých náklad ů přiřazená objektu alokace je nejvýrazn ěji ovlivn ěna volbou rozvrhové základny


171

nejvýrazn ěji ovlivn ěna volbou rozvrhové základny• Kalkula čním vyrovnáním pak rozumíme přesun náklad ů

mezi jednotlivými druhy výkon ů, který vede k získání podrobn ějších informací o ziskovosti daného výkonu

• Aby nedocházelo ke „zkreslování informací“ , měla by být rozvrhová základna vhodn ě zvolena tak, aby vystihovala co nejv ěrohodn ěji realitu podnikových skute čností

Kalkula ční metoda

• Kalkula ční metoda vychází ze způsobu alokace pro p řiřazení nepřímých náklad ů. Jednotlivé typy kalkula čních metod se od sebe odlišují zp ůsobem alokace režijních náklad ů

• Čím přesnější a detailn ější kalkula ční metoda bude použita, tím vyšší budou nároky na zajišt ění vstupních


172

použita, tím vyšší budou nároky na zajišt ění vstupních dat pro tento typ kalkulace

Detailn ější kalkulace náklad ů nemusí být pro podnik,za určitých podmínek, vždy tou nejú čelnější cestou!!!

Základní metody kalkulace

Tradi ční metody kalkulace:• Kalkulace d ělením

– prostá– stupňovitá– s poměrovými čísly

• Kalkulace ve sdružené výrob ě


173

• Kalkulace p řirážkové ( Absorption Costing)

Metody reagující na nár ůst podílu režijních náklad ů:• Kalkulace neúplných náklad ů (Direct Costing)• Kalkulace s p řiřazováním náklad ů podle díl čích aktivit

(Activity Based Costing – kalkulace ABC)

Základní kalkula ční metody v praxi

Kalkulace plnýchnáklad ů

Kalkulace neúplnýchnáklad ů

Má kalkulace absorbovat všechny podnikové náklady nebo jen jejich část?


174

Jakým zp ůsobem chceme p řiřadit nepřímé (režijní) podnikové náklady?

Přirážková kalkulace

Kalkulace podle aktivit

KalkulaceVariabilních náklad ů

Kalkulace neúplných náklad ů

• Principem kalkulace neúplných náklad ů je skute čnost,že nelze vy číslit zisk a místo n ěj pracujeme s pojmem „Hrubé rozp ětí“ nebo „P říspěvek na úhradu“

• Výhoda kalkulace neúplných náklad ů: výsledky nejsou zkresleny potenciáln ě nevhodnou rozvrhovou základnou


175

• Nevýhoda kalkulace neúplných náklad ů: část náklad ů se nezachycuje, nebo ť se mísí se ziskem

• Hrubé rozp ětí a Příspěvek na úhradu fixních náklad ů a k tvorb ě zisku, z ůstávají na kalkula ční jednici i p ři změnách objemu a struktury produkce konstantní


Hrubé rozp ětí = cena výrobku – p římé náklady, v případě, že provádíte kalkulaci s p římými náklady


176


Příspěvek na úhradu fixních náklad ů a k tvorb ě zisku = cena výrobku – variabilní náklady, v případě, že provádíme kalkulaci s variabilními náklady


177

Přirážková kalkulace

• Při přirážkové kalkulaci se náklady rozd ělí na p římé (jednicové) a nep římé (režijní). P římé náklady se vypo čítají p římo na kalkula ční jednici (ks, tuna, litr), prostou kalkulací d ělením, nepřímé náklady se vypo čítají pomocí kvalifikovan ě zvolené rozvrhové základny a přirážky k p římým náklad ům


178

• Pro výpo čet rozvrhové základny a následné režijní přirážky se nej častěji využívají:– Přímé mzdy– Přímý materiál– Marže výrobku nebo služby

Kalkulace ABC(Activity Based Costing)

Metoda ABC se snaží transformovat nep římé náklady na přímé. Jedná se o kalkulaci s p řiřazováním náklad ů podle základních díl čích aktivit, které v podniku probíhají. Metoda poskytuje v ěrnější vy číslení nep římých (režijních) náklad ů

Postup metody ABC:• Režijní činnosti se rozd ělí na díl čí aktivity


179

• Režijní činnosti se rozd ělí na díl čí aktivity• Pro díl čí aktivity se stanoví ukazatele „cost drivers“ , které

odrážejí jak spot řebu jednotlivých aktivit tak zárove ň jsou sledovatelné u výrob jednotlivých druh ů výrobk ů

• Nepřímé náklady se tak rozd ělí nejprve podle činností a následn ě i podle výrobk ů čímž dochází k transformaci nepřímých náklad ů na přímé, které je možné p řesněji p řiřadit na výrobky, produkty, procesy, st řediska podniku

Kalkulace ABC


180

Dílčí proces Vztažná veli čina Plánování zakázek Plán zakázek Počet plánů Centrální sklad logistiky Uskladnění hotových výrobků Počet uskladněných výr. dávekVýdej hotových výrobků Počet výdejek Odeslání a naložení hotových výrobků Počet palet Doprava

Prodejní procesy (metoda ABC)


181

Doprava Přeprava hotových výrobků Počet palet, počet ujetých km Marketing a prodej Péče o zákazníky Počet zákazníků Jednání s tuzemskými zákazníky Počet tuzemských zákazníků Jednání se zahraničními zákazníky Počet zahraničních zákazníků Uzavření smluv Počet uzavřených smluv Propagace produktů Počet propagačních materiálů Reklamace Počet vyřízených reklamací

Téma 8:CONTROLLING A ODPOVĚDNOSTNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU


182

Osnova:1. Organiza ční a ekonomická struktura podniku2. Balanced Scorecard

1. Odpov ědnostní řízení


183

1. Odpov ědnostní řízení

Téma 8: CONTROLLING A ODPOVĚDNOSTNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU

Cíle odpov ědnostního řízení

V podniku probíhá transformace strategie do cílů a dílčích úkol ů, za jejichž plnění jsou v r ůzné intenzit ě odpov ědní jednotlivý pracovníci resp. podnikové útvary

Hlavním cílem odpov ědnostního řízení podniku je vyjád ření výsledk ů, které jednotlivý pracovníci resp. podnikové útvar y mohou svou činností ovlivni t, a na základ ě těchto výsledk ů


184

mohou svou činností ovlivni t, a na základ ě těchto výsledk ů určit jejich přínos k celkovým celopodnikovým výsledk ům

Klíčové prvky odpov ědnostního řízení:• Provázanost na celopodnikové cíle• Sladění pravomocí a odpov ědností jednotlivých pracovník ů resp. útvar ů

• Přiměřená časová odezva hodnocení

• Motiva ční / Stimula ční účinnost navrženého systému cíl ů a úkol ů

Organiza ční a Ekonomická struktura podniku• Cílem tvorby organiza ční struktury je takové uspo řádání činností a vztah ů v podniku, které vede k optimálnímu naplňování celopodnikových cíl ů

• Rozhodneme-li se pro aplikaci hodnotových kritérií, bude se v pr ůniku s existující organiza ční strukturou budovat struktura tzv. odpov ědnostních st ředisek. Takovouto


185

strukturu nazýváme ekonomickou strukturou podniku

• Základním strukturálním p ředpokladem tvorby systému odpov ědnostního řízení je vybudování vzájemn ě konzistentní organiza ční a ekonomické struktury podniku , která umožní, aby nadefinované prvky obou struktur „ožily“ řečí finan čních a ekonomických čísel

Nákladová st řediska podniku

Kód Název nákladového st řediska100 Vedení a centrální služby – osobní náklady101 Vedení a centrální služby - Praha – režijní náklady

200 Prodej – osobní náklady201 Prodej - Praha – režijní náklady203 Prodej - Ostrava – režijní náklady


186

300 Konzultace – osobní náklady301 Konzultace – Praha - režijní náklady303 Konzultace – Ostrava – režijní náklady

400 Servis – osobní náklady401 Servis - Praha – režijní náklady402 Servis - Brno – režijní náklady

Předpoklady fungování odpov ědnostního řízení v podniku• Propracovaná organiza ční struktura podniku, kde klí čové

je správné ur čení a vymezení pravomocí a odpov ědností

• Dobře navázaná ekonomická struktura odpov ědnostních středisek

• Vhodn ě provedená dekompozice podnikových cíl ů na


187

• Vhodn ě provedená dekompozice podnikových cíl ů na nižší úrovn ě řízení (produkty, výkony, procesy, st řediska)

• Fungující podnikový systém plánování a hodnocení plnění plán ů a rozpo čtů

• Pořádek v naturálních i finan čních tocích (správnost účetních dat zachycující podnikové d ění)

Odpov ědnostní st řediska podniku

• Nákladové st ředisko

• Výdajové st ředisko

• Výnosové st ředisko

• Ziskové středisko


188

• Ziskové středisko

• Rentabilitní st ředisko

• Investi ční st ředisko

Ekonomická struktura podniku je ve v ětšin ě případu dána kombinací n ěkolika typ ů výše uvedených st ředisek

Nákladové st ředisko

• Nákladov ě řízené st ředisko je nejnižším útvarem, za který se zjiš ťují náklady z hlediska odpov ědnosti za jejich vznik

• Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odm ěny) se odvíjí od úspor skute čných náklad ů ve srovnání s p ředem stanovenými rozpo čtovanými náklady

• Příkladem nákladov ě řízeného st řediska mohou být


189

• Příkladem nákladov ě řízeného st řediska mohou být například montážní útvary, útvary technického rozvoje, oddělení marketingu nebo útvary řízení lidských zdroj ů a jim podobné útvary, které vzhledem ke své činnosti, neposkytují své výkony externím odb ěratelům

• Výdajové st ředisko – sleduje místo náklad ů výdaje

Výnosové st ředisko

• Výnosové st ředisko se od nákladového liší tím, že svou činností ovliv ňuje zejména výši výnos ů z prodeje

• Vzhledem k tomu, tento typ st řediska nemá zpravidla pravomoc ur čovat ceny výrobk ů a zboží, je jeho primárním cíl orientován na maximální objem prodeje . S tímto cílem je pak spojena i hmotná zainteresovan ost (hodnocení a odm ěny) st řediska


190

(hodnocení a odm ěny) st řediska

• Příkladem výnosové st řediska může být nap říklad prodejní odd ělení obchodního domu, obchodního řetězce, útvar prodeje pov ěřený s jednáním se zákazníky

Ziskové st ředisko

• Základním rysem ziskov ě řízené st ředisko je skute čnost, že vedení st řediska je zodpov ědné jak za náklady, ta i za výnosy a tedy i za st řediskový zisk

• Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odm ěny) se obvykle váže k dodržení rozpo čtového zisku

• Příkladem ziskového st řediska mohou být nap říklad


191

• Příkladem ziskového st řediska mohou být nap říklad výrobkové divize podniku , které zajiš ťují v ětšinu činností spojených s výrobou a prodejem produktu nebo obchodní úsek , který dodává výrobky externím odběratelům a nakupuje je ve stanovených úplných výrobních nákladech od úseku výrobního. P řípadně ziskovým st řediskem m ůže být i výrobní st ředisko , které používají systém vnitropodnikových cen zvýšený o ma rži

Rentabilní st ředisko

• Rentabilní st ředisko odpovídá nejen za náklady a výnosy, ale i do jisté míry za výši st řediskem vázaného kapitálu (kapitál vázaný nap říklad v zásobách st řediska, pot řebě peněžních prost ředků na pracovní kapitál nebo dlouhodobý majetek)

• Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odm ěny) se


192

• Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odm ěny) se obvykle váže k dosažené rentabilit ě vázaného kapitálu

• Příkladem ziskového st řediska mohou být nap říklad samostatné výrobní závody (odlou čené závody), středisko „stavba“ ve stavebnictví

Investi ční st ředisko

• Investi ční st ředisko je typem st řediska, kde jeho vedení má pravomoc rozhodovat o po řízení investic

• Hmotná zainteresovanost (hodnocení a odm ěny) se obvykle váže k hodnocení dlouhodobé rentability provedených investic , navíc dopln ěná o cíle ve střednědobém horizontu tak, aby bylo možné vedení


193

střednědobém horizontu tak, aby bylo možné vedení střediska hodnotit a motivovat i v kratším horizontu

2. Balanced Scorecard


194

2. Balanced Scorecard

Téma 8: CONTROLLING A ODPOVĚDNOSTNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU

Balanced Scorecard (BSC)

• Metoda p ředstavující strategické řízení podniku, která zdůrazňuje zásadní vliv zákazník ů a zaměstnanc ů na dlouhodobou výkonnost podniku

• Metoda systematicky postupuje p ři formulaci, implementaci a řízení strategie a podnikových cíl ů


195

• Efektivní fungování podniku ovliv ňují čtyři základní stavební oblasti: – oblast finančně – hodnotová (FINANCIAL)– oblast zákaznická (CUSTOMER)– oblast interních procesů (INTERNAL PROCESSES)– zaměstnanecká oblast (LEARNING and GROWTH)

„Four Perspectives “ nástroje BSC

Strategie

Finan čníperspektiva

ZákaznickáPerspektiva

interních


196

Strategiea vize

Zákaznickáperspektiva

interních proces ů

Perspektivaučení sea růstu

Strategická mapa

• Strategická mapa vypráví „p říběh o strategii“ . Strategická mapa je mentální obraz (myšlenkové schéma) strategi e a měla by obsahovat faktory, které jsou st ěžejní pro dosahování konkuren ční výhodu podniku

• Strategická mapa ukazuje logiku strategie a nasm ěrování podnikových investic a projekt ů ke strategickým cíl ů

• Podniky využívají r ůzných manažerských p řístup ů pro


197

• Podniky využívají r ůzných manažerských p řístup ů pro zlepšení svého fungování (TQM, EFQM, six sigma, reengineering,

activity based costing, …). Všechny tyto p řístupy je však nutno v podniku integrovat a to je role systému BSC, kter ý může poskytnout podniku strategický pohled . Integrací činností dochází k synergiím, pomo čí nichž je dosaženo výhod, kterých žádný z p řístup ů sám o sob ě nikdy nemůže přinést

Strategická mapa - kauzality


198




• Skripta Manažerský controlling (Kova řík)– Kapitoly 6, 7 a 8


199

• Skripta: Ekonomika podniku (Hyršlová, Kle čka)– Kalkulace nákladů (kapitoly 3.9. – 3.13.)

Documents

Ing. Pavel Kova řík...Manažerský controlling Představení p ředmětu Literatura + materiály na SISu Příprava na zakon čení p ředmětu • Týmové testy • Cvi čení