7/25/2019 Internacional Iza Cao
1/41
Internacionalizao
CADERNOS TCNICOS
AIMinhoAssociao Industrial do Minho
7/25/2019 Internacional Iza Cao
2/41
AIMinhoAssociao Industrial do Minho
Internacionalizao
CADERNOS TCNICOS
7/25/2019 Internacional Iza Cao
3/41
cadernotcnico
Internacionalizao
1. Introduo internacionalizao
1.1 O que internacionalizar...........................................................................................3
1.2 Estratgias de internacionalizao............................................................................4
1.3 Investimento estratgico financeiro..........................................................................5
1.4 Mercados alvo............................................................................................................7
2. Efeitos de uma estrtgia de internacionalizao
2.1 Alteraes na organizao.........................................................................................8
2.2 Efeitos na cultura de empresa ............................................ ......................................9
2.3 Certificao e reconhecimentos.................................................. ..............................9
3. Estratgias de marketing global
3.1 O mercado e as empresas................................................... ......................................11
3.2 Orientaes estratgicas ............................................. ..............................................12
3.3 A seleco do destino.................................................. ..............................................14
3.4 Modos de entrada ............................................... ................................................. .....14
3.5 Avaliao do grau de internacionalizao.................................................................15
4. Estratgias do marketing global
4.1 Seleco de mercados ................................................. ..............................................16
4.2 Pesquisa de mercados ................................................ ..............................................17
5. Estratgias de expanso5.1 Princpios da expanso ................................................ ..............................................18
5.2 Fases de exportao...................................................................................................19
5.3 Preparao da expanso .............................................. ..............................................19
6. Instrumentos de cooperao
6.1 Enquadramento........................................... ................................................ ..............21
6.2 Instrumentos comunitrios......................................................................................21
6.3 Programas nacionais.................................................................................................24
7. Marketing internacional
7.1 Perspectivas de marketing internacional ............................................. .....................25
7.2 Escolha dos mercados alvo.......................................................................................297.3 Formas de acesso aos mercados internacionais e polticas de marketing .............30
7.4 Segmentao em marketing internacional...............................................................31
7.5 Polticas de marketing no contexto internacional ............................................... .....32
8. Novas ferramentas de internacionalizao
8.1 O que so eMarketplaces ............................................ ..............................................35
8.2 O papel dos eMarketplaces.......................................................................................36
8.3 Cooperao cientfica .......................................... ................................................. .....36
8.4 Como preparar e gerir uma reunio ........................................... ..............................36
9. Apoios internacionalizao
9.1 Programas nacionais.................................................................................................37
9.2 Programas comunitrios ............................................ ..............................................38
9.3 Outros programas.....................................................................................................40
NDICE
7/25/2019 Internacional Iza Cao
4/41
1. Introduo Internacionalizao
Cada vez mais as presses competitivas sobre as empresas portuguesas vm no de outras empresas da mesma regio, mas
da concorrncia estrangeira, competindo de acordo com outras regras e, muitas vezes, perseguindo objectivos diferentes. Nesteambiente competitivo, em que a produo industrial vem crescentemente tornando-se uma actividade internacional, as empresas
necessitam desenvolver novas competncias estratgicas.
cadernot
cnico
Internacionalizao
3
1.1 O que internacionalizar
A internacionalizao significa a actuao em diferentes
naes conduzindo movimentos de factores de produo como
transferncias de capital, desenvolvendo projectos em cooperao
com parceiros estrangeiros ou simplesmente comercializandoos seus produtos e/ou prestando servios noutros pases.
A internacionalizao, no sentido macro-econmico, tem a
ver com o conjunto dos fluxos de trocas de matrias-primas,
produtos acabados e semi-acabados e servios, ideias e pessoas,
efectuadas entre dois Estados-Nao.
As modalidades de internacionalizao podem agrupar-se
em trs categorias distintas:
. Transaces: comercializao de produtos, servios, pa-
tentes e marcas;
. Investimento directo: instalao de operaes nos mercados
externos, inclusive atravs de joint-ventures e subsidirias;
. Projectos: projectos especficos e limitados no tempo,
nomeadamente projectos chave-na-mo e projectos BOT
(Build-Operate-Transfer).
RAZES PARA INTERNACIONALIZAR
Os custos de transporte so elevados? Existem barreiras
significativas importao? Os custos de produo do pas de
destino so significativamente menores que no pas de origem?
Ento pode muito bem acontecer ser vantajoso empreender
uma estratgia de investimento nesse pas em vez de procurarpreviamente exportar.
Por exemplo, sabido que se tornou uma certa moda para
as empresas portuguesas instalarem-se no mercado brasileiro
e mais recentemente em Espanha que se torna no principal pas
de destino de exportao (dados de Janeiro a Maro 2003). No
Brasil so 170 milhes de pessoas, com uma predisposio
social muito consumista, com um rendimento per capita cerca
de metade de Portugal.
Podem-se mencionar dois argumentos fortes para preferir
a produo in loco exportao:
1. Barreiras alfandegrias elevadas e outras formas de pro-
teccionismo;
2. Custo do factor trabalho significativamente menor.
So consideradas duas importantes mudanas recentes
com repercusso na internacionalizao:
1. O protagonismo adquirido pelas PMEs que, atravs de
metodologias diversas, estendem a sua actividade atravsdas fronteiras, mostrando que o comercio externo no um
exclusivo das grandes multinacionais;
2. A proliferao de novas frmulas institucionais de acesso
aos mercados internacionais, que deixa para trs o predomnio
da relao empresa-me/filial, caracterstico da dcada de 60,
para se estender por frmulas mistas e contratuais que permitem
um melhor aproveitamento das vantagens competitivas.
O processo de internacionalizao deixou de se apresentar
como uma aventura solitria para a empresa. Internacionalizar-se
, cada vez mais, integrar-se numa rede de acordos inter-empresariais
erigidos por cima das fronteiras polticas. Por esta razo, a seleco
de parceiros e de modelos contratuais passaram a ser um aspecto
chave na estratgia internacional da empresa.
Num contexto de crescente abertura das economias nacio-
nais, a internacionalizao de uma indstria ou de uma empresa
moderna deixou de ser uma questo de opo para se tornar
numa questo de sobrevivncia.
Pode dizer-se, pois, que a internacionalizao das economias
e das empresas em particular apresenta-se como um assunto cada
vez mais actual e continuamente renovado, suscitado por profundasalteraes no posicionamento dos pases e das condies em que
as empresas, grandes e pequenas, tm de exercer a sua actividade.
ETAPAS DE INTERNACIONALIZAO
O processo de internacionalizao parece seguir uma se-
quncia de estgios, sendo que a passagem de um estgio a
outro vem acompanhada de uma aprendizagem progressiva
dos mercados e das actividades no estrangeiro. As etapas que
mais so mencionadas em diversos estudos so as seguintes:
a) Exportao ocasional;
b) Exportao por intermdio de um agente;
c) Exportao por intermdio de uma filial comercial;
d) Implantao produtiva que se substitui, total ou parcial-
mente ao fluxo de exportao.
7/25/2019 Internacional Iza Cao
5/41
cadernotcnico
Internacionalizao
4 1.2 Estratgias de internacionalizao
IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES
importante montar um sistema de vigilncia a nvel
internacional, de forma a poder eliminar partida os espaos
geogrficos internacionais que no tenham potencial de expanso
ou nos quais a concorrncia j domine o mercado. uma fase
complexa, em que deve fazer uma anlise do ambiente con-
correncial internacional, que pode ser apresentada da seguinte
forma:
anlise daatractividade
identificaode
oportunidades
agressividadeconcorrencial
factores chavede sucesso
1. Anlise da atractividade da indstria a definio da
dinmica internacional do sector, das presses externas
(regulamentares, scio-econmicas, tecnolgicas, grau de
proteccionismo, etc.) e da segmentao da indstria internacional
(identificao e seleco dos critrios de segmentao).
2. Agressividade concorrencial visa fazer uma anlise das
caractersticas do sistema concorrencial internacional e as
reestruturaes observadas ou previstas, bem como proceder
identificao das foras da concorrncia internacional (ameaa
de novos concorrentes ou de produtos substitutos e o poder
negocial dos fornecedores e dos clientes).
3. Definio dos factores crticos de sucesso da indstria
dever analisar estes factores, quer do ponto de vista da oferta
quer da procura nos mercados internacionais. De seguida,
dever criar cenrios de evoluo possveis e quais as estratgiasvencedoras em cada um dos cenrios.
IDENTIFICAO DOS PONTOS FORTES E FRACOS
Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em
vista a sua internacionalizao. Podem-se definir trs nveis de
diagnstico:
1. Internacionalizao inicial avalia o potencial da empresa
para desenvolver relacionamentos negociais duradouros
com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de
adaptao da sua oferta e processos de compra e venda aos
mercados internacionais.
2. Implementao o desafio deste tipo de diagnstico
de avaliar as condies para se poder criar e implementar
uma estratgia de desenvolvimento internacional, associada
capacidade para gerir e controlar o negcio distncia.
3. Internacionalizao anlise da capacidade de concorrer
globalmente.
CLASSIFICAO DAS MODALIDADES
DE INTERNACIONALIZAO
As formas de internacionalizao vo diferir em funo da
necessidade ou no de investimentos directos no exterior ou
de corresponder ou no a uma deslocalizao das operaes
produtivas para outros pases. Com base nestas duas variveis,
apresenta-se a seguinte classificao das modalidades deinternacionalizao:
internacionalizaoinicial
identificaode pontos
fortes e fracos
implementao
internacionalizao
7/25/2019 Internacional Iza Cao
6/41
cadernot
cnico
Internacionalizao
5
. Operaes comerciais sem investimento directo no exterior:
exportao indirecta de produtos; exportao directa de
produtos, exportao de servios; exportao de know-how,
contratos de gesto, venda de tecnologia;
. Operaes produtivas sem investimento directo no estran-
geiro: licena, franquia, contrato de fabricao;
. Operaes comerciais com investimento directo no exterior:
filiais de promoo de vendas, unidade de stockagem,
unidades de servio, filiais de venda;
. Operaes produtivas com investimento directo no exterior:unidade de montagem e unidade de fabricao (em
propriedade total, conjunta, participaes minoritrias,
subcontratao internacional).
INCENTIVOS INTERNACIONALIZAO
A empresa quando internacionaliza as suas actividades,
como resposta a um incentivo recebido. Pode-se identificar os
seguintes tipos de incentivos:
1. Perspectivas de crescimento do mercado interno so
inferiores ao potencial de crescimento da empresa;
2. Reduzir a dependncia do mercado domstico, especial-
mente se ele estiver em declnio;
3. Aproveitar as economias de escala;
4. Disponibilidade de produtos, cuja atractividade para omercado domstico tende a se esgotar em breve;
5. Explorar competncia nica da empresa;
6. Enfrentar competidores domsticos que actuam em
mercados externos.
1.3 Investimento Directo Estrangeiro
O investimento directo estrangeiro (IDE) consiste na posse
e no controlo de activos no exterior. Distingue-se do investimento
de carteira (portfolio investment) cujo objectivo se resume a obter
um ganho dessas participaes, frequentemente obrigaes
pblicas ou privadas.
O IDE, por sua vez, pode ser atravs de investimentos de
ndole comercial ou de ndole industrial, podendo estes assumir
trs formas distintas:
1. Joint-venture de distribuio e marketing empresa de
capitais mistos criada no exterior destinada a desempenhar,
apenas, funes de carcter comercial;2. Joint-venture integrada de capitais mistos como a
anterior, mas para desempenhar a totalidade das operaes;
3. Subsidiria empresa de capitais prprios que pode ser
apenas de distribuio e marketing ou integrada, ou seja,
para desenvolver todas as operaes.
As razes para efectuar o IDE podem, entre outras, ser o
aumento dos lucros e das vendas, quando o mercado interno
se revela exguo para as possibilidades da empresa em gerar
lucros; a rpida entrada em mercados com forte crescimento;
e a reduo de custos, nomeadamente com salrios mais baixos,
melhores fornecimentos de matrias-primas, reduo de custos
de transporte e ganhos de produtividade.
Podem ser identificados quatro tipos diferentes de IDE:
. IDE baseado na busca de recursos (factores de produo)
que pode constituir-se em filiais extractoras e proces-
sadoras.
. IDE baseado na reduo de custos (efficiency seekers) - pode
concretizar na forma de fbricas offshore, constitudas para
aproveitar locais baratos, nomeadamente mo de obra. Caso
das designadas fbricas de montagem.
. IDE motivado pelo mercado (market seekers) - pode desdo-
brar em meros importadores/distribuidores, fbricas abas-
tecedoras locais, fbricas especializadas em termos horizon-tais, i.e. que produzem uma ou duas linhas de produtos
para venda nacional e internacional, complementadas por
outras linhas produzidas por outras filiais geralmente insta-
ladas em outros pases.
. IDE em busca de activos/capacidades estratgicas (strategic
asset or capability seekers)
7/25/2019 Internacional Iza Cao
7/41
cadernotcnico
Internacionalizao vantagens
VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS DIFERENTES MODOS DE ENTRADA
exportaodirecta
Barato, j que prescinde de grandes investi-
mentos e permite alcanar eventuais econo-
mias de escala a nvel do estabelecimento e
contacto c/ clientes.
exportaoindirecta(atravs de agentes
e distribuidores
residentes no pasdo exportador)
licenciamento
desvantagens
Falta de controlo sobre os canais de dis-
tribuio locais. Exposio aos riscos cambiais
e a eventuais medidas proteccionistas.
Ainda mais barato que a modalidade anterior
(p.ex. no precisa de tomar a seu cargo as
formalidades do processo de exportao).
Cobertura extensa do mercado.
Baixo risco.
Alm das desvantagens acima mencionadas:
Falta de controlo sobre operaes.
Agentes podem sofrer de falta de lealdade
quando comercializam produtos em regime
de no-exclusividade (produtos da concorrn-
cia e/ou mais lucrativos).
Investimento/custo limitado.
Permite acesso rpido a mercados protegidos
contra importaes, atravs de tarifas, ou de
canais de distribuio cativos e onde os aflu-
xos de IDE so dificultados.
Limitaes tcnicas e de marketing por parte
do licenciado. Subaproveitamento dos lucros
potenciais, at porque tm de ser partilhados.
Perca de controlo sobre a tecnologia e o
mercado para potenciais concorrentes. Custos
de contrato e acompanhamento. Risco de
dissipao doutras vantagens proprietrias,
tais como a imagem da empresa.
equityjointventure
ide de raiz
Riscos e investimento partilhados. Menor con-corrncia, sinergias e aprendizagem entre par-
ceiros. Superao de ineficincias nos mercados
de inputs intermdios. Economias de escala.
Facilidade de adaptao s caractersticas am-
bientais nos pases dos parceiros.
Diluio/diminuio do controlo. Partilha delucros ou prejuzos. Dificuldades de comuni-
cao, coordenao e organizao. Divergncias
quanto aos objectivos e empenhamento de
recursos dos parceiros. Reversibilidade dos
acordos e comportamento de oportunidade.
Efeito de presena directa no mercado alvo.
Escala da operao pode ser adaptada aos
recursos disponveis, cultura da empresa-
-me e ao mercado alvo. Controlo facilitado.
Acesso a subsdios e incentivos fiscais.
Compromisso com relativa/ elevados investi-
mentos cabea. Risco elevado de no acei-
tao por parte dos clientes potenciais e
outros riscos. Penetrao lenta no mercado.
fuses eaquisies
Potencial/ mais barato e menos arriscado no
longo prazo que o IDE de raiz. Entrada mais
rpida e fcil (barreiras entrada) nos (novos)
mercados (diversificao). Ganho de poder
de mercado e eliminao da concorrncia.
Substituto da inovao.
Preo e tipo dos activos podem ser pouco
adequados. Sinergias por vezes sobreavalia-
das. Complexidade da procura de alvo e das
negociaes. Herana dos problemas da em-
presa adquirida e dificuldades com integrao
de duas culturas organizacionais. Necessidade
de reestruturao.
formas contratuaiscooperativas:
aliana/consrcio/rede
Flexibilidade, rapidez de entrada, partilha de
riscos, de conhecimentos e de outros recur-
sos, empenho mtuo, sinergias, eliminaode potencial concorrente.
Limitaes expanso para certas linhas de
negcio. Indefinio / Partilha de lucros. Perca
de controlo. Risco de dissipao. Custos detransferncia. Custos do contrato, coorde-
nao e acompanhamento.
7/25/2019 Internacional Iza Cao
8/41
cadernot
cnico
Internacionalizao
71.4 Mercados alvo
Para a seleco dos mercados so geralmente utilizados os
seguintes dois critrios nmero de mercados a serem atendidos
e grau de similaridade entre os mesmos.
Em funo do primeiro critrio, pode-se ter uma concentrao
ou diversificao de mercado, de acordo com situaes
relacionadas ao produto, ao mercado e ao marketing, sendo:
FACTORES QUE FAVORECEM A CONCENTRAO FACTORES QUE FAVORECEM A DIVERSIFICAO
FACTORES PRODUTO
a) produto requerendo uma adaptao aos diferentes
mercados.b) compras repetitivas.
c) produto no meio de seu ciclo de vida.
a) produto podendo ser vendido em muitos pases
sem adaptao.b) compras no repetitivas.
c) produto no comeo ou no fim de seu ciclo de vida.
FACTORES MERCADO
a) nmero limitado de mercados comparveis.
b) mercados/segmentos com volume elevado.
c) mercados estveis.
d) fidelidade de compra elevada.
e) fraco risco de reaco d concorrncia:
em cada mercado geogrfico.
a) muitos mercados similares.
b) pequenos mercados segmentos estreitos.
c) mercados instveis.
d) fraca fidelidade de compra.
e) risco importante de reaco da concorrncia em cada
mercado geogrfico.
FACTORES DE MARKETING
a) necessidade de adequado um conhecimento aprofundado
do mercado e/ou dos intermedirios.
b) Investimentos importantes para atingir a massa critica
de cada pas (em actividades promocionais,
servio aps -venda).
c) insuficincia de recursos para se ocupar de novos
problemas de gesto.
a) poucos conhecimentos a obter do mercado e/ou dos
intermedirios.
b) poucos investimentos so necessrios para atingir a
massa critica de cada pas.
c) recursos adequados para gerir novos problemas.
O grau de semelhana entre os mercados refere-se opo
de procurar mercados que apresentem caractersticas
semelhantes ao mercado domstico ou a empresa deve procurar
uma complementaridade entre mercados. A vantagem do
primeiro enfoque a possibilidade de a empresa obter reduo
nos problemas de coordenao e controlo do seu programa de
marketing, assim como de obter economias no custo de produo
(devido ao menor nvel de adaptao requerido) e de marketing.
A escolha de mercados no semelhantes pode reflectir a vontade
da firma de equilibrar flutuaes cclicas ou de reduzir os riscos.
7/25/2019 Internacional Iza Cao
9/41
cadernotcnico
Internacionalizao
8
2. Efeitos de uma estratgia de internacionalizao
2.1 Alteraes na organizao
Existem vrios aspectos importantes que alteram o
desempenho da organizao quando comea um processo de
expanso para o estrangeiro. So alteraes de processo
industrial, novas matrias-primas, novas embalagens, novas
rotinas, etc.
Impacte na organizao
Alguns dos exemplos mais frequentes e imediatos dos
impactes nas empresas so os seguintes:
. Todo o material de promoo e apoio, assim como folhetos
tcnicos, ensaios e boletins de anlises tem de ser emitidos
no idioma do pas de destino;
. Adaptao de produtos s normas em vigor noutros pases.
Para exportar mobilirio de criana para muitos pases,
sobretudo Escandinavos, os vernizes e tintas tm de ser em
base aquosa, o que implica a montagem de linhas especficas,
com equipamentos e processos mais caros do que os habituais.
. Modificao do tamanho das paletes. A norma europeia
da europalete fora as empresas exportadoras dentro da EU
a utilizar uma medida comum a todos os pases, ainda que
dentro dos respectivos pases as medidas possam ser muito
diferentes.
Muitas empresas tiveram que mudar, por exemplo, toda a
arquitectura dos seus armazns para armazenarem os seus
produtos acabados em paletes homogneas nas medidas,
tal como os seus clientes no estrangeiro;
. Alteraes de embalagens. A partir do momento que aAlemanha introduziu o seu sistema do Ponto Verde, em
1992, todas as empresas presentes neste pas tiveram de
se adaptar e alterar todas as suas embalagens, para poderem
vender os seus produtos. Tambm devido s diferentes
legislaes que regulam a utilizao de aditivos alimentares,
a exportao de produtos alimentares pode implicar, e
implica muitas vezes, a alterao dos ingredientes nas
embalagens, assim como, em alguns casos como o Japo,
a alterao dos prprios materiais;
. Alteraes nas condies dos transportes. H pases onde
os camies no podem circular com cargas cujo peso seja
superior a 15 t, (Suia) e outros onde se admitem cargas
at 30t (Sucia), contra o normal de 24t da restante Europa;
Atravs destes exemplos, pode-se verificar que existem
muitas alteraes que implicam custos, alteraes de procedi-
mentos, e at, admisso de pessoal especializado.
Como fazer face s mudanas
Em primeiro lugar as empresas devem ter bem claro sequerem avanar na direco dos mercados externos de uma
maneira consistente ou no.
Uma vez mantida esta opo, devem ser criados os
mecanismos adequados para ultrapassar estas contrariedades.
a) A primeira fase consiste em recolher informao relevante
sobre qualquer processo de venda. De uma maneira natural,
esta funo torna-se responsabilidade do departamento
comercial, uma vez que so os vendedores a charneira entre o
mercado e o resto da organizao. aqui que se sente, em
muitos casos, o primeiro ponto fraco da empresa, o baixo nvel
das equipas de vendas. Uma primeira iniciativa, com resultados
quase imediatos, aumentar a formao da equipa de vendas.
Insistir na recolha de toda a informao, deixando claro que
este um ponto muito importante do qual pode depender o
sucesso do negcio.
b) A segunda fase vai ser o tratamento da informao na
empresa. Deve ser organizada uma equipa, para analisar os
diferentes requisitos e, imediatamente, tomar uma atitude quepermita ultrapassar o problema. muito importante dar uma
resposta rpida. As empresas nos outros pases aceitam que
hajam problemas, no aceitam que no sejam resolvidos, e
rapidamente. Uma equipa funcional, e sem demasiados
elementos deve ter um elemento comercial, um de qualidade,
e um da produo. Em alguns casos, pode ser includo um
elemento da logstica.
c) Por fim deve ser implementada a mudana, e informados
os clientes das alteraes introduzidas.
7/25/2019 Internacional Iza Cao
10/41
cadernot
cnico
Internacionalizao
92.2 Efeitos na cultura da empresa
Desde que as empresas se comearam a expandir para o
alm fronteiras, (e podemos recuar aos Fencios, 2000 anos
a.C.) fizeram-se representar por elementos conhecedores do
modus operandi da empresa, e o contrrio tambm foi, desde
sempre, prtica corrente, ou seja, o envio de novos colaboradores
da empresa, nos pases para onde esta se deslocou, de maneira
a promover a troca de conhecimentos e mais rapidamente se
implantar. Existem diferentes factores que influenciam os fluxos
normais de informao (sem perdas nem distores) entre a
empresa e o mercado, ou at, diferentes filiais de uma mesmaempresa. Podem ser a diferena de nveis de desenvolvimento
dos dois pases, as diferenas culturais, o nvel de educao,
os processos negociais e os diferentes idiomas.
Todos estes factores so culturais, e ainda que inerentes a
um indivduo, podem ser alargados a toda uma empresa.
Deve ser preocupao da empresa proporcionar as
ferramentas que permitam ultrapassar os desnveis acima. Os
diferentes mtodos utilizados, tm como finalidade facilitar a
comunicao entre as empresas, com os benefcios inerentes
ao criar melhores mecanismos para fazer negcio.
Algumas das modificaes sentidas na cultura de empresa,
so apresentadas de seguida.
a) Alteraes da gesto da empresa. Tornam-se fundamentais
para adequar a empresa a um mundo mais profissional e
evoludo, mas sobretudo diferente. Em muitos casos a gesto
torna-se menos autocrtica e mais fluida, criam-se novos
modelos de organigramas com o objectivo de se tornarem mais
eficazes.
b) Alteraes na responsabilizao de todos os elementos
da empresa, de molde a responder aos novos desafios dos
novos mercados. Um dos efeitos mais notrios so as normas
de qualidade e ambientais, mais exigentes nos mercados de
exportao, onde se tornam factores crticos do sucesso de
uma empresa exportadora.
c) Incluso de elementos de outros pases nos quadros da
empresa. Isto traz aos funcionrios a conscincia da sua presena
global, e melhora a transferncia de informao sobre o mercado.
2.3 Certificao e reconhecimentos
Actualmente, e dada a concorrncia, o utilizador tem sua
disposio uma oferta variada quando pretende escolher um
produto. Em contrapartida, nem sempre dispe de informao
clara e objectiva que lhe permita assegurar-se do nvel dequalidade e fiabilidade dos produtos que adquire.
A certificao de produtos permite fazer a diferena, porque
fornece a prova da conformidade de um produto com uma
referncia, indicando que o produto seguro e desempenha
com qualidade as funes para as quais foi concebido.
A certificao , para alm de uma ferramenta de marketing
essencial para um produto, ser o elemento chave para o seu
posicionamento no mercado, nomeadamente no mercado
externo.
A Certificao de Produtos a avaliao da conformidade
do produto com os requisitos definidos em documentos
normativos atravs de ensaios e auditoria ao controlo de fabrico.
D lugar emisso de um certificado e concesso de umalicena para o produto certificado passar a ostentar uma marca
de conformidade, ou seja, reconhecida a confiana.
O processo de certificao consiste na realizao de ensaios
e auditoria ao sistema de controlo do fabrico, para que possam
utilizar nos produtos certificados a Marca Produto Certificado,
Marca Nacional de Conformidade.
2.3.1 Certificao de produtos
7/25/2019 Internacional Iza Cao
11/41
cadernotcnico
Internacionalizao
0
A certificao do sistema de gesto de uma empresa requer
a interveno de um organismo externo acreditado ao nvel
nacional (Instituto Portugus da Qualidade), devendo este ser
reconhecido internacionalmente de modo a que o certificado
emitido tenha valor no mercado destino.
O mbito da certificao do sistema de gesto pode, de acordo
com a exigncia do mercado destino, estar situada ao nvel da
qualidade, ambiente, segurana, qualidade alimentar, entre outros.
A certificao de uma entidade traduz-se pela emisso de
um certificado de conformidade que comprova que a entidade
tem em funcionamento um sistema de gesto, que lhe permite
garantir a conformidade dos seus produtos ou servios com os
requisitos pr-estabelecidos.
As vantagens internacionalmente reconhecidas pela
certificao podem caracterizar-se por:
. Melhoria na organizao interna;
. Melhoria da imagem;
. Aumento satisfao / confiana dos clientes;
. Aumento da motivao / envolvimento no sistema, por
parte dos colaboradores internos;
. Confiana no sistema;
. Melhoria da posio competitiva;
. Aumento da produtividade;
. Reduo de custos;
. Acesso a determinados mercados e concursos;
. Facilidade de acesso a informao, entre outros.
O reconhecimento atravs da certificao efectuado com
base em referenciais normativos sendo:
Ao nvel da qualidade:
. NP EN ISO 9001:2000 Sistemas de gesto da qualidade.
Requisitos.
Podendo, para indstrias especficas serem utilizados os
referenciais seguintes:
. ISO TS 16949:2002 no mbito da indstria automvel
. ISO 13485:2003 Medical devices Quality management
systems Requirements for regulatory purposes no mbito
da fabricao de dispositivos mdicos
Modelos de sistemas de Gesto Ambiental definidos na norma:
. ISO 14001: 1996 - Environmental management systems
Specification with guidance for use.
. Verificao EMAS - Sistema Comunitrio de Eco-Gesto e
Auditoria - Regulamento (CE) n761/2001 de 19/03/2001
Modelos de sistemas HACCP definidos na norma:
. DS 3027 E: 1998 Food safety according to HACCP (Hazard
Analysis and Critical Control Points) Requirements to be
met by food producing companies.
Modelos de sistemas de Gesto Sade e Segurana no
Trabalho definidos na norma:
. OHSAS 18001:1999 (NP 4397) Occupational Health
and Safety Management System.
Num mercado cada vez mais competitivo, exigente e global
a Qualidade assume um papel preponderante no funcionamento
e xito de uma entidade.
, assim, consensual, considerar vital para uma organizao
a implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade. A
sua posterior certificao, permite a avaliao contnua da sua
implementao, adequabilidade e eficcia, por profissionais
independentes e de reconhecida competncia tcnica.
O sistema de gesto da qualidade e a sua certificao tem
vrias vantagens, quer a nvel interno, quer a nvel externo.
A nvel interno, a certificao contribui para uma clara melhoriada empresa, proporcionando organizao e disciplina, definio
correcta de funes e de objectivos de cada um dos utilizadores
do sistema.
Por outro lado, evita a realizao de auditorias dos clientes, uma
vez que as entidades certificadoras, enquanto entidades indepen-
dentes, e credveis, do cliente e do fornecedor, se tornam o garante
do bom funcionamento do sistema da qualidade do seu fornecedor.
A nvel externo, a certificao confere s empresas um maior
prestgio nos mercados onde operam, uma vez que conseguem
evidenciar qualidade perante os seus clientes e face concorrncia,
conduzindo, naturalmente, a uma maior fidelizao dos clientese uma significativa reduo dos conflitos com os mesmos.
Tambm a Certificao dos Sistemas de Gesto Ambiental
assume uma importncia crescente. O desenvolvimento da
economia, torna evidente a necessidade de proceder a uma
integrao cada vez maior das questes ambientais nos sistemas
de gesto, de forma a satisfazer as necessidades scio-
econmicas, optimizando a utilizao de recursos, protegendo
o ambiente e prevenindo a poluio. A Certificao de Sistemas
de Gesto Ambiental permite evidenciar, com credibilidade, que
a organizao dispe de um sistema de gesto do ambiente
em conformidade com os requisitos da norma ISO 14001. A
organizao , pois, capaz de demonstrar a qualidade dos seus
processos tecnolgicos, de um ponto de vista de proteco
ambiental e de preveno da poluio.
2.3.2 Certificao de Sistemas de Gesto
7/25/2019 Internacional Iza Cao
12/41
cadernot
cnico
Internacionalizao
11
3. Estratgias de Marketing Global
3.1 O mercado e as empresas
O MERCADO
A caracterizao da abordagem exportao bem como as
suas consequncias so os aspectos relevantes de apoio
deciso de exportao. Assim, a situao mais simples a de
exportao que traduz o alargamento do mercado geogrfico
da empresa que exporta, sendo na situao inversa, a importao
acarreta, indirectamente, a extenso do mercado geogrfico das
empresas domsticas que vem aparecer, atravs do seu produto,
um novo concorrente no mercado.
Ambas as situaes mantm a natureza da competio, que
se processa no mesmo mercado do produto, embora com
concretizaes diferenciadas da abrangncia geogrfica. A
exportao atinge potencialmente novos clientes situados fora
do pas, configurando uma concorrncia localmente acrescida
que as empresas do pas de destino tero de defrontar. Em
contrapartida e reciprocamente, a importao diminui poten-
cialmente os clientes locais devido ao acrscimo de competio
domstica imposta pelo produto importado.
De um ponto de vista de gesto estratgica indispensvel
entender a natureza potencialmente agressiva da exportao,
impondo a sua concretizao um estudo prvio e cauteloso no
s dos potenciais clientes e das condies concorrenciais
prevalecentes no novo destino (vulgarmente designado, por
estudo de mercado), mas tambm das possibilidades de re-
taliao no mercado de origem das empresas (ou at dos
produtos) que se vem confrontados com um novo desafio.
Quer isto dizer que perspectivar uma exportao na lgica
tradicional e exclusiva do estudo do mercado destino falharrotundamente a definio de base do novo mercado geogrfico
aumentado (potencialmente nos dois sentidos exportao e
importao) pela nova estratgia cujas consequncias devem
ser estudadas a priori no novo mercado. Na verdade, perspecti-
vando as possibilidades de retaliao, o que estamos a
descrever um mercado domstico alargado, se no existirem,
claro, qualquer tipo de entrave fronteirio, como o caso da
Unio Europeia (e da a designao de Mercado Interno ou
Mercado nico). No caso de entraves fronteirios, o estudo
alargado no menos relevante, incorporando ainda a avaliao
institucional das condies aduaneiras entre os pases de origem
e destino, que podem, eventualmente, beneficiar um ou outro
dos intervenientes.
Clarificadas as caractersticas destes movimentos de inter-
nacionalizao, importa salientar:
. a manuteno da natureza da competio que as empresas
j defrontavam previamente aos movimentos efectuados;
. o alargamento do mercado geogrfico relevante para a
empresa que faz o movimento e para as empresas que ven-
dem no pas de destino;
. a possibilidade de aumento de competio no pas de ori-
gem em resultado de movimentos de sentido contrrio.
AS EMPRESAS
A internacionalizao das empresas portuguesas, com a
subjacente necessidade de criao de Grupos Portugueses com
crescente implantao no estrangeiro, assumiu contornos de um
paradigma para a sociedade portuguesa, deixando na sombra,
alguns aspectos relevantes que se devem examinar atentamente.
Num mundo em grande mutao, desencadeada pela di-
fuso crescente da Tecnologia e dos Sistemas de Informao,
fundamental verificar se alguns conceitos aceites como norma
no estaro a ser sujeitos a uma usura provocada por esta
acelerao da mudana e, em consequncia, se todos continuam
a atribuir o mesmo contedo a termos que at agora pouca
controvrsia levantava.
A internacionalizao das empresas um desses termos,
a nosso ver, por duas ordens de razes que se imbricam pro-
fundamente:
. em primeiro lugar, por a internacionalizao aparecer ainda
frequentemente como uma alternativa estratgica (o que
significa que se pode ou no optar por ela);
. em segundo lugar, porque pressupe uma separao deespaos econmicos nacionais e, em simultneo, uma radicao
estrutural e estratgica num desses espaos nacionais.
O elevado irrealismo da primeira alternativa, e o esbatimento
continuado das fronteiras econmicas nacionais impem um
reequacionamento dos movimentos de internacionalizao e
sobretudo uma nova terminologia. No entanto, esse reequa-
cionamento no invalida, antes suscita, o conhecimento dos
movimentos "tradicionais" de internacionalizao.
Por outro lado, atendendo dimenso relativamente pequena
da generalidade das empresas portuguesas, h que ter conscin-
cia de que a natureza e a profundidade dos movimentos que
se lhes abrem so diferentes dos concretizados pelas grandes
empresas que desde h muito operam no mercado internacional.
7/25/2019 Internacional Iza Cao
13/41
cadernotcnico
Internacionalizao
2 3.2 Orientaes Estratgicas
A distino entre internacionalizao "activa" e "passiva"
apenas tem sentido quando nos fixamos numa dada empresa.
em relao a ela que a internacionalizao activa (sendo ela
o sujeito) ou passiva (sendo ela o objecto alvo). Uma vez que
a passiva no mais que um resultado de uma prvia estratgia
activa, no tendo existncia autnoma, todos os estudos de
internacionalizao centram-se quase exclusivamente nas
estratgias activas (autnomas), o que significa estudarem-semuito mais as causas, motivaes e incentivos para a
internacionalizao do que as suas consequncias ou reflexos
(um dos quais a internacionalizao passiva).
Modelos do Instituto de Upsala (U)
Estes modelos so baseados na hiptese de que a
internacionalizao de uma empresa se desenvolve em quatro
estdios, hiptese essa originalmente apoiada pela evidncia
fornecida por "estudos de casos" de quatro empresas suecas.
. Estdio 1: no h qualquer actividade regular de exportao.
. Estdio 2: as exportaes processam-se atravs de repre-
sentantes independentes (agentes).
. Estdio 3: a empresa abre no estrangeiro um estabelecimen-
to de vendas.
. Estdio 4: a empresa estabelece no estrangeiro unidades
de produo prprias.
Como evidente, os estdios esto apresentados por ordem
crescente relativamente ao grau de envolvimento internacional,
desde o isolamento completo at integrao total na actividadede transformao de um pas estrangeiro, num processo que
vai da simples movimentao dos seus produtos at mobilidade
de factores de produo e contratao de factores estrangeiros
para levar a cabo as suas transformaes.
Esta cadeia de estdios no esgota todas as modalidades
de envolvimento internacional, fixando-se unicamente nas
estratgias individuais, no cooperativas, das empresas, bem
como em movimentos estritos entre o pas de origem da
empresa em internacionalizao e um s pas de destino.
Na tentativa de explicar a internacionalizao para mais de
um pas, admitiu-se que as empresas em internacionalizaoentrariam em novos mercados em crculos concntricos de
distanciamento fsico crescente. Este ponto de vista materiali-
za-se hoje na defesa da lgica dos mercados regionais, admi-
tindo-se at que os hiatos geogrficos de expanso natural das
empresas so expresso da perverso da estratgia natural em
resultado de desvios polticos: a formao da Unio Europeia,
do MERCOSUL e dos emergentes mercados regionais asiticos
so evidncia emprica assinalvel.
Na base do desenvolvimento destes modelos esto dois
conceitos:
. Conhecimento do Mercado Este apresenta, ainda, duas
variantes de grau diferente de profundidade: o conhecimento
geral e o conhecimento especfico. Considera-se que o geral
decorre do domnio das caractersticas globais da procura
do produto em causa, que tm grande universalidade,
enquanto o especfico mais exigente, pois releva as
idiossincrasias locais e a influncia destas sobre os padres
(os que decorreriam das caractersticas universais);
. Compromisso com o mercado Em contrapartida, este
conceito bem mais do que um conhecimento do mesmo.
3.2.1 Nvel de internacionalizao
7/25/2019 Internacional Iza Cao
14/41
cadernot
cnico
Internacionalizao
13
A supresso das fronteiras econmicas nacionais abre outras
potencialidades cooperao e reclama dimenses crescentes
das empresas (bem para alm das capacidades da generalidade)
no caso de estas quererem afirmar a sua competitividade nestes
mercados alargados.
Por tal, os modos de entrada mais cooperativos vm
substituir a lgica tradicional da prevalncia dos movimentos.
No fundo, esses movimentos de internacionalizao j no
existem no estado puro tal como foram descritos, porque,
tantas vezes, o mercado j nico.
Portanto, no se trata de se mover de um mercado para
outro. Trata-se primeiro de sobreviver e depois de triunfar num
mercado integrado portanto, h que escolher a melhor forma
para o fazer.
A promoo crescente de empresas comuns (joint-ventures)
e sobretudo de alianas estratgicas, justificando estas ltimas
exactamente pelo facto de as arenas competitivas terem
assumido uma natureza global e no nacional. No entanto a
estratgia a desenvolver deve assentar no a interveno
individualizada da empresa mas sim numa associao que
permita uma maior interveno no mercado global.
3.2.2 Novas orientaes de internacionalizao
Na mesma linha est C. Freidhem (1998) que, provavelmente
devido a essa maior dimenso do mercado relevante, define o que
chama The Trillion Dollar Enterprise, afirmando basicamente que
ser esse novo tipo de empresa fundada em alianas entre grandes
empresas a revolucionar completamente o negcio global.
Na viso da globalizao includa a nova vertente da
digitalizao da economia, que proporciona enormes economias
de rede e em que a rede se configura muito bem com uma
lgica de alianas, as empresas portuguesas no se podero
alhear deste novo modo de operar nos mercados internacionais
que, com maior rigor, devero ser substitudos por mercado
global.
H que no esquecer uma espcie de um novo mercado
geogrfico, a Internet, que pode permitir a um tempo uma
presena mundializada de qualquer empresa e uma mais fcil
concretizao das redes ou das alianas desejadas.
Claro que todas estas novas orientaes estratgicas criam
novos desafios organizao empresarial, portanto s
modalidades de gesto de projectos, impe mesmo, que se
arrisque na busca de novas estratgias.
mercadolocal
mercadoglobal
empresas
joint-ventures
alianasestratgicas
fuses/cruzamentode capitais
estratgia demarketing
orientada parao mercado local
estratgia demarketing
orientada para omercado global
estratgia demarketing
7/25/2019 Internacional Iza Cao
15/41
cadernotcnico
Internacionalizao
4
a) CRITRIO DE DECISO E INFORMAES A RECOLHER
Para uma empresa, a deciso de se implantar num novo
pas inspira-se geralmente em trs critrios principais: o potencial
do mercado, a regulamentao e os riscos polticos.
1. O potencial do mercado
Para avaliar o potencial de um mercado, as principais
informaes a recolher so as seguintes:
. situao e tendncias demogrficas;
. situao econmica geral;
. dimenso e tendncias do mercado;
. anlise dos factores culturais e sociais;
. anlise da concorrncia;
. caractersticas dos canais de distribuio e de comunicao
existentes.
2. Regulamentao
Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais:
. barreiras entrada: eventuais restries importao,
produo ou venda dos produtos considerados;. regulamentao respeitante ao preo;
. restries eventuais relativas aos movimentos de capitais
e repatriamenro dos lucros;
. possibilidade de obter ajudas dos poderes pblicos;
. legislao social, respeitante por exemplo ao emprego de
pessoal estrangeiro, nvel de salrios mnimos, restries
aos licenciamentos, etc.;
. regulamentao da publicidade.
3. Avaliao dos riscos polticos
importante, tratando-se de pases cuja estabilidade poltica
e institucional no est assegurada, avaliar a natureza e a importncia
dos riscos aos quais se expe a empresa ao implantar-se nesse
mercado: mudanas sociais susceptveis de provocar uma crise
econmica ou financeira, riscos de nacionalizao de empresas
estrangeiras, riscos de alteraes desfavorveis da legislao
existente, etc.
b) AS FONTES E MTODOS DE ESTUDO
A maior parte das informaes necessrias para avaliar o
interesse da implantao em determinado pas pode ser recolhida
por mtodos de anlise de dados secundrios.
Para completar e confirmar os dados secundrios, aempresa pode enviar uma misso de estudo ao pas considerado,
ou confiar essa tarefa a um gabinete de estudos especializado.
3.3 A seleco do destino
3.4 Modos de entrada
exportao
. directa
. indirecta
produtor
contratao
. licenciamento e transfernciade tecnologia. franchising. contrato de gesto. subcontratao internacional. consrcio
investimento directo
. joint venture
. propriedade total/parcial
cliente
intermedirio
7/25/2019 Internacional Iza Cao
16/41
cadernot
cnico
Internacionalizao
15
Para avaliao do grau de internacionalizao podem ser
identificados diversos indicadores. Seguem-se dois grupos de
indicadores que foram alvo de estudo e anlise:
A. CRITRIOS PARA AVALIAO DO GRAU DE
INTERNACIONALIZAO DAS EMPRESAS
(Conceito multidimensional) (Dunning 1993):
1. Nmero e dimenso das subsidirias ou associadas que
controla no estrangeiro.
2. Nmero de pases em que desenvolve actividades de
valor acrescentado.
3. Proporo dos seus activos, receitas, lucros ou assalariados
da responsabilidade das suas filiais no estrangeiro,
4. Grau de internacionalizao do seu corpo de gestores ou
de proprietrios.
5. Extenso da internacionalizao das suas actividades de
mais elevado valor acrescentado, p.ex. de investigao e
desenvolvimento (I&D).
6. Extenso e estrutura das vantagens sistmicas que decor- rem do seu controlo sobre uma rede de actividades eco-
nmicas localizadas em vrios pases.
B. SULLIVAN (1994) analisa a contribuio de cada um dos
seguintes indicadores para a classificao das empresas de
acordo com o seu grau de internacionalizao e chega
concluso que os indicadores 2 e 3 podem ser descartados sem
que isso diminua a capacidade classificativa do indicador
composto pelas restantes variveis:
1. Vendas ao estrangeiro como percentagem das vendas
totais;
2. Exportaes como percentagem das vendas totais;
3. Lucros no estrangeiro como percentagem dos lucros
totais;
4. Activos no estrangeiro como percentagem dos activos
totais;
5. Subsidirias no estrangeiro como percentagem do total
de subsidirias;
6. Experincia internacional dos gestores de topo;
Disperso psquica (cultural) das operaes internacionais.
3.5 Avaliao do grau de internacionalizao
7/25/2019 Internacional Iza Cao
17/41
cadernotcnico
Internacionalizao
4. Estratgias de Marketing Global
No mundo actual existem mais de 200 pases, uns mais
ricos e promissores que outros. Utilizando um critrio deproximidade, podemos reduzir o espectro para os 15 pases da
CE, com cerca de 380 milhes de consumidores. Mas, quais
so os que nos interessam como possveis mercados a explorar?
Por onde comear? Quais podem estar interessados nos nossos
produtos? Qual o critrio de seleco que devemos usar?
Proximidade? Espanha ou Marrocos. Dimenso? Estados Unidosou China. Poder de compra? Alemanha ou Japo. So tudo
decises a tomar, em funo do produto e atravs de um plano
de marketing de exportao, que permitir estabelecer a estratgia
e a tctica necessrias para a sua execuo.
4.1 Seleco de mercados
A seleco do mercado onde actuar deve ser baseada em
critrios lgicos, mas muitas vezes aspectos como a proximidadeou a existncia de um mercado natural podem facilitar a escolha.
De uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado
onde se pretende vender, a recolha de dados como o PIB e PIB
per capita, populao, ndices de poder de compra, distribuio
de populao pelo meio urbano e rural, so nmeros que ajudam
a conhecer um pas. A sua actualidade muito importante, pelo
que estes nmeros no devem ter mais do que trs anos, e
sempre que possvel devem ser comparados com os do nosso
pas, para uma anlise mais fcil e estabelecer algumas
correlaes simples.
Estes elementos acima referidos, assim como muitos outros
necessrios para o nosso trabalho podem ser disponibilizados
por diferentes organismos, entre eles, para o caso dos pases
da EU o Eurostat. Outra fonte de informao, europeia, o
Kompass On-line, uma base de dados com informao de
mais de 300 000 empresas de 12 pases, a Thomas Global Re-gister Europe com cerca de 200 000 empresas de 17 pases e
cerca de 10000 produtos distintos, ou a Planet Business onde
esto presentes cerca de 210 pases.
Para quem actua na rea do retalho, publicaes como Eu-
ropean Directory of Retailers and Wholesalers, ou Store Buyer
International disponibilizam informao sobre milhares de
empresas, o que fazem, quem compra, etc. Tambm o nosso
INE e o ICEP dispem de muita informao geral sobre os
mercados, que fornecem mediante pedido. Dentro de cada pais
existem organismos que tambm disponibilizam este tipo de
informao. Nos EUA, existem vrios como o American Statistics
Index ou o Bureau of the Census Catalog. Por fim no podemos
esquecer a Dun & Bradstreet, que possui um servio alargado
a vrios nveis, til para quem est a comear a exportar e
precisa de apoio na recolha de diferentes tipos de informao.
7/25/2019 Internacional Iza Cao
18/41
cadernot
cnico
Internacionalizao
174.2 Pesquisa de mercados
ESTUDOS E ANLISE DE MERCADOS
O estudo de mercados pode ser definido com a recolha,
anlise e arquivo sistemtico de informao relacionada com
o mercado em geral e para o mercado dos nossos bens ou
servios.
Este trabalho pode ser dividido em duas fases, ambas
importantes, mas distintas:
1. Pesquisa primria. Trata-se da pesquisa prtica, no terreno,
atravs de entrevistas, visitas a supermercados, mailings,
sampling, etc. Este trabalho muito mais caro do que a alter-
nativa, mas tem a vantagem de ser actual e, at mais real, uma
vez que se trata da voz do mercado ouvida directamente.
Pesquisa secundria. Aqui est includo todo o trabalho de
secretria como pesquisa na Internet, bases de dados,
trabalhos j publicados, e, no fundo, recolher toda e qualquer
informao existente e disponvel sobre o mercado onde
pretendemos actuar.
1afase
2afase
3afase
. seleco dos pases
. proximidade coerncia cultural,...
. potencial do mercado/pas
. anlise de indicadores
. anlise do potencial
. grau de adequao ao produto
. realizao do estudo de mercado
. recolha de informao
. tratamento da informao
pesquisaprimria
4afase
. pesquisa primria pesquisa prtica no terreno
. emisso de relatrios
. tomada de decises
. definio de objectivos
. elaborao do plano de marketing
pesquisasecundria . pesquisa secundria recolha e tratamento de dados a partir de diversas fontes
7/25/2019 Internacional Iza Cao
19/41
cadernotcnico
Internacionalizao
5. Estratgias de expanso
5.1 Princpios da expanso
Uma empresa para se expandir tem diferentes possibilidades, usando as variveis que so os produtos, e os clientes.
Num mercado saturado e para uma empresa industrial,
produtora, torna-se difcil e sobretudo muito custoso aumentar
a base de clientes ou o nmero de produtos. Os custos de
marketing associados so muito elevados. Naturalmente que
o posicionamento est numa empresa que tem uma base de
clientes estvel, e com uma linha de produtos estruturada que
preenche a maioria das necessidades dos seus clientes.
Aumentar as vendas atravs da entrada num novo mercado,
considerando este novo mercado como um novo segmento de
clientes, pode ser, e habitualmente , uma soluo mais fcil e
menos custosa.
Pode-se considerar esse segmento um novo distrito, uma
camada social no atingida ou um novo pas. Os dois motivos
mais evidentes para facilitar essa entrada so:
. Nesse segmento escolhido, o nosso produto tem uma
presena nula, pelo que um crescimento, ainda que pequeno
sempre possvel;
. A concorrncia no est preparada nem informada sobre
a empresa, facilitando a entrada a novos concorrentes.
Se se admitir este novo segmento como uma expanso da
empresa na exportao, quais seriam as diferentes estratgias
a utilizar?
aumentar
simultaneamenteprodutose clientes
aumentar o nodeclientes para osmesmos produtos
aumentar o nodeprodutos para osmesmos clientes
7/25/2019 Internacional Iza Cao
20/41
Esta ltima fase surge quase naturalmente, aps um perodo s com vendas, como a
integrao de todo o negcio no pas de destino.
Os motivos so vrios e prendem-se com diferentes razes:
. Interessa desviar para um pas com impostos mais baixos a capacidade produtiva;
. Interessa desviar para um pas com salrios mais baixos a capacidade produtiva;
. importante ter a fbrica mais perto do mercado de destino dos produtos.
cadernot
cnico
Internacionalizao
195.2 Fases de exportao
O modelo clssico de exportao, (seguido pelas empresas
Japonesas nos anos sessenta como uma regra), passa por 4 fases.
Desta maneira, qualquer estratgia de expanso para mercados
externos pode passar por cada uma das diferentes fases.
neste momento que algumas decises cruciais devem ser tomadas, tais como:
. Avaliao dos mercados alvo;
. Definio dos objectivos;
. Seleco do modo de entrada;
. Desenho do plano de marketing.
A empresa decide que vai avanar para mercados externos, e passa fase seguinte.
Este o passo que vai condicionar todo o futuro da empresa. A escolha apropriada de
um parceiro comercial (ou at a opo de avanar sem intermedirios), vai determinar
a rapidez de entrada num determinado mercado.
Por outro lado, esta fase que vai determinar como e quando se passa s fases seguintes,
em que condies, etc.
ausncia de
actividade de
exportao
exportao
atravs de
intermedirios
estabelecimento
de uma empresade vendas
estabelecimento
de actividade
produtiva
Nesta fase, com o conhecimento do mercado adquirido, a empresa opta por vender
directamente atravs de uma empresa local.Com este movimento, procura apresentar solues para alguns dos problemas detectados
ao longo do tempo, como a proximidade com o mercado, a lngua e os intermedirios.
5.3 Preparao da expanso
O primeiro passo deve ser uma anlise profunda das capacidades
da empresa e dos seus produtos. Imediatamente em seguida, dos
mercados para onde tenciona exportar.
Algumas perguntas para iniciar o trabalho so:
. Qual a dimenso do mercado?
. Qual a sua taxa de crescimento?
. Estrutura dos compradores. de fcil acesso aos clientes?
. Ser fcil a entrada nesse sector?
. Como so os produtos da concorrncia?
Por fim, necessrio estabelecer uma estratgia para entrar
no mercado seleccionado.
7/25/2019 Internacional Iza Cao
21/41
cadernotcnico
Internacionalizao
0
. problemas ou rupturas tcnicas;
. torna-se fcil a entrada de novos concorrentes
e ser copiado pela concorrncia;
. grandes investimentos em tecnologia.
. tendncia para impor preos demasiado
elevados;
. rpida imitao pela concorrncia;
. capital muito intensivo.
. mudana das preferncias dos consumidores;
. aparecimento de produtos standard,
canibalizando os produtos da empresa;
. muitos segmentos diferentes, difceis
de controlar.
. polticas de preos baixos;
. diversidade de oferta;
. forte concorrncia.
. vulnervel a ataques da concorrncia;
. pouca inovao, empresa seguidora;
. recursos humanos limitados
. pouco conhecimento da empresa, pelo mercado;
. produtos pouco conhecidos, inovadores;
. pouca comunicao sobre os produtos.
. envelhecimento da gama de produtos;
. pouca renovao, de mercados e produtos;
. estrutura de custos acima da mdia do mercado.
. sem inovao. Copiam o existente;
. sem investimentos em marketing, seguemos lideres.
1. custos
2. diferenciao
3. focusing
4. ofensivas
5. defensivas
6. estratgias
para industrias
emergentes
7. estratgias para
empresas maduras
8. estratgias para
empresasseguidoras
. esforo interno, produtivo e comercial.
. melhorar continuamente o processo;
. melhorar o produto simples, a sua
funcionalidade;
. melhorar o produto alargado, ou seja o servio,
o aspecto, a embalagem.
. esforo produtivo para determinados segmentosde mercado.
. procurar comprar aos melhores fornecedores;
. baixar os preos;
. aumentar os gastos em promoes/ publicidade,
aumentando a visibilidade da empresa;
. dar servios gratuitos ou mais baratos que a
concorrncia;. comprar as melhores localizaes
. introduzir produtos semelhantes concorrncia;
. financiar clientes e distribuidores.
aumentar prazos de cobrana;
. obter contratos exclusivos de distribuio/venda;
. oferecer formao aos clientes e distribuidores
. facilitar o acesso ao produto pelos primeiros
clientes, baixando preos;
. facilitar o acesso ao produto, aumentando acomunicao, fazendo promoes;
. investir fortemente na qualidade do produto;
. procurar novos clientes, em novas reas geogrficas.
. localizar e abandonar produtos no rentveis;
. reduzir custos, permanentemente;
. aumentar vendas nos clientes actuais;
. diversificar mercados, exportar.
. apostar na diferenciao;
. atacar clientes pequenos;
. atacar os nichos negligenciados pelos grandes;
. melhorar a imagem: boa qualidade, embalagem,
melhor servio, baixo preo.
ESTRATGIA PONTOS FRACOS TCTICA
7/25/2019 Internacional Iza Cao
22/41
cadernot
cnico
Internacionalizao
21
6. Instrumentos de cooperao
6.1 Enquadramento
A procura de parceiros externos para alavancar o desenvolvi-
mento e o crescimento das empresas particularmente impor-
tante para as PMEs, que dispem de recursos humanos, finan-
ceiros e tcnicos limitados. Para contornar essas restries,
deve ser desenvolvida a interactividade no seu ambiente e devem
ser captados recursos externos. Trata-se aqui de adquirir activos
complementares e de desenvolver uma estratgia baseada no
apenas nas suas competncias internas mas tambm na ex-
plorao de competncias disponveis no seu ambiente externo.
A alavancagem das competncias internas atravs da interacocom actores externos que detm competncias complementares
leva necessidade de cooperao e, consequentemente, ao
desenvolvimento de redes.
Uma das definies de rede considera-a como um complexo
de relaes cooperativas que dinamizam a aco de seus agentes
em torno de objectivos comuns ou complementares. Esta
definio coloca a cooperao, nas suas variadas formas e para
as mais diversas finalidades, como o conceito central na formao
de uma rede.
Vrias so as abordagens sobre as redes de empresas. Uma
das mais significativas a abordagem orientada para a estratgia
de cooperao das empresas.
A cooperao, neste caso, orientada pela estratgia global
da empresa, que dita o tipo de relaes que ela manter com
outras empresas para a obteno de sucesso competitivo. A
cooperao com outras empresas analisada, portanto, do
ponto de vista das vantagens competitivas que podero ser
obtidas, seja em custos de produo, seja noutros objectivosestratgicos. A questo de base, consequentemente, : que tipo
de cooperao (alianas, acordos, parcerias), com quem e para
atingir que objectivo(s) estratgico(s)?
Os objectivos da cooperao devero focar, evidentemente,
a remoo das deficincias em termos de recursos e competn-
cias necessrios competio internacional, orientados por
uma estratgia de internacionalizao.
6.2 Instrumentos comunitrios
Aps a introduo do euro foi oferecida s empresas a
possibilidade de actuarem num mercado mais amplo, aberto e
competitivo, por isso a Comisso Europeia sempre tratou de
favorecer a cooperao transnacional entre as empresas, facilitandoo acesso a novos mercados, produtos, tecnologia, clientes, etc.
Uma forma directa e demasiado arriscada para internacio-
nalizar as empresas e que cada vez mais utilizada a coope-
rao ou associao com outras, alternativa que tem a aceitao
das autoridades comunitrias. Surge assim a Agrupamento
Europeu de Interesse Econmico (AEIE), que permite a coope-
rao transfronteiria entre empresas sem obrigao de se
fundirem ou criar empresas conjuntas. O objectivo destes
agrupamentos o de fomentar a unio entre empresas para
obter melhores resultados do que poderiam obter em separado.
A criao do AEIE fica a dever-se a diversas razes: organizativas,
financeiras, comerciais, tcnicas, de desenvolvimento, etc. e
apesar de ser um instrumento jurdico novo e estar formada
por pelo menos dois scios de dois Estados Membros pode
originar inconvenientes, como o regime fiscal a aplicar, a aplicao
da normativa comunitria em matria de concorrncia e a
dificuldade na redaco do contrato de constituio.
As AEIE's apresentam numerosas vantagens. Facilitam a
sada para o mercado europeu, incrementam o volume de
vendas, potenciam uma maior competitividade, melhoram a
imagem da empresa e a sua criao favorece a participao em
programas comunitrios j que muitos deles necessitam que
os projectos de participao sejam apresentados em conjunto
com vrios Estados Membros.
6.2.1 Agrupamento europeu de interesse econmico
7/25/2019 Internacional Iza Cao
23/41
cadernotcnico
Internacionalizao
O reforo da competitividade das PME nacionais num
contexto de globalizao crescente e de concorrncia acrescida,
passa pela dinamizao da cooperao inter-empresarial como
forma de aumentar a sua massa crtica e melhorar o seu posi-
cionamento estratgico no mercado.
Neste sentido, e no mbito da sua misso, o IAPMEI procura
estimular a criao de uma rede de competncias susceptvel
de assegurar a promoo e o apoio qualificado a projectos de
cooperao em rede e a clubes de fornecedores emergentes.
A actividade do IAPMEI nesta rea destina-se a ajudar as
PME a estabelecer contactos de negcios e de relaes de
cooperao a nvel internacional, designadamente na Unio
Europeia, de forma a potenciar oportunidades de internacionali-
zao e de reforo da sua capacidade competitiva.
Existem, para alm de instrumentos de cooperao comu-
nitrios, diversas redes de contactos internacionais atravs das
quais o IAPMEI coloca, ao servio das PME, recursos adicionais
para identificar parceiros e oportunidades de negcio e coope-
rao a nvel internacional: Destes destacam-se:
. AL-INVEST Programa de cooperao industrial e pro-
moo dos investimentos em favor dos pases da Amrica Latina. Cooperao e desenvolvimento transnacional das PME
. MEDA Programa no mbito da parceria euro-mediterrnica
. Programa PHARE
. Programa TACIS
. UE-JAPO Centro para Cooperao Industrial
AL-INVEST
Programa de cooperao industrial e promoo dos inves-
timentos em favor dos pases da Amrica Latina
O Al-Invest foi criado em 1993 pela Comisso europeia, com
o objectivo de promover a cooperao entre PME da Europa eempresas da Amrica Latina.
Para implementar o programa foi constituda uma rede de
operadores da Europa e da Amrica Latina que cooperam na
organizao de encontros (tambm conhecidos como encontros
sectoriais) entre empresas, nos dois lados do Atlntico.
O Al-Invest est aberto a todas as empresas europeias e
latino americanas. Os empresrios interessados em participar
de encontros sectoriais devem contactar as organizaes da
rede de operadores Al-Invest na Europa e na Amrica Latina.
A rede de operadores econmicos participantes no programa
constituda por Cmaras de Comrcio, Associaes Profissio-
nais, Federaes de Industrias, Instituies de Comrcio Exterior,
Agncias de Desenvolvimento e Consultores Privados.
O Al-Invest proporciona acordos de distribuio, joint-
ventures, transferncia da mais avanada tecnologia, ou simples-
mente informaes imprescindveis sobre o sector que facilitam
a formao de alianas estratgicas. Durante 4-5 anos, mais de
6.000 empresas na Europa e na Amrica Latina foram benefici-
adas com estes contactos. At ao ano 2004, a Comisso co-
financia cerca de 200 encontros sectoriais para empresas
europeias e latino-americanas que procurem estabelecer relaes
comerciais e alianas estratgicas.
Cooperao e desenvolvimento transnacional das PME
As empresas, particularmente as PME, so confrontadas com
o processo acelerado de mudana estrutural, a emergncia da
economia digital e a intensificao da concorrncia e da globalizao.
Tendo em vista a dinamizao da cooperao entre empresas
a nvel internacional, a Direco Geral da Empresa criou uma
base de dados especfica a Business Partner Search Database
(http://eic.cec.eu.int/psd/), cujo objectivo promover e dinamizar
a identificao de potenciais parceiros, visando o estabelecimento
de parcerias entre PME a nvel internacional, bem como a dis-
seminao e o intercmbio de informaes sobre oportunidadesde cooperao. Esta base de dados gerida pela DG Empresa
sendo que, do ponto de vista operacional, o seu funcionamento
tem por base a actividade de um conjunto de intermedirios
(agncias pblicas para o desenvolvimento industrial ou regional,
entidades pblicas, semi-pblicas ou privadas, Cmaras de
Comrcio e Indstria, Associaes Empresariais, bancos, consul-
tores, etc.) que, operando em rede, so responsveis pela criao,
divulgao e intercmbio de informao referente a oportunidades
de cooperao, informao essa que se apresenta sob a forma
de perfis de cooperao (Co-operation Profiles / CP).
Para Portugal, o IAPMEI, cujo interlocutor privilegiado soas empresas, nomeadamente as micro, pequenas e mdias
empresas, na qualidade de correspondente da rede acima
descrita, oferece a todas as empresas interessadas em identificar
parceiros de negcio para o estabelecimento de acordos de
cooperao a nvel internacional, os servios de assistncia
necessrios configurao e disseminao dos respectivos
perfis de cooperao (CP) via Business Partner Search Database.
MEDA
Programa no mbito da parceria euro-mediterrnica
Programa que se destina a incentivar e apoiar a reforma das
estruturas econmicas e sociais dos parceiros mediterrnicos,
tendo em vista, nomeadamente, a preparao para o comrcio
livre com a Comunidade Europeia.
6.2.2 Cooperao inter-empresas iniciativas comunitrias
7/25/2019 Internacional Iza Cao
24/41
cadernot
cnico
Internacionalizao
23O programa destina-se a contribuir, atravs de determinadas
medidas, para as iniciativas de interesse comum nas trsvertentes da parceria euro-mediterrnica:
. reforo da estabilidade poltica e da democracia;
. criao de uma zona de comrcio livre euro-mediterrnica;
. desenvolvimento da cooperao econmica e social, em
funo da dimenso humana e cultural.
Na execuo dessas medidas de apoio, ter-se- em conta
o objectivo da estabilidade e prosperidade a longo prazo,
nomeadamente nos domnios da transio econmica, do
desenvolvimento econmico e sustentvel e da cooperao
regional e transfronteiria.As medidas a financiar sero seleccionadas, nomeadamente
em funo das prioridades e da evoluo das necessidades dos
beneficirios, da sua capacidade de absoro e dos processos
efectuados na reforma estrutural. A seleco basear-se- tambm
numa avaliao do potencial das medidas adoptadas para atingir
os objectivos de apoio comunitrio, de acordo com as
disposies dos acordos de cooperao ou de associao.
Programa PHARE
O programa PHARE constitui actualmente o principal ins-
trumento da cooperao financeira e tcnica da Comunidade
Europeia com os Pases da Europa Central e Oriental (PECO).
Foi criado em 1989 para apoiar o processo de reforma e a tran-
sio econmica e poltica na Polnia e na Hungria. Actualmente,
o programa engloba 14 pases parceiros da regio.
Na sequncia do Conselho Europeu de Essen de Dezembro
de 1994, o programa PHARE tornou-se o instrumento financeiro
da estratgia de pr-adeso que tinha como objectivo a adeso
final dos dez pases associados da Europa Central Unio Europeia.
Estes pases so: a Bulgria, a Estnia, a Hungria, a Letnia,
a Litunia, a Polnia, a Repblica Checa, a Romnia, a Eslovquiae a Eslovnia.
Alm disso, o programa PHARE ajuda os pases no asso-
ciados da regio, isto , a Albnia, a Antiga Repblica Jugoslava
da Macednia e a Bsnia-Herzegovina, no seu processo de
transio para a democracia e a economia de mercado.
Na sequncia da publicao da Agenda 2000 e da intensifi-
cao do processo de alargamento que se lhe seguiu, o programa
PHARE foi reorientado para a preparao dos pases candidatos
adeso. As actividades do programa PHARE concentram-se
doravante em duas prioridades:
. Ajudar as administraes dos pases candidatos a adquirir
as capacidades necessrias para aplicar o acervo comunitrio.
O programa PHARE ajudar igualmente as administraes
nacionais e regionais e os rgos de regulamentao e de
controlo dos pases candidatos a familiarizarem-se com os
objectivos e procedimentos comunitrios.
. Ajustar a sua indstria e as suas infra-estruturas bsicas
s normas comunitrias, mobilizando os investimentos
necessrios. Este esforo ser principalmente consagrado
aos domnios como o ambiente, os transportes, a indstria,
a qualidade dos produtos, as condies de trabalho, etc.,
em que as normas comunitrias so cada vez mais estritas.
Programa TACIS
O programa TACIS nasceu do reconhecimento de que as
iniciativas de reforma econmica tomadas pela Unio Soviticaso importantes para a promoo da paz e da estabilidade na
Europa e no mundo. Constitui uma iniciativa da Unio Europeia
destinada a ajudar os Novos Estados Independentes a realizar
a transio para a economia de mercado e a fortalecer as suas
sociedades democrticas.
um Programa que visa estabelecer parcerias e cooperao
entre as organizaes dos Novos Estados Independentes e os
membros da Unio Europeia. Estas ligaes devem existir no
s entre os governos, mas tambm entre organizaes pblicas
e privadas, bem como entre comunidades e entidades individuais.
O TACIS o principal programa que garante o fornecimento
de know-how aos Novos Estados Independentes. Inclui 13 pases:
Armnia; Azerbaijo; Bielorrssia; Cazaquisto; Gergia;
Moldvia; Quirguisto; Rssia; Tadiquisto; Turquemenisto;
Ucrnia; Usbequisto; Monglia.
O apoio consiste na concesso de financiamento que es-
timule a troca de conhecimentos e de experincia tcnica
especializada atravs de parcerias, ligaes mais ou menos
generalizadas, estabelecidas a todos os nveis da sociedade.
Os principais sectores prioritrios apoiados so a reestru-
turao de empresas, a agricultura, as Infra-estruturas, a seg-urana nuclear e meio-ambiente, a reforma da Administrao
Pblica e os servios sociais e Educao.
UE-JAPO - Centro para Cooperao Industrial
Programa no mbito da parceria euro-Japonesa, que se
destina a incentivar a cooperao industrial entre empresas
Japonesas e Europeias.
Tem como objectivos organizar aces de formao e infor-
mao, com vista a promover uma melhor compreenso das
prticas de gesto no Japo, assim como aumentar as trocas
industriais entre ambas as regies.
7/25/2019 Internacional Iza Cao
25/41
cadernotcnico
Internacionalizao
4
O Programa SISCOOP consubstancia-se em actividades
operacionais que visam:
. dinamizar e consolidar um sistema integrado de cooperao
empresarial;
. divulgar e assimilar metodologias de suporte aos processos
de cooperao;
. contribuir para a diversificao e sistematizao das com-
petncias ao nvel das entidades facilitadoras dos processos
de cooperao;
. induzir a identificao de oportunidades de cooperao e
o seu desenvolvimento, atravs dos modelos mais adequa-
dos s necessidades detectadas nos potenciais cooperantes
(mobilizao trans-sectorial e/ou regional);
. facilitar o recurso a servios de consultoria e de assistncia
tcnica;
. facilitar a articulao com instrumentos de financiamento
(sistemas de incentivos e outros);
. criar um sistema de informao abrangente e integrador
capaz de funcionar como indutor de um relacionamento
inter-activo entre os diversos agentes do sistema.
6.3 Programas Nacionais
COOPERAO EMPRESARIAL - SISCOOP
A necessidade de potenciar os resultados obtidos e consolidar
a experincia adquirida com a execuo do Programa de Dinami-
zao da Cooperao Inter-Empresarial, desenvolvido no mbito
do PEDIP II, fez com que o IAPMEI conceptualizasse o SISCOOP
Programa de Reforo e Dinamizao da Cooperao Inter-
-Empresarial, inserido no Programa de Incentivos Modernizao
da Economia PRIME.
O Programa SISCOOP tem como objectivo a dinamizao
e consolidao de um sistema integrado de promoo da
cooperao empresarial, por via da consolidao, da divulgao
e assimilao das metodologias de suporte aos processos de
cooperao, da diversificao e sistematizao das competncias
ao nvel das entidades facilitadoras dos processos de cooperao
e do estmulo s empresas de menor dimenso (e/ou sectores
especficos) para utilizarem a cooperao empresarial como
um instrumento de reposicionamento estratgico potencialmente
indutor de ganhos de competitividade.
O Programa SISCOOP tem como principais destinatriosas Pequenas e Mdias Empresas (PME), enquanto potenciais
cooperantes, dos sectores do comrcio, da construo, da
indstria e dos servios.
7/25/2019 Internacional Iza Cao
26/41
7/25/2019 Internacional Iza Cao
27/41
cadernotcnico
Internacionalizao
na globalizao dos mercados o que significa vender o mesmo
produto, da mesma forma, em todos os mercados em que aempresa esteja presente. Esta perspectiva assenta no princpio
de que existe homogeneidade das necessidades dos consumi-
dores, provocada pelo desenvolvimento dos media, com rgos
de comunicao social verdadeiramente globais, como The
Economist, o Finantial Times, a MTV e a CNN, e com uma
verdadeira revoluo nas comunicaes, protagonizada pela
Internet, que em segundos permite estabelecer contactos entre
quaisquer pontos da rede.
A globalizao no se encontra, no entanto, confinada a
produtos de alta tecnologia, em que a linguagem dos consu-
midores universal, o que facilita a standardizao. Outroscasos de sucesso fora destas reas surgem cada vez mais,
baseados na existncia de segmentos de mercado com cara-
ctersticas de procura semelhantes para o mesmo produto, em
diferentes pases. Entre estes contam-se as cadeias de fast-food
americanas, os filmes de Hollywood, os cosmticos, alguns
produtos txteis, os motociclos e os equipamentos de vdeo e
audio japoneses. Empresas, como a Levi Strauss, Nike, Revlon,
Honda e Sogrape, vendem bens relativamente standardizados
em vrios segmentos de mercado globais, que procuram os
mesmos produtos para satisfazer as suas necessidades e desejos.A estratgia destas empresas est em procurar encontrar estes
segmentos, de forma a conseguirem atingir as economias de
escala de que necessitam para ser competitivas.
Todavia marketing global e globalizao no significam
mundializao, ou seja, estar presente em todos os pases do
mundo. A deciso de entrar ou no em determinados mercados
externos, depende dos recursos da empresa e das oportunidades
e ameaas de cada mercado no instante da anlise. O facto de
empresas, como a IBM e a Coca-Cola, estarem presentes em
mais de 100 pases, justificado pelo facto de terem iniciado
a sua internacionalizao nos anos 50 e de ao longo dos anos,terem disposto de recursos e oportunidades que lhes permitiram
ir entrando sucessivamente em novos mercados.
Os principais obstculos globalizao so as diferenas
culturais, os hbitos e padres nacionais e as caractersticas
socioeconmicas especficas dos vrios pases.
Uma comparao entre as perspectivas de marketing de
exportao e marketing global, segundo as componentes tradicionais
do marketing-mix., encontram-se resumidas no quadro seguinte.
. Transferir para o estrangeiro a poltica comercial
interna.
. Visar o segmento de mercado mais importante.
. Adaptar os produtos.
. Conceber uma gama de exportao.
. Calcular e fixar o preo de venda para exportao.
. Formar uma fora de vendas.
. Escolher canais.
. Dar a conhecer a marca no estrangeiro.
objectivos
segmentao
politica de
produto
politica de preo
politica de
distribuio
politica de
comunicao
. Conceber uma poltica de marketing global.
. Procurar segmentos de mercado idnticos
transpondo as fronteiras.
. Desenvolver produtos internacionais ou criar
uma carteira de actividades.
. Estabelecer uma poltica de preos internacional.
. Constituir uma rede de distribuio
internacional.
. Criar uma imagem internacional homognea.
MARKETING DE EXPORTAO MARKETING GLOBAL
7/25/2019 Internacional Iza Cao
28/41
cadernot
cnico
Internacionalizao
27MARKETING GLOCAL
Este conceito est associado ao marketing global, todaviaem vez da standardizao integral, defende a ideia de que as
empresas mais bem sucedidas sero as que adaptarem melhor
os seus produtos e servios, s situaes especficas apresen-
tadas pelos mercados locais.
O sucesso das empresas glocais depende de quatro com-
petncias: capacidade para construir um capital intelectual
atravs da transmisso de poder e de responsabilizao aos
colaboradores nos mercados onde actuam (empowerment);
criao de produtos originais de uma forma contnua com
capacidade de costumizao s caractersticas apresentadas
pelos mercados locais; construo e desenvolvimento de umcapital de informao; e desenvolvimento de um capital tico
atravs da responsabilizao empresarial global e local, isto ,
a empresa glocal no est ligada a nenhum Estado, mas sim
comunidade em que se insere.
O desenvolvimento recente do Marketing Glocal podeexplicar-se pela cada vez maior flexibilizao da produo, que
reduz a importncia das economias de escala, permitindo limitar
a dimenso das fbricas, pela melhoria das comunicaes,
conduzindo a custos de transporte cada vez mais baixos nos
ltimos anos e pela preocupao em satisfazer as necessidades
dos clientes. Nesta perspectiva nenhum produto universal.
As empresas passam a fazer simultaneamente produtos pa-
dronizados e diferenciados.
MARKETING INTERNACIONAL Versus
MARKETING DOMSTICOO marketing domstico est direccionado exclusivamente
para os mercados do pas de origem da empresa. O marketing
internacional no mais do que a aplicao de polticas de
marketing ajustadas aos diferentes mercados-alvo.
aspectos adicionais do marketing internacional relativamente ao marketing domstico
. I&D para ir ao encontro das necessidades produto
. Estabelecimento do preo
. Preos de promoo
. Crdito
. Gesto dos canais
. Canais paralelos. Countertrade
. Mensagem
. Alvos
. Plano de media
. Focalizada nos mercados domsticos
produto
preo
distribuio
comunicao
organizao
. Standardizao / adaptao do mercado
. Ciclo de vida do produto I mercado prprio
. Aspectos tcnicos prprios
. Legislao
. Aspectos culturais
. Preo de transferncia
. Adaptao de preos
. Taxas de cmbio
. Modo de entrada
. Adaptaes da mensagem
. Restries e costumes locais
. Restries e costumes locais
. Focalizada nos mercados internacionais: sub-
sidirias, divises internacionais, etc.
MARKETING DOMSTICO MARKETING INTERNACIONAL
7/25/2019 Internacional Iza Cao
29/41
cadernotcnico
Internacionalizao
ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO
INTERNACIONAL DA EMPRESAPodem ser identificadas cinco etapas no desenvolvimento
de uma empresa, no caminho para o seu processo de interna-
cionalizao.
Cada uma delas apresenta diferenas significativas ao nvel
de estratgia, abordagem do mercado mundial, orientao e
forma de gesto das diferentes subsidirias.
A chave do sucesso, em marketing internacional, reside na boa
adaptao s diferentes formas como estes aspectos se manifestamnos vrios mercados e na capacidade de previso dos acontecimentos.
Para o sucesso desta adaptao fundamental que o respon-
svel pelo marketing internacional tenha um conhecimento profundo
de cada um dos mercados com que est a trabalhar. ainda
importante que conhea as instituies econmicas internacionais,
como o FMI (www.fmi.org) e a OCDE (www.ocde.org), bem como
os acordos comerciais entre naes, como a OMCI (Organizao
Mundial de Comrcio) (www.wto.org) o NAFTA (www.nafta-sec-
alena.org), ou o Mercosul entre outros.
Uma leitura atenta deste quadro permite-nos descortinar que
a empresa internacional e a domstica tm ambas uma orientao
de gesto etnocntrica. Relativamente viso do mercado mundial,
ela varia desde a empresa com orientao domstica, at
empresa transnacional, que v mercados globais e recursos,
similitudes e diferenas em cada um dos pases.
No que respeita ao papel de cada uma das subsidirias, este
varia profundamente medida que a empresa vai evoluindo no seu
processo de desenvolvimento internacional. Na empresa interna-
cional a subsidiria responsvel por adaptar e fortalecer competn-
cias. Na empresa multinacional compete subsidiria explorar as
oportunidades locais. Na empresa global, a subsidiria responsvel
pelo marketing ou pelo aprovisionamento e na empresa transna-
cional, responsvel pela contribuio das actividades no seu pas,
para o sucesso global da organizao em que se insere e pela
partilha das suas experincias com toda a organizao.
domstico
pas domstico
etnocntrica
localizados no pas
domstico
nico pas
pas domstico
modelo
estratgico
abordagem
do mercado
mundial
orientao de
gesto
activos chave
papel das
subsidirias
know-how
internacional
coordenao
prolongamento de
mercados
etnocntrica
em geral
centralizados.
por vezes dispersos
adaptar