BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kualitas organisasi atau perusahaan dilihat dari kuantitas dan kualitas
produk berupa barang atau jasa. Agar mendapatkan produk dengan kuantitas
yang banyak dan kualitas yang baik, kinerja pimpinan dan anak buahnya
sangat menentukan. Manusia yang ada di dalamnya sangat besar
pengaruhnya sekalipun suatu perusahaan menggunakan alat modern dan
faktor canggih.
Sumber daya manusia dewasa ini semakin besar peranannya bagi
kesuksesan organisasi. Banyak organisasi kini menyadari bahwa unsur
manusia dapat memberikan keunggulan dalam persaingan. Uraian di atas
menunjukkan bahwa sumber daya manusia perlu dikelola dengan sebaik-
baiknya.
Secara singkat, manajemen sumber daya manusia erat kaitannya
dengan motto "the right man on the right place and the right time".
Manajemen sumber daya manusia pada saat yang tepat harus bisa
mengusahakan agar tenaga kerja itu ditempatkan pada posisi yang tepat
sesuai dengan minat dan kemampuannya. Langkah penting yang harus
dilakukan sebelum penarikan tenaga kerja yakni menentukan jenis pekerjaan
dan kualitas karyawan yang diinginkan untuk tiap jabatan.
Penentuan jenis pekerjaan dan kualitas karyawan didahului dengan
melakukan berbagai riset dan pengumpulan informasi. Hal ini kemudian
disebut sebagai job analysis yang diikuti dengan outcome yaitu job
description dan job specification. Kegiatan ini sangat penting bagi organisasi
1
atau perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia agar mencapai
tujuannya.
Oleh karena itu di dalam makalah ini akan dibahas secara mendalam
tentang job analysis, job description, dan job specification. Sebagai ilustrasi
seputar problematika job analysis, job description, dan job specification,
akan disertakan contoh aplikasi di bidang kesehatan dan pembahasannya.
Ilustrasi digunakan sebagai pengetahuan dan pembelajaran bagi mahasiswa
kesehatan masyarakat dalam aplikasi job analysis, job description, dan job
specification di bidang kesehatan.
1.2 Tujuan
Tujuan dari penulisan makalah ini adalah:
a. memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia dan
Produktivitas Bidang Kesehatan
b. mengetahui dan mempelajari pengertian, metode, dan langkah
pelaksanaan job analysis, job description, dan job specification
c. mengetahui serta menganalisis masalah terkait aplikasi job analysis,
job description, dan job specification di bidang kesehatan.
2
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Job Analysis
Job analysis merupakan pondasi untuk berbagai proses human
resource management (HRM). Peran job analysis di antaranya menyediakan
informasi bagi program HRM seperti pelatihan, pembangunan karier,
performance management, dan masih banyak lagi. Job analysis membantu
organisasi atau perusahaan mengambil keputusan tentang pengupahan,
promosi, dan termination. Lebih lanjut mengenai job analysis dibahas pada
subbab berikut.
2.1.1 Pengertian Job Analysis
Job analysis atau yang disebut dengan analisis pekerjaan
memiliki definisi sebagai berikut:
“Job analysis is the process of studying and collecting information relating to the operations and responsibility of a specific job” (Flippo, 1982)
“Job analysis deals with the anatomy of the job. This is the complete study of the job embodying every known and determinable factor, including the duties and responsibilities involved in its performance; the conditions under which performance is carried on; the nature of the task; the qualifications required in the worker; and the conditions of employment, such as pay hours, opportunities and privileges”. (Wylie, 1985)
“Job analysis is the procedure by which the facts with respect to each job are systematically discovers and noted. It is sometimes called job study, suggesting the care with which tasks, process, responsibilities and personnel requirement are investigated. Job analysis, which focuses attention on the characteristic of
3
employees, using physical examinations test, interviews, and other procedures for this purpose” (Yoder, 1981)
Kesimpulan definisi di atas yaitu analisis pekerjaan merupakan studi
yang mempelajari, mengumpulkan, dan mencatat secara sistematis
berbagai informasi yang berkaitan dengan tugas, proses,
tanggungjawab, dan kebutuhan pegawai. Analisis pekerjaan terkadang
disebut sebagai studi jabatan yang mempengaruhi berbagai tugas,
proses, tanggung jawab, dan kebutuhan pegawai.
Job analysis dilakukan dalam tiga kesempatan, yang pertama,
analisis pekerjaan dimulai ketika organisasi didirikan. Kedua, analisis
pekerjaan dilakukan ketika organisasi menciptakan pekerjaan yang
baru. Ketiga, analisis digunakan ketika pekerjaan berubah secara
signifikan sebagai akibat dari teknologi baru, metode, prosedur, atau
perubahan sifat pekerjaan. Informasi dari analisis pekerjaan
digunakan untuk menyiapkan job description dan job specification.
2.1.2 Pelaku Job Analysis
Orang yang melakukan analisis pekerjaan (analis pekerjaan atau
job analyst) adalah yang berminat mengumpulkan data tentang
berbagai hal yang terlibat untuk melakukan pekerjaan tertentu. Pihak
yang berpartisipasi minimal mencakup karyawan dan atasan langsung
karyawan. Organisasi besar memiliki lebih dari satu analis pekerjaan,
tetapi dalam organisasi kecil, supervisor adalah
penanggungjawabnya. Organisasi yang tidak memiliki keahlian teknis
sering menggunakan konsultan luar untuk melakukan analisis
pekerjaan.
4
Sebelum melakukan analisis pekerjaan, analis harus meninjau
bagan organisasi dan mempelajari pekerjaan dengan berbicara kepada
pekerja seputar kegiatan bekerjanya. Selain itu, pengawas harus
memperkenalkan analis kepada karyawan dan menjelaskan tujuan dari
analisis pekerjaan. Analis harus mengembangkan rasa saling percaya
dengan pihak yang pekerjaannya sedang dianalisis.
2.1.3 Tujuan Job Analysis
Tujuan utama melakukan job analysis adalah mempersiapkan
job description dan job specification sebagai pertimbangan pemberian
upah yang tepat terhadap kualitas dari tenaga kerja dalam organisasi.
Analisis dilakukan sebagai dasar perbaikan gambaran pekerjaan,
mengembangkan penilaian kinerja, sistem seleksi, kriteria promosi,
pelatihan, penilaian kebutuhan, dan rencana kompensasi. Tujuan
dilakukannya job analysis dapat dijelaskan dalam bagan beserta
penjelasannya berikut:
Gambar 2.1 Tujuan job analysis
5
a. Recruitment and selection: job analysis membantu dalam
menentukan tipe orang yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan tertentu. Kualifikasi pendidikan, tingkat pengalaman
dan teknis, keterampilan fisik, emosional dan personal
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan cara yang
diinginkan. Tujuannya adalah menempatkan orang yang tepat
pada tempat yang tepat.
b. Performance analysis: job analysis dilakukan untuk memeriksa
mengenai pencapaian tujuan dalam organisasi tersebut. Ini
membantu dalam menentukan standar kinerja, kriteria evaluasi
dan output individu. Kinerja keseluruhan karyawan diukur
berdasarkan hal ini.
c. Training and development: job analysis dapat digunakan untuk
menilai kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan.
Perbedaan antara output yang diharapkan dan yang terjadi
menentukan tingkat pelatihan yang perlu diberikan kepada
karyawan. Hal ini juga membantu dalam menentukan isi
pelatihan, alat dan peralatan serta metode pelatihan.
d. Compensation management: job analysis berperan penting
dalam menentukan gaji dan tunjangan tambahan, manfaat dan
insentif tetap, serta variabel dari karyawan. Gaji tergantung pada
jabatan, posisi pekerjaan, tugas dan tanggung jawab dalam
pekerjaan.
6
e. Job designing and redesigning: salah satu tujuan dari job
analysis adalah memudahkan upaya pekerja dan mendapatkan
output terbaik, serta membantu dalam merancang, mendesain
ulang, memperkaya, mengevaluasi, mengurangi atau
menambahkan tanggung jawab ekstra dalam pekerjaan tertentu.
Hal ini dilakukan untuk meningkatkan kepuasan karyawan
sambil meningkatkan output sumber daya manusia.
2.1.4 Proses Job Analysis
Proses yang efektif dan efisien dalam menganalisis pekerjaan
adalah hal untuk menjaga kualitas karyawan, mengukur kinerja pada
standar yang realistis, menilai pelatihan dan kebutuhan
pengembangan, serta meningkatkan produktivitas. Berikut ini adalah
bagan proses job analysis beserta penjelasannya.
Gambar 2.2. Proses job analysis
7
a. Identification of job analysis purpose: kejelasan dari suatu
proses terletak pada tujuan dari proses tersebut. Oleh karena itu,
menentukan tujuan dan kemudian didefinisikan secara gamblang
merupakan langkah awal dalam proses job analysis. Proses ini
akan menjawab pertanyaan mengenai input dan output dari
suatu pekerjaan. Data yang terkumpul sangat penting meskipun
memerlukan banyak sumber daya manusia, energi, maupun
uang.
b. Who will conduct job analysis: langkah kedua dalam proses job
analysis adalah memutuskan pelaku yang akan melakukan
pekerjaan tersebut. Beberapa perusahaan memilih departemen
human resource mereka sendiri untuk melakukannya meski
tidak jarang ada yang meminta bantuan pada analis pekerjaan
seperti yang telah dijelaskan dalam poin 2.1.2 tentang pelaku
job analysis.
c. How to conduct the process: analisis pekerjaan dilakukan dalam
metode berbeda karena sumber daya yang dibutuhkan tiap
organisasi berbeda pula. Pemilihan metode harus didasarkan
pada tujuan untuk mendapatkan informasi yang akan digunakan
sebagai analisis pekerjaan.
d. Strategic decision making: langkah ini tentang memutuskan
tingkat keterlibatan karyawan dalam proses, tingkat rincian yang
akan dikumpulkan dan dicatat, sumber data yang akan
dikumpulkan, metode pengumpulan data, pengolahan informasi
8
dan pemisahan data yang dikumpulkan. Metode pengumpulan
data yang digunakan pada proses job analysis akan dijelaskan
secara terperinci pada pembahasan metode job analysis.
e. Training of job analyst: pelatihan terhadap analis pekerjaan
mengenai cara melakukan proses dan menggunakan metode
yang dipilih untuk koleksi dan pengodean ulang data pekerjaan.
f. Preparation of job analysis process: manajer departemen
human resource perlu berkomunikasi kepada karyawan sebagai
pelaku langsung terhadap pekerjaan yang dianalisis. Tahap ini
juga melibatkan persiapan dokumen, kuesioner, wawancara dan
bentuk umpan balik.
g. Data collection: mengumpulkan data yang berhubungan dengan
pekerjaan termasuk kualifikasi pendidikan karyawan,
keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan, kondisi kerja, kegiatan kerja, hirarki
pelaporan, sifat manusia yang dibutuhkan, kegiatan pekerjaan,
tugas dan tanggung jawab yang terlibat dan perilaku karyawan.
h. Documentation, verification and review: dokumentasi yang
tepat dilakukan untuk verifikasi keaslian data yang dikumpulkan
dan kemudian memeriksanya. Hasil olahan data ini merupakan
informasi terakhir yang digunakan untuk menggambarkan
pekerjaan tertentu.
i. Developing job description and job specification: langkah
terakhir pada proses job analysis adalah pengelompokan data
9
yang dikumpulkan kedalam informasi yang berguna. Data
tersebut dikelompokan menurut isinya yang nanti akan
dikelompokkan kedalam job description dan job specification
sebagai outcome dari proses job analysis. Job description
menggambarkan peran, kegiatan, tugas dan tanggung jawab
pekerjaan sementara job specification adalah pernyataan dari
pendidikan, pengalaman kualifikasi, sifat pribadi dan
keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan.
2.1.5 Metode Job Analysis
Hal penting yang tidak bisa dilewatkan dalam proses job
analysis adalah pengumpulan data. Data yang terkumpul diolah untuk
kepentingan informasi bagi job analyst. Penggunaan metode tertentu
saat pengumpulan data berkaitan dengan hubungan yang khusus
antara pekerja, mesin, dan lingkungan kerjanya. Berikut ini
merupakan berbagai metode pengelompokan data:
a. Observation methods
1) Direct observation, formulir ini didasarkan pada job
analysis untuk mengamati dan membuat catatan perilaku,
cara, kegiatan, dan tugas.
2) Work methods analysis, bentuk analisis ini dapat diterapkan
untuk menggambarkan pekerjaan manufaktur yang manual
dan berulang, misalnya pekerjaan perakitan. Analisis
semacam ini didasarkan pada analisis waktu, studi gerak,
dan mikro gerak.
10
3) Critical incident technique (CIT model), diterapkan untuk
menemukan perilaku ke arah kerja yang membantu
klasifikasi kinerja ke tingkat yang baik maupun ke tingkat
yang kurang baik.
b. Interview methods, alat ini merupakan alat yang paling sering
digunakan. Pertanyaan diberikan dalam bentuk individu maupun
kelompok. Wawancara terdiri dari wawancara terstruktur,
wawancara tidak terstruktur, dan pertanyaan terbuka.
c. Questionnaire methods, metode terdiri dari beberapa macam
tipe kuesioner yaitu:
1) Position Analysis Questionnaire (PAQ model)
Model PAQ adalah teknis kuesioner untuk menganalisis
pekerjaan. Pada tahun 1972, McCormic, Jeanerette, dan
Mecham mengembangkan teknik yang merupakan
instrument terstruktur dari job analysis untuk mengukur
karakteristik pekerjaan dan kemudian mengasosiasikannya
dengan karakteristik manusia. Teknis tersebut meliputi 195
elemen pekerjaan yang menggambarkan perilaku umum
manusia selama bekerja.
2) Functional Job Analysis (FJA model)
Model FJA adalah teknik analisis pekerjaan yang
dikemangkan oleh Administrasi Ketenagakerjaan dan
Pelatihan Amerika Serikat Departemen Tenaga Kerja. Ada
tujuh skala (jumlah) dari teknik yang mengukur:
11
a) 3 pekerja-fungsi skala: mengukur persentase waktu
yang dihabiskan dengan: data, orang, benda.
b) 1 pekerja-instruksi skala,
c) 3 skala yang mengukur penalaran, matematika,
bahasa.
3) Work Profiling System (WPS model)
Metode WPS adalah teknik kuesioner untuk menganalisis
pekerjaan. Teknik ini memanfaatkan sistem komputer
dikelola dan ditemukan oleh Saville & Holdsworth, Ltd
4) Mosaic Model
Model mosaic adalah teknik yang digunakan untuk
supervisi dan menganalisis pekerjaan dengan
mengumpulkan informasi dari pekerja yang telah atau
pernah mengerjakan pekerjaan yang dimaksud. Model ini
mencakup 151 tugas dan pekerjaan yang diurutkan
berdasarkan tingkat kepentingan untuk memastikan bahwa
kinerja dipertahankan kapasitas efisien dan 22 yang
diurutkan berdasarkan tingkat kepentingan, dan juga
efektivitas diperlukan pada saat masuk.
5) Common Metric Questionnaire (CMQ model)
Gaya ini diciptakan oleh Harvey dan dianggap sebagai
analisis pekerjaan dari "worker-orientation". Hal ini
dirancang untuk diterapkan secara luas dalam berbagai
macam pekerjaan dan tanpa pengecualian. Ada 42
12
pertanyaan umum, di bagian latar belakang, 62 pertanyaan
tentang kontak dengan orang, 80 pertanyaan yang berkaitan
dengan pengambilan keputusan, 53 pertanyaan mengenai
kegiatan baik dari segi fisik dan mekanik, dan 47
pertanyaan tentang pengaturan pekerjaan.
6) Fleishman Job Analysis System (FJAS model)
Metode yang disebut Fleishman Job Analysis adalah teknik
yang digunakan untuk menganalisis pekerjaan yang
dijelaskan berdasarkan pendapat dari kapasitas vital. Ada
52 kognitif, fisik, psiko-motorik, sensorik dan kemampuan
yang mencakup dua bagian: skala penilaian dan definisi
operasional dan diferensial.
7) O * Net Model
Keindahan dari model ini adalah membantu manajer atau
analis pekerjaan didaftar pekerjaan yang berhubungan
dengan data untuk jumlah yang sangat besar pekerjaan
secara bersamaan. Ini membantu dalam mengumpulkan dan
merekam data dasar dan awal termasuk persyaratan
pendidikan, persyaratan fisik dan mental serta emosional
sampai batas tertentu. Model ini juga menghubungkan
tingkat kompensasi dan tunjangan, tunjangan dan
keuntungan yang akan ditawarkan kepada kandidat calon
untuk pekerjaan tertentu.
13
d. Metode lainnya
1) Tugas inventarisasi: inventarisasi seyogyanya memuat
daftar semua aktivitas diskrit yang membuat pekerjaan
tertentu atau perusahaan tertentu.
2) Metode job element: metode ini dikembangkan oleh Ernest
Primoff dan mirip dengan CIT model yang berkonsentrasi
pada perilaku selama kerja dan konsekuensi.
3) Diary or logs: pada hal tertentu, analis pekerjaan
mengumpulkan informasi dengan meminta karyawan
menuliskan kegiatan pekerjaannya dalam buku harian atau
log. Pada metode ini, perlu diatasi kemungkinan karyawan
melebih-lebihkan masalah dalam pekerjaannya. Metode
buku harian dianggap alat yang sangat berguna untuk
menganalisis pekerjaan. Dalam metode ini, pekerjaan dapat
dinilai berkat catatan harian pekerja atau daftar kegiatan
mereka sehari-hari.
4) Checklists and rating scales: dalam metode ini, pekerjaan
dianalisis dengan menggunakan daftar elemen dari
pekerjaan tersebut. Banyak pertanyaan yang dapat diangkat
seperti tujuan kerja, peran kunci dan tanggung jawab,
organisasi, hubungan pengambilan keputusan, otoritas,
keterampilan, pengetahuan, pengalaman, dan kondisi kerja.
5) Competency profiling: bentuk analisis pekerjaan adalah
kegiatan yang menentukan kapasitas tertentu yang
14
karakteristik tingkat kinerja yang tinggi dalam pekerjaan
tertentu. Ini mencakup keterampilan, pengetahuan,
kapasitas, nilai, minat, kepribadian.
6) Examining Manuals (reference materials): dalam
menganalisis pekerjaan, analis menggunakan bahan acuan
termasuk manual mutu, manual sumber daya manusia,
prosedur, instruksi, formulir, job description. Berbagai
dokumen yang tersedia tersebut dapat diterapkan oleh
organisasi tersebut sesuai dengan standar ISO 9000.
7) Technical conference: alat ini sangat berguna dalam
menganalisa pekerjaan berdasarkan Subject Matter Experts
(SME). SME akan melaksanakan sesi brainstorming untuk
menemukan elemen pekerjaan. Dalam metode ini, SME
dapat menerapkan campuran penuh dari semua metode
analisis pekerjaan.
8) Threshold Traits Analysis System (TTAS model): pada
tahun 1970, Felix Lopez mengembangkan TTAS model.
Model ini mencakup satu set standar dari 33 sifat
kemampuan yang "bisa melakukan" dan ciri sikap yang
"bersedia melakukan".
e. Metode kombinasi
Pada proses menganalisis pekerjaan, para ahli dapat menerapkan
atau membuat campuran dari semua metode untuk
mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan.
15
2.1.6 Kendala Job analysis
Tanpa suatu tujuan, banyak dari data yang dikumpulkan dalam
wawancara, observasi dan metode analisis pekerjaan yang terbuang.
Oleh karena itu, tujuan dari analisis jabatan harus jelas sehingga
perusahaan dapat membuat keputusan tentang data dan teknik
pengumpulan yang digunakan atau jenis informasi yang harus dicari.
Beberapa masalah yang muncul dari proses analisis jabatan meliputi:
a. Lack of support from top management, jika karyawan tidak
yakin bahwa dukungan manajemen puncak dan analisis
pekerjaan digalakkan, mereka mungkin tidak berpartisipasi
secara penuh dan jujur, karena mereka merasa bahwa hasil dari
analisis jabatan tidak akan digunakan untuk keuntungan mereka.
b. Only one method is used for collecting information, sering
hanya satu metode pengumpulan data yang digunakan. Padahal
kombinasi metode akan memiliki hasil yang lebih baik. Jika
informasi sebanyak mungkin dikumpulkan, hasil analisis
pekerjaan akan lebih lengkap dan akurat.
c. The supervisor and the employee do not take part in the design
of job analysis, ketika seorang analis pekerjaan mengambil
semua tanggung jawab job analysis bagi dirinya sendiri tanpa
melibatkan supervisor dan karyawan, ini dapat menyebabkan
ketidakpercayaan dan kurangnya kerjasama. Mereka merasa
bahwa masukan mereka tidak diinginkan atau dibutuhkan.
16
Apabila analisa dalam kondisi ini dilanjutkan, maka tidak
didapatkan informasi yang akurat.
d. There is no training or motivation for employee, karyawan
berpotensi menjadi sumber informasi karena mereka mampu
memberi lebih banyak data secara terperinci tentang pekerjaan
mereka. Mereka diminta untuk berbagi informasi ini, namun
jarang dilatih untuk memberikan data dengan kualitas yang baik.
Mereka juga hampir tidak pernah dihargai untuk menyediakan
informasi yang baik
e. Employee are not allowed enough time to complete the
analysis, supervisor dan manajer sering melihat analisis jabatan
sebagai pemborosan waktu karena mereka tidak selalu bisa
melihat atau menikmati hasil atas analisis tersebut. Mereka
kemudian meninggalkan proses yang dapat mengakibatkan
informasi menjadi tidak memadai atau tidak akurat dan analisis
pekerjaan menjadi tidak akurat.
f. Activities may be distored, tanpa pelatihan yang tepat dan
komunikasi, karyawan dapat menyampaikan data yang
menyimpang secara sengaja atau tidak. Data yang terdistorsi
adalah data yang tidak seluruhnya benar, tapi diubah sehingga
menjadi tidak benar. Saat karyawan harus menganalisa
pekerjaan mereka mungkin fokus hanya pada aspek tertentu dari
pekerjaan itu bukan pekerjaan secara keseluruhan.
17
g. There is a failure to criticise information, analisis pekerjaan
hanya menerima informasi laporan pekerjaan tanpa menyelidiki
kebenaran pekerjaan yang sedang dilakukan atau perbaikan
yang dapat dilakukan. Hal ini dikarenakan mereka memiliki
sedikit waktu untuk menyelesaikan analisis pekerjaan, dan
karena komunikasi yang buruk atau terbatas antara analis
pekerjaan dan karyawan.
h. Employees’ fears, di masa lalu tujuan dari analisis pekerjaan
adalah untuk memperluas lapangan kerja sekaligus mengurangi
jumlah karyawan, untuk meningkatkan tingkat produksi dan
mengurangi gaji karyawan. Secara otomatis, hal ini
menyebabkan ketakutan di kalangan karyawan. Melibatkan
karyawan akan membantu mengurangi ketakutan. Mereka akan
merasa bahwa informasi dan pendapat mereka akan
diperhitungkan selama analisis pekerjaan
i. The need to update information that has been gathered,
sebagai perubahan konten pekerjaan, perlu untuk melacak
pekerjaan yang dipengaruhi oleh perubahan ini. Penggunaan
informasi lama dapat mengakibatkan keputusan yang salah yang
dibuat bagi perusahaan.
j. Only one or two employee hold the job, analisis hanya satu atau
dua set data sering terjadi dalam analisis kinerja seseorang dan
bukan dari pekerjaan itu sendiri. Pekerjaan merupakan hal yang
18
harus dianalisa, bukan seberapa baik atau buruk orang tersebut
melakukan pekerjaan itu.
2.2 Job Description
Mengacu pada pembahasan sebelumnya, bahwa proses job analysis
tidak berhenti pada pengumpulan informasi saja. Selanjutnya, informasi
tersebut digunakan untuk membuat job description dan job specification.
Berikut ini akan dibahas lebih dulu mengenai pengertian, tujuan, manfaat,
dan hal lain tentang job description.
2.2.1 Pengertian Job Description
“Job description is a document that provides information regarding the essential tasks, duties, and responsibilities of the job” (Wayne, 2005)
“Job description is a written statement that explains the duties, working conditions, and other aspects of a specified job” (Certo, 2005)
Job description (deskripsi pekerjaan) adalah bagian penting dari
pekerjaan yang terdiri dari daftar tugas, kewajiban, dan tanggung
jawab yang diperlukan. Deskripsi pekerjaan merupakan hasil pertama
yang diperoleh dari proses analisis pekerjaan. Proses tersebut harus
menunjukkan keteraturan yang sistematis dan logis dari berbagai
tugas dan kewajiban yang harus dilakukan sesuai pekerjaan tertentu.
Oleh karena itu, suatu deskripsi pekerjaan harus mudah dimengerti,
dipahami serta dihayati.
Tujuan perusahaan dan tolok ukur kinerja dapat dibahas dengan
menggunakan deskripsi pekerjaan yang ditulis dengan baik. Bahkan,
deskripsi pekerjaan menjadi kesepakatan antara pengawas perusahaan
19
dan karyawan baru untuk menentukan tujuan kinerja dan untuk
menetapkan tolok ukur keberhasilan pekerjaan. Deskripsi pekerjaan
yang ditulis dengan baik akan memenuhi tujuan yang akan
menghasilkan manfaat bagi perusahaan.
Beberapa alat dasar untuk menulis sebuah deskripsi pekerjaan
yang baik mencakup hal:
a. Pelaku pekerjaan, latar belakang dan kualifikasi yang diperlukan
b. Kualitas pelaku pekerjaan yang akan berhasil dalam posisi
tersebut
c. Alasan pimpinan untuk mempekerjakan orang baru.
Bila seorang manajer telah berurusan dengan tiga hal ini, dia akan
mampu menulis dengan penekanan yang lebih fokus. Penekanan
tersebut seperti alasan dibentuknya posisi dan kualifikasi yang dia
butuhkan dari orang yang akan mengisi posisi itu.
2.2.2 Tujuan dan Manfaat Job Description
Tujuan job description adalah mengidentifikasi, menjelaskan,
dan menetapkan sebuah pekerjaan beserta beberapa syarat yang
menyertainya. Seperti tugas dari pekerjaan tersebut, kewajiban,
kondisi pekerjaan, dan spesifikasi dari pekerjaan tersebut. Manfaat
dari deskripsi pekerjaan adalah sebagai berikut:
a. Dasar untuk perekrutan kerja
b. Dapat membantu manajer dalam membenarkan posisi dan
tujuan yang ingin perusahaan capai dengan mempekerjakan
seorang karyawan
20
c. Dapat menentukan hal yang perusahaan inginkan dalam
perekrutan karyawan baru
d. Alat merekrut karyawan baru yang terbaik
e. Dapat menarik kandidat terbaik, jika ditulis dengan baik dan
terlihat menarik
f. Dapat bertindak sebagai perangkat penyaringan untuk
membantu manajer tetap fokus pada hal yang diperlukan untuk
karyawan baru agar menjadi sukses dalam posisi tertentu
g. Membantu manajer mengembangkan wawancara yang lebih
terfokus
h. Dapat meningkatkan komunikasi setelah karyawan baru mulai
dipekerjakan.
2.2.3 Penyusunan Job Description
Penyusunan job description dimulai dengan mengelompokkan
informasi dari sumber untuk mengidentifikasi secara detail tugas yang
dilakukan. Sumber informasi didapatkan dari job analysis yang telah
dilakukan sebelumnya. Setelah mengumpulkan informasi, akan
didapatkan unsur yang penting untuk membuat deskripsi. Terdapat
lima elemen dalam proses penyusun job description yang baik, yaitu:
a. Identifikasi Pekerjaan
Identifikasi pekerjaan melihat pada jabatan (sebagai elemen
terpenting), kode pekerjaan, institusi atau departemen. Jabatan
yang baik memenuhi sejumlah tujuan sebagai berikut:
21
1) Menyatakan sesuatu secara singkat dalam satu atau dua
kata tentang isi dari pekerjaan.
2) Sebaiknya seringkas mungkin dan jika berisi lebih dari
satu kata dan dalam urutan yang alami (misalnya
“Operator Komputer”, bukan “Operator, Komputer”) agar
lebih mudah dalam untuk digunakan secara tertulis atau
dalam bentuk pengucapan.
3) Menunjukkan jenjang atau tingkat keterampilan dan level
pengawasan yang diperlukan.
4) Sebaiknya identik dengan salah satu jabatan pekerjaan
yang ada di masa lalu. Manfaatnya karyawan tidak harus
mempelajari perbendaharaan kata baru secara lengkap
setiap kali deskripsi pekerjaan ditulis atau direvisi.
b. Ringkasan atau Maksud Pekerjaan
Ringkasan pekerjaan merupakan gambaran pekerjaan yang
menyoroti karakteristiknya secara umum. Gambaran itu
memberikan informasi yang cukup untuk membedakan fungsi
dan aktivitas utama dari pekerjaan yang satu dengan yang lain.
c. Kewajiban Pekerjaan
Bagian kewajiban pekerjaan merupakan format deskripsi
pekerjaan yang berisi kewajiban dan tanggung jawab. Berikut
merupakan beberapa poin yang harus diingat ketika menyiapkan
sesi kewajiban pekerjaan:
22
1) Gunakan sejumlah kalimat atau ungkapan yang singkat
dan langsung
2) Memulai setiap kalimat atau ungkapan dengan kata
tindakan
3) Gunakan present tense
4) Hindarai kata kerja secara khusus yang tidak
menunjukkan tindakan yang terlibat. Sebagai contoh,
“menangani surat” mungkin lebih baik diekspresikan
sebagai “menyortir surat” atau “mendistribusikan surat.”
d. Tanggung Jawab
Apabila tujuan pekerjaan telah dibuat dan tanggung jawab serta
kewajiban telah didefinisikan, maka pemegang jabatan
bertanggung jawab kepadanya atau kepada atasannya atas
keberhasilan atau kegagalan dalam mencapai tujuan. Bagian dari
“tanggung jawab” tidak hanya menggambarkan hasil akhir yang
dicapai ketika kewajiban pekerjaan telah dilakukan dengan
memuaskan, tetapi juga menyatakan standar khusus untuk
mengukur kinerja, sehingga memang benar berguna ketika pada
akhir tahun dilakukan proses penilaian kinerja.
e. Spesifikasi Pekerjaan
Spesifikasi pekerjaan menggambarkan persyaratan pekerjaan
khusus dalam hal “compensable factor”. Spesifikasi pekerjaan
digunakan sebagai basis untuk menilai pekerjaan dalam proses
evaluasi pekerjaan, sehingga faktor yang dipilih tergantung pada
23
“compensable factor” yang didesain perusahaan untuk seluruh
pekerjaan. Kebanyakan “compensable factor” berada di bawah
empat pengertian luas yaitu keterampilan, usaha, tanggung
jawab dan kondisi pekerjaan. Sebagai contoh, keterampilan
dapat diuraikan menjadi pendidikan, pengalaman, inisiatif, dan
kecerdasan yang diperlukan untuk pekerjaan.
2.3 Job Specification
Selain job description, outcome yang didapat dari job analysis adalah
job specification. Pada subbab ini akan dijelaskan mengenai pengertian job
specification, perbedaannya dengan job description, komponen, pembuatan
serta revisinya. Terdapat pula contoh job specification sebagai ilustrasi yang
memperjelas pembahasan agar lebih mudah dipahami.
2.3.1 Pengertian Job Specification
Job specification (spesifikasi pekerjaan) adalah pernyataan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan. Job specification merupakan jawaban atas
kebutuhan sumber daya manusia yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan secara efektif dan efisien. Job specification juga merupakan
kualifikasi minimum yang dapat diterima untuk melakukan pekerjaan
tertentu. Beberapa ahli mengemukakan pendapatnya mengenai
definisi spesifikasi pekerjaan, di antaranya:
“Job Specification is statement of the needed knowledge, skills, and abilityes (KSAs) of the person who is to perform the job” (Bohlander and Snell: 2004)
“Job Specification is a written statement of qualification, traits, phsycal and mental characteristic of
24
an indovidual intending to perform a job effectively.” (Tapomoy Deb, 2006)
“...merupakan suatu informasi tentang syarat – syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik” (Nitisemito, 1980)
Terkadang, suatu organisasi juga dapat memberikan tuntutan
fisik terhadap karyawan terkait tempat kerjanya. Misalnya, lama
berjalan, berdiri, mengangkat beban, dan kegiatan fisik sejenisnya.
Selain itu, kondisi fisik lingkungan kerja dan bahaya yang mungkin
akan dihadapi karyawan dapat dimasukkan dalam tuntutan fisik
pekerjaan.
Setelah suatu pekerjaan selesai di analisis dan deskripsi telah
ditulis, hasilnya harus ditinjau kembali oleh supervisor dan pekerja
untuk menjamin hasil tersebut akurat, jelas, dan dapat dimengerti.
Peninjauan hasil bersama karyawan juga akan membuat mereka lebih
mudah menerima hasil tersebut (Allyn dan Bacon, 1990).
2.3.2 Perbedaan Job Description dan Job Specification
Job description dan job specification merupakan bagian dari job
analysis, tetapi terdapat perbedaan yang mendasar menurut sudut
pandang (perspective) di antara keduanya (Wether dan Davis, 2003) .
Job description menilai atau membahas tugas yang diemban oleh
karyawan sedangkan job specification membahas tentang kualitas
pekerja yang diinginkan oleh organisasi. Dengan kata lain job
description merupakan tugas dan tanggung jawab sedangkan job
specification merupakan seperangkat pengetahuan, keterampilan,
25
kemampuan yang harus dimiliki untuk melakukan job description.
Job description adalah milik organisasi dan job specification adalah
milik anggota.
Informasi dari job description digunakan untuk menyusun suatu
job specification. Job specification berguna untuk menentukan
kandidat yang nantinya akan bekerja dalam perusahaan tersebut.
Selain itu, job specification juga membantu perusahaan saat
melakukan publikasi lowongan pekerjaan. Inti pertanyaan dalam job
specification yaitu kebutuhan yang diperlukan karyawan untuk dapat
melakukan pekerjaan dengan baik.
Berikut ini adalah tabel yang menjelaskan perbedaan job
description dan job specification lebih detail:
Tabel 2.1 Perbedaan job description dan job specificationNo Perbedaan Job Description Job Specification1. Pengertian Merupakan sebuah
pernyataan yang di dalamnya terdapat tujuan, tugas dan tanggung jawab dari sebuah pekerjaan atau jabatan
Sebuah pernyataan yang di dalamnya mengandung kualifikasi dan kualitas yang dibutuhkan personal untuk bisa ditempatkan di sebuah pekerjaan atau jabatan
2. Tujuan Untuk menentukan tugas, tanggung jawab dan hubungan organisasi yang terdapat dari sebuah pekerjaan atau jabatan
Untuk menentukan sebuah standar kualifikasi dan kualitas yang dibutuhkan seorang pekerja untuk dapat ditempatkan di sebuah pekerjaan atau jabatan.
3. Isi Menganalisis tugas, aktivitas, kondisi kerja, kompensasi
Menganalisis kemampuan, karakteristik dan
26
dan akuntabilitas sebuah pekerjaan
kualifikasi dari pekerja yang ditempatkan di pekerjaan tertentu.
4. Kepentingan Membantu dalam menciptakan kinerja dalam suatu organisasi.
Membantu dalam membangun dan menciptakan pekerja yang dibutuhkan
5. Orientasi Tugas Kualitas perseorangan Sumber: Strategic Approach to Human Resource Management
2.3.3 Komponen Job Specification
Komponen job specification pada umumnya terdiri dari tingkat
pendidikan, pengalaman, sifat atau karakteristik, dan kemampuan
fisik. Kualifikasi tersebut biasa dikelompokkan menjadi empat
kategori, yaitu skills, knowledge, dan ability serta physical demand.
Biasanya disingkat KSAOs atau knowledge, skills, ability, dan other
attributes (mental, psychology).
Isi job specification terdapat sembilan komponen, yaitu:
a. Job information, harus dijelaskan lebih teliti karena
menyediakan pentingnya dan status karyawan. Informasi
menggambarkan lokasi pekerjaan dalam struktur organisasi dan
lokasi kerja.
b. Job Purpose, merupakan komponen untuk mengidentifikasi sifat
pekerjaan.
c. Main duties, sebagai komponen untuk mengidentifikasi tugas
utama pekerjaan.
d. Knowledge / qualification, mencakup kualifikasi pendidikan
atau kejuruan dan pengetahuan terkait lainnya atau pengetahuan
dari sebuah badan terorganisasi informasi bahwa seseorang
27
memiliki mental sebagai akibat dari pendidikan formal,
pelatihan, atau pengalaman pribadi.
e. Skill requirements, keterampilan kerja dan setiap kompetensi
khusus.
f. Experience, menggambarkan pengalaman minimum yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan,
mungkin termasuk pengalaman lebih disukai / diinginkan.
g. Abilities, meliputi kemampuan fisik, kemampuan logam, bakat.
Spesifikasi fisik termasuk kesehatan, kekuatan, rentang usia,
ukuran tubuh, berat, visi, ketenangan, dan sebagainya.
Spesifikasi mental mencakup kemampuan untuk melakukan
perhitungan aritmatika, menginterpretasikan data, cetak biru
informasi, membaca.
h. Licenses/Certification, adalah sertifikat yang pernah di dapat
oleh pekerja.
i. Requirements due to working environment, bila suatu pekerjaan
membutuhkan syarat terkait lingkungan pekerjaannya.
Menurut Venkataratnam (2004), kemampuan pribadi dapat
diklasifikasi menjadi tiga kategori:
a. Essential attributes: kemampuan, keahlian, dan pengetahuan
yang harus dimiliki oleh seseorang.
b. Desirable attributes: berbagai hal yang sebaiknya dimiliki oleh
seseorang.
28
c. Contra-indicators: hal yang dapat menghalangi keberhasilan
tujuan organisasi. Jadi contra-indicators attributes tidak boleh
dimiliki oleh pekerja atau calon pekerja.
2.3.4 Unsur yang Dinilai dalam Pembuatan Job Specification
Berikut ini merupakan berbagai hal yang umum dinilai dalam
pembuatan sebuah job specification:
a. Kemampuan administrasi, khusus pimpinan dan manajer harus
memiliki kemampuan di bidang perencanaan strategis dan
pengembangan organisasi, namun tidak menutup kemungkinan
para karyawan level bawah juga mempunyai kemampuan ini
agar oranisasi dapat berjalan dengan baik.
b. Kemampuan untuk merancang dan melaksanakan pembangunan
strategis dan sumber daya rencana, khususnya di bidang
pelayanan, pengembangan pengembangan staf dan manajemen
perubahan.
c. Kemampuan untuk bekerja atas inisiatif sendiri,
memprioritaskan pekerjaan, menangani tekanan dan mengambil
keputusan mengenai jalannya organisasi.
d. Kemampuan untuk mengembangkan, memantau dan
memelihara informasi manajemen sistem dan prosedur.
e. Kemampuan untuk melakukan penggalangan dana dan kegiatan
pemasaran.
29
f. Pengalaman tanggung jawab keuangan untuk anggaran,
termasuk pengalaman SORP akuntansi pedoman dan rekening
penghubung eksternal dengan auditor.
g. Kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dan langsung
secara tertulis dan lisan dengan orang dari berbagai organisasi
dan customer, menganalisis dan menginterpretasikan informasi
kompleks untuk menghasilkan laporan lisan dan tertulis yang
jelas.
h. Kemampuan untuk memimpin dan memberikan kontribusi
kepada tim.
i. Mengetahui persyaratan yang berkaitan dengan pelayanan,
pengembangan bisnis dan perekrutan staf dan sukarelawan.
2.3.5 Menulis Job Specification
Berikut merupakan berbagai cara menulis job specification
dalam Human Resource Management Strategic Approach, 4th
Edition:
a. Spesifikasi untuk Tenaga Kerja Terlatih dengan Tenaga
Kerja Tidak Terlatih
Menulis job specification untuk tenaga kerja terlatih relatif
mudah. Misalnya jika seseorang akan mengisi posisi seperti
konselor atau programmer. Dalam kasus ini, job specification
untuk orang tersebut paling banyak mengacu pada seberapa
lama orang tersebut dalam pekerjaan terdahulunya, pelatihan-
pelatihan yang diperoleh dan kinerja dari pekerjaan yang
30
sebelumnya. Tidak begitu sulit untuk menentukan persyaratan
tenaga kerja terlatih untuk menempati suatu pekerjaan atau
jabatan. Masalah yang lebih kompleks muncul pada saat akan
mengisi suatu lowongan pekerjaan dengan tenaga kerja yang
tidak terlatih. Dalam hal ini harus dispesifikasikan kualitas
seperti ciri fisik, kepribadian, ketertarikan atau kemampuan
panca indera yang akan menyiratkan suatu potensial untuk
dilakukan pelatihan.
b. Specification Based on Judgement
Kebanyakan job specification dibuat dari taksiran (educated
guesses) oleh supervisor dan manajemen sumber daya. Dasar
dari prosedur di sini adalah “Tingkat pendidikan, intelijen,
pelatihan yang seperti apa yang dapat digunakan untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan baik”. Terdapat beberapa cara
untuk melakukan “educated guesses”. Pertama, secara langsung
meninjau tugas jabatan dan menarik kesimpulan dari
karakteristik dan keahlian yang dibutuhkan suatu pekerjaan.
Kedua, dengan cara melihat secara langsung kompetensi yang
dibutuhkan untuk sebuah pekerjaan atau jabatan dari literatur
atau web-based job description.
c. Job Specification Berdasarkan Analisis Statistik
Membuat job specification berdasarkan analisis statistik lebih
dapat dipertanggungjawabkan, namun juga lebih sulit untuk
dibuat. Tujuan pembuatan dalam job specification ini adalah
31
menentukan hubungan antara predictor (karakteristik orang,
seperti tinggi badan, intelijensia dan ketangkasan) dan beberapa
indikator efektifitas pekerjaan, seperti kinerja yang dinilai oleh
supervisor.
2.3.6 Melakukan Revisi Job Specification
Form job specification dapat digunakan untuk merevisi job
specification di semua level pekerjaan dalam sebuah organisasi.
Dalam merevisi form job specification dibutuhkan kuesioner yang
dibagikan kepada semua pekerja. Kemudian informasi dari kuesioner
dikumpulkan, diproses dan dianalisis oleh departemen sumber daya
yang dibantu oleh manajemen dan para ahli. Form job specification
merupakan basis data penentu standar pelaksanaan manajemen. Form
job specification dipertahankan oleh organisasi untuk berbagai alasan
administratif.
32
Gambar 2.3 Contoh form job specification Sumber: Strategic Approach to Human Resource Management
2.3.7 Contoh Job Specification
Selain form job specification di atas, contoh lain form job
specification pada suatu perusahaan adalah sebagai berikut:
Nama jabatan : Sales Customer Service
Departemen : Pemasaran
Lokasi : Kantor pusat, jakarta
Pengawas : General Manager Marketing
Kode jabatan : NA-101
Tanggal : 30 Maret 2012
Disetujui oleh : General Manajer Ir. Antonius Hasoloan
Distributor : Rumondang Simanjuntak
Faktor keahlian
Pendidikan : Diperlukan lulusan Diploma 3 semua jurusan
Pengalaman : Tidak diutamakan, karena akan diberikan training
dan pelatihan lainnya
33
Komunikasi : Keahlian dlm berbicara dan berkomunikasi sangat
penting untuk melakukan pekerjaan yang
menangani konsumen
Faktor Sumber Daya
Tuntutan mental : Inisiatif, kreatif, supel, dan kecerdasan,
merupakan hal wajib karena mereka harus
berhadapan langsung dengan konsumen
Kondisi kerja : Pekerjaan sebagian besar berada dan dilakukan di
dalam kantor
BAB 3
CONTOH APLIKASI
Balai Laboratorium Kesehatan (BLK) Semarang merupakan salah satu
institusi pelayanan kesehatan yang berkewajiban memberikan pelayanan yang
bermutu kepada para pelanggannya. Sejak diberlakukan desentralisasi, secara
administratif BLK Semarang berada di bawah koordinasi Dinas Kesehatan
Provinsi Jawa Tengah seperti yang tercantum dalam Peraturan Daerah Gubernur
Jawa Tengah No. 1 tahun 2002 tanggal 2 April 2002 Pasal 179 1 tentang
Kedudukan, Tugas Pokok dan Fungsi BLK. Peraturan ini menyebabkan struktur
organisasi, tugas pokok dan fungsi dari BLK Semarang mengalami perubahan.
BLK Semarang adalah UPT dinas kesehatan provinsi dengan struktur organisasi
terdiri dari satu orang kepala balai, satu orang kepala sub bagian TU dan tiga
orang kepala seksi yaitu Seksi Mikrobiologi, Patologi dan Kimia.
34
Selama ini, di BLK Semarang belum pernah dilakukan analisis pekerjaan
yang menghasilkan job description dan job specification tenaga teknis. Secara
umum pekerja juga belum mengetahui atau memahami secara jelas tugas dan
tanggung jawab dalam pekerjaan mereka.. Selain itu, yang dilakukan oleh atasan
langsung (kepala seksi) adalah berusaha membuat uraian tugas dan diusahakan
tidak terjadi overlapping antara pekerjaan yang satu dengan yang lain, tetapi hal
ini sulit dilakukan dan diakui masih banyak kelemahannya. Dengan adanya
analisis pekerjaan diharapkan setiap pegawai mendapatkan tugas pokok dan
fungsi sesuai pendidikan dan keterampilan yang dimiliki dan dapat direncanakan
pendidikan dan pelatihan mereka.
Pertemuan koordinasi di dalam seksi biasanya dilakukan dua minggu
sekali untuk membahas permasalahan yang ada. Namun, supervisi atau pembinaan
secara langsung pada pekerjaan tenaga teknis tidak pernah dilakukan lagi selama
tiga bulan terakhir. Sebagian besar pekerja juga belum mengikuti pelatihan baik
penjenjangan maupun yang berhubungan dengan tugas pegawai teknis yang
dipersyaratkan untuk memangku masing-masing tugas teknisnya.
Selanjutnya, dilakukan upaya untuk mendapatkan informasi mengenai job
description dan job analysis yang dilakukan melalui analisis pekerjaan tenaga
teknis pada BLK Semarang. Selain itu, dalam hal ini juga disusun job description
sesuai dengan bidang pekerjaan dan job spesification sesuai dengan standar yang
ditetapkan. Pengamatan dengan check list terhadap standar keamanan kerja,
pengelolaan spesimen, pencatatan, pelaporan dan standar kemampuan
penyelenggaraan pemantapan mutu yang semuanya diperbandingkan dengan
standar pelayanan BLK juga dilakukan. Dari semua item yang ada, yang paling
35
banyak belum dilakukan (belum ada) yaitu pada standar keamanan kerja dan
penyelengaraan pemantapan mutu.
Risiko kerja yang mungkin terjadi tenaga yang bertugas pada BLK antara
lain keracunan bahan kimia maupun pestisida. Salah satu cara untuk menghindari
bahaya kerja yaitu setiap petugas harus melakukan pemeriksaan sampel di dalam
laboratorium diwajibkan memakai sarung tangan dan jas laboratorium. Selain itu,
juga harus menjaga kebersihan ruangan maupun peralatan yang dipergunakan.
Untuk melakukan analisis pekerjaan terlebih dahulu dilakukan
pengumpulan data. Adapun pengumpulan data tersebut dilakukan dengan
wawancara mendalam, observasi dengan check list dan studi dokumen atau data
sekunder. Responden adalah 10 orang tenaga Pengawas Kesehatan, 5 orang
tenaga Pelaksana Analis, 1 orang tenaga Pengawas Farmasi dan 2 orang tenaga
Pelaksana Kesehatan. Sebagai responden triangulasi adalah Kepala Balai
Laboratorium Kesehatan, Kepala Sub Bag TU dan 3 orang Kepala Seksi (Kimia,
Mikrobiologi dan Patologi).
Balai Laboratorium Kesehatan (BLK) Semarang dipimpin oleh seorang
Kepala Balai dengan dibantu oleh tiga orang Kepala Seksi, yaitu Seksi
Mikrobiologi, Seksi Patologi dan Seksi Kimia serta satu orang Kasubag TU.
Kepala BLK melaksanakan sebagian tugas teknis Dinas Kesehatan Provinsi Jawa
Tengah dan melaksanakan tugas teknis operasional laboratorium kesehatan
masyarakat dan laboratorium lingkungan. Hubungan kerja bersifat vertikal dan
horizontal. Hubungan vertikal merupakan hubungan langsung dengan atasan
dalam hal konsultasi atau bimbingan saat menjalankan tugas, sedangkan
hubungan horizontal dilakukan terhadap sesama tenaga teknis dalam wujud kerja
36
sama dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan. Pertemuan koordinasi dalam
seksi biasanya dilakukan dua minggu sekali.
Berikutnya, didapatkan data berupa gambaran pekerjaan setiap seksi di
BKL Semarang. Seksi mikrobiologi bertanggung jawab kepada Kepala BLK
dalam hal menyiapkan bahan, rencana kegiatan teknis operasional pemeriksaan
bakteriologi, parasitologi, pemeriksaan BTA yang berasal dari puskesmas
mokroskopis di Jawa Tengah dan melaporkan hasilnya kepada Kepala BLK serta
memberikan umpan balik kepada Puskesmas serta melakukan bimbingan kepada
siswa atau mahasiswa yang melakukan PKL dan menerima aporan kegiatan seksi
mikrobiologi. Seksi Kimia Klinik bertanggung jawab kepada Kepala BLK dalam
hal menyiapkan bahan, rencana kegiatan teknis operasional pemeriksaan di bidan
kimia klinik, yaitu hematologi, serologi dan immunologi, menyiapkan materi
kegiatan bimbingan teknis kepada laboratorium di puskesmas maupun
laboratorium di kabupaten atau kota serta pelaporan kegiatan seksi kimia klinik.
Seksi Kimia bertanggung jawab kepada Kepala BLK dalam hal menyiapkan
bahan, rencana kegiatan teknis operasional pemeriksaan di bidang kimia klinik,
meliputi pemeriksaan air dan toksikologi serta melakukan bimbingan kepada
peserta magan dari intitusi pendidikan seperti FKM, AAK/AAF/ Akafarma, SMF,
SAA dan SMAK serta memberikan pelaporan kegiatan di seksi kimia.
Selanjutnya, dibuat job analysis keempat pekerjaan tenaga teknis, yaitu
Jabatan Pengawas Kesehatan, Pelaksana Analis, Pengawas Farmasi dan Pelaksana
Kesehatan. Jabatan tenaga teknis tersebut ditentukan berdasarkan pangkat,
golongan dan jenjang pendidikan formal. Job description berisi tentang rumusan
tugas, hasil kerja, bahan kerja, perangkat kerja, tanggung jawab, wewenang, dan
37
kondisi pelaksanaan pekerjaan kerja dengan mempertimbangkan bidang pekerjaan
yang ada. Job description dapat ditinjau kembali sesuai dengan tuntutan
organisasi. Sedangkan, job specification yang berisi tentang persyaratan untuk
menduduki jabatan masing-masing tenaga teknis tersebut disesuaikan dengan
pendidikan formal, pangkat atau golongan, jenis pelatihan yang pernah diikuti,
pengalaman kerja dan persyaratan fisik yang harus dimiliki oleh tenaga teknis.
Tabel 3.1 Deskripsi Pekerjaan Tenaga Teknis BLK Jawa Tengah di Semarang
No Ketegori Pengawas Kesehatan
Pelaksana Analis
Pelaksana Kesehatan
Pengawas Farmasi
1. Tanggung jawab
Melaksanakan delegasi tugas dari kepala seksi
Melaksanakandelegasi tugas dari Kepala seksi
Membantumelaksanakanpemeriksaan yang dilakukan oleh pelaksana analis
Melaksanakandelegasi tugas dari kepala seksi kimia.
Membuat laporanhasil pemeriksaandengan benar
Melaksanakanpengambilan sampel dengan benar
Melaksanakan dan menulis hasil pemeriksaandengan benardengan bimbinganpelaksana analis
Membuat laporanpelaksanaandelegasi.
Melaporkan hasilpemeriksaankepada kepala seksi
Menulis data pasien dan hasilpemeriksaan dengan benar
Melaporkan hasil kepada Kepala Seksi masing-masing melalui pelaksana analis
Membimbingsiswa/ mahasiswayang melakukan PKLdi lingkungan seksi kimia danmelaporkankegiatan kepadakepala seksi kimia
Mengkoordinasi Menyusun Melaksanakan
38
kegiatanpemeriksaan dimasing-masingseksi secara teknis maupunadministrasi
laporan hasil pemeriksaandan melaporkankepada kepala seksi
tugas lain yang diberikan oleh kepala seksi
2. Wewe-nang
Menandata-nganihasil pemeriksaan
Menanda-tangani hasilpemeriksaan dengan benar
Menanda-tangani hasil pemeriksaandengan benar
Memberi saran dan masukan secara teknis dan adminis-trasimengenai hal-hal yang berkaitan dengan bidangpemeriksa-ankepada kepalaSeksi Kimia
Memberi saran dan masukan tentang hal-hal yang teknismaupunadministrasi sesuai seksinya
Memberi saran dan masukan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan teknispemeriksaanlaboratorium kepada kepala seksi
Memberikanmasukan mengenaihal-hal yangberkaitan dengan bidangpemeriksaan-nyakepada pelaksana analis
Mengkoor-dinasikankegiatan pelaksanakesehatan
3. Hasil Kerja
Tersusunnya topik program kerja dan rencana pelaksaaankerja pada masing-masingseksi
Terlaksananyakegiatanpemeriksaansecara tepat danbenar sesuaiprosedurpemeriksaan
Terlaksananyakegiatanpemeriksaan secaratepat dan benarsesuai prosedurpemeriksaan
Tersusun-nya topikprogram kerjadi seksi kimia
Terlaksananyakegiatan
Terlaksananyakegiatan
Tersedianyainformasi
Terlaksana-nya
39
pemeriksaan sesuairencana
pemeriksaansesuai yangdirencanakan
tentang hasil pemeriksaanyang dilakukan
kegiatanpemerik-saan sesuairencana
Tersedianya datapemeriksaan secara lengkap
Tersedianyainformasi tentang hasil pemeriksaanyang dilakukan
Tersusunnya laporan untuk semuapemeriksaan yang menjaditanggungja-wabnya
Tersedia-nya dataPemeriksa-an kimiasecara lengkap
Terlaksananyakegiatan bimbinganteknis bagi siswa/mahasiswa yangmelakukan praktik kerja lapangan (PKL)di BLK
Tersusunnyalaporan untukpemeriksaan yang menjadi tanggungjawabnya
Tersedia-nya jadwalkegiatan di seksi kimia
Terlaksananya tugas yang diberikan kepala seksi
Terlaksa-nyakegiatan bimbinganteknis bagi siswa/ mahasiswa yang melakukan PKLkhususnya di seksi kimia
Terkoordinasinyakegiatanpemeriksaan dimasing-masingseksi
Terkoodi-nasinya kegiatanPemeriksa-an diseksi kimia
4. Bahan Kerja
Program kerjamasing-masingseksi
Sampelpemeriksaan(darah, urin, feses, air, udara, makanan)
Sampel pemeriksaan(darah, urin,feses, air, udara,makanan)
SampelPemeriksa-an (air, makanan, bahan-bahantoksik)
Jadwal kerjamasing-masingseksi
Bahan-bahan kimia(reagen)
Bahan-bahan kimia(reagen)
Program kerjamasing-masingseksi
40
Data-data kegiatanmasing-masingseksi
Arahan pempinan
Arahan daripimpinan, pengawaskesehatan,pengawas farmasi dan pelaksana analis
Jenis kegiatan di seksi kimia
Data hasil kegiatanpemeriksaanlaboratorium
Uraian tugasPelaksanaKegiatan
Jadwal kerjamasing-masingseksi
Sampelpemeriksaan (air,udara, darah,feses, urine)
Data hasilPemeriksa-anLaborato-rium
Bahan-bahan kimia (reagen)Jenis kegiatanpemriksaan dimasing-masingseksiData masing-masing jenis pemeriksaan
5. PerangkatKerja
Standar pelayananlaboratoriumkesehatan (labkes)
Prosedurpemeriksaan untuk masing-masing jenis pemeriksaan
Prosedurpemeriksaan untuk masing-masing jenispemeriksaan
Standar pelayananLabkes
Kebijakan-masingprogram BLK
Sarung tangan dan peralatanlaboratoriumpendukung
Sarung tangan dan peralatanlaboratoriumpendukung
KebijakanProgram Balabkes, buku dan referensipendukung
Petunjuk teknis,petunjukpelaksanaan Labkes
ATK ATK PeralatanPemeriksa-an(tabung gelas,pipet, gelas ukur dan lain-lain)
Peralatanpemeriksaan(tabung, gelas,
Buku, referensipendukung
Buku, referensipendukung
Alat-alat elektronikpendukung
41
pipet dan lain-lain)
lainnya lainnya pemeriksa-an bidang kimia
Alat-alat elektornikpendukungpemeriksaan.
Petunjukpelaksanaan(juklak) danpetunjuk teknis(juknis)
Petunjukpelaksanaan (juklak) dan petunjuk teknis (juknis) pemeriksaan
Alat tulis kantorSumber: Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan, Vol. 09, No. 2 Juni 2006 (diakses pada 2 maret 2012)
42
BAB 4
PEMBAHASAN
Job analisys merupakan titik awal untuk sebagian besar fungsi personalia
dan sangat penting untuk mengembangkan cara penilaian personalia. Dari job
analysis ini akan dihasilkan job description dan job specification yang sangat
berguna bagi pekerja. Oleh karena itu, seharusnya tiap organisasi memiliki job
analysis, job description dan job specification untuk mendapatkan sumber daya
manusia yang terbaik, terlebih dalam bidang kesehatan.
Pada kasus BLK Semarang, selama ini belum pernah dilakukan analisis
pekerjaan yang menghasilkan job description dan job analysis tenaga teknis.
Sebelumnya atasan langsung (kepala seksi) telah berusaha membuat uraian tugas
dan mengusahakan tidak terjadi overlapping antara pekerjaan yang satu dengan
yang lain. Namun, hal ini sulit dilakukan dan diakui masih banyak kelemahannya.
Seharusnya job analysis memang dilakukan oleh individu yang sungguh
memahami sejumlah orang, pekerjaan dan keseluruhan sistem organisasi. Pada
kasus ini yang paling memungkinkan adalah atasan langsung (kepala seksi).
Namun, bila ia tidak mampu mengerjakan sendiri seharusnya ia meminta bantuan
kepada pakar job analysis yaitu job analyst, supervisor, dan manajer. Hal ini
didasarkan pada alasan bahwa orang yang melakukan job analysis harus terlatih
dalam metode penelitian dasar. Selain itu, juga harus ahli dalam teknik
pengukuran objektif agar dapat menghasilkan analisis yang akurat.
Adapun alasan dilakukannya analisis pekerjaan pada kasus, yaitu
diharapkan setiap pegawai mendapatkan tugas pokok dan fungsi sesuai
43
pendidikan dan keterampilan yang dimiliki dan dapat direncanakan pendidikan
dan pelatihan mereka. Hal ini sesuai berdasarkan teori mengenai latar belakang
dilakukannya analisis pekerjaan. Selain itu pada pemaparan risiko kerja yang
mungkin dialami tenaga yang bertugas pada BLK mengarah pada alasan safety
and health. Pada poin ini informasi dari job analysis penting dalam
mengidentifikasi keselamatan dan kesehatan pekerja.
Untuk melakukan analisis pekerjaan terlebih dahulu dilakukan
pengumpulan data. Pengumpulan data tersebut dilakukan dengan wawancara
mendalam, observasi dengan check list dan studi dokumen atau data sekunder.
Cara pengumpulan data seperti ini sudah sesuai dengan teori yang ada dan
hasilnya akan lebih baik bila dilakukan oleh orang yang terlatih.
Dari analisis pekerjaan yang terkumpul selanjutnya dilakukan pemilahan
untuk job description dan job specification. Penjelasan job description meliputi
pekerjaan Kepala BLK, ketiga seksi, dan tenaga teknis. Untuk tenaga teknis lebih
diperinci pada rumusan tugas, hasil kerja, bahan kerja, perangkat kerja, tanggung
jawab, wewenang. Komponen pada rincian ini sudah cukup menggambarkan
sesuai job description yang baik dan benar.
Seharusnya semua pekerja di BLK Semarang dibuatkan analisis
pekerjaannya. Selain itu, seharusnya rincian job description tidak hanya diberikan
pada tenaga teknis saja, tetapi kepada seluruh pekerja agar lebih jelas batasan
kerjanya. Selain itu, agar manfaat dan tujuan dibuatnya job description dapat
dirasakan dengan nyata.
Pada penyusunan job specification yang berisi tentang persyaratan untuk
menduduki jabatan tiap tenaga teknis tersebut disesuaikan dengan pendidikan
44
formal, pangkat atau golongan, jenis pelatihan yang pernah diikuti, pengalaman
kerja dan persyaratan fisik yang harus dimiliki oleh tenaga teknis. Dari kualifikasi
yang ada sudah cukup mewakili penyesuaian diri pekerja dengan jabatannya.
Namun, akan lebih baik bila disesuaikan juga dengan keterampilan kerja dan
setiap kompetensi khusus yang dimiliki pekerja, serta persyaratan mental atau
psikologis.
Karena pentingnya job specification, sebaiknya juga diberikan kepada
seluruh pekerja, agar kualifikasi yang dicari dapat disesuaikan dengan kebutuhan
pekerjaan. Selain itu, ini merupakan kualifikasi minimum yang dapat diterima
organisasi untuk melakukan pekerjaan tertentu. Dengan adanya job specification,
diharapkan dapat digunakan untuk menentukan kandidat yang nantinya akan
bekerja dalam perusahaan tersebut. Selain itu, job spesifiation juga membantu
suatu perusahaan saat perusahaan tersebut melakukan publikasi lowongan
pekerjaan.
Job analysis, job description, dan job specification tenaga teknis yang
telah disusun diharapkan dapat segera disosialisasikan untuk dijadikan pedoman
dalam melaksanakan tugas sesuai bidang pekerjaannya. Sosialisasi ini penting
untuk meningkatkan pemahaman seorang pekerja dalam suatu instistusi, terlebih
untuk bidang kesehatan. Bila tidak ada analisis pekerjaan yang benar pekerja tidak
akan mampu menjalankan tugasnya dengan efektif dan efisien. Selain itu, mereka
akan lebih mudah mengalami kesalahan kerja.
45
DAFTAR PUSTAKA
Allyn and Bacon. 1990. Human Resource Management Fourth Edition. London: Pearson.
Anthony, Kacmar, Perrewe. 2010. Human Resource Management Strategic Approach Fourth Edition. Ohio: South Western Thomson Learning.
Ayuningtyas, D. 2006. Sistem Pemberian Insentif Yang Berpihak Pada Sumber Daya Manusia Kesehatan Di Daerah Terpencil: Studi Kasus Provinsi Lampung, Jurnal Penelitian Fakultas Kesehatan Masyarakat , Vol. 09, No. 2 Juni 2006. Jakarta: Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan Universitas Indonesia. <http://pdfcast.org/download/jurnal-manajemen-pelayanan-kesehatan-1.pdf> (diakses pada 2 maret 2012)
Bohlander and Snell. 2004. Strategic Approach to Human Resource Management. New Delhi: Atlantic Publishers & Dist.
Certo, S.C. 2005. Management of Organizations and Human Resources. USA: Wm. C. Brown Company Publisher.
Deb, T. 2006. Strategic Approach to Human Resource Management. New Delhi: Atlantic Publishers & Dist.
Kleynhans, R., Markham, L., Meyer, W., Neill, A., Schlecter, S., Botha, O. 2009. Human Resource Management: Fresh Perspectives, Cape Town: Pearson Education South Africa Ltd.
Nitisemito, A. 1980. Manajemen Personalia: (Managemen Sumber Daya Manusia). Bogor Selatan: Ghalia Indonesia,
Scott, A. S, Bohlander, G.W. 2012. Managing Human Resources. Cengage Learning
Venkataratnam. 2004. Personnel Management and Human Resources. Noida: Tata McGraw-Hill Education.
Werther dan Davis. 2003. Human resource and Personnel Management Fifth Edition. Singapore: McGraw-Hill Higher Education.
46
Recommended