LA REINGENIERÍA DE PROCESOS Y LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
FRANCISCO JOSÈ MARTOS HIDALGO
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÒN Y CONTADURÌA
BARQUISIMETO, 2005
LA REINGENIERÌA DE PROCESOS Y LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Por:
FRANCISCO JOSÈ MARTOS HIDALGO
Trabajo de Ascenso para optar a la Categoría de AGREGADO en el Escalafón del
Personal Docente y de Investigación
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
BARQUISIMETO, 2005
LA REINGENIERÌA DE PROCESOS Y LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Por:
FRANCISCO JOSÈ MARTOS HIDALGO
TRABAJO APROBADO
Barquisimeto, _______ de _____________ de 2005
INDICE pp DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN INTRODUCCIÓN ............................................................................ 1
CAPITULO I EL PROBLEMA ..................................................... 3 Planteamiento del Problema .................................. 3 Objetivos de la Investigación .................................. 8 Objetivo General ............................................... 8 Objetivo Específico ............................................ 8 Justificación............................................................. 8 Alcance y Delimitación ……………………………… 9 II MARCO TEÓRICO ................................................ 10 Antecedentes Históricos de la Reingeniería de
Negocios ………………………………………………
10 Antecedentes de la Investigación …………………. 18 Bases Teóricas ....................................................... 19
III MARCO METODOLOGICO ................................... 46 Naturaleza de la Investigación ............................... 46 Procedimiento ……………………………………….. 47 Técnicas de Recolección de la Información ……… 47 Técnicas de Análisis de la Información …………… 48
IV ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LA INFORMACIÓN ………………………………………
51
Estructura Formal de la Matriz de Análisis ……….. 51 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......... 62 Conclusiones ......................................................... 62 Recomendaciones ................................................. 64
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................... 65
INDICE DE GRAFICOS pp GRÁFICO N°
1 Enfoque de Tres Puntas ……………………………….. 30 2 Nueve Etapas de la Reingeniería Dinàmica aplicada
a los Negocios …………………………………………..
32
INDICE DE MATRICES DE ANÀLISIS pp MATRIZ DE ANÀLISIS N°
1 Estrategia de Negocios CRM en función a las Necesidades de los Clientes …………………………….
52
2 Reingeniería de Procesos en el Entorno Empresarial .. 56 3 Ventajas que implica la Implementación de CRM en
las Empresas ……………………………………………...
58 4 Tecnología Inteligente como Proceso de Gestión CRM 60 5 Matriz de Análisis Resumen ……………………………. 61
DEDICATORIA
A mi hijo RAFAEL EDUARDO
AGRADECIMIENTO
A La Profesora GLORIA OIRDOBRO, por su dedicación, paciencia y aportes metodológicos brindados.
Al Profesor FERNANDO SOSA, por su colaboración y conocimientos
facilitados.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
LA REINGENIERÌA DE PROCESOS Y LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Autor: Francisco J. Martos Hidalgo Tutor: Lic. Fernando Sosa Año: 2005
RESUMEN
El trabajo tiene como propósito analizar los fundamentos de gerencia de relaciones con el cliente (CRM) como estrategia de negocios y reingeniería de procesos; entre cuyos objetivos está describir la estrategia de negocios CRM en función a las necesidades de los clientes; describir la reingeniería de procesos en el entorno empresarial; determinar las ventajas que implica la implantación de CRM en las empresas y explicar en qué consiste la tecnología inteligente como proceso de gestión CRM. El estudio se ubicó dentro de la modalidad de una investigación analítica con soporte documental. Como técnica de recolección de datos se empleó técnicas de carácter documental a fin de obtener información de fuentes vivas o documentales, para lo cual se hizo necesario seleccionar los textos a analizar. Como técnicas de análisis de datos se empleó el criterio de fuente que incluyó diseños contenidos, se analizaron en función del evento criterio (criterio de análisis), en donde se incluyen análisis de libros, escritos, internet y otros. De igual manera se empleó una matriz de análisis. Efectuado el proceso investigativo se concluyó que CRM es un paradigma necesario pero difícil de solucionar que además de ser tecnología implica la utilización de herramientas de integración entre recursos como Data Warehouse, Data mising y análisis de mercadeo y soluciones a la medida.
Descriptores: Gerencia, Reingeniería de Procesos, Estrategias de Negocios.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas modernas están implantando una
metodología organizacional denominada CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT (CRM) como estrategia de negocios, la cual implica un
rediseño de las actividades funcionales de cada organización.
Es por esto que CRM es una reingeniería de procesos que requiere
tecnología (software) para su desarrollo, lo que ratifica la premisa que CRM
es una reacción en cadena más que un proceso discreto que se puede
agregar a la organización sin afectar el resto.
Con CRM los clientes reciben productos y servicios personalizados,
debido a que la empresa conoce al detalle las necesidades de ellos. De igual
modo es notorio, que debe emplearse tecnología inteligente para asignar una
gestión CRM exitosa.
Existen empresas que han utilizado el concepto denominado “flujo
clave del negocio” para vender sus soluciones CRM; ya que involucra menos
costos y mitad del tiempo, debido a que con CRM se pretende lograr una
interacción entre todas las áreas de una empresa para alcanzar la plena
satisfacción de sus clientes y darles productos que se ajusten a sus
necesidades.
Por lo antes expuesto, se presenta como trabajo de investigación la
reingeniería de procesos y la gerencia de relaciones con el cliente (CRM)
como estrategia de negocios.
La estructura formal del Proyecto de investigación está conformada
por cinco (05) capítulos, a saber:
Capítulo I, relativo a El Problema, en el que se encuentra, el
planteamiento del problema, el cual se inicia enfocando globalmente el tema
2
y destacando su importancia, luego se centra la exposición en el tópico
seleccionado referido a la reingeniería de procesos denominada (CRM). Del
problema planteado se derivan un conjunto de interrogantes de la
investigación, las cuales se tomaron en cuenta al formular los objetivos, los
cuales se presentan de acuerdo a su complejidad, primero el general y luego
los específicos, cuya función es orientar el desarrollo de la investigación, a
fin de garantizar el alcance del objetivo general y -la resolución del problema
planteado. Luego se justificó la investigación y se determinó el alcance y
limitaciones.
Capítulo II, referente al Marco Teórico, constituido por los
antecedentes históricos de la Reingeniería de Procesos; Bases Teóricas;
Glosario de Términos.
Capítulo III, correspondiente al Marco Metodológico. Consta de la
Naturaleza de la Investigación, procedimiento, Técnicas de Recolección de la
información; Técnicas de Análisis de la Información.
Capítulo IV relativo al Análisis e Interpretación de la Información.
Capítulo V, referido a las Conclusiones y Recomendaciones.
Finalmente, se transcriben las Referencias Bibliográficas consultadas.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la actualidad las organizaciones empresariales se
redimensionan, lo que implica considerar alternativas de estrategias
gerenciales. Esto es, la utilización del término gerencial como sinónimo de
empresa, revisa críticamente estrategia de negocios, tales como reingeniería
de negocios, gerencia de Relaciones con el Cliente; con tendencia a
presentar mejoras claras para las mismas.
En este sentido, la práctica de reingeniería de procesos involucra lo
sistemático, basado en grupos, enfocado en el cliente y destinado a
repensar como se hace el trabajo en las organizaciones.
Al respecto, Alvarez (2000) señala: “recientemente, los líderes en el
área de Recursos Humanos (RRHH) han reconocido los beneficios de la
reingeniería como forma de reforzar prácticas deseadas y posicionar la
función o el área de RRHH como una unidad orientada o enfocada en el
cliente” (p.15)
Customer Relationship Management (CRM) como estrategia de
negocios implica un rediseño de las actividades funcionales de cada
organización y constituye una reingeniería de procesos con tecnología
Software para su desarrollo. Entiéndase por estrategia de negocios las
tácticas y habilidades para comerciar o negociar.
En este orden de ideas, se considera a la gerencia de relaciones con
el cliente, Customer Relationship Management o CRM como una estrategia
de negocios, cuyo concepto implica un rediseño de las actividades
4
funcionales de cada organización.
Galarraga (2001), director general de CRM latino.com, expresa
que:
...CRM es una reingeniería de procesos que requiere tecnología (Software) para su desarrollo. Esta definición refuerza el entendimiento de que CRM es una reacción en cadena más que un proceso discreto que se puede agregar a la organización sin afectar el resto” (p.68).
Es por ello, que para utilizar el CRM se identifican las funciones
comerciales que realmente necesitan ser automatizadas, de manera que se
asegure una gestión CRM exitosa.
En Venezuela grandes empresas han adoptado esta nueva estrategia
de negocios que les permite aumentar las ventas, ahorrar costos y producir
un impacto estratégico; entre las cuales se encuentran Oracle Venezuela,
CANTV, Nestle, Palmolive, People Soft y otras.
Recientemente se ha presentado en el mercado People Soft & CRM,
la cual se considera la primera solución CRM que se ejecuta por entero en
Internet; ya que una situación es que el Software esté habilitado por
Internet, y otra que se encuentre basado en tecnología Web”, esto lo afirma
Reyes (2001) refiriéndose a la competencia Oracle Venezuela y SAP.
Se caracteriza cuando plantea que la tecnología puro Internet de
People Soft & CRM no requiere código en el cliente, permite el acceso
universal desde cualquier dispositivo Web, desde cualquier parte del mundo
y en cualquier momento.
Señala Reyes (ob.cit) “este acceso universal se hace más eficaz
gracias a los portales desarrollados por People Soft que brindan a los
usuarios un acceso de personal a las aplicaciones CRM desde sus
computadoras particulares o desde cualquier otro dispositivos Internet” p.70
5
Asimismo, enfatiza Reyes (ob.cit) “ … adicionalmente a la arquitectura
Internet de People Soft & CRM se mejora el desempeño de las
organizaciones al reducir costos de implementación, mantenimiento y
capacitación” p.71
Es así como People Soft & CRM establece una integración absoluta
entre los datos de las empresas y los procesos empresariales al conectar
áreas como ventas, mercadotecnia y servicios al consumidor con la cadena
del suministro, finanzas y sistemas de administración del capital humano.
Empero, los beneficios de la integración total incluyen no solamente la
capacidad de satisfacer las necesidades y demandas del cliente, sino
además la posibilidad de anticiparse y superar sus expectativas a través de
la administración proactiva de todas sus interacciones.
Acota Reyes (ob.cit) refiriéndose a la competencia Oracle Venezuela,
la cual también utiliza este concepto que ha denominado “flujos clave del
negocio” para vender sus soluciones CRM.
Rodríguez (2001), indica en relación a ORACLE Venezuela que los
entes financieros, las operadoras de telecomunicaciones y las empresas que
fabrican y comercializan productos masivos, constituyen los tres grandes
mercados CRM para ORACLE, quién utiliza un concepto que ha denominado
f̈lujos claves de negocio ̈ para vender sus soluciones CRM. Para poner en
práctica este concepto la empresa identifica dos (02) áreas claves de gran
potencial de negocio dentro de la oferta CRM: la primera es call to – solution
y order – to cash, la primera consiste en brindar una solución CRM que
monitoree el proceso desde que una compañía recibe una llamada de un
cliente hasta que se satisface su demanda y la segunda responde a la
necesidad de supervisar el proceso desde que recibe una orden de factura,
bien sea vía web, por teléfono o personalmente, hasta que se hace la
cobranza de determinado producto o servicio , buscando siempre una
comunicación efectiva con el cliente. Es de resaltar, que en el ámbito
6
latinoamericano se proyecta que al cierre de 2001 se venden diversas
soluciones por un millardo de dólares.
Es Rodríguez (2001), quien indica que “CRM es el área de negocios
de mayor satisfacción comercial para Oracle Venezuela” . Prosigue
diciendo que para trabajar software CRM, sus clientes solo necesitan un
navegador o browser de Internet “que constituye la interfase de usuarios
más sencilla y económica entre las disponibles”.
La empresa Oracle Venezuela habilita en Internet un site que permite
a las empresas vivir la experiencia de gestionar sus ventas en línea, sin
necesidad de adquirir licencias. Por tal motivo, bajo la premisa de tender a
reducir costos, mejorar las relaciones con los clientes e incrementar las
ganancias; entre ellos, veinte (20) empresas venezolanas se han inscrito
hasta los momentos.
El principio de CRM : “el cliente manda”, es la nueva consigna del
milenio, ya que permite a una empresa incrementar la satisfacción, del
cliente, los ingresos y sus ventajas competitivas.
Asimismo, Rodríguez (ob.cit), señala que otro grupo mantiene más de
730 clientes globales utilizando como solución de negocios SAP a través de
my SAP CRM entre las que se pueden mencionar, Sansung, HP, Sony,
Nestlé, Colgate-Palmolive, Gillette , Philip Morris y LG que constituyen
grandes marcas con estas aplicaciones.
La consigna de SAP “navegar en hábitos”, de este modo my SAP
CRM navegando en el depósito de datos de una empresa y otras fuentes
ayuda a la compañía a conocer qué generan los consumidores de sus
productos y servicios, y cuáles son sus conductas y hábitos asociados a la
compra de los mismos.
Estos aspectos apoyan los esfuerzos para mantener clientes y
adquirir nuevos, señala Ortiz (2001):
7
... my SAP CRM fortalece el desempeño del grupo de empleador al proveer postales empresariales basados en sus roles específicos como usuarios dentro de la compañía y sincroniza la interacción con los clientes a través de todos los canales y áreas de la empresa. (p.73).
Ortiz (ob.cit) en su rol de gerente de producto CRM de SAP manifiesta
que Latinoamérica constituye una de las regiones de mayor crecimiento en
el segmento, contando con 62 clientes usando las aplicaciones CRM de
SAP, entre ellos los gigantes O’globo en Brasil, Ericsson en Argentina y
Polar en Venezuela.
My SAP CRM considerado como un medio para la reingeniería de
procesos, se conecta e integra homogéneamente con el Software My
SAP.com de gestión de cadena de suministro, constituida por (1)
inteligencia de negocios, (2) e Selling (ventas virtuales) y (3) gestión del ciclo
vital del producto”.
Se considera pertinente una investigación documental, cuyo objetivo
fundamental es determinar el por qué las empresas en este nuevo milenio
están utilizando la estrategia de negocios CRM, ante la necesidad que
tienen de automatizar sus funciones comerciales, al abordar situaciones de
corto tiempo que garantice una estrategia con el cliente a largo plazo.
De lo antes señalado el investigador se plantea las siguientes
interrogantes:
¿Por qué las empresas están dando relevancia a la gerencia de
relaciones con el cliente como estrategia de negocios?
¿CRM constituye un medio para la reingeniería de procesos que
refiere tecnología Software?
¿Necesitan las empresas modernas automatizar sus funciones
comerciales?
8
Objetivos de la Investigación
Objetivo General:
Analizar los fundamentos de gerencia de relaciones con el cliente
(CRM) como estrategia de negocios y reingeniería de procesos.
Objetivos Específicos:
1. Describir la estrategia de negocios CRM en función a las necesidades de
los clientes.
2. Describir la reingeniería de procesos en el entorno empresarial.
3. Determinar las ventajas que implica la implantación de CRM en las
empresas.
Justificación
El estudio que se propone se justifica desde el punto de vista técnico-
gerencial, por cuanto con CRM la empresa debe emprender un proceso
estructurado que le permite identificar las funciones comerciales que
realmente necesitan ser automatizadas y así mejorar los costos
administrativos de ventas y mercadeo al conocer la organización de manera
detallada las necesidades de su cliente.
De igual manera, los usuarios de CRM podrán percibir que la
organización que les ofrece productos y servicios personales atiende sus
inquietudes directamente, lo que coadyuva a mejorar la gestión del cliente.
Asimismo, esta investigación documental constituirá un valioso
aporte como material bibliográfico especializado a estudiosos de esta área
gerencial y especialmente representará interés para estudiantes de pre y
post grado de las Universidades que en su currícula tienen estudios en
9
gerencia empresarial.
En cuanto a la proyección metodológica se determinó el nivel de
profundidad como descriptivo, la tecnología inteligente como proceso de
gestión CRM en función de las expectativas del investigador en cuanto a la
descripción de las estrategias de negocios CRM en función a las
necesidades de los clientes y a lo relativo a la reingeniería de procesos en el
entorno empresarial.
Alcance y Delimitación
Alcance
Con esta investigación se pretende proporcionar un marco referencial
en torno a la gerencia de relaciones con el cliente (CRM), como estrategia de
negocios a estudiosos de esta área gerencial y a la vez dar un aporte desde
el punto de vista académico a estudiantes de institutos de Educación
Superior donde se dicten las carreras relacionadas con la gerencia.
De igual modo, también se tiene entre los alcances del trabajo el servir
de base para futuras investigaciones en esta área novedosa y de actualidad
como lo es el CRM.
Delimitación
El estudio se delimita en espacio a la indagación bibliográfica sobre el
tema objeto de estudio en Bibliotecas de Universidades ubicadas en la región
y se llevó a cabo en el tiempo estipulado para ello, Enero-Junio 2005.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes Históricos de la Reingeniería de Procesos de Negocios
Se consideró pertinente iniciar el marco teórico con un punto relativo a
antecedentes históricos de la Reingeniería de Procesos de Negocios, por ser
la base de la estrategia de negocios CRM
La evolución de la administración y sus teorías, ha tenido dos grandes
líderes que se dividen en la Cultura Occidental y la Oriental, encabezados
por Estados Unidos y Japón respectivamente, quienes han liderado los
mercados en forma alterna.
En este sentido, se describen a continuación las teorías que se
consideraron más relevantes, utilizando como referencia el trabajo sobre este
tópico realizado por Rojas-López (2001), en el cual se subdividen estas
teorías en seis (06) puntos:
1. La División del Trabajo
Smith (1776), con su aplicación “La riqueza de las Naciones”,
describió y denominó el Principio de la División del Trabajo, donde un
proceso productivo se descompone en una serie de tareas simplificadas con
especial énfasis en la especialización del trabajo; proponiendo una estrecha
relación entre especialización y división de tareas con el objetivo final de
incrementar la productividad de las operaciones.
Smith (ob.cit), explica que la ventaja se debe a tres circunstancias:
• Aumento de destreza de todos los obreros
• Ahorro de tiempo que se pierde pasando de una clase de trabajo a otro.
• El invento de un gran número de máquinas que facilitan y acortan el
11
trabajo para realizar el de muchos.
Es en Estados Unidos donde comienzan a aplicarse los principios de
Smith, con la explosión demográfica vivida por ese país y la necesidad de
transporte en los años 20, lo que significó el surgimiento del ferrocarril. El
desarrollo del ferrocarril no sólo expandió y aceleró el desarrollo económico,
sino que cambió la administración de las empresas impulsando la evolución
de la Tecnología de administración de negocios cuya consecuencia fue la
Burocracia Moderna, donde la administración creó una regla para cada
contingencia imaginable y las líneas de autoridad y dependencia fueron
claramente definidas, programando a los trabajadores para que actuaran
únicamente de acuerdo con las reglas.
La refinación de este concepto estuvo a cargo de Henry Ford con el
desarrollo de la industria automotriz. Ford dividió el trabajo en minúsculas y
repetitivas tareas; por su parte Alfred Sloan (General Motor) creó el prototipo
de sistema de administración armando pequeñas y descentralizadas
divisiones, monitoreando y supervisando desde un cuartel central la
producción y las finanzas.
Esta idea del trabajo dio origen al llamado “Fordismo” donde, en
resumen, una alta división del trabajo conlleva oficios muy sencillos, pero con
un alto costo en la coordinación de resultados para un objetivo común,
generando múltiples mandos medios.
2. El Fordismo y el Taylorismo
Señala Rojas-López (ob.cit), que el modelo de la organización de la
producción en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente en la
revolución taylorista de principios del siglo XX, que se caracterizaba por la
estandarización de las operaciones, la rigurosa separación entre la oficina de
métodos y el taller, entre la concepción del cómo hacer y la ejecución
manual, cuyo objetivo era generalizar el método aparentemente más eficaz
para producir (the best one way) eliminando tiempos y movimientos,
12
interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo.
Con el Taylorismo se obtienen ganancias de productividad (eficacia en
cada operación) a través de la socialización, organizada desde arriba del
proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce un control riguroso sobre la
intensidad del trabajo (número de operaciones realizadas por hora de
trabajo), es decir, se limita la “ociosidad” de los trabajadores al implementar
procedimientos estandarizados, que se ordenan a los operarios por la oficina
de métodos.
Hay que destacar aquí, que el logro histórico del taylorismo fue
justamente acabar, con el control que el obrero de oficio ejercía sobre el
saber y el cómo hacer en el proceso de trabajo, se eliminó el control sobre
los tiempos de producción, para instalar en su lugar, la ley y las normas
patronales, vía la administración científica del trabajo.
Rojas-López (2001), indica que Taylor era muy claro en sus ideas
sobre el valor del trabajo cuando señala que “la fuente de la riqueza no la
constituye el dinero sino el trabajo del hombre”, así que sólo un aumento de
la productividad del trabajo podría favorecer el desarrollo de la acumulación
del capital.
En este orden de ideas se tiene que al finalizar la década de los años
veinte se presenta en Estados Unidos una crisis de sobreproducción,
manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva
real de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso
al establecimiento generalizado del fordismo, un modelo productivo y
distributivo innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la
gran producción acumulada.
En el fordismo, la forma organizacional o control del proceso de
trabajo se da a través de las normas incorporadas al dispositivo automático
de las máquinas, o sea, es el propio movimiento de las máquinas (caso de la
cadena de montaje) quien dicta la operación requerida y el tiempo asignado
13
para su realización.
Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las técnicas
taylorianas de medición de tiempos y movimientos y a someter el gesto
obrero a una cadencia regulada. Las condiciones generales de extracción del
plustrabajo y la escala de producción cambian por completo.
En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los
tiempos muertos del taller y con ello se prolonga la duración efectiva de la
jornada de trabajo. De la misma manera se reduce el trabajo complejo al
lograr una importante parcelación de la ejecución, una máxima subdivisión
del trabajo.
Aquí la producción de mercancías estandarizadas y en grandes series
se convierten en la norma, el resultado es una mayor producción, la
producción en masa, y una combinación de ganancias de productividad y de
ganancias de intensidad en el trabajo.
3. La Post-Guerra
Después de la Segunda Guerra Mundial se vive un período de gran
expansión económica y un aumento de las producciones en masa. Las
acciones de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en
estrategias de producción burocráticas. La estabilidad de sus mercados
generó gigantescas estructuras rígidas, pesadas y previsibles. La
administración autocrática fue la regla alrededor del mundo; muchos
administradores de alto nivel eran exmilitares y quienes no lo eran también
adoptaron este estilo. Es en este contexto donde se expresa con mayor
fuerza la burocratización del Taylorismo autocrático, con jefes funcionales
que manejaban sus departamentos como feudos, grandes staff de
controladores, planificadores y auditores que debían auscultar el desempeño
de cada decisión en grandes corporaciones, desarrollo que se expandió
rápidamente a Europa y luego a Japón.
Diseñado para un período de crecimiento acelerado, se adaptaba
14
perfectamente a las circunstancias.
Ahora bien, entre los años 50 y 60 se enfatizó en la Capacidad de
Producción, siendo la estructura piramidal en la organización la adecuada
para un entorno de alto crecimiento porque era escalable. Por tal razón, la
multiplicación de los mandos medios fue el precio que debieron pagar por los
beneficios de la fragmentación de tareas. Un costo adicional fue la distancia
que separaba a los altos ejecutivos de los usuarios de sus productos o
servicios (clientes).
Lipietz (2000), explica que al final de medio siglo de Taylorismo y
Fordismo se volvió natural esperar que cada año un obrero produjera más
que el año anterior y era preocupante constatar que ese crecimiento
disminuía. La masificación había terminado por agotar el gran yacimiento del
saber obrero y por supuesto que existían todavía inmensos yacimientos de
productividad en el ingenio humano, pero no podían ser explotados por los
métodos taylorianos; los del embrutecimiento, los de la parcelación de las
tareas, los de la dedicación de turnos de trabajo a un gesto definidamente
repetido.
En los años 60, el modelo comenzó a erosionarse notablemente, la
productividad disminuyó y el capital fijo per cápita empezó a crecer lo que
condujo a una baja en los niveles de rentabilidad equilibrándose la oferta y la
demanda, el Departamento de Marketing se volvió vital y por lo tanto acaparó
gran cantidad de recursos y esfuerzos organizacionales (el producto ya no se
vendía sólo).
El modelo llegaba a su límite había que readecuarlo, y justamente en
las innovaciones que incorporan el modelo japonés a la organización del
proceso de trabajo, en donde se encuentran algunas salidas a la inflexibilidad
de la estructura burocrática de la producción en masa.
4. El Modelo Japonés
En estos años (fines de los 60) en Occidente el marketing seguía
15
reinando, existían grandes esfuerzos por analizar, segmentar y reanalizar el
mercado sin enfatizar en la calidad de los procesos de producción, es decir,
buscaron oportunidades fuera de la empresa gastando grandes sumas en:
Investigación y desarrollo y de los ciclos de vida de los productos,
postergando la excelencia operativa. Es así que mientras los japoneses se
esforzaron en mejoras internas como base de una futura oportunidad del
mercado, occidente se preocupó de buscar nuevos lugares donde vender
sus productos.
El principal aporte del sistema Toyota (conocido en occidente como
Just in time), es haber generado un sistema, una forma de organización del
trabajo para lograr producir a bajos costos, volúmenes limitados de productos
diferenciados.
Su fundador el Ingeniero Ohno considera las diferencias con el
método estadounidense al indicar que en la rama automotriz norteamericana
se utiliza un método de reducción de costos al producir automóviles en
cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de
modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeños
volúmenes de muchos modelos diferentes.
En esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr ganancias de
productividad que no usaran los recursos de las economías de escala y la
estandarización taylorista y fordiana.
Es por ello que la racionalización del proceso de trabajo implicó, el
principio de efectivo mínimo o “fábrica mínima”, que aduce a la reducción de
existencias, materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa
con el principio de “fábrica flexible” sustentada en la flexibilidad del trabajo en
la asignación de las operaciones de fabricación para lograr un flujo continuo
y atención pronta a la demanda.
El resultado es un nuevo tipo de fábrica: la fábrica ligera transparente
y flexible, sus pilares son la producción en el momento preciso y la
16
autoactivación.
5. Apertura de los mercados
Con el embargo petrolero de 1973, otras compañías japonesas
adoptaron el Sistema Toyota, mientras occidente continuaba empecinado en
la mercadotecnia luchando por un mercado con crecimientos desacelerados
y Japón, con empresas como Toyota, Nissan, Honda y Sony, comenzaba a
incursionar en los mercados de occidente, satisfaciendo iguales demandas
con productos de calidad y a un precio muy inferior, cosechando los
esfuerzos de 20 años.
Y es así como a fines de los 70 y comienzo de los 80 algunas
compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al adoptar
paradigmas que los japoneses habían desarrollado, mejorando
sustancialmente las actividades de la cadena de valor. Para 1983 los
principios básicos del sistema de producción Toyota (JIT) fueron estudiados
con seriedad, conceptos básicos como eliminación de desperdicios,
fabricación sincronizada, etc., fueron adoptadas incluso por empresas más
pequeñas.
En la década de los 80 los occidentales comienzan a aplicar los
conceptos Just in Time y la Administración de la Calidad Total (TQM),
asociado a la idea de mejora continua, comenzando a aplicarlos como etapa
subsiguiente a la Planificación Estratégica, donde los Japoneses poseían
una experiencia ya de 20 años. Lo importante es que comienza a existir una
Visión en los líderes empresariales de occidente, sobre la nueva manera de
manejar sus empresas y el mercado. Esto es la calidad por sobre todo,
productividad, la orientación al cliente y el desarrollo organizacional.
Sin embargo, en esencia las compañías occidentales a pesar de
poseer herramientas como JIT, TQM y la Planificación Estratégica no existía
una unión entre la alta gerencia y la ejecución operativa, que trataba de
traducir los objetivos de alto nivel en conceptos y metodologías prácticas y
17
utilizables.
En los años 90, donde la globalización de los mercados se convirtió en
una realidad, se acentuó con gran énfasis la competitividad, obligando a la
gerencia a resolver la forma en que funcionan las compañías multinacionales
y sus mercados, puesto que el poder de los grandes ha sido desafiado por
aquellas compañías vivaces y flexibles que encuentran su nicho de mercado
apropiado.
La actual crisis de competitividad que viven las empresas
norteamericanas no es producto de una recesión temporal o coyuntural, por
cuanto ya no se puede contar con un ciclo de negocios predecible, nada es
constante sólo el cambio, por lo tanto debe reunificarse esas tareas
parceladas, desagregadas, que proporcionan una desvinculación con un todo
sinérgico, en coherentes procesos de negocios.
6. Reingeniería de Procesos de negocios
Hammer y Champy (1994), en su libro “La Reingeniería en las
Corporaciones” concluyen, luego de un elaborado estudio, que la crisis y la
baja productividad de las compañías norteamericanas no se debe a que sus
trabajadores sean flojos o sus ejecutivos ineptos, sino a que el mundo en que
operaban ha cambiado más allá de los límites de su capacidad de ajuste. Por
más de dos siglos, estas empresas han estado funcionando según los
principios de Adam Smith.
El avance tecnológico, la desaparición de las fronteras entre los
mercados y las nuevas expectativas de los clientes han dejado obsoletas las
metas y los principios de organización clásica. En este sentido, el concepto
de reingeniería provocó una verdadera revolución industrial que puede
compararse con la aparición de la teoría de Adam Smith, sin embargo, a
pesar de sus detractores la gran importancia radica en darse cuenta de la
inoperabilidad de las empresas funcionales y la importancia de los procesos
y la inclusión de los clientes como parte de la organización, situaciones que
18
no preveía en su conjunto ni la calidad total, Just in Time como tampoco las
filosofías orientales y además la Planificación Estratégica se veía insuficiente
frente a la pérdida de competitividad. Se pone de manifiesto la evolución del
pensamiento administrativo tanto oriental como occidental, en el ámbito de la
burocratización de las empresas y sus estrategias de respuesta al mercado.
Antecedentes de la Investigación
Efectuada la revisión bibliográfica inherente al tema de estudio se
encontraron escasos trabajos sobre CRM. Sin embargo, los que se citan a
continuación se consideraron relevantes dado que aportaron información
valiosa para el desarrollo de esta investigación documental.
Al respecto Díaz y Esqueda (1998), en el trabajo “Planificación de la
producción en incertidumbre” señalan que si se permiten inventarios, los
procesos se separan y el cliente puede ser atendido de inmediato, lo cual
reduce los costos de producción por la agrupación de costos de fabricación y
envío. Por tal razón, concluyen los autores que esta combinación produce
avances relevantes en la integración de las empresas, de allí la importancia
de la reingeniería de procesos y gerencia de relaciones con el cliente (CRM)
como estrategia de negocios.
Por lo citado, este trabajo aportó información valiosa que sirvió para
señalar teóricamente los paradigmas adoptados por los japoneses e imitados
por empresas de occidente, como una alternativa viable para mejorar la
cadena de valor y comprender la necesidad de la unión entre la alta gerencia
y la ejecución operativa y establecer la importancia de la gerencia de
relaciones con el cliente (CRM) como estrategia de negocios.
De igual manera, Meléndez (2001), en el trabajo La Gerencia de
relaciones con el cliente (CRM) una alternativa gerencial, hace una
investigación documental en donde aporta conocimientos teórico-prácticos
19
sobre este tema tan novedoso y de actualidad y señala lo que la información
puede aportar a la integración de las organizaciones en redes de negocios y
a sus competidores. Es por esto que Meléndez determina que en la
actualidad existe la necesidad sentida de desarrollar portales, por cuanto
representan ahorros potenciales de costes y ciclos más cortos, lo que
redunda en beneficio de la productividad y rentabilidad de la empresa.
Meléndez (ob.cit), aporta a través de la información documental
conocimientos teóricos prácticos sobre CRM como alternativa gerencial y
además plantea la importancia de desarrollar portales en la página web que
conduzcan al ahorro de costes y a hacer los ciclos más cortos para así
obtener mejor rentabilidad en la empresa.
Bases Teóricas
Fundamentos de la reingeniería de procesos
Se consideró pertinente iniciar el referencial teórico con una
conceptualización sobre reingeniería de procesos, seleccionándose a
Hammer (1994), quien define la reingeniería de procesos como “el análisis
fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios, para
conseguir mejoras substanciales en el desempeño, en aspectos tales como
costo, calidad de servicio y velocidad”.
Estas mejoras substanciales por cambios radicales es el único medio
de dar un gran salto en la competitividad de la empresa para lograr niveles
de la competencia mundial, alcanzando integración total y equilibrada entre
las metas estratégicas y la operación de los procesos claves o estratégicos.
En ese orden de ideas, la reingeniería de procesos tiene como idea
fundamental el obtener ventajas competitivas por medio de una innovación
radical en el manejo organizacional de una empresa o institución, utilizando
20
como palanca de cambio las Tecnologías de Información.
La reingeniería retoma la idea de la excelencia operacional y su
concentración en los procesos claves como arma estratégica. Hoy en día, la
mayoría de las compañías occidentales siguen orientadas a los procesos en
un sentido táctico, mejorando sus propias operaciones, pocas han sido
capaces de extender las mejoras obtenidas mediante tales tareas para
convertirlas en armas estratégicas. Por esto se dice que la reingeniería,
resuelve esta cuestión y amplía la visión de los procesos impulsando las
métricas corporativas, sin importar el área de operaciones de una compañía,
toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear
sus negocios y orientarlos a los procesos, impulsados por estas métricas de
los nuevos negocios.
En consecuencia, se tiene que las rígidas estructuras organizacionales
con aisladas unidades funcionales fragmentadas y altamente burocráticas,
con departamentos que actúan individualmente y que avientan al siguiente
departamento los recursos en proceso fueron insuficientes para estas nuevas
medidas. En la era postindustrial hay que reunificar las tareas de esas
unidades en coherentes procesos de negocios.
Actualmente existen tres fuerzas separadas que en combinación están
llevando a las organizaciones a territorios cada vez más conocidos:
• Cliente: Se considera una individualidad, no quiere ser tratado en forma
masiva, requiere productos a sus propias necesidades. Los clientes han
ganado a los vendedores, los productos ya no se venden solos. El cliente
posee y requiere hoy, el mismo acceso a la información que los oferentes.
• Competencia: En todos los mercados está el factor servicio antes, durante
y después de la venta. La competencia se globaliza.
• Cambio: Este es constante, los ciclos de vida del producto se han
acortado y también el tiempo para su desarrollo.
21
La reingeniería entonces, implica una visión del estratega
relacionando los procesos claves con el mercado/producto, disminuyendo la
burocracia y flexibilizando al máximo la organización con un gran énfasis en
la coordinación de tareas y actividades de los procesos.
En este sentido, un punto de innovación radical es el logro de la
excelencia en una o más de las “medidas del valor”, valores que el mercado
impone en los productos y servicios, al grado de que el mercado reconozca
con claridad la ventaja y donde el resultado es una participación en el
mercado desproporcionada y sostenida.
Convertir los valores del cliente en el elemento esencial de la
preparación del negocio
Para Johansen (1988), la razón principal por la que las compañías no
buscan punto de innovación radical es por timidez y porque carecen del
espíritu competitivo que transforma el esfuerzo de reingeniería rutinario en
una visión de lo que la empresa podría ser y el empeño por llegar ahí.
La reingeniería impulsa las filosofías Justo a Tiempo (JIT) y
administración de Calidad Total (TQM), tanto corriente arriba como corriente
abajo, hacia el cliente y el proveedor, con el objeto de amplificar su impacto
para controlar la cadena de abasto o para llegar al mercado con mayor
eficiencia, implica que el esfuerzo debe producir resultados que mejoren la
eficiencia operacional a tal grado que se abran nuevas oportunidades en el
mercado.
Proceso de Negocio
Según Barros (1995), un proceso es:
22
Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto toman una entrada y le agregan valor para producir una salida, que puede ser un producto físico o un servicio. Estos establecen las condiciones de satisfacción o declaran que el producto o servicio es aceptable o no. (p.35).
El cliente es la base, es parte integral del proceso, nace y termina en
él, es el cliente quien determina las actividades a aplicar en el
producto/servicio, ya que sólo está dispuesto a pagar por el valor agregado
que le otorguen. Por lo tanto, surge la regla de mantener aquellas que
proporcionen valor y eliminar aquellas que no, mientras más serpentino sea
el proceso dentro de la organización, se crean más controles, del área que
emite y del área que recibe y por lo tanto aparecen actividades que no
agregan valor.
Es así como los procesos están compuestos de una serie de
actividades que se clasifican en: las que agregan valor, de traspaso,
actividades de control.
Los procesos de reingeniería rompen las barreras de la organización,
elimina mucho del trabajo que no agrega valor al producto. Desaparecen los
controles, conciliaciones, esperas, monitoreos, mucho del trabajo
improductivo causado por las barreras internas de la organización y por los
mecanismos para compensar el proceso de fragmentación.
La reingeniería incluso aplaza los controles o los suma, demorando el
punto en el cual existan posibles abusos, pero eso se compensa con una
dramática rebaja de los costos.
Sin embargo la reingeniería apunta a los procesos claves o
estratégicos, éstos son más importantes e indispensables para los objetivos,
las metas, el posicionamiento y la estrategia declarada de una organización.
Estos procesos son una parte integrante de cómo se define la compañía a sí
23
misma. Se modifica el trabajo de área funcional por equipos de procesos. Un
equipo de proceso es una unidad que se reúne para completar todo el
trabajo que antes se fragmentaba por toda la organización.
Al deslindar los procesos los acelera de dos maneras: primero muchas
tareas se pueden hacer simultáneamente y segundo, al reducir el tiempo que
transcurre entre los primeros y los últimos pasos de un proceso estrecha las
posibilidades de que un gran cambio deje obsoleto el trabajo.
Es importante considerar que los procesos son objetos de
reingeniería. En este sentido, la confusión de la concepción de los procesos
viene porque las líneas jerárquicas en una reorganización y los organigramas
son visibles, pero los procesos no. Sin embargo debe enfatizarse que lo que
las empresas hacen son procesos, que poseen un orden natural y son éstos
que con su producto final deben satisfacer al cliente, el cual constituye un
elemento fundamental y centro de todo proceso y que paradójicamente no
aparece en los organigramas.
Recursos Humanos
El poder en el proceso de reingeniería se manifiesta en una completa
reorganización de los recursos humanos y un dramático rediseño de los
sistemas operacionales para hacerlos más innovadores y orientados a los
clientes. Es en el recurso humano donde recae la gran tarea y
responsabilidad de esta nueva manera de pensar, eliminar los paradigmas
de la organización funcional y orientarse a los procesos con una visión
integral de la empresa y la responsabilidad corporativa con el cliente. Los
trabajadores se hacen responsables de sus propias operaciones sin la ayuda
o molestia de otro nivel de supervisión. Los supervisores funcionales con un
ámbito de control reducido son cambiados por coordinadores generales de
proceso con mayor ámbito vertical y responsables del proceso en su
24
conjunto. No son controladores son solucionadores.
Es por ello que los jefes tradicionales diseñan y reparten el trabajo y
los equipos de procesos lo hacen por sí mismos. Estos jefes monitorean
chequean y controlan el trabajo mientras se mueven de una tarea a la
siguiente, los equipos lo hacen por sí mismos. Además los directivos con el
nuevo rol de facilitadores y coordinadores, cambian el trabajo del ejecutivo al
desarrollo de habilidades, de modo que la gente por sí misma le entregue
valor al proceso. Estos necesitan de fuertes habilidades interpersonales y
deben sentirse orgulloso de los logros de los otros. Si los equipos toman las
decisiones, se necesitan menos directivos y la organización se hace menos
jerárquica.
En este sentido, un ejecutivo tradicional puede supervisar el trabajo de
7 personas, mientras que el facilitador puede coordinar y entrenar a 30
personas. Por tal motivo, el tener organizaciones más planas permite a los
altos ejecutivos estar más cerca de los clientes y de quienes desempeñan el
trabajo que le da valor agregado a la empresa. Por lo tanto es muy
importante la actitud de los trabajadores, la de hacer de su organización la
mejor del negocio. Así se tiene que las empresas que aplican reingeniería no
quieren empleados que puedan seguir las reglas, sino gente que pueda
hacer sus propias reglas, por cuanto la reingeniería determina estructuras
más horizontales, donde antes recurrían a la jerarquía para obtener
respuestas, ahora toman sus propias decisiones, que se convierte en parte
de su trabajo.
Otro de los mayores impactos de la reingeniería está en el sistema de
contratos y sueldos. Al ser multidimensionales, los trabajos tienen un mayor
componente de crecimiento y aprendizaje y el desarrollo profesional de los
trabajadores no significa escalar dentro de la jerarquía, sino expandir sus
posibilidades aprendiendo más o acompañando una mayor parte del
proceso.
25
En la medida que le dediquen una mayor parte de tiempo al trabajo
que produce mayor valor agregado y menos al que no agrega valor, su
contribución a la organización aumenta y, por ende, en un ambiente de
reingeniería las compensaciones serán mayores. Es inevitable dar poder en
un proceso de reingeniería.
Reingeniería de los Procesos
Tanto la reingeniería de procesos comerciales, BPR (Business
Process Re.Engineering) como la reingeniería comercial, BRE (Business Re
Engineering) plantean nuevos desafíos y tareas a los profesionales de
Tecnologías de la Información (TI). Estos desafíos son reflejo a su vez de
aquellos a los que se enfrentan las empresas: alcanzar radicales en las
áreas de costos, calidad, servicio y rapidez. La tecnología de objetos no
resuelve estas tareas mediante una mejora incremental de la forma en que
se crean sistemas de información sino cambiando radicalmente la estructura
de éstos.
Hammer (1993), señala que si se eliminan las viejas formas de
trabajar, las posibilidades de que sean eliminados también los Sistemas de
Información subyacentes que sirven de soporte a los procesos comerciales
son mayores. Al aumentar el número de empresas y organizaciones que
utilizan las Tecnologías de la Información como un componente de sus
productos o servicios, o como un medio de ofrecer sus productos/servicios a
sus clientes, la capacidad de realizar una reingeniería de los Sistemas de
Información se convertirá en un componente crítico de la reingeniería BPR.
La Función frente al Proceso
Una de las características básicas de la reingeniería BPR es que
26
observa o analiza la empresa en términos de procesos que cortan las
funciones tradicionales de los departamentos. Esto se consigue observando
internamente los departamentos funcionales monolíticos y encadenando
esas actividades entre los diversos departamentos, para culminar con el
suministro de valor a los clientes o con la obtención de valor de los
proveedores.
Modelización de Sistemas
El cambio desde una visión funcional a una visión de proceso plantea
nuevos requerimientos respecto a la forma en que se especifican y diseñan
sistemas. Por tal motivo, ya no será suficiente con descomponer
funcionalmente la lógica de una aplicación, manteniéndola separada de los
datos sobre los que actúa, lo que se necesita es un enfoque en la creación
de modelos que pueda ser utilizado tanto para la conversión o mapping de
procesos comerciales como para modelizar los objetos necesarios para el
soporte de esos procesos. Es por ello que la tarea cambiará, desde el
soporte de una función comercial a soportar un flujo de trabajo o workflow a
lo largo de un proceso comercial, ya que los sistemas workflow
convencionales, que intentan orquestar el trabajo entre aplicaciones
monolíticas y tareas manuales, no podrán en última instancia ofrecer la
flexibilidad que requieren las iniciativas BPR. En contraste, los sistemas
creados utilizando objetos están fundados inherentemente en un modelo
workflow explícito que anima a los diseñadores de sistemas a distribuir el
trabajo entre múltiples objetos que actúan en cooperación.
La tecnología de orientación a objetos ofrece técnicas de modelización
que permiten definir objetos y relacionarlos de manera que puedan
desarrollarse tanto procesos comerciales como sistemas de información.
Debido a que existe un lenguaje uniforme para expresar procesos
27
comerciales y procesos de Información es posible establecer una relación
entre ambos.
Así, los procesos comerciales pueden actuar interactivamente con
objetos software, y el modelo de workflow puede establecerse explícitamente
de manera que muestre los cambios entre tareas manuales y automáticas.
La utilización de técnicas de modelización para describir empresas y
actividades comerciales no es nueva, y ya se han utilizado técnicas de
modelización de datos tradicionales para crear modelos de empresa. Sin
embargo, a diferencia de los enfoques tradicionales, las técnicas orientadas
a objetos no obligan a quienes crean los modelos de procesos comerciales a
dividir sus modelos artificialmente en datos y procesos, sino que los objetos
contienen todos los aspectos de los datos y de su comportamiento, y pueden
utilizarse para representar entidades comerciales estáticas, como
departamentos, tareas comerciales como aprobaciones de créditos y
subprocesos como tramitación de pedidos. Una consecuencia importante de
esta aproximación de modelado uniforme es que, con el tiempo, el ajuste
entre el funcionamiento comercial y los sistemas de información se mejorará.
En este aspecto de reconfigurabilidad el que está posicionando a los
proyectos Business Process Re Enginearing tendrá una ventaja comercial
progresiva, en lugar de los puntos de revolución aislados que eran percibidos
hasta ahora.
Reingeniería de Sistemas
Los cambios incrementados en los procesos comerciales quedarán
reflejados en cambios en el modelo de objeto comercial y pueden dar lugar a
cambios en el modelo de objeto de software. Los cambios radicales en los
procesos comerciales pueden dar lugar a la creación de modelos de objetos
comerciales y de software radicalmente diferentes. También aquí, es posible
28
reconstituir los modelos reutilizando objetos que hayan sido previamente
definidos y reorquestando la forma en que actúan interactivamente entre sí.
Además, pueden introducirse nuevos objetos que representen nuevas
prácticas comerciales, y relacionarlos con objetos antiguos.
Expresa Hammer (ob.cit), que, para este proceso de reutilización de
modelos de objetos existentes es de importancia crítica la estructuración o
empaquetamiento y la gestión de toda la variedad y número de objetos. Por
ejemplo, resultaría inmanejable considerar a cada objeto comercial como una
tarea elemental dentro de un proceso comercial. Las técnicas de
modelización de objetos permiten estructurar los objetos como componentes
de otros objetos (acumulaciones) y también permiten que los objetos sean
refinamientos u optimizaciones de otros objetos. Estos dos mecanismos de
estructuración hacen posible crear y desarrollar modelos de objetos en
formas que resulten más útiles y significativas.
Así se tiene que, en términos de reingeniería, comparar procesos
comerciales dentro de sectores y entre sectores es un medio importante de
mejoras en reingeniería. La entrega de modelos de objetos comerciales
genéricos con sus correspondientes modelos software permitirá a las
empresas una rápida reingeniería de los sistemas de información que
soportan los procesos comerciales.
En el caso de la reingeniería Business Re Engineering, es decir, los
programas de reingeniería comercial (en los que las empresas consideran la
posibilidad de pasar a nuevas actividades), resulta aún más atractiva la
utilidad de los modelos de objetos comerciales estándar para el desarrollo de
nuevos sistemas.
Desarrollo de Sistemas
En la mayoría de los enfoques Business Process Re Engineering
29
existe una primera etapa en la que se separa el qué del cómo de los
procesos comerciales.
La utilización de técnicas de modelización de objetos en este proceso
resulta útil, ya que la separación entre lo que hace un objeto y cómo lo hace
es fundamental en la definición de todas las descripciones de objetos. Así,
tanto los modelos de objetos comerciales como los modelos de objetos de
software heredan esta separación.
Por otra parte, esta separación permite adoptar un enfoque elegante
para una mejora permanente de la eficiencia de los sistemas de información
que soportan los procesos comerciales. Según van apareciendo formas de
implementar software, pueden introducirse una a una sin necesidad de
producir alteraciones en todo el sistema.
En el caso de los objetos de software, la separación entre lo que hace
un objeto y cómo lo hace ofrece también otros beneficios dentro del contexto
de la creación de Sistemas.
Ahora bien, al alcanzarse una masa crítica en el número de empresas
y organizaciones que desarrollan sistemas de información utilizando objetos
de software, también será posible la interfuncionalidad o interoperabilidad
con sistemas de proveedores y clientes.
Este nivel de interfuncionalidad permitirá la reingeniería de sistemas
de cara a un rediseño de la red comercial, en que las empresas deciden
colaborar con los proveedores o con los clientes con el fin de modificar los
límites y fronteras de sus procesos comerciales internos.
Esto podrá requerir una ampliación de los procesos comerciales con el
fin de comprar directamente a los proveedores, por ejemplo bajo un método
Just In Time (JIT).
Alternativamente, puede requerir también la contratación de procesos
comerciales permitiendo a los clientes pedir productos o utilizar servicios
directamente, como en el caso de las operaciones bancarias desde el hogar.
30
Se conocen casos de fusiones y adquisiciones de empresas que han
fracasado por la incompatibilidad de sus sistemas de información.
Reingeniería aplicada a los procesos de negocios y la gerencia de
relaciones con el cliente (CRM).
En la reingeniería dinámica aplicada a los negocios, los proyectos se
trabajan hacia tres componentes significativos de los procesos de negocios:
el personal, la tecnología y el proceso mismo. En el gráfico 1, que se
presenta a continuación, se observa cómo estas áreas se desarrollan en
forma paralela, por lo tanto están interrelacionadas.
Gráfico 1. Enfoque de Tres Puntas
PROCESO PERSONAL
TECNOLOGÍA
REINGENIERÍA
FUENTE: Morris y Brandon (1994). Reingeniería, cómo aplicarla con éxito en los negocios. (p.174)
31
Al respecto, Morris y Brandon (citado por Rojas-López, 2001), señalan
que: “la utilización de la reingeniería dinámica aplicada a los negocios
controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales determinan el
alcance del mismo” (p.174). En este sentido se tiene que:
- La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la empresa.
- Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias para
mejorar el proceso.
- Los empleados, en coordinación parcial con la gerencia, realizan los
cambios en las tareas de un trabajo.
Por tal razón, los cambios que afectan a la empresa se realizan para
responder a presiones externas, como el aumento de la competencia, la
disminución de las ventas, y otros. Incluso, cuando una empresa está
funcionando dentro del paradigma cambiante, será necesario hacer cambios
aunque los resultados sean modestos. Estos cambios se inician en la alta
gerencia de la organización y si se pueden predecir, formarán parte de los
planes estratégicos corporativos.
Ahora bien, en un nivel más bajo, el cambio puede iniciarse para
mejorar un solo proceso o un pequeño grupo de proceso relacionados entre
sí. Este tipo de esfuerzo se utiliza también para implementar las iniciativas de
calidad, incluida la gerencia de calidad total.
Estas recomendaciones se deben tener en cuenta para presentarse
en proyectos de reingeniería, ya que los esfuerzos comenzarán como ideas
que, mediante las iniciativas de los miembros de los comités, se modelarán y
analizarán, escogiéndose la mejor de las ideas, la cual se convertirá en
proyecto. Es por ello, que los esfuerzos de reingeniería pueden ser grandes
o pequeños pero deben incluir todos los factores que determinan el éxito de
un proceso.
De acuerdo con Morris y Brandon (ob.cit), en la reingeniería dinámica
aplicada existen nueve etapas, que brindan una implementación formal del
32
enfoque que comienza con la reacción ante un estímulo corporativo dirigido
hacia el cambio en la empresa (presiones u oportunidades del mercado,
exigencias de regulación, avances tecnológicos) o ante una idea necesaria
para mejorar la enunciada por un miembro del equipo del posicionamiento u
otro miembro del personal. Las etapas controlan las etapas a través del
proyecto, sin embargo mediante un estudio general de éstas se puede tener
una visión global en el gráfico 2.
Gráfico 2. Nueve Etapas de la Reingeniería Dinámica aplicada a los
negocios.
1 5 9
Identificar los proyectos posibles
Definir alternativas;
simular nuevos flujos y procesos
de trabajo
Actualizar la información y los
modelos de la guía básica del posicionamiento
2 4 6 8
Conducir el análisis inicial del impacto
Analizar la información básica del
negocio y del proceso de
trabajo
Evaluar el impacto
potencial de los costos y beneficios de
cada alternativa
Implementar la alternativa seleccionada
3 7
Seleccionar el esfuerzo y definir
el alcance
Seleccionar la mejor alternativa
FUENTE: Morris y Brandon (1994). Reingeniería aplicada a los procesos de negocios (p.180).
33
Sobre la base de lo anteriormente expuesto se tiene que los esfuerzos
de reingeniería se desarrollan con el fin de alcanzar uno o más objetivos,
cada uno de los cuales está unido a una meta de negocios de la que se
deriva su razón de existir.
Tecnología de Información y Redes de Negocios
Los denominados portales-sitios en Internet que filtran información
configurada para cada usuario, han proliferado rápidamente, motivo por el
cual las barreras asociadas al uso de la tecnología, particularmente del lado
del cliente (seguridad y velocidad), están cayendo de prisa.
Sin embargo, el escenario de tecnología implica un grado de
colaboración entre empresas que es inusual en el mundo actual de los
negocios. A continuación se transcribe un ejemplo de un análisis detallado de
una transacción y los elementos integradores: Los contactos de A y B entran
en la categoría denominada CRM (por las iniciales de customer relationship
management; gerencia de relaciones con el cliente).
Si A hubiese realizado una simple transacción automatizada mediante
un portal de ventas (sell-side portal), se hablaría simplemente de comercio
electrónico. Cuando B interroga al sistema central de planificación, está
penetrando en un universo más complejo: back-office o procesos
productivos. B está interactuando con cuatro empresas diferentes: la fábrica
en Barcelona, el proveedor en Lisboa, el distribuidor en Chile y la empresa
de logística contratada que está distribuida geográficamente. La tecnología
necesaria para esta interacción existe (en empresas como i2 o Paragón);
pero su instalación requiere superar grandes dificultades debido, entre otras
cosas, a la resistencia al cambio que genera esta forma de colaboración.
Los noventa fueron para muchas empresas, los años de los sistemas
integrados. Se realizaron esfuerzos considerables para instalar estos
34
sistemas. Se perseguía, entre otros objetivos, integrar los departamentos en
procesos horizontales de negocios. Estos procesos implican cambios
importantes en las organizaciones y son, por lo tanto, frecuentemente
traumáticos. Ahora el objetivo es nada menos que extender el proceso de
integración fuera de la organización.
Por ello, es conveniente examinar las fuerzas que conducen a la
colaboración y las formas que ella puede adoptar. Tres ejercicios de
imaginación pueden resultar útiles para este análisis. El primer ejercicio,
similar al propuesto por Díaz y Esqueda (ob.cit), consiste en imaginar una
cadena de suministros muy simple, formada por tres empresas: un proveedor
de materia prima, una fábrica y una empresa de distribución. Además una
fuerza superior ha eliminado todo tipo de inventario, sea materia prima,
productos en proceso o terminados.
Como no hay inventarios, cuando el cliente solicita el producto al
detallista, éste debe pedirlo a la fábrica y ésta, a su vez, requerir del
proveedor la materia prima necesaria para su fabricación.
Este ciclo puede tardar mucho tiempo y resultar en altos costos de
producción por la ausencia de economías de escala. Si se permiten
inventarios, los procesos se separan y el cliente puede ser atendido de
inmediato, lo cual reduce los costos de producción por la agrupación de lotes
de fabricación y de envío.
Esto tiene su precio (además del costo de los inventarios), pues se
desacopla un proceso horizontal en tres procesos verticales que actúan sin
ninguna consideración hacia los otros, como se aprecia en la siguiente
ilustración.
35
Proceso Horizontal Desacoplado en Tres Procesos Verticales
Sin Inventarios
Proveedor
Fábrica
Detallista
2 meses, 10.000 dólares
Con Inventarios
Proveedor
Fábrica
Detallista
10 minutos, 1 dólar Fuente: Díaz (2000) y Taylor y otros (1999).
El segundo ejercicio consiste en la realización (virtual) del conocido
juego de la cerveza. Ese juego, desarrollado en el Instituto Tecnológico de
Massachussets, simula un proceso de fabricación y distribución de cervezas
36
con cuatro puestos de trabajo. El último puesto –el detallista- recibe una
demanda externa que no es conocida por los demás. El detallista solicita
materiales al minorista, éste al mayorista y éste, finalmente, a la planta. Cada
puesto de trabajo maneja un inventario que quiere optimizar; pero, debido a
demoras en la recepción de la información y la entrega de los materiales
(cajas de cervezas) y a la ausencia de comunicación y sincronización, cada
puesto trata de anticipar la demanda esperada e introduce confusión en el
sistema. La confusión se resuelve rápidamente mediante comunicación
eficiente y cooperación entre los puestos de trabajo.
El tercer ejercicio es otro juego, el Kan-Ban, en el cual se simula la
transformación de un proceso de fabricación tradicional mediante la
introducción de prácticas de producción más eficientes (lean production,
literalmente, producción enjuta). En el juego, los cuellos de botella que
entraban la producción se resuelven rápidamente y la productividad aumenta
3200 por ciento. Sin embargo, los cuellos de botella se desplazan hacia la
cadena de suministros. La producción es tan rápida que el proceso de
distribución del producto terminado se satura y el proveedor no logra
entregar los pedidos a la planta con la velocidad requerida.
Estos tres ejercicios apuntan a la misma dirección: los avances de la
globalización producen consumidores más educados y mayor competencia.
En consecuencia, las empresas se ven obligadas a competir
simultáneamente en costos, tiempo y precisión. Los productores que
mantengan sus procesos aislados no podrán competir con los que hayan
logrado, mediante integración y respuesta rápida, la eficiente respuesta de
un sistema desacoplado con inventarios, pero sin ellos.
Coincidiendo con este concepto de mercado –y sin duda influidos por
él- han ocurrido avances importantes en las prácticas de suministro, y las
empresas proveedoras de soluciones informáticas –que han visto saturarse
el mercado de sistemas integrados- empujan el mercado de los medios
37
técnicos basados en Internet. Esta combinación de halar y empujar está
produciendo avances vertiginosos en la integración de las empresas.
Según una de las teorías más recientes (Ebers y Jarillo, 1998), la
colaboración persigue el desarrollo de conocimiento compartido, la
aceleración de los flujos de información, la coordinación de los flujos de
recursos para producir economías de costos y tiempos, la creación de
economías de escala y de barreras de entrada, y la coespecialización, entre
otros objetivos. Cervilla y Lorenzo (1999), han explorado estas ideas para
proponer opciones de desarrollo de la pequeña y mediana empresa en
Venezuela.
El modelo vertical-horizontal (Díaz y Esqueda, ob.cit), plantea dos
tipos básicos de colaboración, según las asimetrías de poder relativo. En el
caso de grandes proveedores y pequeños clientes (una gran acería que
vende insumos a pequeños fabricantes de auto partes, por ejemplo), la gran
cantidad de clientes y su pequeño tamaño hacen difícil alcanzar el grado de
integración usual en prácticas “justo a tiempo”.
Las transacciones son dominadas por el vendedor, pero los clientes
pueden organizarse cooperativamente para alcanzar una escala virtual que
les permita superar sus deseconomías de alcance y escala. Este tipo de
cooperación es usual en empresas pequeñas y medianas, en la forma de
consorcios de exportación, grupos de compra, cooperativas vinícolas y otros.
Cuando la relación es inversa (un pequeño proveedor y un gran cliente),
existen incentivos para una verdadera integración vertical: sincronizar la
producción de ambas partes y compartir actividades medulares, tales como
el aseguramiento de la calidad o la gestión de los inventarios.
Existe una clasificación reciente de los mercados en verticales y
horizontales. La empresa SAP que utiliza la gerencia de relaciones con el
cliente como estrategia de negocios identifica una veintena de mercados
verticales: petróleo, automóviles, salud, etc.
38
Por ejemplo, el mercado vertical de automóviles está constituido por
un puñado de empresas fabricantes, con proveedores de primer nivel (first
tier) y distribuidores muy integrados, por una parte, y, por la otra,
proveedores de segundo nivel y otras empresas de apoyo (autopartes,
reparaciones) menos integradas.
Todas estas empresas constituyen la red necesaria para satisfacer al
cliente, con poca actividad fuera de su mercado vertical. Los mercados
horizontales están presentes en varias redes dentro de un mismo mercado
vertical (autopartes, por ejemplo) o en varios mercados verticales diferentes
(artículos de oficina, por ejemplo). Ambos forman la trama y la urdimbre del
tejido de las redes industriales.
Escenarios Posibles
Los elementos analizados pueden ensamblarse en un modelo de
portales, propuesto por Díaz (2000), y sustentado en el modelo básico de
muchos y pocos de Taylor y otros (1999).
Muchos Compradores y Pocos Vendedores
Este es el portal clásico de vendedor (sell-side portal) que se ha vuelto
familiar gracias a la labor pionera de empresas como Amazon, y al cual se
refiere usualmente la expresión “comercio electrónico”.
Los proveedores de tecnología se clasifican en dos grupos –sistemas
de catálogos en línea (Shiftkey) y sistemas de transacciones (Open market,
Interworld)- que se combinan en un sitio web.
El grado de interacción es bajo, pero el costo de transacción se reduce
con beneficios de conveniencia para el cliente.
Este tipo de portales, particularmente en el área de viajes y turismo,
39
podrá captar hasta 9 por ciento del mercado para el año 2002. Un ejemplo es
el portal de América on Line (aol.com), construido con tecnología
OpenMarket.
Portal América On Line
Com
prad
ores
M
ucho
s
Pocos Vendedores
FUENTE: Díaz (2000), E. Busines y Taylor y otros (1999): E. Business: Reflection on collaboration, supply otroum and information technology y How Electronic Commerce is reshaping industry structures.
Muchos Vendedores y Pocos compradores
En este caso un gran comprador instala un portal de compras (buy-
side portal).
Algunas empresas (Siemens, por ejemplo), están desarrollando
40
activamente este tipo de portales, motivados por ahorros potenciales de
costos y ciclos más cortos.
Las compras electrónicas pueden reducir el costo promedio de una
transacción de 175 a 15 dólares y llevar los tiempos de respuesta a unas
pocas horas (un caso típico es el de Xerox, citado en la literatura
promocional de Oracle). El mercado de soluciones es muy competido y está
dominado por Ariba y Comerse One, para grandes empresas (Fortune 500),
y por Clarus para empresas menores.
Un ejemplo de este tipo de portal es el de la empresa Chevron, que ha
creado con Ariba el sitio de procura petrocosm.com, disponible a partir de
mayo de 2000, el cual se ilustra a continuación.
Portal Empresa Chevron
Com
prad
ores
P
ocos
Muchos Vendedores
FUENTE: Díaz (2000), y Taylor y otros (1999): E. Business: Reflection on collaboration, suplí otroum and information technology y How Electronic Comerse is reshaping industry structures.
41
Muchos Compradores y Muchos Vendedores
Este caso es la democratización de los procesos de compra. Como en
los antiguos mercados físicos, la presencia de muchos oferentes y
demandantes facilita el intercambio de información y tiende a nivelar los
precios.
Los compradores tienen acceso fácil a la gama de oferentes, pueden
buscar los mejores precios y condiciones y, ejercer opciones de agrupación
de pedidos con otros demandantes.
Los oferentes, por su parte, pueden reducir significativamente el costo
de las transacciones.
Esto resulta particularmente interesante en el caso de los llamados
MRO (materiales para mantenimiento, reparaciones y operaciones); flujos
logísticos lentos que pueden representar 80 por ciento de todas las
transacciones de compras (Shapiro y Hesse, 1999).
Dadas estas características y la disponibilidad de tecnología, no es de
extrañar la proliferación de sitios web cuyo objetivo es facilitar los procesos
de compra de estos artículos.
Entre los portales MRO pueden distinguirse los de repuestos
específicos (intraverticales) y los de materiales de operación común
(papelería, por ejemplo) que sirven a varios mercados verticales.
Ejemplos representativos de portales intraverticales son los portales
de repuestos para equipos industriales (tpn.geis.com), para el sector de
salud (neoforma.com) y para el sector de automóviles (auto-xchange.com).
42
Portal Intravertical
Com
prad
ores
M
ucho
s
Muchos Vendedores
FUENTE: Díaz (2000), y Taylor y otros (1999): E. Buscones: Reflection on collaboration,
suplí otroum and information tecnology y How Electronic Comerse is reshaping
industry structures.
Pocos Compradores y Pocos Vendedores
Este es el más interesante, y el más difícil, de todos los tipos de
43
portales. Es posible visualizar dos modalidades: un gran cliente al que se
integran por coespecialización pequeños proveedores (casos de Ford y
WalMart, por ejemplo) o empresas de tamaño semejante que intentan
planificar conjuntamente la producción para integrarse en un modelo “justo a
tiempo”.
En el primer caso los proveedores tendrán incentivos para colaborar,
pero no necesariamente acceso a la tecnología. Esta situación se revierte
cuando ambas empresas tienen escalas similares. Este tipo de redes ha
impuesto prácticas de suministro tales como “respuesta rápida” (QR),
“respuesta eficiente al consumidor” (ECR) y “planificación, predicción y
reposición colaboradora” (CPFR).
Los instrumentos centrales son los sistemas avanzados de
planificación (APS), que integran los procesos logísticos de varias empresas
en los niveles estratégico (seguimiento y simulación), táctico (predicción y
planificación conjuntas) y operativo (transporte, almacenamiento y
transacciones). Ejemplos representativos de este tipo de portales son los
sitios de las empresas SAP (sap.com/scm/index.htm) e i2 (Rhythm, en
i2.com).
Existe una escala creciente de complejidad de estos portales. Los
portales de vendedores, que requieren relativamente pocos cambios de
conducta y tecnologías ya conocidas, se han impuesto con facilidad. Los
portales de compradores y de e-market, que posiblemente se confundan a
medida que pase el tiempo, aportan mayores beneficios pero requieren
modificaciones más profundas en las prácticas de procura.
Finalmente, los portales de integración prometen los mayores
beneficios, pero también las mayores complejidades en gerencia del cambio
y de los recursos tecnológicos.
44
Portal de Integración
Com
prad
ores
P
ocos
Pocos Vendedores
FUENTE: Díaz (2000), y Taylor y otros (1999): E. Business: Reflection on collaboration, suplí otroum and information technology y How Electronic Comerse is reshaping industry structures.
A, puede como consumidor, preferir el mercado al aire libre, donde
puede apretar los tomates, discutir el precio del queso de cabra y piropear a
la vendedora de toronjas. Pero, como empresario, ignorar las ventajas
competitivas que la tecnología de información puede aportar a la integración
de su empresa en redes de negocios (o las que puede aportarle a sus
45
competidores) podría resultarle fatal.
En síntesis, la tecnología de la información de redes de negocios y los
portales sitios de Internet filtran información configurada para cada usuario;
por cuanto la colaboración persigue el conocimiento compartido y por ende la
aceleración de los flujos de información, flujos de recursos para economías
de costos y tiempos, además de la creación de economías de escala, lo cual
constituye una buena opción para el desarrollo de las pequeñas y medianas
empresas Pymes en Venezuela, tal como lo proponen Cervilla y Lorenzo
(1999). Lo señalado aunado a la reingeniería de procesos de negocios
constituyen la base de la estrategia de negocios CRM es decir, la gerencia
de relaciones con el cliente.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la investigación
El estudio está enmarcado en un modelo cualitativo y orientado hacia
un tipo de investigación documental por cuanto se ocupa del estudio de
problemas planteados a nivel teórico, la información requerida para
abordarlos se encuentra básicamente en materiales impresos y/o
electrónicos.
Ramírez (1998) define la investigación documental como:
...una variante de la investigación científica, cuyo objetivo fundamental es el análisis de diferentes fenómenos (de orden histórico, sociológico, psicológico, etc.) de la realidad a través de la indagación exhaustiva, sistemática y rigurosa, utilizando técnicas muy precisas, de la documentación existente, que directa o indirectamente, aporte la información atinente al fenómeno estudiado. (p.35)
El diseño bibliográfico “es básico de las investigaciones documentales,
ya que a través de la revisión del material documental de manera
sistemática, rigurosa y profunda se llega al análisis de diferentes fenómenos
o a la determinación de la relación entre las variables” (Balestrini, 1998,
p.36)
De igual manera Balestrini (ob.cit) señala que, de manera general,
existen diferentes tipos de material documental, tales como: “...fuentes
escritas (libros, documentos legales, informes estadísticos, anuarios, prensa,
revistas, folletos, material cartográfico), fuentes iconográficas (estatuas,
47
vitrales, cuadros, monedas), material fotográfico, grabaciones (de audio y
audiovisuales), y obras teatrales”. (p.17).
Procedimiento
La investigación documental con diseño bibliográfico tiene como
punto de partida la búsqueda de datos en base a los cuales se estructura el
trabajo.
En primer lugar, se ubicaron como paso inicial las fuentes, que se
consultaron, lo que implicó revisar catálogos de bibliotecas, índices
bibliográficos de texto, consulta a profesores de la materia y revisión de
diccionarios especializados.
Una vez recolectada la información inherente al trabajo, se procedió a
revisarlas. A partir de ahí comenzó sistemáticamente la exploración de cada
una de las fuentes seleccionadas y se elaboró una matriz de análisis.
Para ello, se realizó primero una lectura general del texto o capítulos
de interés, procurando captar su contenido lógico y sentido esencial; luego
se volvió a leer el material para extraer de ellos las ideas y datos que le
pudieran ser útiles en su tarea. Fue necesario emplear las técnicas propias
para investigaciones documentales.
Técnicas de Recolección de la Información
Dadas las características de la investigación, se utilizaron como
técnicas para recolectar datos a través del estudio de documentos y revisión
de teoría base. Constituyéndose en una estrategia donde “… se observa y
reflexiona sistemáticamente sobre realidades (teóricas o no) usando para ello
diferentes tipos de documentos” (Bravo, Méndez y Ramírez,(1987) (pag.21).
La investigación documental se puede caracterizar de la siguiente
48
manera: recolecta, selecciona, analiza y presenta resultados coherentes,
utiliza los procedimientos lógicos y mentales de toda investigación: análisis,
síntesis, deducción, inducción, entre otras, se realiza un proceso de
abstracción científica, generalizando sobre la base de lo fundamental, realiza
una recopilación adecuada de datos que permite redescubrir hechos, y
orientar soluciones viables. Se basa en la utilización de diferentes técnicas
de localización y fijación de datos, análisis de documentos y de contenidos,
además de la realización de entrevistas con expertos del área de reingeniería
de procesos y la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) para la
validación de las ideas y análisis aportados.
Después de presentar un contexto teórico sobre las estrategias de
negocios soportadas por las tecnologías se incluye el análisis de casos
empresariales relacionados con el componente tecnológico como factor
critico de éxito. Los casos “… examinan prácticas profesionales en el campo
de interés. La investigación basada en casos permite lograr un entendimiento
profundo de las complejas interacciones de la gente, procesos y tecnologías
dentro de las organizaciones” (Carol y Swatman 2000. p.236).
Técnicas de Análisis de la Información
Resumen Analítico
Hochman y Montero (1996) indican que:
El resumen analítico tiene como meta principal desarrollar la capacidad de análisis, aunque consiste también en una forma de síntesis, pero que en este caso se reduce a lo conceptual y se desarrolla analíticamente. Su premisa básica es que todo texto debe ser visto como una unidad cerrada, independiente de la extensión que abarque, y que posee una estructura determinada. p.58.
49
Con esta técnica, se persigue analizar la coherencia interna de los
postulados del texto que se está manejando, así como revelar la firmeza o
debilidad de sus planteamientos, sus contradicciones, las lagunas u
omisiones en que incurra, para, partir de allí, hacer análisis crítico de la obra.
Análisis Crítico
El análisis crítico es la culminación del trabajo comenzando con la
presentación resumida, y consiste en la apreciación definitiva de un texto, a
partir de los elementos hallados en él mediante la aplicación de las técnicas
citadas anteriormente.
Una vez hecho el resumen analítico, el cual habrá dejado al
descubierto no solo el orden de las ideas del autor, sino también los
argumentos que las apoyan, la coherencia existente entre ellas, así como
las omisiones o los errores que pueda haber, se coteja el plan encontrado
con un plan lógico ideal. Las divergencias que existan entre ambos
constituyen la base del análisis crítico.
En el análisis se indicarán los siguientes aspectos:
a) Generación y evaluación de alternativas y propuestas.
b) Suministrar recomendaciones tal como se haría en un ambiente de
trabajo real.
c) Generación de conclusiones.
Redacción final de los casos considerando los aspectos de interés y
guiado por los objetivos de estudio presentando una síntesis de los
aspectos más relevantes.
Matriz de Análisis
Hurtado de Barrera (1998), señala que:
50
… las matrices de análisis son instrumentos diseñados para extraer información por lo regular no tan evidente, ya sea de un documento o de una situación real. Además proporciona criterios para reagrupar los indicios de un evento en nuevas sinergias que permitan describir en ese evento aspectos inexplorados. (p.439).
La matriz de análisis es uno de los instrumentos que se engloban
dentro de las técnicas de observación, porque los indicios son detectados
directamente por el investigador a partir de la observación de las unidades de
estudio, sin recurrir al interrogatorio o al diálogo con otras personas (Hurtado
de Barrera, ob.cit).
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Efectuado el proceso investigativo inherente al tipo de investigación
documental se procedió a realizar el análisis crítico, para o cual se empleó el
criterio de fuente, es decir, se recopiló la información documental y se analizó
su contenido en función del evento criterio (criterio de análisis).
Esta modalidad incluye el análisis, de libros, escritos, artículos de
Internet.
Estructura Formal de la Matriz de Análisis
A efecto de presentar el análisis de resultados se diseñó una Matriz de
Análisis contentiva de tres casillas.
Casilla 1: Denominación aspecto a analizar
Casilla 2: Descripción
Casilla 3: Análisis Crítico
52
Matriz de Análisis N° 1
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CRM EN FUNCION A LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES
Descripción Ventajas del Sistema
People Soft & CRM, primera solución
en INTERNET como estrategia de
negocios en función a los
requerimientos de los clientes
Se considera la primera solución CRM
que se ejecuta por entero en Internet y
atiende las necesidades del cliente, dado
que no requiere código en el cliente,
permite el acceso universal desde
cualquier dispositivo Web, desde
cualquier parte del mundo y en cualquier
momento.
Este acceso universal se hace más
eficaz gracias a los portales
desarrollados por:
- People Soft brinda a los usuarios un
acceso personal a las aplicaciones
CRM desde sus computadores
particulares o desde cualquier otro
dispositivo con Internet.
- La arquitectura Internet de People
Soft CRM 8 mejora el desempeño de
las organizaciones empresariales
(clientes) al reducir costos de
implementación, mantenimiento y
capacitación.
53
Matriz de Análisis N° 1
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CRM EN FUNCION A LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES
Descripción Ventajas del Sistema - People Soft CRM promete una
integración absoluta entre los datos
de las empresas y los procesos
empresariales al conectar áreas
como ventas, mercadotecnia y
servicios al consumidor con la
cadena de suministro, finanzas y
sistemas de administración del capital
humano.
People Soft CRM en los sistemas
CANTV en función a los clientes del
área empresas y entrenamiento a
usuarios del sistema en el manejo de
esta nueva filosofía de atención al
público.
Con people soft CRM se está afrontando
en estos momentos el problema referido
a la cartera de clientes actuales y futura,
motivo por el cual se considera que las
aplicaciones CRM son herramientas que
permiten hacer efectiva la gestión de
negocios.
La implantación de People Soft CRM en
el segmento empresas de CANTV forma
parte de un plan estratégico de atención
al cliente que involucra otros aspectos
del negocio, tales como: la
comercialización de los productos de red
inteligente 0-800 avanzado, teleconcurso
y televoto.
54
Matriz de Análisis N° 1
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CRM EN FUNCION A LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES
Descripción Ventajas del Sistema Otras estrategias comerciales
implementadas conjuntamente con las
empresas asociadas a CANTV como el
empleo de agentes autorizados movilnet
para la venta de productos y servicios de
la corporación diseñados para satisfacer
las necesidades de los clientes de las
PYME.
Oracle Venezuela como estrategia de
negocios utiliza un concepto
denominado flujos clave del negocio
para vender soluciones CRM
Oracle de Venezuela ofrece a los clientes
un sistema con soluciones CRM que se
instala en la mitad de tiempo y costo de
lo que supone instalar sistemas de la
competencia, ofreciendo dos estrategias
claves para satisfacer necesidades de
los clientes: call-to-solution y order-to
casch. La primera consiste en brindar
una solución CRM que se monitoree el
proceso desde una empresa que recibe
una llamada de un cliente hasta que se
satisface su demanda y la segunda
responde a la necesidad de supervisar el
proceso desde que se recibe una orden
55
Matriz de Análisis N° 1
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CRM EN FUNCION A LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES
Descripción Ventajas del Sistema factura, bien vía Web, por teléfono o
personalmente hasta que se hace la
cobranza de determinado producto o
servicio buscando una cordial relación
con el cliente.
56
Matriz de Análisis N° 2
REINGENIERÍA DE PROCESOS EN EL ENTORNO EMPRESARIAL
Descripción Ventajas del Sistema
Avance tecnológico desaparición de
las fronteras entre los mercados y las
nuevas expectativas de los clientes.
Los factores del entorno empresarial
señalados han hecho que se tornen
obsoletas las metas y principios de las
organizaciones clásicas; debido a que en
la actualidad se le da mayor importancia
a los procesos y a los clientes como
parte de la organización, poniéndose de
manifiesto la evolución del pensamiento
administrativo y sus estrategias de
respuesta al mercado.
Es por esto que se impuso la reingeniería
de procesos como el análisis
fundamental y rediseño radical de los
procesos de negocios que coadyuven a
la obtención de mejoras en el
desempeño en aspectos de costos,
calidad de servicio y velocidad, para así
lograr niveles altos de competitividad
empleando tecnologías de información,
las cuales según lo establece el concepto
de reingeniería son las que hacen
factible los cambios, además de
permitir un manejo de los negocios al
57
Matriz de Análisis N° 2
REINGENIERÍA DE PROCESOS EN EL ENTORNO EMPRESARIAL
Descripción Ventajas del Sistema entrar como facilitadores del cambio
automatizando actividades rediseñadas
en forma simplificada, entre cuyas
tecnologías está el workflow
(automatizadores de procesos).
La reingeniería de procesos le da
relevancia a los clientes e impulsa las
filosofías Justo a tiempo (JIT) y
administración de la calidad total (TQM)
hacia el cliente y el proveedor con la
finalidad de llegar al mercado con
mayor eficiencia, de modo que el
esfuerzo produzca resultados
conducentes a mejorar la eficiencia
operacional y de esta manera se le
abran nuevas oportunidades en el
mercado.
58
Matriz de Análisis N° 3
VENTAJAS QUE IMPLICA LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM EN LAS
EMPRESAS
Descripción Ventajas del Sistema Ventajas CRM en People Soft 8 People Soft 8 ofrece ventajas a las
empresas mediante la integración total
que incluye no sólo la capacidad de
satisfacer las necesidades y demandas
del cliente, sino además la posibilidad
de anticiparse y superar sus
expectativas a través de la
administración proactiva de todas sus
interacciones.
El 45% de la facturación global de
People Soft 8 proviene del mercado
CRM, lo que significa una ventaja para
las empresas que emplean estas
estrategias dado que la unidad de
negocios CRM de People Soft maneja
70% de las empresas de
telecomunicaciones en Latinoamérica.
CANTV con People Soft CRM ofrece
ventajas sustanciales a sus clientes
Entre las ventajas que CANTV con
People Soft CRM presta a las empresas
un plan tarifario para acceso a internet
en forma inteligente 0-800 avanzado y
un plan de atención al cliente que
involucra otros aspectos del negocio.
59
Matriz de Análisis N° 3
VENTAJAS QUE IMPLICA LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM EN LAS
EMPRESAS
Descripción Ventajas del Sistema
Ventajas CRM en la Empresa Oracle
El mercado de aplicación de Customer
Relationship Management (CRM)
permitió a Oracle crecer globalmente en
la facturación.
De igual manera Oracle ofrece a las
empresas registrarse gratuitamente en
la dirección www.oraclesalesoline.
com y acceder a una serie de
aplicaciones eBusiness sin necesidad
de adquirir licencias.
Otra ventaja que ofrece Oracle
Venezuela es reducir drásticamente los
costos, mejorar las relaciones con los
clientes e incrementar las ganancias.
60
Matriz de Análisis N° 4
TECNOLOGÍA INTELIGENTE COMO PROCESO DE GESTIÓN CRM
Descripción Ventajas del Sistema
Customer Relationship Management
(CRM) y la tecnología inteligente
como proceso de gestión
Internet, tecnología inteligente
constituye actualmente factor
importante como proceso de gestión
CRM por cuanto, permite reducir los
costos de las empresas y por ende
incrementar las ganancias, a la vez que
permite llevar a cabo una serie de
actividades de gestión de cadena de
suministro, inteligencia de negocios
(ventas virtuales) a través de diversos
canales de comunicación internet, call
centres, relaciones cara a cara, call to
solution, order-to-cash, red inteligente 0-
800 avanzado CANTV, y portales
desarrollados por diferentes
organizaciones empresariales.
61
Matriz de Análisis Resumen
Aspecto a Considerar Descripción Ventajas del Sistema
Estrategia de negocios CRM en función a necesidades de los clientes
People Soft CRM solución en INTERNET como estrategias de negocios en función de clientes
People soft CRM en los sistemas CANTV
Oracle Venezuela como estrategia de negocios utiliza flujos clave del negocio para vender soluciones CRM
• Atención necesidades del cliente
• Acceso desde cualquier dispositivo web
• Integrar datos de la empresa y procesos empresariales
• Plan estratégico de atención al cliente: red inteligente 0800 avanzado, teleconcurso, voto, telefoto.
• Empleo agentes autorizados movilnet para venta de productos y servicios para Pyme.
• Ofrece call-to-solution y order-to-cash
Reingeniería de procesos en entorno empresarial
Avance tecnológico desaparición fronteras entre mercados y nuevas expectativas de los clientes
• Logro altos niveles competitividad
• Uso workflow automatizadotes de procesos)
• Impulso filosofías Justo a Tiempo (JIT) y administración calidad total (TQM)
Ventajas que implica la implementación de CRM en las empresas
Ventajas CRM en people soft
• Administración preactiva interacciones clientes
• Manejo 70% empresas telecomunicaciones latinoamericanas
CANTV en people soft • Plan tarifario acceso Internet 0800 avanzado
Ventajas CRM empresas ORACLE
• Registro gratuito dirección WWWORA-CLESALESOLINE.COM.
• Acceso a Business sin licencias
• Reducción costos
• Mejora relaciones con clientes e incremento ganancias.
Tecnología inteligente como proceso de gestión
Customer Relationship management (CRM), y la tecnología inteligente como proceso de gestión
• Reducción costos e incremento ganancias.
• Ventas vertical a través Internet, call centres, relaciones cara a cara, call to solution, order to cash, red inteligente 0800 avanzado CANTV y portales organizaciones empresariales.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Realizada la indagación documental inherente al problema se
concluyó que CRM, administración de las relaciones con los clientes, es un
paradigma relativamente nuevo para la gerencia, por lo cual constituye un
recurso necesario pero difícil de solucionar, que además de ser tecnología
implica la utilización de herramientas de integración entre recursos como
Data Warehouse, Data Mising (herramientas de soporte y análisis de
mercadeo y soluciones a la medida).
De igual manera, se determinó desde el punto de vista conceptual que
esta tendencia se puede definir como una solución para la administración de
negocios que ayuda a las empresas a aumentar sus operaciones por medio
del contacto uno a uno, o bien a través de Internet, de una red local o de
otros medios.
Ahora bien, en cuanto a la estrategia de negocios CRM en función a
las necesidades de los clientes se tiene que para obtener el máximo de
beneficios con las soluciones correctas se pueden liberar valiosos datos
dentro de la organización y aprovechar esa información para lograr una
interacción más efectiva con sus clientes y así cubrir mejor las necesidades
de sus clientes, generar mayores ingresos y reducir costos de ventas y
servicios.
En cuanto a las ventajas que implica la implantación de CRM en las
empresas se concluyó que las empresas del mundo entero están logrando
un rendimiento sustancial sobre sus inversiones usando este modelo de
63
gestión por cuanto se generan considerables aumentos en la productividad
de las áreas funcionales claves, tales como mercadeo, ventas y centros de
interacción con el cliente, además de acelerar los tiempos de ingreso al
mercado, de consecución de volúmenes y entregas con tasas de reducción
hasta una mediana del 25%, lo que significan ventajas financieras.
En lo atinente a la tecnología inteligente como proceso de gestión
CRM se estableció que no sólo se trata de una tecnología para automatizar
procesos, sino un concepto para administrar las relaciones con los clientes,
ya que la idea es adquirir nuevos clientes, mantenerlos y proveerles servicios
de calidad a través de los procesos de mercadeo, ventas y servicios al
cliente. En este sentido, se adopta la opinión de Keen (2003), quien señala
que el mejoramiento de las relaciones con el cliente de realizar desde el
punto de vista de éste (customer-oriented) “ponerse en los zapatos del
cliente es la esencia de CRM” por ser CRM un concepto y una cultura que
utiliza la tecnología inteligente para desarrollar una estrategia de servicio al
cliente.
Por tal razón, se determinó que CRM es una combinación de software
y prácticas comerciales que permite atraer nuevos clientes y medir su
comportamiento al partir de su primera experiencia de compra, esto con el fin
de seguir brindando los productos que más le interesan de manera
personalizada.
En este sentido, el software que conforma una aplicación CRM
permite generar información sobre el cliente, conocerlo más de cerca y
brindarle un mejor servicio, ya que permite monitorear; medir y mejorar dicho
proceso.
Adicionalmente, se concluyó que con este modelo de gestión, el
cliente sabe que él es importante para la empresa, ya que mediante el
software y la estrategia, se le puede personalizar un portafolio con los
productos que sean de su interés.
64
El autor concluyó que a pesar de la inestabilidad política y económica
de Venezuela el ingreso neto de las empresas que ofrecen CRM creció por
concepto de mantenimiento, licencia y actualizaciones CRM.
Recomendaciones
De las conclusiones se deriva como recomendación única sugerir a las Instituciones de Educación Superior donde se dicten las carreras
relacionadas en el área de Gerencia ; realizar investigaciones donde se
compruebe a mayor escala las bondades del modelo analizado.
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66
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