MEJORA DE LOS PROCESOS
ORGANIZACIONALES
¿ Qué es el Rediseño Organizacional ?
AmbienteAmbiente
Empresa
Empresa
EL rediseño debe ser parte de la visión, misión y objetivos estratégicos de la compañía
Debe permitir a la empresa seguir a las variaciones de mercado y posicionarse mejor
El rediseño puede involucrar reestructura física, humana , procedimientos y otros aspectos
El rediseño es un cambio que no puede ser único, “solo es cambio es permante”
ETAPAS EN EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL
• Fase 1: Crear el enfoque
estratégico
• Fase 2:Rediseño de la
Organización
• Fase 3:Implementación del
Rediseño
• Fase 4: Medición y
monitoreo
* Visualizar el Futuro
* Crear conciencia de la necesidad del cambio
* Clarificar la Visión, Misión y valores
* Desarrollo de Factores Críticos, metas y objetivos
* Crear el Equipo Directivo
* Crear el Equipo de Rediseño
* Analizar la situación actual:
* Análisis Técnico* Análisis Social* Rediseñar la
Organización* Examinar y
proponer cambios a los sistemas clave
* Acordar la línea base
* Acordar el plan de implementación
* Desarrollar calendario de implementación
* Comprometer logística de apoyo
* Proveer entrenamiento y orientación
* Alinear sistemas clave
* Reevaluar el rediseño y hacer cambios si es necesario
* Evaluar:* Desarrollo del
Equipo* Resultados del
desempeño* Renovar:* Concientización* Compromiso* Destrezas* Reevaluar el
rediseño y hacer cambios si es necesario
1.- La Misión de la organización como una visión compartida por sus integrantes;
2.- Enunciados de los valores o filosofía empresarial que conducen la gestión en búsqueda de la obtención de la Misión;
3.- Una concepción moderna de la organización que reconozca las nuevas dimensiones del papel del
administrador en este trabajo.
Es fundamental tener presente:Es fundamental tener presente:
"¿QUÉ SE ENTIENDE POR MEJORAMIENTO DE UN PROCESO?"
Mejoramiento de un proceso se define como el esfuerzo continuo para saber acerca del sistema de causas en un proceso y para usar este conocimiento para cambiar el proceso para reducir la variación y complejidad y para mejorar la satisfacción del cliente.
1. Varios oficios se combinan en uno: Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo
2. Los trabajadores toman decisiones: Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
3. Los trabajos tienen múltiples versiones : En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada
4. Se reducen las verificaciones y los controles: Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente
Reconstrucción de los Procesos
REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS Y MEJORA DE PROCESOS
En la actualidad, muchas compañías se están enfocando en construir nuevos sistemas de información que mejoran sus procesos de negocios. Algunos de estos proyectos de sistemas representan la reestructuración radical de procesos de negocios, mientras que en otros el cambio es más gradual.
REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS
Si las organizaciones replantean y rediseñan radicalmente sus procesos de negocios antes de aplicar el poder de la computación, cuentan con la posibilidad de obtener rendimientos bastantes significativos de sus inversiones en tecnología de la información.
La conciliación se minimiza: Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas
Reconstrucción de los Procesos
Establecimiento de las Políticas y Marco Normativo de laOrganización
Dividir el Trabajo, agrupar las tareas y funciones en unidadesorganizacionales
Diseño de los procesos, tareas, funciones y procedimientos de laOrganización.
Diseño de los diferentes cargos y especificación de losrequerimientos
Definición las dependencias jerárquicas de las diferentesunidades y estructuras de las relaciones funcionales y rediseño de las lineas de comunicación
Etapas y Procesos del Rediseño Organizacional
Etapas y Procesos del Rediseño Organizacional
Establecimiento de las Políticas y Marco Normativo de la Organización
Diseño de los procesos, tareas, funciones y procedimientos de la
Organización.
Dividir el Trabajo, agrupar las tareas y funciones en unidades organizacionales
Diseño de los diferentes cargos y especificación de los requerimientos
Definición las dependencias jerárquicas de las diferentes unidades y estructuras de las relaciones funcionales y rediseño de las lineas de comunicación
Eficiente,
Productiva,
De breves tiempos de respuesta
Organización aplanada, con tendencia a ser predominantemente horizontal.
Adhocrática, es decir, los equipos de trabajo se adaptan a las exigencias prioritarias de un determinado período o lo que es lo mismo, el personal trabaja de acuerdo a las metas y funciones de la organización como un todo sin sectorización ni departamentalización formal muy estricta.
TODA ORGANIZACIÓN DEBE PRETENDER SER:
1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso: En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
4. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
5. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS
1. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos: La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes
2. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores: La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.
3. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas: Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor.
4. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes: Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor
Etapas y Procesos del Rediseño Organizacional
Impacto de los SI/TI en el Rediseño organizacional
El aumento sostenido de las cantidades y mas aún de la importancia de la información hace que las organizaciones cambien sus características funcionales, rompiendo viejas reglas y creando nuevas formas de Trabajo.
son todas aquellas herramientas que nos ayudan a un mejor análisis de la información de una manera optima y fácil
a)Intercambio electrónico de datob)Groupwarec)Internetd)Intranete)Extranetf)Sistemas de Soporte a la toma de decisionesg)Sistema de Información Ejecutivah)Minería de Datos
Tecnología de la información
Se Cree que la tecnología promueve:
a) Una mayor centralización del poder en manos de unos pocos
b) La nueva tecnología favorece la descentralización en el ejercicio del poder en las organizaciones
c) La filosofía de la gerencia y el ambiente en el que opera la organización son los factores determinantes en cuanto al papel que la tecnología juega en los procesos de centralización o descentralización del poder.
De acuerdo a este ultimo punto Intranet – Internet ofrecen una oportunidad única
¿ Cuanto sabe la alta gerencia por donde y como empezar el rediseño de la Organización ?
a) Evaluar la disposición al cambio de la organizaciónb) Articular una clara visión del cambioc) Construir una arquitectura del cambio apropiadad) Implementar planes de comunicación para audiencias
múltiplese) Crear capacidad de liderazgo y apoyof) Coordinar la situación de cambio y valores culturalesg) Generar capacidad de cambio individual y por Equipoh) Articular los sistemas de administración gerencial
ASPECTOS A CONSIDERAR PARA IMPLEMENTAR UN REDISEÑO ORGANIZACIONAL
Por lo anterior un proceso de rediseño se debe empezar cuando factores tanto externos como internos están afectando a la organización.
PROCESO DE IMPLEMENTACION DE LAS TI PARA EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL
a) Debemos identificar el área de la empresab) Establecer claramente los objetivosc) Establecer el presupuesto disponible para el proyectod) Seleccionar el mejor proveedor ¿ compra o
desarrollo ?e) Sensibilizar al Personalf) Duración del proyectog) Revisar el cumplimiento de los Objetivos planteados
APRENDIZAJE PARA EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL MEDIANTE EL USO DE LA TI
a) La TI permite crear nuevos procesos que añaden valor a la organización.
b) La empresa debe hacer solo los procesos que le son medulares y subcontratar todo lo demás.
c) Podemos olvidarnos de la formalidad de los horarios, donde se valoren más los resultados y menos el esfuerzo, pues al fin y al cabo el cliente paga por el primero.
d) Las nuevas TI permiten un empleo mas efectivo del tiempo de las personas.
e) El empleado debe intervenir en todo el proceso debe ser una parte inteligente de todo el engranaje.
VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA SI/TI EN EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL
a) Incrementar el servicio y la satisfacción del cliente (interno y/o externo)
b) Simplificar procesos eliminando actividades sin valor agregado c) Reducir tiempos de respuesta en los procesos d) Reducir costos de operación e) Incrementar utilidades f) Involucrar a la gente en la resolución de problemas g) habilitar la mejora continua y modificaciones a los procesos h) Implantar una estructura organizacional eficiente
Procesos de Rediseño Organizacional
33%
27%
27%
9% 4%
No está seguro de cómoresultó el cambio
No muy exitoso
Demasiado pronto parasaber
Muy exitoso
Moderadamente exitoso
Fuente: Consultora Arthur Andersen
ANTES DE LA REINGENIERÍA
Enfoque de escritorio a escritorio
PrecalificaciónGeneración
del documentoProcesamientode la solicitud
Análisis de créditoy aseguramiento
Aprobacióny cierre
• Estimados de límite del préstamo• Opciones de estructuración del préstamo• Estimados de pago mensual máximo
• Documentos de la solicitud• Documentos de autorización de divulgación• Hojas de cálculo de análisis de crédito
• Avalúo• Búsqueda del título• Verificación y Clasificación de crédito
• Cálculos al cierre• Documentos del cierre• Preparación de administración del préstamo.
Informaciónde crédito
Administración del préstamo en múltiplesUbicaciones por especialistas en análisisDe crédito y calificadores de riesgo
Origen del préstamo, solicitud en papel
Procesamientoe informes
sobre pagos
Administración de cuentas en
depósito
Servicio a clientes
Cobros,Bancarrotas y
Ejecución hipotecaria
• Contabilidad de pagos• Estados de cuenta• Informe de impuestos
• Contabilidad de seguro de riesgo• Contabilidad de seguro de hipoteca privada• Contabilidad de impuestos de la propiedad
• Consultas de saldo• Consultas de cuentas en depósito• Solicitudes de estados de cuenta
• Avisos de pago atrasado• Administración de cuentas de deudores
Administración del préstamo en múltiplesUbicaciones por especialistas en análisisDe crédito y calificadores de riesgo
Administración del préstamo por especialistasEn seguros y cuentas en depósito
Valory riesgo
Transferencia alMercado secundario
• Inventario de préstamos• Cálculos de pérdidas y ganancias• Administración del riesgo• Administración de compra y venta de préstamos
• Concentración de préstamos• Remesa de préstamos
Administración del préstamo por especialistasEn seguros y cuentas en depósito
DESPUÉS DE LA REINGENIERÍA
Enfoque de equipo
Centro deProducción
regional
Equipo queorigina elpréstamo
Equipo deadministraciónde préstamos
Procesamiento de préstamosPor equipos de representantesQue manejan todos los casos
Administración de préstamospor especialistas que trabajanen equipo
Centro de producciónregional: los equiposProcesan solicitudesabiertas
ComputadoraPortátil del
Representanteen campo
Información del cliente
Límite de crédito preaprobado
Red de accesoconmutado o intranet
¿POR QUÉ UN MODELO? Construir un modelo orientado a proceso puede resolver muchos problemas que
están ocultos de un punto de vista funcional tradicional.
Un modelo de proceso es diseñado para ayudar al personal involucrado a comprender el cuadro entero y su rol en el.
Construir tal modelo requiere trabajo en equipo, para asegurar que todo el conocimiento disponible es usado en el modelo.
Un modelo básico puede consistir de cosas tales como actividades específicas, etapas del proceso, funciones organizacionales, información y materiales.
El modelo puede también contener notas acerca de potenciales problemas en el proceso del negocio, ideas para mejoras y otros comentarios.
DOCUMENTANDO EL PROCESO
La calidad de la documentación es una importante parte de la dirección de un proceso de negocio.
Documentar todos los procesos en la empresa ayuda a las comunicaciones a través de la organización.
El cambio más grande en la organización es mantener la calidad de la documentación, actualizada y accesible a todos los involucrados.
Una gran ayuda en mantener la documentación actualizada es usar la Internet de la empresa.
La documentación es también un elemento crucial en cualquier proyecto de calidad. Un ejemplo es cuando se pretende implementar ISO 9.000/14.000.
ADMINISTRACIÓN Y COSTEO ABC El ABC es un método para medir el costo y desempeño de una
organización, en base a las actividades que está realice para producir sus “outputs”.
Esta técnica difiere de las técnicas tradicionales de contabilidad de costos, ya que considera para todos costos “fijos” y directos como variables, sin asignar costos basados en volumen unitario por cliente, los días totales en producción o el porcentaje de costos indirectos.
Información recogida a través de ésta técnica puede proporcionar una visión a lo largo de las funciones de la organización, integrada incluyendo en ella sus actividades y procesos de negocios.
ABC/ABMModel
RECURSOS(Proveen de capacidad para
hacer el trabajo)
Asignación de costos alos recursos a través de
resource drive
Asignación de costo ala actividad a través de
activity drivers
OBJETO COSTO(para qué o para quien el
Trabajo es realizado /servicio entregado)
ACTIVIDADES(trabajo desempeño)
MEDIDAS DELDESEMPEÑO(que tan bien el
trabajo es realizado)
COST DRIVERS(por qué el trabajo
es realizado)
Vista de la asignación de costos
Vista del Procesos
Balanced Scorecard El BSC es un concepto que sirve para llevar una estrategia
desde el papel a la acción. El BSC empieza de la visión y estrategias de la compañía, de aquí se definen los factores críticos de éxito.
Se construyen indicadores que ayudan al establecimiento de objetivos y medidas de desempeño en áreas críticas para las estrategias. Por lo tanto el BSC es un sistema de medición del desempeño, derivado de la visión y estrategia de la empresa, la cual refleja los aspectos más importantes del negocio.
Este concepto apoya a la planificación e implementación estratégica: Asegurando que las acciones de todos los componentes de la
organización se aboquen hacia un entendimiento común de las metas y,
Facilitando la valoración y actualización de la estrategia.
SIX SIGMA Es un concepto de negocios que responde a las demandas del cliente
por alta calidad y procesos de negocios con cero defectos. La satisfacción del cliente y su mejora debería ser la más alta prioridad
de cualquier negocio. Six Sigma es un método para mejorar la calidad y remover defectos y
sus causas en actividades de procesos de negocios. Se concentra en aquellos outputs que son importantes para los
clientes. En otras palabras Six Sigma esta relacionado con abandonar la
incerteza de las metas y pronósticos. El método usa varias herramientas estadísticas para medir los
procesos de negocios. El términos técnicos, Six Sigma significa que hay 3,4 defectos por
millón de eventos. La principal meta es la mejora continua.
Dicen Hax y Majluf (1933, p.110): “El valor generado por un negocio se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el pago hecho por los compradores de los productos. Se crea valor agregado cada vez que la contribución de los compradores excede al costo total resultante, una vez que se completan todas las actividades en la cadena del negocio” (Cadena del valor de Michael Porter).
AGREGAR VALOR
¿CÓMO ARMAR EL PROYECTO?
El objetivo de esta sección es apreciar cómo se gesta y organiza un proyecto completo de gestión de procesos.
Veremos: Selección del ámbito de trabajo Descripción del ámbito de trabajo y ubicación en el entorno Objetivos del proyecto Conformación del equipo de trabajo Anticipación Identificación de procesos Evaluación de procesos Entregables de acción rápida Restricciones al proyecto de rediseño Etapas del proyecto El plan de proyecto
Selección del ámbito de trabajo
Con base en las orientaciones estratégicas del negocio y tomando en cuenta las oportunidades y exigencias que el medio plantea, lo primero de lo primero es seleccionar el ámbito de trabajo, habitualmente un área funcional o territorial o un proceso del negocio asociado a un producto específico.
Descripción del ámbito de trabajo y ubicación en el entorno
Conociendo cuál es el ámbito de trabajo seleccionado, ahora se requiere saber dónde estamos.
A este nivel ya se determinan el o los macroprocesos con los cuales se trabajará.
A veces se le llama “descripción de la situación actual” e incluye…
Descripción de la situación actualincluye….
1. Descripción de la organización2. Descripción del medio en el cual se encuentra la
organización3. Descripción de la estrategia4. Descripción del ámbito de trabajo5. Descripción del entorno inmediato y relaciones6. Descripción cuantitativa de las situaciones en que
se trabajará.
Objetivos del proyecto
Conociendo dónde estamos, ahora se trata de saber adónde vamos… es decir, definir el alcance del proyecto.
¿Qué pretendemos lograr?
Conformación del equipo de trabajo
Los integrantes de un equipo de proyecto son analistas de procesos. Esta función no debería ser una especialización, sino que cualquier profesional interno, con la debida preparación, puede asumir ese rol en un momento dado. ¿Pueden los mismos operadores de un proceso ser analistas de proceso? Sí, en la línea de mejoramiento continuo o como parte de equipos de trabajo multidisciplinarios destinados al cambio mayor.
Conformación del equipo de trabajo
También un equipo de proyecto puede integrar profesionales externos, ya sea como apoyo de consultoría desde una empresa o como simple contratación de servicios de personas.
Anticipación
Una vez seleccionado el ámbito de trabajo, establecidos los objetivos y formado el equipo de trabajo, cuanto antes se inicie un proceso de comunicación dirigido a todas las personas que ahí se desempeñan es mejor. La transparencia, honestidad, información oportuna y participación son esenciales en la creación de un clima adecuado al cambio.
Evaluación de procesos
En ésta etapa, es necesario moverse entre lo general y lo particular, ver macroprocesos al mismo tiempo que algún detalle de procesos segmentados.
Para la definición de prioridades se realiza siguiendo algunos criterios de selección, llamados factores de decisión, y luego comparando los resultados para cada proceso, la pauta es:
Identificar los factores de decisiónAsignar un peso a cada factor de decisiónRealizar una evaluación comparativa
entre procesos.
Entregables de acción rápida
Un subproducto de este análisis es que a estas alturas ya habremos notado que podemos realizar cambios rápidos y de amplio impacto en algunos procesos. Son entregables de acción rápida, generalmente acciones simples que fueron quedando en evidencia desde las primeras conversaciones. También se les llama quick wins o hits.
Restricciones al proyecto de rediseño
Existen restricciones tácitas y otras explícitas. Ambas son igualmente válidas. Por ejemplo, una restricción tácita es generar rentabilidad en los procesos del negocio, otra es la búsqueda del momento oportuno para presentar el proyecto a la alta dirección.
Hay que armonizar esas restricciones, no sólo a nivel del plan de proyecto sino también al momento de generar soluciones en la etapa de factibilidad.
Etapas del proyecto
¿Qué tienen en común la construcción de un edificio, el desarrollo de un producto de software, la creación de un nuevo producto, el rediseño de procesos o el diseño de la estructura organizacional? Con más o menos ajustes, todos aplican el ciclo de vida genérico de un proyecto.
Por ciclo de vida del proyecto entendemos la serie de etapas por las que pasa un proyecto, desde su concepción hasta que se le sustituye por una solución mejor. Es genérico, porque se usa prácticamente en todo ámbito de la creatividad humana.
Etapas del proyecto
Tiene siete etapas:
1. Concepción de los objetivos2. Factibilidad3. Análisis integral de la solución4. Diseño detallado en ámbitos especializados.5. Implementación6. Despliegue7. Operación
Plan de Proyecto
Aquí se incorpora la estimación de presupuestos y plazos. Es aconsejable el uso de una Carta Gantt o herramientas de apoyo computacional para gestar y administrar proyectos.
Se requiere una malla de actividades que permita visualizar el proyecto integral y resolver aspectos de precedencia, holgura y ruta crítica.
Plan de Proyecto
Un elemento conceptual importante es que se planifica al comienzo del proyecto y se continúa planificando durante todo el proyecto, por la imperiosa necesidad de mantener actualizadas las definiciones, porque si sólo existe el plan inicial, rápidamente pierde sentido por la simple dinámica de la realidad.
Es bueno tener presente la conocida afirmación de Murphy: si algo puede fallar, fallará